CHIẾN lược KINH DOANH bất ĐỘNG sản tại CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn PHÚC lộc

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THANH HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN

TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN PHÚC LỘC

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2021


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THANH HUYỀN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN

TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN PHÚC LỘC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG THÁI BÌNH

HÀ NỘI - 2021

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tơi. Các
số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và
chưa từng được công bố trong các cơng trình nghiên cứu khác.
Tác giả

Nguyễn Thanh Huyền


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................................................. 6
1.1. Khái niệm và đặc trưng của chiến lược kinh doanh............................................... 6
1.2. Định hướng chiến lược kinh doanhvà các cấp độ chiến lược kinh doanh. .10
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp........................13
1.4. Đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản...........................30
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG
SẢN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN PHÚC LỘC ......................................... 37
2.1. Q trình hình thành và phát triển của tập đoàn Phúc Lộc (PHUCLOC
Grroup)........................................................................................................................................... 37
2.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản tại PHUCLOC
Group.............................................................................................................................................. 42
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐỒN PHÚC LỘC............................................................................................... 78
3.1. Một số cơ hội và thách thức với ngành kinh doanh bất động sản thời

gian tới............................................................................................................................................ 78
3.2 Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh bất động sản của PHUCLOC Group......82
3.3 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản tại
PHUCLOC GROUP.................................................................................................................. 83
3.4 Một số giải pháp cho các chiến lược chức năng thực hiện chiến lược kinh
doanh bất động sản cho PHUCLOC Group trong giai đoạn phát triển sắp tới.. 85
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................ 91


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Bảng 1.1: Phân tích SWOT............................................................................................................ 25
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của tập PHUCLOC Group............................................... 41
Bảng 2.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM......................................................................... 57
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE........................................................ 60
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của PHUCLOC Group............................................................... 64
Bảng 2.5: Bảng cân đối kế tốn năm 2018-2020................................................................... 67
Bảng 2.6: Tính tốn các chỉ tiêu tài chính cho PHUCLOC Group................................. 68
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố nội tại......................................................................... 70
Bảng 2.8: Tình hình kinh doanh của PHUCLOC Group giai đoạn 2018-2020..........76
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của PHUCLOC Group................................................................ 83

Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.......................................................... 13
Hình 1.2: Mơ hình phân tích PEST............................................................................................. 16
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter........................................ 19
Hình 2.1 Chỉ số giá tiêu dùng bình qn 2013 -2021........................................................... 48
Hình 2.2 Sơ đờ 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter trong kinh doanh BĐS.......52
Hình 3.1. Giá th đất tại các khu cơng nghiệp trong năm 2020..................................... 79
Hình 3.2. Ng̀n cung và tỷ lệ lấp đầy đất công nghiệp tại Việt Nam...........................80

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra trong bối
cảnh đại dịch COVID-19 đang càn quét khốc liệt trên phạm vi toàn thế giới, gây
nhiều tác động tiêu cực chưa từng có tiền lệ lên nền kinh tế tồn cầu. Tính đến thời
điểm hiện tại, dịch bệnh COVID-19 vẫn đang diễn biến rất phức tạp trên thế giới,
tác động tiêu cực đến các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Liên
minh châu Âu... Tại Việt Nam, trong 6 tháng đầu năm 2020, COVID-19 đã tác động
mạnh lên nền kinh tế và làm cho tăng trưởng kinh tế nước ta rơi xuống mức thấp
nhất trong 10 năm qua. Thị trường bất động sản Việt Nam cũng chịu nhiều tác động
và hệ lụy từ sự biến động của nền kinh tế. Năm 2020, đã chứng kiến rất nhiều thay
đổi của thị trường bất động sản. Phân khúc bất động sản bán lẻ, nghỉ dưỡng, khách
sạn chịu thiệt hại nặng nề bởi dịch COVID-19; văn phòng, đất nền, chung cư chịu
ảnh hưởng nhẹ hơn. Trong khi đó, bất động sản cơng nghiệp là “điểm sáng” của thị
trường trong thu hút vốn từ các nhà đầu tư nước ngoài nhờ các hiệp định thương
mại tự do và xu hướng dịch chuyển chuỗi sản xuất trên thế giới. Tuy nhiên, tác động
của dịch Covid-19 đối với doanh nghiệp đầu tư - kinh doanh bất động sản là rất lớn,
khiến công tác triển khai, mở bán, ra mắt dự án…, của nhiều doanh nghiệp bất động
sản phải dừng, tạm hỗn hoặc thậm chỉ phải đóng cửa. Dịch Covid-19 bùng phát
khiến các ng̀n tài chính của khách hàng eo hẹp hơn, họ sẽ tập trung vào việc giữ
tiền mặt để ưu tiên những nhu cầu thiết yếu, hạn chế tập trung đi lại và điều này sẽ
ảnh hưởng đến sức mua bất động sản. Nguồn vốn đổ vào xây dựng và kinh doanh
bất động sản tương đối lớn song không tiêu thụ được hàng dẫn đến những thua lỗ
trong các doanh nghiệp bất động sản. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm
lực tài chính hạn chế, phải vay vốn ngân hàng hoặc dựa vào nguồn vốn huy động
của khách hàng là chủ yếu thì đa số đều phá sản hoặc phải rút lui khỏi thị trường.
Còn đối với nhưng doanh nghiệp lớn, có tiềm lực về tài chính cũng đang gặp rất
nhiều khó khăn trong kinh doanh. Trong bối cảnh nền kinh tế như vậy, mỗi doanh

