Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (650.95 KB, 30 trang )
TRƯ Ờ NG Đ Ạ I H Ọ
KHOA
C THƯƠNG MẠ I
KHÁCH S Ạ N-
DU L Ị CH
---- & ----
BÀI THẢ O LUẬN
H Ọ C PHẦ N: QUẢ N TRỊ DỊ CH VỤ
Đề tài: Thự c trạ ng quả n lý cung ịdch vụ lưu trú
trên đị a bàn Hà N
ội
Nhóm: 6
GVHD: ThS. Đỗ
Hà N ộ i –
Minh Phượ ng
Tháng 04/ 2022
1
1
MỤC LỤC
2
2
A. LỜI MỞ ĐẦU
Con người vốn tò mò về thế giới xung quanh, muốn có thêm hiểu biết về cảnh vật, hệ
thống thực vật và nền văn hóa của những nơi khác. Vì vậy, du lịch đã và đang trở thành một
hiện tượng khá quan trọng trong đời sống của con người. Du lịch khơng cịn là một hiện tượng
riêng lẻ, đặc quyền của cá nhân hay một nhóm người nào đó, mà du lịch đã trở thành một nhu
cầu xã hội phổ biến đáp ứng mục tiêu không ngừng nâng cao, đời sống vật chất, tinh thần cho
con người. Du lịch cũng là ngtế đóng góp phần lớn giá trị vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP),
góp phần vàotriển chung của kinh tế quốc gia. Sản phẩm du lịch là một loại sản phẩm không
phải chỉ là một sản phẩm lao động cụ thể biểu hiện dưới hình thái vật chất mà là phần nhiều sản
phẩm vơ hình biểu hiện bằng nhiều loại dịch vụ.
Nói đến dịch vụ du lịch là nói đến một số lớn trong các sản phẩm của ngành du lịch. Cơ
cấu của ngành du lịch gồm: khách sạn nhà hàng, lữ hành, giao thông và các dịch vụ khác.
Những năm gần đây cầu về dịch vụ lưu trú trong những dịp lễ hội, nghỉ phép tăng dẫn đến cung
du lịch cũng tăng theo. Cung lưu trú khách sạn là một trong những loại cung không thể thiếu để
đáp ứng nhu cầu của du khách khi tham gia vào du lịch. Tình hình cung lưu trú hiện nay trên
địa bàn Hà Nội đã và đang có những sự thay đổi, ảnh hưởng bởi dịch bệnh cũng như bởi cầu du
lịch của khách hàng.
Qua đó, nhóm 6 chúng em sẽ đi tìm hiểu và nghiên cứu đề tài thảo luận là “Tìm hiểu
thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội” với mong muốn có cái nhìn khái
qt về thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội và tìm ra những thành
cơng, tồn tại trong vấn đề này, từ đó sẽ đưa ra những giải pháp để kích cầu dịch vụ lưu trú tại
nước ta.
B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm và đặc điểm của quá trình cung dịch vụ lưu trú
1.1.1. Khái niệm cung dịch vụ lưu trú
Cung dịch vụ lưu trú là sản phẩm dịch vụ lưu trú mà doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
lưu trú có khả năng và sẵn sàng bán ở các mức giá khác nhau cho khách hàng trong một thời
gian và không gian nhất định.
3
3
1.1.2. Đặc điểm của quá trình cung dịch vụ lưu trú
• Cung ứng dịch vụ lưu trú thường được thực hiện bởi các nhà sản xuất ra sản phẩm dịch vụ độc
lập và có tính cạnh tranh cao.
-
Tính độc lập: chính các nhà sản xuất dịch vụ lưu trú cung ứng sản phẩm của mình
-
Tính cạnh tranh cao: Sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng ngày càng gay gắt
• Quá trình cung ứng dịch vụ lưu trú là một tiến trình gồm nhiều cơng đoạn
Bắt đầu từ việc khám phá ra nhu cầu dịch vụ lưu trú trên thị trường đến khi khách hàng kết
thúc việc tiêu thụ sản phẩm. Quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ lưu trú được coi là thành
công khi khách hàng kết thúc việc tiêu dùng dịch vụ. Tùy vào hình thức sản phẩm dịch vụ mà
quá trình cung ứng dịch vụ lưu trú có độ dài thời gian cung ứng khác nhau.
• Cung ứng dịch vụ lưu trú có khả năng hữu hạn (tính chất cố định một cách tương đối)
-
Tính chất cố định của cung dịch vụ được thể hiện ở cố định về vị trí và khả năng cung
ứng. Cung ứng dịch vụ lưu trú ở một khía cạnh được coi là tài sản cố định như khi
dùng dịch vụ lưu trú tại các khách sạn, phòng trọ, ... (cố định một chỗ)
-
Khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú có giới hạn ở mức độ tương đối, do cung dịch vụ
khó có thể thay đổi quy mơ, vị trí do: Cung ứng dịch vụ lưu trú phụ thuộc vào nguồn
lực tài nguyên, xã hội, mà các nguồn lực này có tính hữu hạn: diện tích, sức chứa của
các nơi lưu trú có hạn.
• Cung ứng dịch vụ lưu trú có thể được tổ chức theo nhiều phương thức (hình thức) khác nhau.
Dịch vụ lưu trú là dịch vụ nội địa, cung ứng dịch vụ lưu trú có thể có các phương thức cung
ứng dịch vụ là: Khách hàng đến với nhà cung ứng, nhà cung ứng đến với khách hàng hay khách
hàng và nhà cung ứng cùng thỏa thuận địa điểm cung ứng nhất định.
• Cung ứng dịch vụ lưu trú thường thể hiện ở 3 trạng thái
Thường xuyên đáp ứng được cầu, đáp ứng được cầu và không đáp ứng được cầu. Các trạng
thái cung ứng dịch vụ lưu trú có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt hay dư thừa cung so với cầu,
có thể tạo ra hàng chờ dịch vụ. Các nhà cung ứng cần lựa chọn khả năng cung phù hợp nhất với
các mực cầu dao động đồng thời kết hợp với các biện pháp làm giảm dao động thời vụ của cầu
nhằm đạt được hiệu quả cung cao nhất
4
4
1.2. Nội dung quản lý quá trình cung dịch vụ lưu trú
1.2.1. Quản lý khả năng cung và các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú
1.2.1.1. Quản lý khả năng cung dịch vụ lưu trú
• Xây dựng và triển khai thực hiện tốt chiến lược quản trị công suất - Thiết kế được công suất tối
ưu và cơng suất có khả năng điều chỉnh trong các thời điểm nhu cầu khác nhau.
-
Công suất tối ưu là là điểm cân bằng giữa nhu cầu và công suất, ở điểm công suất tối ưu
sẽ mang lại cho khách hàng sự hài lịng cao nhất
-
Thiết kế cơng suất có khả năng điều chỉnh có thể đáp ứng được nhu cầu khác nhau của
khách hàng, sử dụng nhân lực và các nguồn lực khác sát với nhu cầu và tận dụng thời
gian rảnh rỗi của nhân viên.
-
Nhà cung dịch vụ lưu trú cần xác định được các “điểm chết” trong kinh doanh dịch vụ
lưu trú để có giải pháp khắc phục kịp thời.
• Sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật có hiệu quả để tăng khả năng cung ứng. Mở rộng các hình thức
dịch vụ (dịch vụ tự động, khách hàng tự phục vụ) để làm giảm các yêu cầu dịch vụ và nhà cung
ứng dễ đáp ứng nhu cầu khách hàng
• Huấn luyện, đào tạo nhân viên chéo nhau, có khả năng luân chuyển, hỗ trợ cho nhau đặc biệt
vào thời điểm chính vụ. Điều đó nâng cao khả năng cung ứng, phát huy tinh thần làm việc của
nhân viên.
• Lập trình ca làm việc và tổ chức lao động một cách hợp lý giúp phục vụ khách hàng tốt hơn
vào thời gian cao điểm.
• Doanh nghiệp cần mở rộng hình thức dịch vụ, có biện pháp để tăng cường sự tham gia của
khách hàng vào dịch vụ để tiết kiệm nhân lực, cải thiện được năng lực cung ứng dịch vụ.
• Các quyết định cung ứng dựa của nhà quản trị dựa trên phân tích tác động qua lại giữa cơ hội
đảm bảo dịch vụ được phục vụ tốt và năng lực đáp ứng những mong đợi của khách hang.
1.2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú
• Nhân tố ảnh hưởng đến cung của một doanh
-
Giá cả dịch vụ lưu trú: nhà cung ứng sẽ cố gắng sản xuất nhiều hơn hoặc ít hơn tùy
thuộc vào giá cao hay thấp.
