Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội.DOC

Mục lục
Lời mở đầu .. 3
Chơng 1:Một số vấn đề lí luận chung về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 4
1.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4
1.1.2Những yêu cầu đối với cơ cấu 4
1.1.3 Những nguyên tắc hình thành .. 5
1.1.4Những nhân tố ảnh hởng 7
1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . 8
1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận .. 15
1.4 Tổ chức và hoàn thiện . 15
Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Xí NGHIệP XE KHáCH NAM Hà NộI
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 16
2.2 Một số đặc điiểm kinh tế kĩ thuậtcủa Công ty . 17
2.2.1 Chúc năng nhiệm vụ của công ty .. 17
2.2.2 Đặc điểm về vốn 17
2.2.3 Đặc điểm về lao động tiền lơng .. 18
2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm . 20
2.2.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu ... 22
2.2.6 Đặc điểm về nhà xởng,máy móc thiết bị . 22
2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 23
2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách Nam
Hà nội . 24
2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty 24
2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 25
2.4.3 Đánh giá chung 43
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
1
2.4.3.1 Ưu điểm 44

2.4.3.2 Nhợc điểm .. 45
2.4.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 45
Chơng 3:Một số ý kiến đống góp nhằm hoàn thiện cơ
cấu tổ chức Bộ máy quản lý tại Xí NGHIệP XE KHáCH
NAM Hà NộI
3.1 Xác định mục tiêu phơng hớng 47
3.3 Nâng cao hiệu quản phối hợp .. 48
3.3 Xác định rõ kế hoạch 49
3.4 Cơ cấu thêm phòng Marketing 51
3.5 Đổi mới trang thiết máy móc 52
3.6 Một số biện pháp khác . 52
Kết luận 53
Tài liệu tham khảo 54
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
2
Lời mở đầu
Quyết định xoá bỏ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao
cấp,để bứơc vào nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc là một quyết
định sáng xuốt và đúng đắn của Đảng ta.Để thích nghi với nền kinh tế thị tr-
ờng đầy biến động này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi
nâng cao và hoàn thiện bộ may tổ chức trong doanh nghiệp nhằm đạt đợc
hiệu quả cao nhất trong kinh doanh.
Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ,khi đã bớc và thơng trờng đều
phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp
trong nớc mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bề dầy và kinh nghiệm hơn
hẳn chúng ta.Để hạn chế những rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh
nghiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phù hợp,hoạt động linh hoạt
,hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị
trờng đem đến.

Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp ,sau một
thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội,Em đã
quyết định chọn đề tài: Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội.làm đề
tài thực tập.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
3
Chơng I
Một số vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1.1Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận (đơn vị cá
nhân)khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên
môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định ,đợc bố trí theo từng
cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị
và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trọng lĩnh vực
quản lý ,nó có tác động đến quá trính hoạt động của hệ thống quản lý .Cơ cấu
tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất ,mặt khác nó có tác động tích cực
trở lại việc sản xuất.
Một cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế một cách khoa học để chỉ rõ
ra rằng ai sẽ làm việc gì? ai sẽ chịu trách nhiệm những công việc nào? Nhằm
loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn mà không chắc
chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho mạng lới ra
quyết định và liên lạc phản ánh hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp.
Bất kì một công việc gì, một vấn đề gì dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay
đơn giản đều phải đặt ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn nhất định để thực

hiện tính hữu ích của công việc.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đây là
vấn đề hết sức phức tạp, đòi hỏi khắt khe về nhiều mặt, để tồn tại và phát
triển đợc theo hớng ngày càng thích ứng với môi trờng với nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh, với những nguyên tắc xã hội và sự vận hành của nền kinh tế sản
xuất hàng hoá. Công tác hoàn thiện cơ cấu phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
4
+Phải đảm bảo tính chuyên môn hoá
Nhằm tổ chức các hoạt động quản trị theo hớng chuyên môn hoá ở cả
giác độ từng bộ phận và đối với từng cá nhân quản trị. Nguyên tắc là nâng
cao tính chuyên môn hoá đến mức cao nhất.
+Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá.
Xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng nh quy tắc, quy
trình, tiêu chuẩn chất lợng với từng nhiệm vụ. Quy định hoạt động kiểm tra,
đánh giá công khai theo hớng tiêu chuẩn hoá.
+Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các nhân.
Trớc hết phải xác định rõ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm của
từng bộ phận cá nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong hệ thống quản
trị.
Tiếp đó phải xác định các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ
máy tại từng bộ phận, cá nhân phải chú ý thiết kế cân đối giữa nhiệm vụ và
trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi liên kết mọi hoạt động của mọi bộ phận,
cá nhân bằng quy chế hoạt động, làm hoà hợp giữa tổ chức chính thức và tổ
chức phi chính thức.
+Phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản lý và
điều hành
Muốn vậy phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính
thống nhất quyền lực trong toàn bộ hệ thống, thể hiện ở quy chế hoạt động
tại từng đơn vị doanh nghiệp cụ thể.