nghiệp bất động sản muốn tồn tại và phát triển đều phải lựa chọn cho mình đường đi
đúng đắn, phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện
bên ngồi và bối cảnh bên trong. Trong đó chiến lược kinh doanh là một

1


bộ phận cấu thành và quan trọng để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.Cơng ty
cổ phần Tập đồn Phúc Lộc (PHUCLOC Group) là một trong những doanh nghiệp
đầu tư và kinh doanh bất động sản có kinh nghiệm, ng̀n vốn đầu tư vào lĩnh vực
bất động sản tương đối lớn… Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, công ty cũng
không tránh khỏi những ảnh hưởng từ sự đi xuống của thị trường bất động sản Việt
Nam. Trong những năm gần đây PHUCLOC Group gặp nhiều khó khăn trong việc
tiêu thụ bất động sản và thu hồi vốn, hiệu quả kinh doanh thấp, lợi nhuận không
cao, một số dự án không triển khai được hoặc không kịp tiến độ xây dựng như dự án
Đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN Tam Điệp - tỉnh Ninh Bình, KCN kinh tế
Đông Nam - tỉnh Nghệ An - ... Lý do dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp là do nền
kinh tế đi xuống, sự thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự và trong đó một lý do quan
trọng là cơng ty chưa có chiến lược kinh doanh hợp lý, thích ứng với sự thay đổi thị
trường. Để tiếp tục phát triển trên thị trường trong giai đoạn này thì việc định hướng
chiến lược kinh doanh của Cơng ty là hết sức cần thiết. Do vậy, nhằm mục đích
nhận diện thị trường, xác định năng lực của Công ty từ đó lựa chọn hướng đi chiến
lược cho đơn vị, tác giả đã chọn đề tài : “Chiến lược kinh doanh bất động sản tại
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Phúc Lộc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ
- chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Vấn đề xây dựng và đánh giá chiến lược kinh doanh BĐS là một chủ đề đã
được nhiều tác giả quan tâm, do đó hiện nay có khá nhiều cơng trình nghiên cứu
cũng như các bài viết về chiến lược kinh doanh BĐS, tiêu biểu là các cơng trình sau:
Giáo trình “Quản trị chiến lược”, PGS.TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân (2012). Giáo trình đã đề cập tới các bước xây dựng chiến lược cho
doanh nghiệp, bao gờm: “phân tích mơi trường bên ngoài để xác định cơ hội và
thách thức và phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu.
Đồng thời, tác giả cũng đưa ra mơ hình xây dựng và phân tích chiến lược; lựa chọn
chiến lược”.
Giáo trình “Thị trường bất động sản”, PGS.TS Nguyễn Thanh Trà, ĐH Nông
Nghiệp I Hà Nội, tác giải đã đưa ra khung lý thuyết về thị trường bất động sản và
kinh doanh bất động sản.