5
5
-
Giá cả dịch vụ có liên quan (thay thế hoặc bổ sung): nhà cung ứng xem xét giá cả của
các dịch vụ liên quan: dịch vụ vận chuyển, sửa chữa, ăn uống, ...để quyết định lượng
dịch vụ lưu trú cung ứng của mình
-
Chi phí sản xuất kinh doanh. Đây là nhân tố quan trọng nhất bởi chi phí có thể ảnh
hưởng khác nhau đến sự thay đổi doanh thu.
-
Sự kỳ vọng. Nhân tố này có thể quan trọng như phí sản xuất kinh doanh, trong đó,
doanh nghiệp phải dự đốn cầu, mức giá và các hành động của đối thủ cạnh tranh trước
khi bắt đầu sản xuất
• Nhân tố ảnh hưởng đến cung của nhiều doanh nghiệp
-
Cạnh tranh trên thị trường. Sự cạnh tranh trên thị trường có thể làm thúc đẩy cung hoặc
kìm hãm cung.
-
Tình trạng cơng nghệ: ảnh hưởng đến năng suất và sản lượng của mỗi lao động và ảnh
hưởng đến cơ cấu chi phí sản xuất kinh doanh
-
Quy hoạch phát triển dịch vụ: tác động trực tiếp đến sự tăng lên của cung dịch vụ lưu trú
trong nhiều loại hình kinh doanh khác nhau
-
Các chính sách của chính phủ: chính sách thuế ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú. Khi
chính phủ thay đổi chính sách thuế sẽ làm ảnh hưởng đến cung dịch vụ.
-
Ngoài ra, cung dịch vụ lưu trú còn chịu tác động bởi các nhân tố khác như: thời tiết, an
ninh, chính trị, ...
1.2.2. Quản lý chất lượng dịch vụ lưu trú
•
Khái niệm chất lượng dịch vụ lưu trú
Khái niệm chất lượng dịch vụ lưu trú: Chất lượng dịch vụ lưu trú là mức phù hợp của
sản phẩm dịch vụ lưu trú thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
•
Đo lường chất lượng dịch vụ lưu trú
Sự cần thiết:
- Nâng cao doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp
-
Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
-
Nâng cao khả năng cạnh tranh của nhà cung ứng
Các tiêu chí đo lường:
- Sự tin cậy: Gồm sự thực hiện thích hợp, có độ tin cậy, nhất qn, chính xác, ...
6
6
-
Sự phản hồi/ trách nhiệm: sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ
nhanh chóng - Năng lực: kỹ năng kiến thức cần thiết để thực hiện dịch vụ lưu trú
-
Khả năng tiếp cận khách hàng: dịch vụ dễ tiếp cận, vị trí thuận lợi, thời gian hoạt
động dịch vụ, ...
-
Tác phong thái độ: lịch sự, tôn trọng, quan tâm, thân thiện với khách hàng
-
Truyền thông/ giao tiếp: thông tin cần thiết tới khách hàng bằng ngôn từ dễ hiểu,
lắng nghe khách hàng, giao tiếp, giải thích cho khách hàng về quy trình dịch vụ.
-
Uy tín của nhà cung cấp/ sự đảm bảo: sự tin tưởng, trung thực làm hài lịng khách
hàng qua danh tiếng cơng ty, tư cách cá nhân, ...
-
An tồn: khơng nguy hiểm, rủi ro, an tồn về vật chất, tài chính, bảo mật.
-
Thấu hiểu khách hàng và sự đồng cảm: hiểu biết nhu cầu của khách hàng
-
Tính hữu hình: gồm dấu hiệu vật chất của dịch vụ như phương tiện vật chất, công
cụ thiết bị tạo vật chất, nhân viên, khách hàng, ...
Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ lưu trú
- Đo lường từ phía nhà cung cấp
•
-
Đo lường từ phía khách hàng
-
Đánh giá của các chuyên gia
-
Các phương pháp khác: so sánh chất lượng dịch vụ giữa các nhà cung ứng.
Nội dung và biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ lưu trú Nội dung quản lý chất
lượng dịch vụ lưu trú
Khái niệm: Quản lý chất lượng dịch vụ lưu trú là tập hợp những hoạt động của chức năng quản
trị nhằm xác định các ý tưởng và định hướng chung về chất lượng, phân công trách nhiệm, đề
ra các biện pháp về cơ cấu tổ chức, nguồn lực cụ thể mà doanh nghiệp sẽ thực hiện thường
xuyên kiểm soát, cải tiến ý tưởng và định hướng chất lượng đó.
Nội dung:
- Đề ra mục tiêu cụ thể và lâu dài về chất lượng dịch vụ lưu trú
-
Xây dựng cơ cấu tổ chức thích ứng để thực hiện dịch vụ
-
Phân rõ trách nhiệm và quyền hạn
-
Thiết lập hệ thống tài liệu cho các cấp quản trị
-
Triển khai và tuân thủ các văn bản, cam kết
-
Thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa
-
Đánh giá nội bộ về tình trạng chất lượng dịch vụ lưu trú
7
7
-
Xem xét định kỳ của nhà quản trị để đề ra các biện pháp cải tiến chất lượng dịch
vụ của mình.
Quy trình quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú
Thiết kế tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ được thiết kế đặt trọng tâm vào 4
yếu tố của gói dịch vụ: Phương tiện hỗ trợ, hàng hóa cần thiết, các dịch vụ hiện, các dịch vụ ẩn.
Triển khai quản trị chất lượng dịch vụ: Nhà quản trị xây dựng đội ngũ nhân viên, đầu tư cơ sở
vật chất và triển khai chất lượng kỹ thuật, đồng thời, doanh nghiệp cần triển khai chất lượng
chức năng dẫn đến kết quả được thực hiện trong một ma trận chất lượng cho mỗi sản phẩm
riêng biệt liên quan đến các thuộc tính của khách hàng và đặc điểm kỹ thuật.
Kiểm tra và giám sát thường xuyên quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ
- Chi phí chất lượng: chi phí tổn thất nội bộ, chi phí tổn thất bên ngồi, chi phí phát
hiện, chi phí phịng ngừa rủi ro.
-
Kiểm sốt tiến trình dịch vụ: kiểm sốt chất lượng dịch vụ như một hệ thống kiểm
sốt thơng tin phản hồi
-
Kiểm sốt q trình thống kê: việc thực hiện dịch vụ được đánh giá bởi những chỉ
số chính .
-
Nhà quản trị có thể xây dựng một biểu đồ kiểm sốt chất lượng để đo lường hiệu
quả tiến trình dịch vụ.
Phục hồi và nâng cao chất lượng dịch vụ: Sự thất bại dịch vụ có thể trở thành sự thành cơng
dịch vụ bằng việc trao quyền cho nhân viên tiếp xúc với sự thận trọng để làm đúng mọi việc, từ
sai lầm để sửa đổi, nâng cao thêm chất lượng, lòng tin với khách hàng
Chiến lược và biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ
Chiến lược quản trị
- Tập trung đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng: duy trì và giữ khách hàng, chủ
động quan tâm tới khách hàng, xử lý khiếu nại của khách hàng, chương trình đảm
bảo chất lượng dịch vụ.
-
Đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng: quản trị chất lượng đồng bộ: Hàng
hóa, dịch vụ bổ sung, chương trình đào tạo và phát triển nhân sự nhằm nâng cao
thái độ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên, tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ và
quy trình dịch vụ. Biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú
-
Phân cấp quản trị, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của mỗi người
-
Kiểm tra giám sát chặt chẽ, thường xuyên quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ.
8
8
-
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên phục vụ, ...
9
9
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CUNG DỊCH VỤ LƯU TRÚ TRÊN ĐỊA BÀN
HÀ NỘI
2.1. Khái quát cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
2.1.1. Khái quát chung về cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
Cung dịch vụ trên địa bàn Hà Nội hiện nay rất đa dạng các loại hình các loại hình lưu
trú, phổ biến với các loại hình như nhà nghỉ, khách sạn, homestay, resort, villa... Tính đa dạng
của cung dịch vụ lưu trú cũng được thể hiện qua chất lượng đánh giá sao tiêu chuẩn có khách
sạn, khu resort nghỉ dưỡng từ 1 sao đến 5 sao. Trong đó, cung dịch vụ khách sạn chiếm đa số
với các khách sạn nổi tiếng về chất lượng cung ứng dịch vụ tốt, như Intercontinental HaNoi
Landmark 72, JW Marriott, Metropole Hanoi, ...
Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có 3722 cơ sở lưu trú du lịch, 69.954 phịng; trong đó có
589 khách sạn xếp hạng từ 1-5 sao với 24.371 phòng, chiếm 15,8% tổng số cơ sở lưu trú du
lịch. (Theo thống kê của tổng cục du lịch)
2.1.2 Đặc điểm cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
•
Cung ứng dịch vụ trên địa bàn thường được thực hiện bởi các nhà sản xuất ra sản phẩm
dịch vụ độc lập và tính cạnh tranh cao.
Hiện nay các cơ sở cung dịch vụ lưu trú tại Hà Nội rất đa dạng, từ đó địi hỏi những sự khác
biệt về chất lượng để thu hút được du khách nhất. Các cơ sở cung dịch vụ lưu trú tại Hà Nội
ln tạo ra các chương trình liên kết như mua Combo giảm giá (Combo của khách sạn Melia
Hanoi giá chỉ từ VND 1.280.000 net/người/đêm, đã bao gồm ăn sáng, áp dụng cho phòng
Deluxe, tối đa 2 khách/phòng cộng thêm ưu đãi 25% dịch vụ ẩm thực tại Melia Hanoi); hoặc
giảm giá phịng có điều kiện (VD: Khi khách hàng đặt phịng khách sạn và thanh tốn q
VNpay thì sẽ được giảm giá phịng từ 300.000 đồng - 500.000 đồng....) để khuyến khích khách
hàng trải nghiệm sản phẩm bên mình.
Sự cạnh tranh diễn ra thường ở các cơ sở có cùng hạng sao, hoặc cùng hướng vào tập khách
hàng tiềm năng chung. Khi các cơ sở cung dịch vụ cạnh tranh nhau, sẽ làm cho chất lượng của
ngành tăng lên, để có thể tiếp cận khách hàng mới, giữ chân những khách hàng đã trải nghiệm
dịch vụ, làm khách hàng hài lòng, đem lại doanh thu lợi nhuận cho cơ sở cung dịch vụ.
10
10
•
Quá trình cung ứng dịch vụ bắt đầu từ việc khám phá ra nhu cầu trên thị trường đến khi
khách hành kết thúc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ
Việc khám phá nhu cầu khách hàng là một quá trình quan trọng và các cơ sở cung dịch vụ lưu
trú trên địa bàn Hà Nội rất quan tâm. Vì chính khách hàng là người đêm đêm doanh thu và lợi
nhuận cho họ. Để nắm bắt nhu cầu khách hàng, cũng như tâm lý khách hang, mỗi cơ sở cung
dịch vụ lưu trú, thường có những cuộc tìm hiểu và khảo sát khách hàng. Quá trình phục vụ
khách hàng là một quá trình phức tạp, vì mỗi khách hàng sẽ có những yêu cầu, sở thích, thị
hiếu khác nhau, việc khảo sát khách hàng sẽ đem lại cái nhìn đa chiều để cơ sở cung dịch vụ
lưu trú năm bắt một cách tổng quát nhất, từ đó có những phương hướng phát triển, cũng như
chiến lược kinh doanh phù hợp, kích thích nhu cầu khách hàng.
Ví dụ như sau khi khách hàng lưu trú và sử dụng dịch vụ thì các cơ sở lưu trú sẽ xin ý kiến qua
gmail, facebook của cơ sở. Cụ thể: Tại trang chủ của khách sạn Daewoo Hà Nội có rất nhiều
những đánh giá về khách sạn.
Hình 2.1. Những đánh giá tốt về khách sạn Daewoo trên fanpage của khách sạn. Tuy
nhiên còn một số khách hàng vẫn chưa cảm thấy hài lòng về các tiện ích tại khách sạn, hay về
cách phục vụ của nhân viên.
Hình 2.2. Những đánh giá chưa tốt về khách sạn Daewoo trên fanpage của khách sạn.
11
11
Quá trình cung ứng dịch vụ lưu trú sẽ được coi là thành cơng khi khách hàng kết thúc
q trình lưu trú tại cơ sở, và có sự trải nghiệm tốt, hài lịng với cung của cơ sở.
•
Thường có khả năng hữu hạn
Chúng ta đều biết nhu cầu của khách hàng là vô hạn, nhưng khả năng cung ứng hữu hạn, có
nghĩa là khả năng cung ứng của các cơ sở kinh doanh sẽ có sự cố định ... Sự hữu hạn được thể
hiện qua số lượng nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ đến khách hàng, công nghệ của mỗi cơ
sở... Mỗi cơ sở kinh doanh dịch vụ có quy mơ khác nhau, bộ máy làm việc khác nhau, số lượng
nhân lực và nhân viên cũng khác nhau. Nhưng cơ sở kinh doanh lưu trú như nhà nghỉ, khách
sạn 1,2 sao sẽ có quy mơ nhân sự nhỏ, đơn giản; các khách sạn 3,4,5 sao, resort sẽ có quy mô
lớn hơn, số lượng nhân lực cũng sẽ lớn hơn để đáp ứng khách hàng. Tùy thuộc vào quy mô của
từng cơ sở mà sử dụng công nghệ phù hợp, hiện đại.
•
Đặc điểm của cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà nội thường có 3 trạng thái
Thường xuyên đáp ứng được nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu và không đáp ứng được
nhu cầu. Các trạng thái cung ứng dịch vụ sẽ dẫn đến việc thiếu hụt cung hay dư thừa cung so
với cầu. Điều này thể hiện khá rõ ràng về tính thời vụ của cung dịch vụ. Các nhà cung ứng cần
chọn khả năng cung phù hợp với mức cầu.
2.2. Thực trạng khả năng cung ứng và các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú
trên địa bàn Hà Nội
2.2.1. Thực trạng khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
2.2.1.1. Thực trang chung
•
Số lượng các cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú:
Cung dịch vụ lưu trú được thực hiện bởi các cơ sở kinh doanh lưu trú như nhà nghỉ, homestay,
khách sạn, ...Năm 2019 trên toàn địa bàn thành phố Hà Nội có tổng 3.499 cơ sở lưu trú du lịch
với 60.812 buồng phòng. Theo sở du lịch Hà Nội, năm 2019 có khoảng 2.402 khách sạn, nhà
nghỉ và 10.859 nhà cho người nước ngoài thuê (nhà dân, chung cư và một số ít ký túc xá) đang
phục vụ khách du lịch quốc tế lưu trú. Đến năm 2021 số lượng cơ sở lưu trú du lịch tăng lên đạt
3.587 cơ sở với hơn 61.000 buồng phịng.
•
Khả năng đáp ứng tại các cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú
Đối với các cơ sở bình dân kinh doanh dịch vụ lưu trú
12
12
Có thể thấy nhà nghỉ bình dân, homestay, khách sạn 1 sao, khách sạn 2 sao… có số
lượng phịng khơng nhiều. Ví dụ: Nhà nghỉ Sao Mai Lemon (địa chỉ: số 74 n Ninh, Qn
Thánh, Hà Nội) có 18 phịng, Khách sạn Hương Giang ở địa chỉ: số 187 Lò Đúc, Hà Nội, cung
cấp 60 phòng tiêu chuẩn 2 sao,… Các cơ sở này có các thiết bị, cơ sở vật chất cơ bản gồm:
giường, tủ quần áo, wifi, tắm nước nóng, điều hịa, tủ lạnh, bàn ghế,... để phục vụ nhu cầu cơ
bản là nghỉ ngơi của khách hàng, tuy nhiên việc chăm sóc khách hàng và tư vấn khách vẫn còn
hạn chế khi nhân viên phải đảm nhiệm nhiều cơng việc khác nhau và ít được đầu tư vào đào
tạo. Do số lượng nhân viên không nhiều nên một nhân viên có thể sẽ phải đảm nhiệm nhiều
cơng việc khác nhau như nhân viên buồng có thể đảm nhận thêm nhiệm vụ lễ tân hay giặt là,...
Tuy nhiên các nhân viên cũng sẽ được phân công công việc rõ ràng.
Ngoài ra việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật để tăng khả năng cung ứng còn hạn chế
khi các cơ sở này thường có nguồn vốn ít. Các cơ sở kinh doanh này thường chỉ đáp ứng được
nhu cầu nghỉ ngơi của khách và khơng có hoặc rất ít các dịch vụ đi kèm. Mặc dù là những cơ sở
kinh doanh nhỏ những các cơ sở này cũng khá chịu khó tiếp thu ý kiến của khách hàng khi
nhân viên tích cực tiếp thu những đóng góp ý kiến của khách hàng.