1.1.3 Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phơng hớng mục đích của
hệ thống. Nếu có một hệ thống mục tiêu, phơng hớng có quy mô lớn thì cơ
cấu tổ chức cũng phải có quy mô tơng ứng.Các nguyên tắc quản lý do con
ngời định ra, vừa phản ánh các quy luật khách quan nhng cũng mang dấu ấn
chủ quan của con ngời.Trong quản lý nói chung có một số nguyên tắc:
+Nguyên tắc tập chung dân chủ: là nguyên tắc tổ chức cơ bản của
quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý cũng nh
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
5
yêu cầu và mục tiêu của quản lý. Nó đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối u
giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải thực hiện trong khuân khổ tập trung.
+Nguyên tắc kết hợp hài hoà các loại lợi ích:
Suy đến cùng việc quản lý chính là quản lý con ngời nhằm phát huy
tính sáng tạo của ngời lao động. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích phải đợc
xem xét và đề ra từ khi đề ra chiến lợc, quy hoạch , kế hoạch kinh tế xã hội,
quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối tiêu dùng. .Suy cho cùng lợi
ích là sợi dây liên kết mọi ngời lại với nhau. Anghen-nhà t tởng vĩ đại đã từng
nhận định: ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó không thể có sự thống
nhất trong mục ích trong t tởng chứ đừng mong sự thống nhất trong hành
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ
thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngợc lại nếu quan hệ lợi ích
bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản
lý.
+Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh
tế, đề cao phơng pháp kinh tế:
Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối t-
ợng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và
quy luật kinh tế. Đối tợng quản lý là con ngời mà nhu cầu của họ lại thay đổi
theo thời gian và không gian. Do đó phải tuỳ thuộc đối tợng mà tìm cách

quản lý cho phù hợp.
+Nguyên tắc nắm bao quát ,chú ý toàn diện tập chung xử lý khâu trọng
yếu:
Đây là nguyên tắc quy định phơng pháp làm việc của ngời quản lý đòi
hỏi phải nắm bắt tình hình một cách toàn diện,bao quát không đợc bỏ sót các
chi tiết dù là nhỏ nhất.Phát hiện ra các khâu xung yếu,các vấn đề then chốt
các công việc cấp bách cần thiết phải giải quyết ngay và dứt điểm.
+Nguyên tắc hiệu quả:
Là nguyên tắc nói lên mục tiêu của quản lý bao gồm cả hiệu quản kinh
tế và hiệu quả xã hội.Bất kì phơng pháp quản lý nào mà không đem lại hiệu
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
6
quả thì đó không phải là phơng pháp hay.Điều này đòi hỏi chi phí bỏ ra là
thấp và lợi ích thu lại là cao.
1.1.4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức tổ chức quản
lý của doanh nghiệp. Nó liên kết các mặt công tác của doanh nghiệp, phối
hợp các yếu tố tổ chức quản lí doanh nghiệp về mặt không gian, thời gian
theo một hình thức kết cấu nhất định, xoay quanh mục tiêu chiến lợc sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó chịu ảnh hởng của nhân tố: đặc điểm
nghành nghề sản xuất, trình độ chuyên môn hoá, sự thay đổi nhu cầu thị tr-
ờng, phân phối địa lý của doanh nghiệp, trình độ quản lý của doanh nghiệp,
nhân tố con ngời Từ những nhân tố ảnh h ởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp nói chung ta có thể quy thành 3 nhóm nhân tố:
+Nhóm nhân tố thuộcđối tợng quản lý
-Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh
nghiệp.
-Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô của
doanh nghiệp. Những nhân tố trên biến đổi, do nó ảnh hởng đến thành phần
và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hơng trực

tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
+Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
-Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
-Mức độ tập trung hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý.
-Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ
kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo đối với những hoạt
động của những ngời cấp dới.
-Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
-Kế hoạch, chủ trơng, đờng lối đúng nh mục đích mà doanh nghiệp đã
đề ra và phấn đấu đạt đợc.
1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
7
Lãnh đạo
chức năng A
1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến (đờng thẳng)
Sơ đồ:

(Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.)
Ngời lãnh tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị thực hiện chức
năng quản lý và chịu trách nhiệm về hệ thống các công việc của cấp dới mà
mình phụ trách. Các mối liên hệ giữa ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận
mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó
mà thôi.
+Ưu điểm:
-Tuân thủ nguyên tắc chế độ một thủ trởng.
-Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ.
-Chế độ làm việc rõ ràng.
+Nhợc điểm:

-Không chuyên môn hoá, do đó đòi hỏi các nhà quản trị
phải có kiến thức toàn diện.
-Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.
-Dễ dẫn đến quản lý gia trởng
Tuy nhiên cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ,
sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
8
Lãnh đạo doanh
nghiệp
Lãnh đạo tuyến
1
Lãnh đạo tuyến
2
1 2 n A B Z
Lãnh đạo
chức năng A
1.2.2Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
Việc quản lý theo chức năng, không theo tuyến, mỗi cấp có thể có
nhiều cấp trên trực tiếp của mình. Cơ cấu này đợc Freolerie.w.Taylo đề xớng
và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng.
Theo cơ cấu quản lý này thì quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ
trởng đơn vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của lãnh đạo chức năng và các chuyên
gia, những ngời này có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề liên quan đến
chuyên môn của các phân xởng, các bộ phận sản xuất. Những ngời thừa hành
nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh của các lãnh đạo từ lãnh đạo cao nhất
doanh nghiệp đến lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Sơ đồ:

-Ưu điểm:

(Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.)
+Ưu điểm
-Cơ cấu này đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia hàng đầu.
-Không đòi hỏi ngời quản lý có kiến thức.
-Dễ đào tạo và dễ tìm ngời quản trị.
+Nhợc điểm:
-Vi phạm chế độ một thủ trởng.
-Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
9
Lãnh đạo cao nhất doanh
nghiệp
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo chức năng B
Lãnhđạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 2
Lãnh đạo
tuyến n
-Sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng
gặp nhiều khó khăn
-Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.
Đây là cơ cấu có ý nghĩa về mặt lý thuyết còn về thực tế thì cơ cấu này
rất ít khi đợc các doanh nghiệp sử dụng vì nó có quá nhiều hạn chế.
1.2.3Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mu
Cơ cấu trực tuyến tham mu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất
kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Nó thờng đợc
áp dụng cho những đối tợng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ,

kinh doanh tác nghiệp.
Sơ đồ:

(www.manguon.com\sođodoanhnghiep\)
Trong đó A,B C,X,Y Z ng ời thực hiện.
Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo và bộ phận đã có thêm
các tham mu (hay một nhóm các chuyên gia). Bộ phận tham mu này không
đợc quyền can thiệp, ra quyết định xuống phía dới.
+Ưu điểm:
-Đảm bảo chế độ một thủ trởng.
- Khai thác đợc tiềm năng của cơ quan tham mu.
-Tạo điều kiện cho ngời lãnh đạo có nhiều thời gian
hoạch định chiến lợc, đảm bảo sự thống nhất trong doanh nghiệp.
+Nhợc điểm:
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
10
Lãnh đạo doanh
nghiệp
Tham mưu
Tham mưu
Lãnh đạo tuyến
B
Tham mưu
Lãnh đạo tuyến
A
Z
CB
A X Y
-Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dới có
thể trở lên căng thẳng gây bất lợi cho tổ chức.

-Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít
có sự phối hợp chung.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp
quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
1.2.4Cơ cấu trực tuyến chức năng
Đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc áp dụng rộng rãi hiện nay.
Do có nhiều u điểm và khắc phục đợc nhợc điểm của các loại cơ cấu trên.
Tuy nhiên việc áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trờng kinh doanh
ổn định và nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành chức năng chuyên môn.
Sơ đồ:
(www.manguon.com\sođodoanhnghiep\)
(1,2,3,4 là ngời thực hiện)
Theo cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trởng đơn
vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và các chuyên gia.
Từ đó cũng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đa
xuống cho ngời thực hiện và giúp ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của ng-
ời lãnh đạo doanh nghiệp. Các ý kiến của những ngời quản lý các chức năng
đối với những cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tham khảo, t vấn nghiệp vụ.
+Ưu điểm:
-Có đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng.
-Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
11
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo chức