2


Đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải&
dịch vụ hàng hóa Hà Nội giai đoạn 2011- 2015” của tác giả Nguyễn Mạnh Thắng,
luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2010. Luận văn đã khái quát
những vấn đề lý luận và đưa ra các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, nêu ra những mơ hình phân tích mơi trường nội bộ, mơi trường bên ngồi
để rút ra những thuận lợi, khó khăn đối với doanh nghiệp. Nêu ra các thách thức và
cơ hội từ môi trường bên ngồi. Dựa trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình đưa ra một số kiến nghị để xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, tác giả mới chỉ dừng lại
ở việc kiến nghị cho ngành, nhà nước mà chưa đưa ra kiến nghị cho doanh nghiệp:
Các biện pháp để doanh nghiệp hoạt động tốt và thực hiện tốt chiến lược đề ra? Các
giải pháp chức năng về cơ cấu tổ chức, hành chính, nhân sự, Marketing để thực hiện
cho chiến lược lựa chọn.
Đề tài “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở Công ty Cổ phần SUDICO”,
luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của tác giả Ngô Vĩnh Khương, Đại học Quốc
gia Hà Nội (2010). Luận văn thạc sỹ của tác giả đã góp phần hệ thống hóa
rõ hơn những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và xây
dựng chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở này, luận văn đánh giá các yếu tố môi

trường cho lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty cổ phần SUDICO. Luận
văn cũng xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty cổ phần
SUDICO tới năm 2018.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Bất động sản cho Công ty CP Đầu
tư xây dựng và kỹ thuật Vinaconex” của tác giả Trần Đức Mạnh, luận văn thạc sỹ
trường Đại học Kinh tế quốc dân, 2014. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về
chiến lược kinh doanh làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
của cơng ty, xây dựng chiến lược kinh doanh BĐS cho Công ty đến năm 2025. Từ
đó nghiên cứu này đã gợi mở một số giải pháp giúp Ban lãnh đạo công ty có định
hướng phát triển cơng ty cũng như lựa chọn và đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh cho cơng ty.
Nhìn chung, hầu hết các đề tài trên đều chưa đưa ra được các điều kiện và lộ
trình để thực hiện chiến lược, song cũng đã xác định được đúng đắn phần nào chiến

3


lược phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh BĐS. Đề tài “Chiến lược kinh
doanh bất động sản tại Công ty cổ phần Tập đoàn Phúc Lộc”, là một đề tài hiện
chưa được nghiên cứu tại PHUCLOC Group, tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện
nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ - Chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Đánh giá và định hướng chiến lược phát triển

trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần Tập đoàn Phúc Lộc.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa lý thuyết và cơ sở lý luận về định hướng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian
qua và trong tương lai gần từ đó xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu

của công ty.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình xây dựng và quản trị
chiến lược để PHUCLOC Group thành công trong môi trường kinh doanh hiện nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh bất động sản của PHUCLOC Group.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược
kinh doanh, các mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong doanh
nghiệp, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm lựa chọn một chiến lược
kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp và xác định các điều kiện cần thiết đảm bảo
thực hiện được định hướng chiến lược kinh doanh đã đề ra. Đặc biệt tạo hiệu quả về
mặt kinh tế, kinh doanh cho công ty.
+ Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh
doanh trong ba năm trở lại đây 2018-2020; Đánh giá toàn cảnh thị trường trong và
ngoài nước trong bối cảnh đại dịch năm 2021 và định hướng chiến lược phát triển
kinh doanh bất động sản trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Kết hợp lý luận, phương pháp nghiên cứu đã được đào tạo trong chương
trình học với thực tế hoạt động, kinh doanh BĐS của công ty.

4


- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thông tin từ sách, báo, tạp chí,
các số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản, cũng như từ
một số nguồn tài liệu thứ cấp như luận văn, luận án, sách chuyên khảo có liên quan
tới đề tài; Bên cạnh đó là các ng̀n thông tin nội bộ từ các báo cáo của các bộ ban
ngành, báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

Số liệu thu thập được tác giả xử lý bằng phương pháp so sánh nhằm đánh giá
các yếu tố môi trường tác động tới chiến lược kinh doanh của PHUCLOC Group.
- Phương pháp SWOT: Nhìn nhận mục tiêu của doanh nghiệp cũng như các
yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu
mà doanh nghiệp đề ra. Phân tích SWOT đóng vai trị là một cơng cụ căn bản, hiệu
quả cao giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về những yếu tố có ảnh hưởng và
quyết định tới sự thành cơng của doanh nghiệp.
6. Bố cục luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh bất động sản tại PHUCLOC
Group.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh bất động sản tại
PHUCLOC Group.