Đối với các cơ sở kinh doanh cao cấp hơn như khách sạn từ 3 đến 5 sao.
Khả năng cung cấp dịch vụ lưu trú được đánh giá cao hơn. Số lượng phòng lớn, đáp ứng được
đồn khách đơng người. Tại các cơ sở càng cao cấp thì số lượng phịng càng lớn như Khách sạn
Sofitel Legend Metropole Hà Nội có 364 phịng, Khách sạn JW Marriott Hà Nội gồm 450
phòng, khách sạn Lotte Hà Nội có 318 phịng,... Cơ sở vật chất phục vụ cho việc lưu trú được
đầu tư hiện đại, cao cấp hơn đặc biệt là trong các khách sạn 5 sao đẳng cấp quốc tế. Hiện nay
trên địa bàn Hà Nội có 15 khách sạn đạt chuẩn 5 sao như JW Marriott, Sheraton, Lotte,
InterContinental Hanoi Landmark72,...
Bên cạnh cung cấp nơi nghỉ ngơi cho khách thì càng là khách sạn nhiều sao thì càng đa dạng
các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung bao gồm: giải trí, ăn uống, spa, phịng gym, bể bơi,...
Các dịch vụ bổ sung này làm tăng hiệu quả cung ứng cũng như mức độ hài lòng của khách. Vì
là các cơ sở lưu trú cao cấp nên số lượng nhân viên đông và khả năng chuyên mơn hóa cao.
Nhân viên tại các cơ sở này chỉ đảm nhiệm đúng công việc liên quan đến chức danh của mình
như nhân viên bộ phận lễ tân, bộ phận buồng,... và các bộ phận sẽ phối hợp với nhau để đem lại
những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Nhân viên
cũng được tham gia các khóa đào tạo và huấn luyện nhằm nâng cao năng lực phục vụ. Nhân
viên sẽ được quản lý phân ca làm việc và quản lý cũng sẽ lên kế hoạch và điều chỉnh ca làm
việc để khách sạn ln có nhân viên 24/24h đáp ứng nhu cầu cho khách.
13
13
Ngoài ra, càng là những cơ sở lưu trú cao cấp thì càng quan tâm đến đóng góp của khách
hàng bởi những đóng góp đó ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu của các cơ sở kinh doanh đó.
• Tình trạng cung ứng trong những năm gần đây:
Giai đoạn năm 2018 - 2019
Năm 2019 cung dịch vụ lưu trú có đủ khả năng đáp ứng cầu, cầu dịch vụ lưu trú của Hà Nội
tăng mạnh trong năm 2019. Theo báo cáo của Sở Du lịch Hà Nội, ngành Du lịch Thủ đơ đã đón
gần 29 triệu lượt khách, tăng 10,1% so với năm 2018, trong đó có hơn 7 triệu lượt khách quốc
tế, tăng 17% so với năm 2018 (có 4,931 triệu lượt khách quốc tế có lưu trú). Khách nội địa đạt
gần 22 triệu lượt, tăng 8% so với năm 2018.
Với số lượng khách tăng cao thì theo đó cầu dịch vụ lưu trú cũng tăng, các cơ sở cung cấp dịch
vụ lưu trú có nguồn khách dồi dào, cơng suất sử dụng phịng trung bình của cơ sở lưu trú,
khách sạn đạt từ 65-68% và tại thời gian cao điểm cơng suất sử dụng phịng của các khách sạn
4 - 5 sao đạt khoảng 80%, tiếp tục giữ vững ở mức cao. Có thể thấy cung dịch vụ lưu trú có cơ
hội lớn trong đảm bảo dịch vụ được nhận thức là tốt khi các cơ sở lưu trú tại Hà Nội tiếp tục
đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng nhằm nâng cao hiệu quả cung ứng.
Cũng trong 2019, Hà Nội có 572 cơ sở lưu trú được xếp hạng, trong đó có 66 khách sạn được
xếp hạng từ 3 - 5 sao, 8 khu căn hộ du lịch cao cấp từ 4 - 5 sao, 222 cơ sở đã được xếp hạng sao
còn hạn quyết định. “Việc các cơ sở lưu trú nâng cấp chất lượng dịch vụ, trong đó có nhiều cơ
sở đạt chuẩn “sao” quốc tế, thêm khẳng định, Hà Nội là điểm đến uy tín, hấp dẫn có thể đáp
ứng nhiều đối tượng du khách trong và ngoài nước”, ông Trần Đức Hải - giám đốc Sở Du lịch
Hà Nội nhận định.
Giai đoạn năm 2020 đến nay
Trái ngược với tình hình rất khả quan năm 2019 thì trong năm 2020, 2021 cung dịch vụ
lưu trú luôn cao hơn cầu nghĩa là cung đang vượt cầu. Các cơ sở lưu trú luôn đủ khả năng đáp
ứng dịch vụ nhưng lượng khách đến Hà Nội lại giảm mạnh dẫn đến các cơ sở lưu trú có phịng
nhưng khơng ai th. Cụ thể năm 2020 khách du lịch đến Hà Nội ước đạt 8,65 triệu lượt khách,
so với năm 2019 giảm 70%; trong đó khách quốc tế ước đạt 1,11 triệu lượt khách, khách nội địa
ước đạt 7,54 triệu lượt khách. Khách giảm dẫn đến hệ thống cơ sở lưu trú giảm 50%, có những
ngày thấp điểm chỉ đạt cơng suất 30%. Trước khó khăn của dịch bệnh các cơ sở lưu trú gặp rất
nhiều khó khăn. Trạng thái cung vượt cầu khiến cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lưu trú
buộc phải đưa ra những giải pháp để tồn tại trong thời điểm này.
Trước tình hình khách sụt giảm, số lượng phòng hủy tăng lên, nhiều khách sạn đã đồng loạt
thực hiện chính sách giảm giá tới 60% để thu hút khách. Tính đến cuối tháng 3/2021, có
14
14
khoảng 750/3.587 cơ sở lưu trú du lịch tạm dừng hoạt động với khoảng 12.600 lao động tạm
thời khơng có việc làm. Tại khu phố cổ Hà Nội, các homestay, khách sạn nhỏ và vừa gặp rất
nhiều khó khăn do phần lớn chủ khách sạn thuê mặt bằng kinh doanh. Khơng ít homestay,
khách sạn trong khu vực phố cổ Hà Nội phải cắt giảm nhân sự, giảm lương của nhân viên, thậm
chí có nơi “kiệt sức” phải đóng cửa để bảo toàn vốn, tránh thiệt hại thêm nặng.
2.2.1.2. Thực trạng khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú tại các khách sạn 4 – 5 sao trên địa bàn
Hà Nội
•
Xây dựng và triển khai chiến lược quản trị công suất – thiết kế cơng suất tối ưu và cơng
suất có điều chỉnh
Việc xác định, thiết kế công suất tối ưu và cơng suất tối ưu có điều chỉnh tại các khách sạn 4 –
5 sao là rất quan trọng. Các khách sạn có thể tính cơng suất phịng theo ngày, theo tuần hoặc
theo tháng. Để tính được cơng suất phịng tối ưu các khách sạn xác định số phòng bán ra trong
ngày hoặc trong kỳ, số phòng khách đặt nhưng khơng đến, số phịng dành cho khách vãng lai,
tỷ lệ overbooking. Tuy vào từng thời gian trong tuần hoặc thời điểm đúng vụ du lịch mà các
khách sạn cao cấp điều chỉnh cơng suất phịng của khách sạn mình nhằm mục đích tối ưu được
cơng suất và đạt được tối đa mức doanh thu và lợi nhuận. Đối với thời điểm đúng vụ du lịch thì
các khách sạn sẽ nâng mức cơng suất phịng của mình lên vì tại thời điểm này các khách sạn sẽ
đón tiếp lượng khách cao hơn những ngày khác. Cịn đối với mức cơng suất trong những ngày
trong tuần hoặc trái vụ du lịch thì các khách sạn sẽ hạ công suất xuống sao cho mức công suất
đề ra phù hợp với cầu tại thời điểm đó.