năng A
Lãnh đạo
tuyến 2
1 2 3 4
+Nhợc điểm:
-Nhiều tranh luận xảy ra, do đó nhà quản lý thờng xuyên
phải giải quyết gây lãng phí thời gian.
-Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
-Vẫn có xu hớng can thiệp của các đơn vị chức năng.
-Các quyết định thờng chậm trễ.
1.2.5Cơ cấu ma trận
Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi
khác nhau nh tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản lý theo đề
án
Sơ đồ:
(Giáo trình Khoa hoc quản lý tập II- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà _ PGS.TS.
Nguyễn Thị Ngọc Huyền (NXB Khoa học kĩ thuật 2002)
F1,F2,F3: các tuyến và các bộ phận chức năng
O1,O2,O3: Các dự án công trình
*Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án.
*Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
*Cơ cấu này ngoài ngời lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn đợc sự
giúp đỡ của ngời lãnh đạo theo đề án.
*Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng đợc gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.
*Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị
cũ.
+Ưu điểm:
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
12

Lãnh đạo DN
F2 F3F1
O3
O2
O1
- Đây là mô hình tổ chức linh động.
- ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng đợc tình hình sản xuất kinh doanh biến động.
- Việc hình thành và giải thể nhanh chóng.
+Nhợc điểm:
-Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hởng giữa ngời lãnh đạo và
các bộ phận.
-Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ
nhất định.
1.2.6Cơ cấu tổ chức theo đơn vị, lĩnh vực, sản phẩm,thị trờng
Là cơ cấu áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lợc với những
tiêu trí, chiến lợc, lĩnh vực sản phẩm thị trờng. Cơ cấu này theo sát quan
điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời vào mục tiêu chiến lợc đồng thời
thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm.
Tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp các chức năng. Do
đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của
tổ chức.
1.2.7Các kiểu cơ cấu tổ chức khác
Cơ cấu chính thức:
Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, hiệm vụ hớng đích trong một
doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức khi nói rằng một tổ chức
chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách
diễn đạt này. ếu một ngời quản lý có ý định quản lý thật tốt, cỏ cấu đó phải
tạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong cả hiện tạ, t-
ơng lai phải đóng góp có hiệu quả nhất vào môi trờng tập thể.

Cơ cấu không chính thức:
Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân sự tiếp xúc cá nhân cũng nh sự
tác động theo nhóm cán bộ công nhân viên, ngoài phạm vi cơ cấu đã phê
chuẩn của doanh nghiệp, cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực
tiễn quản lý. Nó không định hình hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
13
với cơ cấu chính thức, có sự tác động nhất định và rất đáng kể tới hoạt động
của doanh nghiệp.
1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
doanh nghiệp
Qua các loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nêu
trên ta thấy mỗi bộ phận trong cơ cấu đều đảm nhận những chức năng riêng.
Nhng chúng đều có mối quan hệ hữu cơ với nhau đảm bảo cho toàn bộ cơ
cấu hoạt động linh hoạt đúng hớng đã đặt ra. Có thể chia mối quan hệ đó ra
làm 3 loại:
+Liên hệ trực thuộc: là mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên trong
bộ phận, giữa các bộ phân có quan hệ chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dới.
+Liên hệ chức năng: là mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với
nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ
phận chức năng cấp dới với cán bộ nhân viên chức năng cấp trên nhằm hớng
dẫn,giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ.
+Liên hệ t vấn: là liên hệ giũa cơ quan lãnh đạo chung giữa cán bộ lãnh
đạo chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kĩ thuật pháp chế với các
hội đồng đợc tổ chức theo từng loại công việc, chỉ trên cơ sở xác định đúng
đắn mối quan hệ trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi các nhân trong cơ cấu tổ
chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết mình trực thuộc ai, những ai phụ
thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những nội dung
nào, liên hệ theo kiểu nào.
1.4 Tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý

Là một yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quản sản xuát kinh doanh,
không ngừng nâng cao năng suất lao động, hình thành cơ cấu lao động tối -
u,đảm bảo yếu tố vật chất cho lao động, sử dụng hợp lí , tiết kiệm sức lao
động.
Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất. Song để phát
huy tác dụng của lao động, không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả kinh tế của sản xuất kinh doanh phải hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
14
dụng sức lao động. Cụ thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với nghành nghề,
trình độ, sức khoẻ, tâm lí, đảm bảo phát huy cao nhất năng lực sở trờng, hạn
chế sở đoản của ngời lao động, phù hợp với môi trờng cụ thể trong từng thời
kì nhất định. Nói cách khác là loại ra những ngời không đủ năng lực, trình độ
sức khoẻ.
Chơng II
Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội đợc hình thành theo quyết định
chuyển đổi 826 ngày 25/05/1996 tiền thân là xí nghiệp đóng xe ca Hà Nội.
Xí nghiệp là nột doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc trụ sở Giao thông công
chính Hà nội. Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp hạch táon
độc lập có t cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tàI khoản tại ngan hàng
Công thơng Thanh Xuân để hoạt động. Trụ sở chính của công ty tại: 90 Đờng
Nguyễn Tuân Quận Thanh Xuân Hà Nôi.
Từ khi chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, bên cạnh những thuận lợi Xí
nghiệp đã gặp không ít khó khăn mà cơ chế mang lại: sự cạnh tranh gay gắt
của các công ty vận tải khác, thị trờng nhập khẩu ô tô mở rộng nhiều loai xe
và chủng loại xe khách đơc các doanh nghiệp nhập khẩu đa vào hoạt động ,
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng với nhu cầu đI lại và yêu cầu dịch vu.

Chức năng kinh doanh của xí nghiệp là đóng mới và sửa chữa tất cả
các loại xe ô tô và cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu
đI lại. Trong nghành công nghiệp ô tô của nớc ta còn rất non trẻ và mới mẻ
so với các nớc tiên tiến trên thế giơI. Nhận biêt đợc những thuận lợi khó khăn
do đặc điểm chung của nghành ,Xí nghiệp đã có những chiến lơc kinh doanh
cũng nh phơng pháp quản lý doanh nghiệp mới để phù hợp với tình hình thị
trờng trong nớc và thế gới.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
15
2.2 Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công ty
2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Xí nghiệp là doanh nghiệp đóng mới sửa chữa tất cả các loại xe ô tô và
cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu đI lại của nhân
dân.
Nhiệm vụ .chức năng của xí nghiệp:
+Kinh doanh vận tảI hành khách công cộng và liên tỉnh
+Thiết kế và đóng mới, lắp ráp, sửa chữa loại xe, phơng tiện vận tải.
+Sản xuất, gia công các phơng tiện cơ khí, mây tre, cửa nhôm và các
loại điện dân dụng khác.
2.2.2 Đặc điểm về vốn
Vồn là một trong những nguồn lực không thể thiếu của mỗi đơn vị sản
xuất kinh doanh,là điều kiện cần để xây dựng nhà xởng,mua sắm máy móc
thiết bị,nguyên vật liệu đầu vào,chi trả lơng trang trải các chi phí trong quá
trình sản xuất.
Theo thống kê tính đén cuối năm 2007 tổng số vốn góp của Công ty là
50 tỷ đồng trong đố vốn cố định 17,6 tỷ đồng(chiếm 35,3%),vố lu động
32,35tỷ đồng(chiếm 64,7%).
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng
công ty vân tải Hà Nội và là một công ty lớn vậy 50 tỷ đồng cha hẳn đủ để
công ty sản xuất kinh doanh nên Công ty phải luôn tự bổ sung từ các nguồn

vốn khác nhau nh vay ngắn hạn, huy động vốn của cán bộ công nhân viên,
thanh lý hàng tồn kho để tăng quy mô sản xuất kinh doanh.
Việc sử dụng vốn và công tác quản lý vốn của Công ty đợc thực hiện
tốt nên không ảnh hởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty, các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc luôn đợc cung cấp vốn đầy đủ. Vốn
cố định luôn đợc bảo toàn, vốn lu động không ngừng đợc bổ sung đảm bảo
cho hoạt động của công ty.
Công ty luôn đảm bảo nghĩa vụ tài chính đối với nhà nớc. Tuy nhiên
Công ty còn phải nâng cao hơn nữa công tác bảo toàn và phát triển vốn, hợp
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
16
lý hoá việc quản lý và sử dụng vốn. Muốn vậy Công ty cần nghiên cứu kỹ
các phơng pháp phân loại và kết cấu tài sản cố định,quá trình mua sắm, dự
trữ nguyên vật liệu,quá trình tiêu thụ sản phẩm. Từ đó quá trình tái sản xuất
của Công ty sẽ đợc thực hiện thờng xuyên, liên tục và có hiệu quả hơn rất
nhiều.
2.2.3 Đặc điểm về lao động, tiền lơng
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội có một đội ngũ nhân viên với trình
độ chuyên môn kĩ thuật vững vàng. Phần lớn trong số họ đã tốt nghiệp đại
học nh: Đại học Bách Khoa, Đại học kinh tế quốc dân, Quốc gia Đại học
Công nghệp Các nhân viên khi mới tuyển dụng vào Công ty phải trải qua
đợt thử việc tại Công ty trong một thời gian ngắn. Sau khi nhân viên đợc nhận
vào làm chính thức đợc Công ty bố trí sắp xếp công việc theo hợp đồng đã
thoả thuận. Phần lớn các nhân viên trong công ty còn rất trẻ và nhiệt tình với
công việc, rất nhiều ngời cha có gia đình nên họ có thể tập chung vào công
việc và khả năng đi công tác xa dài ngay. Các nhân viên ngoài tỉnh chiếm
trên 50% đều đã tốt nghiệp ít nhất 2 năm và từng tham gia làm việc ở một số
công ty khác trớc khi vào làm tại Công ty.
Dới đây là bảng khái quát về cơ cấu lao động và trình độ nghiệp vụ
công nhân viên Xí nghiệp.