5


Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và đặc trưng của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đờng thời là nhà sáng lập Tập đồn tư
vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. Theo giáo sư
Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn
phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.”
Có thể nói chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm

các mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được cũng như các phương tiện cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết được những vấn đề sau:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn.
- Xác định thị trường cạnh tranh và những hoạt động cần thiết phải thực
hiện trên thị trường đó.
- Doanh nghiệp sẽ phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường đó, tức là xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các nguồn lực cần thiết doanh nghiệp phải có để cạnh tranh.
- Những nhân tố nào từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Giá trị hiện tại và kỳ vọng tương lai của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp
và thị trường bên ngồi cần, địi hỏi ở doanh nghiệp.
Như vậy, bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai
của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác, chiến lược kinh
doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp để thực hiện
mục tiêu đó.
Trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý. Quản

6


lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến
lược gờm có hoạch định chiến lược, thẩm định - quyết định lựa chọn chiến lược và
chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Michael Porter (1996) cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh.”
Alain Thretar lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi”.

Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương
cách và phương tiện tổng quát.
Theo Alfred Chandler (trường đại học Harvard,1962): Chiến lược hoạt động
của doanh nghiệp là kết quả hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách
hoạt động và các nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng.
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức (2013), chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là
kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và
các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh.
Theo PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2010), “Chiến lược cịn được hiểu là một tập
hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các
mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh
doanh gì, và doanh nghiệp đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào”.
Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu
tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu tố đầu vào,...

Theo mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp trong từng giai đoạn có thể chọn hoạch
định, chiến lược kinh doanh bao gồm: Chiến lược phát triển theo chiều sâu, tạo ra
những điểm độc đáo, khác biệt đáng kể của hàng hoá và chiến lược mở rộng hoạt
động, đa dạng hoá sản phẩm; Chiến lược giảm thiểu lãng phí, chi phí, giá thành,...
Theo lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp có thể chọn hoạch định bao gồm:
Chiến lược hoạt động sản xuất; Chiến lược hoạt động thương mại; Chiến lược hoạt
động dịch vụ,...
Theo cơng đoạn doanh nghiệp sản xuất có thể chọn hoạch định, bao gồm:
Chiến lược sản phẩm; Chiến lược giá; Chiến lược phân phối; Chiến lược xúc tiến
bán hàng.

7


Theo tiêu chí đảm bảo các ng̀n lực thì chiến lược kinh doanh bao gồm:

Chiến lược phát triển, đảm bảo vốn; Chiến lược phát triển, đảm bảo khoa học, công
nghệ; Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực,...
Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu
vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó. Các cơ sở, căn
cứ cho hoạch định chiến lược là: Kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự
báo về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp.
Các cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng khi: Đầy đủ cả ba cơ sở, căn cứ; từng cơ sở,
căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự
báo được sử dụng phù hợp và chất lượng dữ liệu đảm bảo,...
- Các cách phân loại chiến lược kinh doanh:
Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của doanh nghiệp: Mỗi
doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như: Giai
đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu.

Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành: Chiến lược dựa vào
nguồn lực tại chỗ; Chiến lược dựa vào nhà máy lớn; Chiến lược lợi dụng khe hở;
Chiến lược thị trường cục bộ.
Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng trưởng,...
Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: Chiến lược thương hiệu nổi
tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiến lược đa dạng hoá sản
phẩm,...
Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: chiến lược loại bỏ những gì
cần và phải loại bỏ,...
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
a. Tính tồn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của
doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với mơi trường khách quan.
Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
– Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh
nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của

đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.