Trong thời gian dịch xảy ra tất cả các khách sạn đều gặp tình trạng vắng khách kể cả với các
khách sạn 4 – 5 sao, lượng khách sụt giảm đáng kể thậm chí nhiều khách sạn khơng có khách
trong mùa dịch. Tại thời điểm này các khách sạn đã hạ cơng suất phịng tối ưu và nỗ lực thu hút
khách theo nhiều cách khác nhau. Một số khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội trở thành nơi
cách ly có thu phí như khách sạn InterContinetal Westlake Hanoi, Sofitel Legend Metropole
Hanoi, Crowne Plaza West Hanoi, Wyndham Garden Hanoi. Một số khách sạn thực hiện giảm
giá phòng để thu hút khách. Cơng suất phịng trung bình của các khách sạn 4 – 5 sao trên địa
bàn Hà Nội trong quý III/2021 chỉ đạt từ 26.2 – 32.5%. Nhiều khách sạn thực hiện giãn cách xã
hội nên hoạt động với một phần nhỏ công suất khả dụng. Các khách sạn 4 – 5 sao trên địa bàn
Hà Nội luôn thực hiện việc cân chỉnh cơng suất phịng trong từng thời điểm cụ thể để hoạt động
kinh doanh của khách sạn có thể diễn ra tốt nhất.
•
Sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật để tăng khả năng cung ứng; Mở rộng các hình thức dịch
vụ để dễ dàng đáp ứng nhu cầu khách hàng
15
15
Các khách sạn 4 – 5 sao tại luôn chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường đầu
tư và sử dụng trang thiết bị đa năng, hiện đại từ sảnh tiếp tân đến phòng ngủ của khách. Tất cả
các phòng tại các khách sạn 4 – 5 sao đều được trang bị cơ sở vật chất thiết bị hiện đại, tiện
nghi nhằm đem lại cho khách những trải nghiệm tốt nhất khi ở tại khách sạn. Trong phịng ngủ
ln được trang bị tivi, điều hịa 2 chiều, mini bar, két sắt, điện thoại bàn,... . Phòng vệ sinh
trong phòng ngủ cũng được trang bị đầy đủ trang thiết bị như nóng lạnh, vịi hoa sen, bồn
tắm,...Các khách sạn luôn trang bị cho nhân viên những thiết bị máy tính hiện đại, sử dụng
phần mềm quản lý khách sạn nhằm giúp cho nhân viên xử lý quy trình đón khách cũng như u
cầu của khách một cách tốt nhất.
Tại các khách sạn cao cấp ln có thêm các dịch vụ khách ngoài dịch vụ lưu trú để đáp ứng
khách hàng. Một số các dịch vụ khác như: ăn uống, giặt là, spa, trung tâm thể dục, hồ bơi,... Ví
dụ như khách sạn Lotte Hà Nội có nhiều nhà hàng đáp ứng đa dạng nhu cầu ăn uống của khách
như nhà hàng Tim Ho Wan, Nhà hàng Red River, The Lounge Sky, Nhà hàng Grill 63,
Pharaoh’s Bar & Upper, Top of Hanoi, Tiệm cafe và bánh ngọt Delica-Hans ngồi ra khách sạn
Lotte Hà Nội cũng có hồ bơi; trung tâm thể dục với 7 phòng khác nhau gồm phòng gym, phòng
tập yoga, đường tập golf trong nhà, phịng tắm hơi, bể sục jacuzzi, bể bơi ngồi trời, sân bóng
rổ, và đường dạo bộ; Spa; phịng hội nghị. Hay như khách sạn Marriott Hà Nội có các nhà hàng
phục vụ ăn uống, có dịch vụ spa, hệ thống phịng tập và bể bơi.
•
Huấn luyện, đào tạo nhân viên chéo nhau có khả năng luân chuyển, hỗ trợ nhau
Nhân viên tại các khách sạn 4 – 5 sao được huấn luyện đào tạo ở tất cả các kỹ năng nghiệp vụ.
Các nhân viên tại các bộ phận như lễ tân, buồng phòng, ăn uống,... phối hợp với nhau tạo ra
một dây chuyền phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Nhân viên buồng phòng hỗ trợ nhân
viên lễ tân trong việc kiểm tra phòng khi check-out của khách, báo lại những nhu cầu của
khách. Nhân viên bellman phối hợp với nhân viên buồng phòng chuyển đồ lên phòng cho
khách, hỗ trợ đưa khách lên phòng. Mặc dù tại các khách sạn 4 – 5 sao mỗi nhân viên có công
việc và chuyên trách tại một bộ phận nhưng những nhân viên này cũng có khả năng hỗ trợ nhau
trong những thời gian cao điểm cũng như lúc tạm thời thiếu nhân lực tại một bộ phận nào đó.
Nhân viên bellman ngồi việc chào đón khách, mang vác hàng lý giúp khách còn hỗ trợ khách
trong việc làm thủ tục checkin như giúp khách kiểm tra lại các giấy tờ để khi vào quầy lễ tân
khách có thể thực hiện việc làm thủ tục nhanh hơn, hỗ trợ khách gọi taxi, chỉ dẫn đường đi, các
thông tin về địa phương, điểm du lịch, địa chỉ ăn ngon, khu vui chơi, ... có thể giúp nhân viên
tiền sảnh trong việc dọn dẹp khu vực sảnh, kiểm tra các thiết bị khu vực sảnh,... Nhân viên
housekeeping ngồi việc dọn phịng thì cũng có thể hỗ trợ bộ phận lễ tân trong việc chỉ dẫn
16
16
phòng cho khách, đáp ứng các nhu cầu của khách, hỗ trợ khách trong việc tư vấn giới thiệu các
dịch vụ của khách sạn, các dịch vụ của đơn vị liên kết.
•
Lập trình ca làm việc và tổ chức lao động một các hợp lý
Việc lập trình ca làm việc và tổ chức lao động rất quan trọng đối với các khách sạn cao cấp.
Lượng nhân viên tại các khách sạn này là rất lớn vì thế trước mỗi ca làm việc quản lý, giám sát
ca sẽ thực hiện phân ca cho nhân viên. Để thực hiện phân ca quản lý khách sạn hoặc quản lý tại
bộ phận buồng phòng sẽ thực hiện lập dự báo nhu cầu dịch vụ, xác định số phòng cũng như số
khách tại thời điểm đó để có thể xác định được lượng nhân viên cần thiết cho công việc. Tiếp
theo thực hiện việc lập kế hoạch làm việc theo ca để đáp ứng được nhu cầu dịch vụ. Xây dựng
lịch làm việc cho nhân viên bao gồm thời gian làm, chế độ làm việc cho nhân viên đáp ứng
được nhu cầu nhưng cũng phải hợp lý. Phân phối nguồn nhân lực theo thời gian kết hợp với
nhu cầu làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên một cách linh hoạt. Bảng phân công công việc cho
nhân viên tại các khách sạn 4 – 5 sao thường được phân công theo tuần và các nhân viên làm
việc theo ca có thể là ca sáng, ca chiều hoặc ca gãy. Tùy vào từng khách sạn mà số ngày nghỉ
trong tuần khác nhau nhưng thường đối với nhân viên khách sạn sẽ nghỉ 1 ngày/ tuần.
Cơ cấu tổ chức của tại các khách sạn cao cấp trên địa bàn Hà Nội thường theo mơ hình trực
tuyến chức năng. Các khách sạn sẽ chia thành các bộ phận riêng biệt, mỗi bộ phân có giám đốc
bộ phận dưới giám đốc là quản lý, giám sát từng phòng, ban và cuối cùng là nhân viên các bộ
phận. Việc chia theo mơ hình trực tuyến chức năng giúp cho việc quản lý trở nên hiệu quả hơn,
giảm áp lực đối với người lãnh đạo. Nhân viên được chun mơn hóa cơng việc của mình hơn
vì bộ phận nào làm chức năng đó. Đảm bảo được thơng tin truyền một cách liên mạch từ trên
xuống dưới.
•
Có biện pháp tăng cường sự tham gia của khách hàng vào dịch vụ để tiết kiệm nhân lực
và cải thiện năng lực cung ứng dịch vụ
Việc đóng góp của khách hàng về vấn đề lưu trú tại khách sạn luôn được các khách sạn cao cấp
quan tâm và ghi nhận. Các khách sạn ln có các biện pháp để thu thập ý kiến của khách hàng
đối với dịch vụ lưu trú của khách sạn để từ đó cải thiện khả năng cung ứng. Hầu hết các khách
sạn cao cấp đều có thơng tin trên các trang OTA như traveloka, Tripadvisor, agoda,... tại các
trang OTA này khi khách hàng để lại đánh giá thì các khách sạn sẽ phản hồi lại ngay với khách
hàng về vấn đề khách gặp phải. Hay như khách hàng cũng có thể để lại những đánh giá trực
tiếp trên page của khách sạn. Một số khách sạn còn thực hiện việc lấy ý kiến khách hàng trực
17
17
tiếp thông qua phiếu hoặc khi làm thủ tục check-out nhân viên lễ tân có thể hỏi khách hàng về
trải nghiệm lưu trú tại khách sạn.