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ lao động
Phân loại Đơn vị
tính
Năm 2006 Năm 2007
Số lợng % Số lợng %
Tổng số lao động
-Lao động gián tiếp
-Lao động trực tiếp
Ngời
Ngời
Ngời
167
67
100
100
40
60
200
84
116
100
40,6
59,4
2. Trình độ
-Trên đại học

-Đại học

-Cao đẳng
Ngời

Ngời
Ngời
4
60
5
2,4
36
3
5
75
9
2,5
37,5
4,5
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
17

-Trung học Ngời 98 58,6 112 56
Dựa vào bảng trên ta thấy :
+Về lao động gián tiếp có xu hớng tăng dần:Năm 2006 số lao động
gián tiếp này là 67 ngời chiếm 40%tổng số lao động trong toàn Công ty.Đến
năm 2005 số lao động này tăng thêm 17 ngời chiếm 40,6%tổng số lao động
toàn công ty.
+Về lao động trục tiếp:lợng lao động cũng có xu hớng tăng .Cụ thể năm
2006đến năm 2007 tăng 16 ngời .Tỷ trọng năm 2006 chiếm 60%trong khi
năm 2007 chiếm 59,4%tổng số lao động toàn công ty.
Nhận thức đợc trình độ lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức
quản lý sản xuất kinh doanh,công ty đã đề ra chiến lợc phát triển,nâng cao
trình độ lao động,chú trọng công tác đào tạo chuyên môn nghiệpvụ,nâng cao
ý thức trong sản xuất.

Trong những năm gần đây Công ty thờng xuyên cử ngời đi học nâng
cao hàm thụ,tại chức,tập huấn nghiệp vụ,nâng cao tay nghề cho công nhân
trực tiếp sản xuất.Đối việc tuyển nhân viên,công ty luôn u tiên nhân viên có
trình độ chuyên môn ,có bằng cấp cho dù là nhân viên quản lý hay công
nhân.
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy số lợng lao động có trình độ trên đại học
năm 2006 là 2,4%,năm 2007 đã tăng lên:2,5%.Số lao động có trình độ đại
học cũng có xu hớng tăng:năm 2006 có 60 ngời đến năm 2007tăng thêm 15
ngời.Cùng với sự tăng lên của lao động có trình độ đại học là sự tăng lên của
lao động có trình độ trung cấp và giảm về số lợng lao động có trình độ cao
đẳng .Lao đông có trình độ cao đẳng năm 2006 là 5 ngời chiếm 3% đến năm
2007 là 9 ngời chiếm 4,5%tổng số lao động.
2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
18
Với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm phục vụ nhu cầu thị trờng ,Công
ty đã tung ra thị trờng rất nhiều sản phẩm với nhiều chủng loại khác
nhau.Các sản phẩm nằm chủ yếu trong 3 ngành hàng chính:
-Ngành Đóng mới các loại ô tô: Công ty đóng mới khung xe và thân xe các
loại ô tô nhng chủ yếu là xe chở khách, các loại xe từ 8 đến 24 ghế ngồi.
+Ngành sửa chữa, bảo dõng, bảo trì ô tô: Xí nghiệp nhận sủa chữa, làm
mới vỏ xe ô tô. Bảo dỡng xe theo định kì của hợp đồng.
+Ngành dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng và hợp đồng: Xí
nghiệp Xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp trực thuộc của công ty vận tải
hành khách Hà Nội. Với nhu cầu đi lại trong nội thành ( Hà Nội ) của dân c
và sinh viên bằng Xe Bus đây là lĩnh vực ngày càng có nhiều triển vọng phát
triển. Xí nghiệp xác định lĩnh vực vận tải hành khách sẽ là ngành kinh doanh
chủ lực trong tơng lai
Cơ cấu sản phẩm của Xí nghiệp thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.2 Cơ cấu sản phẩm của Công ty