8


– Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh
tế của thế giới.
Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh địi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của
doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của tồn doanh nghiệp, hồn cảnh tồn quốc
và hồn cảnh quốc tế. Nếu khơng có quan điểm tồn cục thì khơng thể có chiến lược
kinh doanh tốt.
b. Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì khơng có chiến lược, làm
việc chạy theo thị trường, nên khơng đạt được hiệu quả như kỳ vọng. Đó là do
doanh nghiệp chưa nắm được xu thế phát triển của xã hội. Do vậy, muốn xây dựng
chiến lược kinh doanh tốt thì phải chú trọng cơng tác dự báo xu thế phát triển về
kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là một chiến lược
dựa trên cơ sở dự báo đúng.
c. Tính cạnh tranh: Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng mang tính bản
chất nhất trong các đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay,
khơng có doanh nghiệp nào là khơng hoạt động trong mơi trường cạnh tranh. Vì
vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được
ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
d. Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không chắc chắn, có thể thay đổi. Q trình thời gian của chiến lược càng dài thì các
nhân tố khơng chắc chắn của hồn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ khơng chắc
chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh
đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng,
khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hồn cảnh khách quan mới có

thể có được chiến lược đúng.
Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế
hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay
đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, chỉ nên tính
3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.

9


e. Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ
vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và
thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ
được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số các doanh
nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ
thuật và cạnh tranh thị trường là khơng có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và
nhỏ phải khơng ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chun
mơn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh
tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đó cũng là đặc điểm quan trọng của
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ.
f. Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính
ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu khơng, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo
đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và họat động
thực tiễn của doanh nghiệp là một q trình vận động khơng ngừng. Chiến lược
kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều
mà phải tương đối ổn định.
1.2 Định hướng chiến lược kinh doanhvà các cấp độ chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác định hướng chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp, với các cách diễn đạt khác nhau của các tác giả
như:“Định hướng chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh
nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được

các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các
nguồn lực.” (Quản lý chiến lược, Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật, 2010).

“Định hướng chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có
liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,
tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”
(Quản trị chiến lược, Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động, 2011).
Có thể khái quát lại từ những định nghĩa trên như sau: Định hướng chiến
lược là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn.
- Các cấp độ chiến lược.
Chiến lược tồn tại ở ba cấp độ khác nhau:

10


* Chiến lược cấp tổ chức hay còn gọi là chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
(Organizational-level- strategy)
Chiến lược cấp tổ chức là chiến lược cao nhất của doanh nghiệp. Chiến lược
cấp tổ chức cung cấp hướng dẫn cho các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài
hạn liên quan tới mục đích và phạm vi hoạt động của tổ chức.
“Chiến lược cấp công ty được tạo ra dựa trên tầm nhìn của tổ chức. Đây là
mức độ quan trọng nhất của chiến lược vì nó chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các nhà
hoạch định chính sách kinh doanh” (Nguyễn Đức Dũng, 2011).
Chiến lược ở cấp tổ chức liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường
mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy)
giữa các hoạt động thơng qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các
đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp tổ chức cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực
hiện cơng tác quản lý thơng qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản
lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương
thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành cơng đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
Đây là cấp độ chiến lược kinh doanh mà đề tài nghiên cứu đang hướng tới.

11


* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( Business-level Strategy)
Chỉ liên quan tới hoạt động trong một đơn vị hay một lĩnh vực hoạt động của
một tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực. Chiến lược
kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.
- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp dưới ba hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và
chiến lược tập trung phân khúc thị trường.
- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yếu qua sự liên minh chiến lược giúp cho
tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp có nhiều ngành/lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chức

các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra các
đơn vị chiến lược (Strategy Unit hay SU) hoạt động độc lập với nhau nhưng thống
nhất trong một chỉnh thể chiến lược tổng thể của tổ chức.
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh rất hữu ích để giải quyết các vấn đề
thực tiễn. Các chiến lược này được các nhà quản lý dây sử dụng để tìm giải pháp
cho các vấn đề phát sinh trong hoạt động hàng ngày như giảm doanh thu hoặc giảm
hiệu quả sản xuất.
Ba dạng chiến lược cơ bản của Michael Porter: chiến lược giá thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn
vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi
từ năm lực lượng cạnh tranh.
* Chiến lược cấp bộ phận chức năng( Funtional Strategy )
Một bộ phận chiến lược của công ty hoạt động như một cơ quan điều phối,
phát triển và thực hiện các chiến lược đáp ứng các mục tiêu của các phòng ban cá
nhân cũng như thúc đẩy các mục tiêu chung của công ty. Để thực hiện chiến lược,
bộ phận chiến lược của công ty phải thông báo chi tiết về công việc mà họ mong
muốn mỗi bộ phận thực hiện. Trong khi bộ phận chiến lược của cơng ty là lãnh đạo
tổng thể, nó phải dựa vào các bộ phận chức năng để thực hiện các thành phần chiến
lược nằm trong phạm vi trách nhiệm của mình. Ví dụ, nếu chiến lược tổng thể bao
gờm việc phát triển các sản phẩm mới, tiếp thị phải tiến hành khảo sát thị trường để