Từ các ý kiến đóng góp của khách hàng mà các khách sạn có thể xem xét và cải thiện nhằm
đem đến những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
•
Các quyết định cung ứng dịch vụ lưu trú phải dựa trên phân tích tác động qua lại giữa cơ
hội đảm bảo dịch vụ được cảm nhận tốt và năng lực đáp ứng mong đợi của khách hàng
Những khách sạn 4 – 5 sao là những khách sạn cao cấp do vậy những mong đợi của
khách hàng về dịch vụ lưu trú của khách sạn luôn cao. Chính vì thế mà các quyết định
liên quan đến việc cung ứng dịch vụ lưu trú rất quan trọng. Mức độ mà các khách sạn có
khả năng đáp ứng những mong đợi của khách hàng về dịch vụ lưu trú chịu ảnh hưởng
bởi những yếu tố như kỹ năng giao tiếp của nhân viên tiếp xúc, năng lực thực hiện quá
trình cung ứng dịch vụ, khả năng áp dụng công nghệ mới để nâng cao năng suất cung
ứng,...
Trong thời điểm dịch xảy ra nhiều khách sạn gặp khó khăn trong việc thu hút khách chính vì
thế một chính sách được nhiều khách sạn đưa ra tại thời điểm đó là giảm giá phòng nhằm thu
hút khách hàng. Tuy nhiên vì là những khách sạn cao cấp nên mặc dù giảm giá những chất
lượng phục vụ cũng như chất lượng phịng khơng thay đổi. Các khách sạn vẫn giữ ngun tiêu
chuẩn cao cấp của mình để phục vụ khách khơng để tình trạng giảm giá giảm chất lượng xảy ra
khiến khách khơng hài lịng hay có cái nhìn xấu về khách sạn.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
2.2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú của một doanh nghiệp
Trong quá trình cung ứng dịch vụ lưu trú, hầu hết các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội
đều ít nhiều chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các nhân tố như:
-
Giá cả dịch vụ cung ứng. Nhà cung ứng sẽ cố gắng sản xuất nhiều hơn hoặc ít hơn tùy thuộc
vào giá cao hay thấp
-
Giá cả dịch vụ có liên quan (như thay thế hoặc bổ sung): với các dịch vụ đang cung ứng. Nhà
cung ứng sẽ xem xét giá cả của các dịch vụ khách để quyết định lượng dịch vụ cung ứng của
mình
-
Chi phí sản xuất kinh doanh: Đây là một trong những nhân tố quan trọng nhất bởi vì chi phí có
thể ảnh hưởng khác nhau đến sự thay đổi doanh thu. Khi doanh thu tăng do giá tăng chưa chắc
làm cho lợi nhuận tăng nếu chi phí tăng nhanh hơn doanh thu
18
18
-
Sự kì vọng: Nhân tố này có thể quan trọng như chi phí sản xuất kinh doanh trong đó, một
doanh nghiệp sẽ phải dự đoán cầu, mức giá và các hành động của đối thủ cạnh tranh trước khi
bắt đầu sản xuất.
Để phân tích rõ hơn về các nhân tố, nhóm đi phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ
của khách sạn Lotte Hà Nội.
Đối với khách sạn Lotte Hà Nội
•
Giá cả cung ứng dịch vụ
Khi giá phòng tăng lên khách sạn Lotte Hà Nội sẽ cố gắng bán được nhiều số lượng phòng
nhất, tận dụng cơ hội tối đa khi giá phòng tăng cao vào mùa cao điểm để bù cho những ngày
vắng khách.
•
•
Giá cả các dịch vụ liên quan
-
Các dịch vụ có liên quan bao gồm: ăn uống, minibar, spa, bể bơi, Fitness center… Khi các dịch vụ này nằm trong chương trình khuyến mãi, khách hàng sẽ bị thu hút
và tăng chi tiêu, tăng thời gian lưu trú tại khách sạn Lotte. Điều này dẫn đến nguồn
cung dịch vụ lưu trú tăng.
-
Ngược lại, khi giá cả các dịch vụ liên quan đắt, chất lượng không tương xứng với
giá tiền sẽ khiến cho khách hàng sớm kết thúc hoạt động lưu trú tại khách sạn ->
Cung dịch vụ lưu trú giảm.
Chi phí sản xuất kinh doanh
Các chi phí sản xuất kinh doanh lưu trú khách sạn Lotte Hà Nội bao gồm:
-Tiền lương cho cán bộ nhân viên
-
Chi phí điện nước, thuê tài sản cố định
-
Chi phí mua trang thiết bị, vật dụng, đồ dùng cho khách (dầu gội, sữa tắm, nước
suối….)
-
Hao mòn tài sản cố định
-
Tiền vay ngân hàng, bảo hiểm xã hội.
Khi các chi phí này tăng cao hơn doanh thu địi hỏi các nhà quản trị khách sạn Lotte cần đưa ra
những chính sách như: sử dụng tiết kiệm điện nước, cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí phát
sinh khơng cần thiết… để có thể thu được nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
•
Sự kỳ vọng
19
19
Khách sạn Lotte Hà Nội ln có những dự đốn về nhu cầu của khách hàng đối với dịch
vụ cung ứng của mình. Đồng thời, ln tìm hiểu về sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cùng
khu vực như khách sạn Daewoo, Pan Pacific Hotel, Grand Vista Hotel… để có thể tạo ra được
sản phẩm dịch vụ có mức giá phù hợp với chất lượng, không thua kém đối thủ cạnh tranh đồng
thời đáp ứng được những yêu cầu cao của khách hàng về dịch vụ lưu trú đạt tiêu chuẩn 5 sao.
2.2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ lưu trú của nhiều doanh nghiệp
Bên cạnh các nhân tố ảnh hưởng đến riêng lẻ mỗi doanh nghiệp như đã nêu trên, cịn có
những nhân tố ảnh hưởng chung đến cung dịch vụ lưu trú của nhiều doanh nghiệp như:
-
Cạnh tranh trên thị trường: Sự cạnh tranh trên thị trường có thể thúc đẩy cung hoặc
kìm hãm cung.
-
Tình trạng cơng nghệ. Nhân tố này ảnh hưởng đến năng suất và sản lượng của mỗi
lao động và ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí sản xuất, kinh doanh
-
Quy hoạch phát triển dịch vụ là một nhân tố tác động trực tiếp đến sự tăng lên của
cung dịch vụ trong nhiều loại hình kinh doanh khác nhau.
-
Các chính sách của chính phủ. Ví dụ như chính sách thuế với nhiều loại thuế trực
thu và gián thu khác nhau tuỳ theo mỗi quốc gia. Khi chính phủ thay đổi chính sách
thuế sẽ làm ảnh hưởng đến cung dịch vụ.
-
Ngoài các nhân tố tác động ở trên, cung dịch vụ còn chịu tác động của các nhân tố
khác. Các nhà cung ứng cần cân nhắc các nhân tố như thời tiết tỉnh hình an ninh,
chính trị... vì chúng cũng sẽ tác động nhất định đến cung dịch vụ.
Qua thực tế, có thể thấy các nhân tố này có tác động khơng nhỏ đến các doanh nghiệp
lưu trú trên địa bàn Hà Nội
•
Cạnh tranh trên thị trường
Cạnh tranh ln mang đến hệ quả là doanh nghiệp nào có tiềm lực, có chiến lược kinh
doanh đúng đắn, hiệu quả sẽ tiếp tục vươn lên tồn tại, doanh nghiệp nào không đáp ứng được
nhu cầu của thị trường sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Vì vậy sự cạnh tranh trên thị trường có thể
thúc đẩy cung hoặc kìm hãm cung.
Trên thực tế, năm 2020, Hà Nội ước tính có khoảng 2.402 khách sạn. Cơng suất sử dụng
phòng khách sạn từ 4 – 5 sao chiếm 80%, tiếp tục giữ vững ở mức cao, khối khách sạn 1-3 sao
giảm nhiều trong những tháng thấp điểm…
Với sự hấp dẫn của thị trường, hàng loạt khách sạn được xây dựng tại các khu đông dân
cư, khu vực du lịch, vui chơi giải trí. Những thương hiệu khách sạn lớn không ngừng đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh của mình bằng cách đầu tư ngân sách cho các hoạt động truyền thông,
20
20
những khách sạn có quy mơ nhỏ hơn tập trung vào marketing kéo khách hàng quanh khu vực,
quảng bá tuyên truyền bằng các công cụ ngân sách thấp. Điều này tạo nên thị trường kinh
doanh khách sạn cạnh tranh sôi động và mạnh mẽ ở Hà Nội. Mặc dù môi trường cạnh tranh gay
gắt nhưng vẫn còn rất nhiều cơ hội kinh doanh cho các khách sạn mới và các thương hiệu muốn
đẩy mạnh hiệu quả hoạt động.