Stt
Tên ngành
hàng
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
GT(tỷ
VNĐ)
Tỷ
trọng(%)
1 Đóng mới
ô tô
40 40 44 42 48 43,3
2 Ngành sửa
chữa
10 10 8,4 8 7,7 7
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
19
ô tô
bảo dõng
3 Ngành dịch
vụ vận
chuyển hành
khách

50 50 52,4 50 55,1 49,7
4 Tổng 100 104,8 110,8
Đồng bộ với đầu t đổi mới công nghệ và cơ sở vật chất ,hệ thống quản
lý cũng đợc cấu trúc lại, phơng pháp quản lý tiên tiến cũng đợc áp dụng
nhằm mục tiêu chất lợng, hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh. Khẩu hiệu
của Công ty là: sản phẩm+dịch vụ hoàn hảo +thoả mãn tốt nhu cầu của khách
hàng.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
20
2.2.5 Đặc điểm nguyên vật liệu
Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội gồm 3 ngành hàng chính và có nhiều
sản phẩm khác nhau vì thế các sản phẩm đợc tạo lên bởi những nguyên liệu
khác nhau:
+Nguyên liệu chính:Thép tấm, thép ống,sơn và phụ gia sơn,hoá
chất,que hàn.
+Năng lợng :điện, xăng dầu.
+Các thiết bị, phụ tùng thay thế và các chủng loại vật t trong việc chế
tạo phụ tùng thay thế để bảo dỡng và sửa chữa thiết bị, lợng vật t này cũng
chiếm một tỷ lệ khá cao.
2.2.6 Đặc điểm nhà xởng ,máy móc thiết bị
Ngoài hệ thống nhà văn phòng ,các xởng đóng mới ,sửa chữa ,bảo trì ô
tô. Phòng sơn điện ly vỏ và khung ô tô, phong thử nghiệm phục vụ cho hoạt
động kiểm tra sau lắp ráp.,đặc biệt phải kể đến dây truyền công nghệ tiên
tiến ( mà dây truyền sản xuất ,thiết bị và công nghệ chính mà hiện nay nhà
máy này đang sử dụng chủ yếu nhập từ Mỹ, Đức, Hàn quốc đạt tiêu chuẩn
quốc gia và quốc tế .
Bên cạnh hệ thống văn phòng ,xởng cơ khí , lắp ráp vỏ vá thân xe ô
tô,Xí nghiệp còn có một hệ thống các phơng tiện vận tải với đầy đủ các
chủng loại xe nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.

Nguyễn Quang Duy QLKT46A
21
2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây
Bảng 2.3 kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây
Chỉ tiêu Đơn vị
tính
2003 2004 2005 2006 2007
1.Tổng
doanh thu
Tỷ đồng 86 92 100 104,8 110,8
3. Nộp
ngân sách
nhà nớc
Tỷ đồng 5,04 5,6 20 7 25 7,84 8,4
4.Lợi nhuận Tỷ đồng 8,1 9,5 10.2 11,8 13.4
5.Thunhập
bq ng-
ời/tháng
Ngàn
đồng
1200 1389 1510 1620 1800
Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
trong 5 năm qua ,sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt đợc rất nhiều thành
công .Doanh số không ngừng tăng lên từ 86 tỷ đồng năm 2003 đến năm 2007
đạt 110,8 tỷ đồng.Tốc độ tăng trởng trong 4 năm gần đây là tơng đối cao.Các
năm Công ty đều hoàn thành vợt mức kế hoạch do Tổng công ty giao cho
.Điều đó chứng minh công ty đa đánh giá đúng yếu tố thị trờng khách hàng
và chính sách đối với ngời lao động bán hàng..Công ty luôn luôn thực hiện
nghĩa vụ đối với nhà nớc, nộp ngân sách không ngừng tăng lên năm 2003 là
5,04 tỷ đồng đến năm 2007là 8,4 tỷ đồng .Lợi nhuận tăng cao theo từng năm