12


tìm ra những tính năng cần thiết, bộ phận thiết kế phải tạo ra sản phẩm và sản xuất
phải xây dựng nó.
Bộ phận chức năng phải lập kế hoạch cơng việc theo đúng trình tự và đảm
bảo rằng các ng̀n lực cần thiết sẵn có ở cấp của bộ phận đang thực hiện hợp phần
chiến lược cụ thể của nó. Ví dụ, để phát triển sản phẩm mới, bộ phận chịu trách
nhiệm phải thực hiện khảo sát thị trường, thiết kế, sản xuất, giới thiệu sản phẩm và

quảng cáo theo kế hoạch do phịng chiến lược của cơng ty đặt ra.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định tầm nhìn sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

Giai
đoạn
xây
dựng

Phân tích mơi trường bên

Phân tích mơi trường bên

ngoài doanh nghiệp

trong doanh nghiệp

chiến

lược
Xây dựng và lực chọn chiến lược

Giai
đoạn
thực
thi
chiến

Triển khai thực hiện chiến lược

lược
Giai
đoạn

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh

kiể-m tra

chiến lược

đánh giá
và điều
chỉnh

Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Anold, Bobby G.Bizzell, 1997)

Quy trình xây dựng định hướng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
- Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
- Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.

13

Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi, quan trọng nhất là phân tích và dự
báo về thị trường. Cần phải dự báo các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và đo lường các
chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên ngồi. Các thơng
tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngoài cần tập trung đánh
giá các cơ hội, thách thức, rủi ro…có thể xảy ra trong một thời kỳ chiến lược.
- Phân tích đánh giá và phán đốn đúng mơi trường bên trong của doanh
nghiệp. Đánh giá phải tồn diện, có hệ thống, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận
quan trọng như tình hình tài chính, Nhân sự, Marketing..
- Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong
doanh nghiệp, thường là tập trung xác định điềm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
so với các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỳ chiến lược.
Sau khi đã phân tích mơi trường kinh doanh và nghiên cứu quan điểm, ý kiến
của lãnh đạo doanh nghiệp. Để chiến lược đưa ra có tính khả thi cần phải đánh giá
lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược và quyết định chiến lược tối ưu Việc
xây dựng một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của
những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định
cụ thể đã lựa chọn.
Quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược. Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc và phương pháp hoạch định chiến lược.
Là phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều
phương án xây dựng.
Bước 4: Triển khai, thực hiện chiến lược
Chương trính hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:
- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án.
- Xác định các chính sách kinh doanh, cơng việc quản trị nhằm thực hiện chiến
lược.

14


Bước 5: Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như
tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm sốt đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù
hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược
hiệu quả hơn. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là vơ cùng
quan trọng, nó xác định hướng đi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch
đặt ra. Chiến lược kinh doanh càng rõ ràng, càng khả thi thì mục tiêu càng sớm đạt
được, ngược lại nếu chiến lược kinh doanh mơ hồ, con số không rõ ràng sẽ cản trở
sự phát triển của doanh nghiệp.
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Sứ mệnh chứa
đựng tổng quát thành tích mong ước tun bố với bên ngồi cơng ty như là một hình
ảnh cơng khai mà doanh nghiệp mong ước. Bản sứ mệnh của công ty cần được triển
khai và phác họa thành những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những
thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức
mình.
Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể
là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị
trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
1.3.2 Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi bao gờm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Việc
phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp
đang đối diện với những gì? Việc phân tích mơi trường vi mơ nhằm giúp doanh
nghiệp xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Khi phân tích mơi trường bên ngồi ta cần phân tích mơi trường vĩ mơ và mơi
trường vi mơ (mơi trường ngành).