•
Tình trạng cơng nghệ
Việc áp dụng các công nghệ, khoa học kĩ thuật mới giúp các doanh nghiệp tăng năng
suất lao động, không gây lãng phí sức lao động. Với chi phí đầu tư và lắp đặt hợp lý có thể giúp
doanh nghiệp tăng khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tối ưu nhất.
Rất nhiều các khách sạn trên địa bàn Hà Nội như Metropole, Lotte, InterContinental, JW
Marriott... đã áp dụng hệ thống cảm biến ánh sáng giúp hệ thống điện mở/ tắt hợp lý tùy theo
trường hợp sáng tối của mơi trường. Cơng nghệ này góp phần giúp khách sạn tối đa hóa khả
năng tiết kiệm điện trong việc sử dụng đèn chiếu sáng ở vườn, lối đi..., tiết kiệm nhân lực cho
những việc khác để có thể tăng khả hiệu quả cung cấp dịch vụ.
•
Quy hoạch phát triển dịch vụ
Hà Nội đã có những văn bản về quy hoạch phát triển du lịch Thành phố Hà Nội đến năm
2020, định hướng đến năm 2030 (quyết định 4597/QĐ-UBND) cụ thể Dự
kiến quy mơ phịng tại các cụm du lịch trọng điểm đến năm 2030:
-
Cụm du lịch Trung tâm Hà Nội: dự kiến quy mơ 30.000 phịng
-
Cụm du lịch Sơn Tây - Ba Vì: dự kiến quy mơ 10.000 phòng
-
Cụm du lịch Hương Sơn - Quan Sơn: dự kiến quy mơ 5.000 phịng
-
Cụm du lịch đền Sóc - Hồ Đồng Quan: dự kiến quy mơ 5.000 phịng
lịch Vân Trì - Cổ Loa: dự kiến quy mơ khoảng 3.000 phịng
-
Cụm du lịch Hà Đông và phụ cận: dự kiến quy mơ khoảng 2.000 phịng + Hệ thống
cơ sở lưu trú trong vùng lõi - Trung tâm Hà Nội.
- Cụm du
Điều này có tác động thúc đẩy trực tiếp đến sự tăng lên của cung dịch vụ lưu trú của các
doanh nghiệp trên trên địa bàn Hà Nội.
•
Các chính sách của chính phủ
Ngày 19/10/2021, Ủy ban Thường vụ Quốc hội ban hành Nghị quyết
406/NQUBTVQH15 về giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp, người dân chịu tác động của dịch
COVID19, theo đó, dịch vụ lưu trú – một trong những ngành dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn do
giãn cách xã hội – được giảm 30% thuế GTGT kể từ ngày 01/11/2021 đến hết ngày 31/12/2021.
21
21
Nhờ đó, giá những sản phẩm, dịch vụ này sẽ giảm xuống, tác động đến lực cầu trong 2 tháng
cuối năm 2021.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú tính thuế GTGT theo phương pháp tỷ lệ
phần trăm trên doanh thu, phần số thuế giảm sẽ được thể hiện rõ trên hóa đơn. Ví dụ, giá th
khách sạn lưu trú tại khách sạn Lotte Hà Nội 2 ngày là 3 triệu đồng (mỗi ngày 1,5 triệu đồng),
thuế GTGT lĩnh vực này là 5%, tương đương 150.000 đồng, được giảm 30% tức 45.000 đồng.
Thế nên, giảm thuế VAT thì người tiêu dùng sẽ hưởng lợi trực tiếp. Thực tế các ngành nghề vận
tải, du lịch, khách sạn… bị ảnh hưởng nặng và kéo dài từ đại dịch Covid-19 nên cần có những
chính sách để kích cầu để hạn chế dư thừa, lãng phí lực cung dồi dào của các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội.
•
Các nhân tố khác
Các nhân tố như thời tiết, tình hình an ninh, chính trị... cũng sẽ tác động nhất định đến
cung dịch vụ.
Trong 134 quốc gia, vùng lãnh thổ được nghiên cứu về nguy cơ và thiệt hại do nạn
khủng bố trên khắp thế giới, Việt Nam được đánh giá là quốc gia an toàn nhất dựa trên thống kê
trong 5 năm liên tiếp, an ninh quốc gia được bảo vệ an toàn tuyệt đối khỏi khủng bố.
Giữa năm 2020, bối cảnh dịch COVID-19 trong nước đã cơ bản được kiểm sốt, Bộ
VHTT&DL phát động chương trình kích cầu du lịch với chủ đề “Du lịch Việt Nam an tồn, hấp
dẫn”. Được phát động vào ngày 8/5/2020, chương trình đã mang lại hiệu quả tích cực. Lượng
khách du lịch nội địa tăng mạnh trong tháng 5,6,7, đạt và vượt so với cùng kỳ năm 2019. Tuy
nhiên, từ ngày 25/7/2020, dịch COVID-19 bùng phát trở lại tại một số địa phương khiến hoạt
động du lịch một lần nữa bị ảnh hưởng nặng nề. Chỉ trong 9 tháng năm 2021, sự sụt giảm của
dịch vụ lưu trú và ăn uống lên đến 24,9% tại Hà Nội. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
lưu trú trên địa bàn Hà Nội. Theo Sở Du lịch Hà Nội, trên địa bàn thành phố có gần 3.500 cơ sở
lưu trú, với gần 61.000 buồng, phòng. Trong 7 tháng năm 2021, cơng suất bình qn khối
khách sạn 1-5 sao ước đạt khoảng 24%, giảm 7,8% so với cùng kỳ năm 2020.
2.3. Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội
Đề ra các mục tiêu cụ thể và lâu dài về chất lượng dịch vụ: Đối với mỗi cơ sở lưu trú, tuỳ
thuộc vào loại hình lưu trú, hạng sao của loại hình mà các cơ sở lưu trú trên địa bàn Hà Nội hầu
hết đều đảm bảo đáp ứng chất lượng dịch vụ đúng theo thang đo hạng sao. Càng những cơ sở
lưu trú có hạng sao cao như những khách sạn 4 sao, 5 sao thì khả năng đáp ứng dịch vụ đúng
chuẩn sẽ càng cao, và những doanh nghiệp này cũng sẽ có mục tiêu, chiến lược lâu dài để phát
22
22
triển chất lượng dịch vụ của mình. Cịn đối với những homestay, khách sạn nhỏ 1-2 sao, đôi khi
sẽ không đảm bảo đúng chất lượng dịch vụ cam kết. Các mục tiêu lâu dài về chất lượng cũng
thường không rõ ràng cụ thể vì nhóm khách hàng mà họ hướng tới ở nằm ở mức trung, họ
thường quan tâm giá cả hơn là chất lượng dịch vụ. Trong khi, muốn nâng cao chất lượng dịch
vụ thì thường tốn khá nhiều chi phí.
Xây dựng cơ cấu tổ chức thích ứng để thực hiện nhiệm vụ: Đối với mỗi cơ sở lưu trú trên địa
bàn sẽ lựa chọn cho mình một bộ máy tổ chức riêng, phù hợp với doanh nghiệp mình nhất.
Trong năm 2020-2021, bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, đa phần các doanh nghiệp kinh doanh
lưu trú đều cắt giảm nhân sự để tiết kiệm chi phí. Từ đó, mà cơ cấu tổ chức cũng đơn giản hơn.
Một nhân lực có thể đảm nhận nhiều vị trí khác nhau trong khách sạn. Ví dụ là nhân viên lễ tân
nhưng cũng sẽ thực hiện nhiệm vụ của nhân viên buồng phòng, dọn dẹp tại các khu vực chung
của khách sạn… Điều này, xảy ra nhiều ở những cơ sở lưu trú vừa và nhỏ. Còn những khách
sạn 4-5 sao, resort hạng sang, các doanh nghiệp này vẫn đảm bảo đủ các bộ phận khi cắt giảm
nhân sự. Từ cuối năm 2021 đến nay, khách du lịch đang dần trở lại với Hà Nội, có nhiều doanh
nghiệp rơi vào trạng thái thiếu hụt nguồn lao động. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với
các cơ sở kinh doanh.
Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn: Các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội phải đảm bảo
đầy đủ các giấy tờ đăng kí khách sạn, đăng kí khách hàng đặc biệt trong thời kì dịch bệnh bùng
phát mạnh mẽ vừa qua. Để thực hiện tốt quá trình quản lý chất lượng dịch vụ, bên trong các
doanh nghiệp cũng phân trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi bộ phận, mỗi vị trí của bộ máy tổ
chức. Điều này giúp nâng cao chất lượng dịch vụ vì việc quản lý sẽ đơn giản hơn và cũng tiết
kiệm thời gian hơn trong bất kì tình huống phát sinh nào trong quá trình bán sản phẩm/dịch vụ.
Thiết lập hệ thống tài liệu cho các cấp quản trị: Ở những cơ sở kinh doanh lưu trú lớn, nhà
quản trị ln có một hệ thống tài liệu liên quan đến tồn bộ q trình kinh doanh của doanh
nghiệp để quản lý cơ sở kinh doanh, cũng như từ đó mà có những đánh giá và đưa ra những
giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Nhưng điều này thường chỉ có tại các
khách sạn lớn, cịn những khách sạn nhỏ họ có thể dùng phần mềm quản lý khách sạn hoặc
dùng những cách truyền thống riêng của mình. Bên cạnh đó, để nâng cao quản lý chất lượng
dịch vụ của toàn ngành, Sở Du lịch cùng các bên có liên quan cũng tổ chức các hội nghị, hội
thảo với nhiều nội dung nhưng cùng mục đích là nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ lưu trú
trên địa bàn.
Triển khai và tuân thủ các văn bản, cam kết: Các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội hầu hết
đều đảm bảo tiếp nhận các thông tin, triển khai và tuân thủ các văn bản, cam kết của Chính
phủ, các ban ngành đề ra. Đặc biệt trong 2 năm vừa qua, những văn bản liên quan đến tổ chức
23
23
kinh doanh dịch vụ lưu trú trong tình hình Covid-19 diễn biến phức tạp thường xuyên được sửa
đổi và cập nhật đến các cơ sở kinh doanh.
Thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa: Trong các cơ sở kinh doanh lưu trú, ln có
cho mình những quy định đối với nhà quản trị cấp cao, đối với nhân viên, đối với khách hàng
để có những thưởng, phạt rõ ràng, chính xác, tạo ra mơi trường làm việc lành mạnh, hiệu quả,
từ đó phịng ngừa những rủi ro khơng đáng có, nâng cao quản lý chất lượng dịch vụ tại cơ sở
kinh doanh và không kém phần quan trọng là có cơ sở để xử lý những tình huống bất ngờ đến
từ phía khách hàng. Tuy nhiên, đối với những cơ sở kinh doanh vừa và nhỏ tại địa bàn Hà Nội
thì các biện pháp khắc phục, phịng ngừa đơi khi không rõ ràng và không thực hiện đúng.
Đánh giá nội bộ về tình trạng chất lượng dịch vụ: Tại những cơ sở kinh doanh lớn sẽ xây dựng
một hệ thống đánh giá nội bộ về tình trạng chất lượng dịch vụ rất chi tiết, cụ thể. Đây là cơ sở
để nhà quản trị tại các doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực của mình, tình trạng cơ sở vật
chất, trang thiết bị,… những tồn tại gây ra sự không hài lịng của khách hàng và từ đó đưa ra
được những giải pháp để khắc phục trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cũng như quản lý
chất lượng dịch vụ được tốt hơn.
Xem xét định kỳ của nhà quản trị và đưa ra các biện pháp thường xuyên cải tiến chất lượng
dịch vụ: Mỗi doanh nghiệp trên địa bàn sẽ chọn cho mình một chu kỳ riêng để đánh giá tồn bộ
hoạt động kinh doanh của mình, có thể là theo tháng, theo quý, theo mùa hoặc theo năm. Đối
với mỗi cơ sở kinh doanh cũng có nhưng phương thức, yếu tố đánh giá khác nhau, phù hợp với
từng loại hình lưu trú. Các cơ sở nhỏ sẽ đơn giản hơn trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ,
nhưng giải pháp sẽ khó thực hiện hơn bởi vấn đề chi phí. Cịn các cơ sở lớn như khách sạn
3,4,5 sao thì các nhà quản trị sẽ dựa vào dữ liệu trên hệ thống để đánh giá và đưa ra những giải
pháp phù hợp với doanh nghiệp mình.
2.4. Đánh giá chung
2.4.1. Thành công
Cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội từ trước đến nay ln có xu hướng gia tăng về
số lượng và trở nên đa dạng cùng với việc tồn tại dưới nhiều loại hình khác nhau. Nhìn chung,
các doanh nghiệp ln cố gắng phát triển để đem tới chất lượng dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh
tranh để giữ chân khách hàng trung thành và tìm kiếm những khách hàng mới. Một trong số đó
là nhiều chương trình khuyến mãi, combo, … được tạo ra để kích cầu của khách hàng.
Mặc dù ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ đại dịch trong thời gian
qua. Nhưng những năm trở lại đây, tình trạng này đang dần được cải thiện bởi một số chính
24
24
sách của chính phủ nhằm hỗ trợ một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ để giảm thiểu tối đa
các doanh nghiệp ra quyết định phá sản, ngừng việc kinh doanh. Đồng thời, một số chính sách
mở cửa nền kinh tế gần đây của Việt Nam cũng giúp cho ngành kinh doanh dịch vụ có xu
hướng hồi phục trở lại.
Cơng tác quản lý cung dịch vụ trên địa bàn Hà Nội hiện nay đang có xu hướng phát triển
nhanh chóng và đã phục hồi phần lớn thiệt hại do đại dịch covid-19 gây nên. Không chỉ dừng
lại ở công tác phục hồi, ngành dịch vụ lưu trú cũng đang tăng dần trong 2 năm trở lại đây cùng
với đó là nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ và các chương trình thu hút khách hàng ngày một
tăng lên. Hứa hẹn trong tương lai ngành dịch vụ lưu trú sẽ góp phần không nhỏ vào việc phát
triển lớn mạnh của ngành dịch vụ lưu trú tại Hà Nội nói riêng và tồn ngành dịch vụ nói chung.
Hiện nay, hầu hết các cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú tập trung xúc tiến quảng bá thông qua
trang tin điện tử (website) của mình, tập gấp, phương tiện thơng tin đại chúng, hội chợ, các mối
quan hệ với khách hàng... Nhiều cơ sở lưu trú đã tham gia vào hệ thống đặt phòng quốc tế như
agoda.com, booking.com, tripadvisor…, tiếp cận được trực tiếp với khách, không thông qua
các đơn vị trung gian, tạo được nguồn khách tương đối ổn định. Nhiều khách sạn đã tạo lập mối
quan hệ gắn bó với các hãng lữ hành để có nguồn cung cấp khách hàng thường xuyên. Điều
này tạo nên một mạng lưới phủ rộng khắp Hà Nội khiến khách hàng thuận tiện hơn trong việc
lựa chọn
2.4.2. Khó khăn
Đối với thị trường Hà Nội, nơi có dân số lớn khiến số lượng doanh nghiệp tham gia kinh doanh
dịch vụ lưu trú đang tăng lên khiến việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành ngày một tăng. Tính cạnh tranh cao giữa những doanh nghiệp này đôi khi gây ra nhiều
ảnh hưởng tiêu cực đến xã hội.
Một vài năm trở lại đây, không thể không kể đến ảnh hưởng dữ dội của dịch bệnh Covid19.
Điều này không chỉ ảnh hưởng đến riêng ngành dịch vụ trên địa bàn Hà Nội, mà còn ảnh hưởng
mạnh mẽ tới tất cả các ngành trên toàn cả nước. Covid-19 đã khiến nhiều doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội kinh doanh thua lỗ, tệ hơn là phải đóng cửa, thậm chí
là phá sản, trực tiếp dẫn đến hàng chục nghìn người lao động rơi vào tình trạng thất nghiệp.
Một trong những thách thức lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú chính là sự kỳ
vọng của khách hàng ngày càng cao. Họ đòi hỏi cao hơn từ tiện nghi phòng ốc, bữa ăn, view
đẹp, wifi tốc độ cao, những góc check in sống ảo, hồ bơi… Để đáp ứng nhu cầu của du khách,
các nơi cung cấp dịch vụ lưu trú cố gắng đầu tư các trang thiết bị hiện đại, thiết kế độc đáo,
chất lượng phục vụ tốt…Và chi phí để đầu tư những trang thiết bị trên khơng hề rẻ. Cơ chế
25
25