điều đó kéo theo lơng của cán bộ công nhân viên cũng đợc tăng lên đến 1800
ngàn đồng/ngời/tháng.
2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách
Nam Hà Nội
2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
22
: Mô hình hệ thống quản lý hành chính
Qua sơ đồ công ty ta thấy tổ chức của xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội
đợc xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức năng.Theo mô hình này gồm :
+Ban giám đốc:1 giám đốc và 2 phó giám đốc.
+Có 8 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ kĩ thuật.
2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
4.2.1Ban lãnh đạo
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
23
Giám đốc công
ty
Phó giám
đốc KD
Đại diện
lãnh đạo
Phòng
TCHC
Phòng
TCKT
Phòng
kỹ thuật
Phòng
đảm

bảo
nguyên
vật liệu
va
Phòng
đảm bảo
chất lượng
Phòng
KD
đóng
mới ô tô
Phòng
KD vận
tải hành
khách
Phó giám đốc
Kỹ thuật
Phòng
sửa
chữa
bảo dư
ỡng
a) Tổng giám đốc: là đại diện pháp nhân của Công ty là ngời điều hành mọi
hoạt động sản xuất trong Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơ quan quản lý
trực tiếp và pháp luật.
+Chức năng:
Quản lý chỉ đạo toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty.
+Nhiệm vụ:
-Quản lý vốn, tài nguyên, đất đai và các quyền lực khác do công ty

giao và sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc công ty
giao, chịu sự điều động vốn, tài sản của công ty theo phơng án đợc công ty
phê duyệt.
- Quyết định về tổ chức bộ máy điều hành, bố trí nhân sự đề bạt cán
bộ, quyết định tiền lơng, tiền thởng và sử dụng các quỹ của Công ty.
- Quyết định các kế hoạch kinh doanh, tài chính, mở rộng mạng lới
kinh doanh.
-Phê duyệt các nội dung, các quy trình , quá trình của hệ thống quản lý
chất lợng theo tiêu chuẩn.
-Kí kết các hợp đồng kinh tế, các dự án lớn.
-Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại.
-Lựa chọn các nhà thầu,nhà cung cấp máy móc thiết bị .
-Lựa chọn các nhà phân phối và các đại lý tiêu thụ sản phẩm.
-Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, tổ chức thanh tra và xử lý
trong phạm vi điều lệ của công ty.
-Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty và thực hiện nộp ngân sách
hàng năm cho Nhà nớc.
Giúp giám đốc là 2 phó giám đốc,đợc giám đốc phân công trực tiếp
phụ trách một số phòng ban chuyên môn nghiệp vụ và một số nhiệm vụ cụ
thể khác nh tham mu cho giám đốc chủ trơng về công tác hành chính quản trị
đời sống, tiêu thụ sản phẩm với các cơ quan bên ngoài doanh nghiệp
b) Phó giám đốc Kỹ thuật
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
24
+Chức năng:
Giúp giảm đốc quản lý và điều hành các lĩnh vực nh: kĩ thuật, khoa
học công nghệ và môi trờng, quản lý hành chính .
+Quyền hạn:
-Kí các văn bản trong phạm vi, nhiệm vụ đợc giao theo sự uỷ quyền
của giám đốc.

-Yêu cầu các trởng phó phòng báo cáo về công việ liên quan tới các
phần chức năng, nhiệm vụ do mình phụ trách.
-Kiểm tra việc đảm bảo chất lợng sản phẩm do công ty mình sản xuất
ra
-Điều động, giao nhiệm vụ cho các cán bộ trong phòng ban thuộc
mình trực tiếp phụ trách.
+Trách nhiệm:
-Điều hành các lĩnh vực kĩ thuật tại Công ty bao gồm:quản lý kĩ thuật
các hệ thống thiết bị, máy móc thiết bị, phơng tiện phục vụ kinh doanh và hệ
thống máy móc.
-Quản lý kĩ thuật theo hệ thống điện nớc phục vụ cho công việc của
Công ty.
-Là ngời thay mặt cho giám đốc điều hành công tác chất lợng trong
Công ty và chịu trách nhiệm về chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
-Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghệ và
môi trờng làm việc.
-Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của giám đốc.
c) Phó giám đốc KD
+Quyền hạn:
-Kí các văn bản theo sự uỷ quyền của giám đốc.
-Kiểm tra tất cả các khâu trong công ty để đảm bảo chất lợng, thoả
mãn yêu cầu của khách hàng.
+Trách nhiệm:
-Xây dựng chiến lợc và chính sách tiêu thụ sản phẩm.
Nguyễn Quang Duy QLKT46A
25