1.3.2.1 Mơ hình PEST - phân tích mơi trường vĩ mơ.
Mơ hình PEST là mơ hình dùng để nghiên cứu tác động của mơi trường vĩ
mô tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá các tác động đó. Doanh
nghiệp có thể dựa trên kết quả đánh giá này để tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi

15


ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp. Các yếu tố chính của mơ hình
dùng để phân tích như sau:

Hình 1.2: Mơ hình phân tích PEST
(Ng̀n: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB.ĐH KTQD - 2011)
a. Yếu tố chính trị- pháp luật (Polictical-Legal)
Các yếu tố chính trị và luật pháp bao gồm: sự ổn định của thể chế chính trị,
sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà
cơng ty theo đuổi. Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc
hạn chế; bảo vệ mơi trường; các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại
thương; đầu tư trong và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt, sắc lệnh, nghị định,
quyết định quy định các vấn đề có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp sẽ có những tác động quan trọng.
b. Yếu tố kinh tế (Economic)
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng nền kinh tế trong tương lai có ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh và sự thành công của một doanh nghiệp. Mơi trường
kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế-xã hội và chính sách kinh tế của nhà
nước mà doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Môi trường kinh tế vĩ mơ gờm: cơ cấu
kinh tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mơ.
* Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội: Cơ cấu kinh tế xã hội còn được gọi là cơ
cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, bao gồm: cơ cấu ngành nghề, phân phối, trao

16


đổi, tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu… trong đó cơ cấu ngành nghề là quan trọng nhất.
Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu tình
hình cơ cấu của ngành nghề.
* Phân tích trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế là quy mô,
tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia, một khu vực và trình độ kinh tế đã đạt được,
thể hiện các chỉ tiêu: tổng sản phẩm quốc nội, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân
tính theo đầu người, tốc độ phát triển kinh tế. Phân tích trình độ phát triển kinh tế của
đất nước, khu vực giúp doanh nghiệp nắm được xu thế phát triển kinh tế.
* Phân tích thể chế kinh tế: Thể chế kinh tế quy định quan hệ giữa Nhà

nước với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp
với các ngành kinh tế thông qua những biện pháp, phương pháp quản lý nhất định
để điều hòa tác động đến phạm vi, nội dung, phương thức của các hoạt động kinh tế
xã hội. Nó đề ra những nguyên tắc và điều kiện cơ bản, có hệ thống về hình thức,
nội dung, con đường sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo doanh
nghiệp cần nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cải cách, thể chế kinh tế, kịp
thời xây dựng quan niệm tư tưởng và phương thức hành vi phù hợp với thể chế mới.
* Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách kinh tế của Nhà
nước bao gồm chiến lược phát triển kinh tế của cả nước, chính sách ngành nghề,
chính sách phân phối, giá cả, thương mại tiền lương, tài chính, tiền tệ. Chính sách
kinh tế vĩ mơ quy định phạm vi và nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp, điều hòa
quan hệ giữa các doanh nghiệp, các ngành, giữa cục bộ và tồn cục, bảo đảm sự vận
hành bình thường của nền kinh tế quốc dân, thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ phát
triển kinh tế quốc dân. Lãnh đạo doanh nghiệp cần nắm vững để thực hiện đúng các
quy định.
c. Yếu tố văn hóa xã hội (Sociacultural)
Yếu tố văn hóa xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới đặc điểm của người tiêu dùng

trong vùng lãnh thổ đó. Do vậy khi doanh nghiệp kinh doanh trong một vùng lãnh
thổ mà có những nét văn hóa đặc thù cần phải xem xét và tìm hiểu để sản phẩm
khơng đi ngược lại nét văn hóa, tinh thần của dân cư vùng.

17


d. Yếu tố Tự nhiên&Mơi trường (Evirornometal)
Cơng trình xây dựng và các cơng trình kiến trúc khi thiết kế chịu ảnh hưởng
rất lớn của yếu tố tự nhiên như địa hình và thời tiết… Do đó cần phải xét kỹ lưỡng
ảnh hưởng của yếu tố này trong quá trình tư vấn.
e. Yếu tố công nghệ (Technological)
Yếu tố công nghệ luôn luôn thay đổi và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó tạo ra sự đột biến trong kinh doanh cả về
số lượng lẫn chất lượng và ngày càng quyết định nhiều tới doanh thu và lợi nhuận
của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt và sử dụng công nghệ
tốt để dành lợi thế trong cạnh tranh.
f. Môi trường quốc tế
Việc Việt Nam gia nhập vào các tổ chức lớn như ASEAN, APEC, WTO… là cơ
hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Hội nhập là lúc Chính phủ Việt Nam tháo
dỡ các hàng rào bảo hộ các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài
sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam, tạo ra một thị trường sôi động và cạnh tranh khắc
nghiệt, nhưng đồng thời mơi trường đó cũng tạo ra cơ hội để doanh nghiệp vươn ra đầu
tư làm ăn với nước ngoài. Một quốc gia ổn định về chính trị, chính sách rõ ràng và nhất
quán, pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ tốt với các nước trên thế giới thì các
doanh nghiệp có cơ hội phát triển lành mạnh và ổn định. Việc nghiên cứu các yếu tố
môi trường quốc tế như xu hướng đầu tư, các công ty xuyên quốc gia, các tập đoàn
kinh doanh cùng ngành trên thế giới, các biến động và môi trường ngành ở các quốc gia
….sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng tới hoạt động

sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và PHUCLOC
Group nói riêng.
1.3.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ/ mơi trường ngành: Mơ hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter.
Môi trường ngành tác động trực tiếp đến cơng ty, quy định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Năm lực lượng – yếu tố ảnh hưởng tới
doanh nghiệp trong môi trường ngành là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế. Mơ hình 5 lực

18


lượng của Porter (Porter’s Five Forces) được sử dụng khá phổ biến trong việc phân
tích các yếu tố tác động mạnh đến cạnh tranh từ mơi trường bên ngồi.

Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Ng̀n: Tham khảo hình ảnh tại Vietnambiz.vn)
a. Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
-

Yếu tố đầu tiên trong mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter

là các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong nội bộ ngành. Các đối thủ
này ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp.
nếu các đối thủ này yếu thì doanh nghiệp có thể tăng giá bán, dẫn tới lợi nhuận sẽ
tăng và ngược lại sẽ dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt trong mọi mặt.
Một số yếu tố quyết định sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là:
- Số lượng và quy mô các doanh nghiệp trong cùng một ngành cạnh tranh.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành. Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì
mức độ cạnh tranh sẽ bớt gay gắt hơn và ngược lại nếu tốc độ tăng trưởng chậm sẽ

dẫn tới cạnh tranh gay gắt để dành giật thị phần.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành gồm các nội dung như sau:

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: phụ thuộc vào khả năng phân phối sản phẩm
của ngành sản xuất và thay đổi từ sản xuất phân tán tới tập trung. Thường xảy ra
trong các ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ khơng có
doanh nghiệp nào giữ vai trò thống trị hay quyết định giá, còn ở các ngành sản xuất
tập trung thì thường là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn chiếm số ít. Bản
chất của nó là cạnh tranh tự do hay cạnh tranh độc quyền hay độc quyền tập đoàn.

19


- Sự cầu của ngành: quyết định mức độ cạnh tranh của ngành và tính khốc
liệt trong cạnh tranh. Nếu cấu lớn và tăng sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội lớn để mở
rộng hoạt động, còn ngược lại sẽ dấn tới cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ lại được thị phần chiếm lĩnh và việc đứng trước nguy cơ cơ mất thị phần là nỗi
lo của doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối vào và ra: Là sự ngăn cản của các doanh nghiệp khi một
doanh nghiệp khác muốn tham gia vào nghành hay sự đe dọa thoát khỏi ngảnh khi
cầu của ngành giảm mạnh. Khi hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp vẫn phải ở lại
cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm và lợi nhuận ít, do đó sự cạnh tranh
càng trở nên gay gắt hơn.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa tham gia
cạnh tranh vào nghành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh và gây ra sự đe dọa
tới các doanh nghiệp hiện tại. Muốn tham gia cạnh tranh thì các doanh nghiệp này
phải vượt qua hàng rào gia nhập gờm có:
- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quá quen với hình ảnh và nhãn hiệu
của doanh nghiệp hiện tại, do đó chi phí khác biệt hóa là rất tốn kém và mạo hiểm.

- Lợi thế theo quy mơ: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng

cáo dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm đi khi quy mô lớn. cái mà doanh nghiệp mới tham
gia ngành khơng thể có hay rất khó để có được.
- Kênh phân phối đã được các doanh nghiệp hiện tại chiếm giữ và thiết lập.
- Phản ứng của doanh nghiệp hiện tại: doanh nghiệp hiện tại có thể đặt giá

gia nhập ngành. Khi đó nếu muốn gia nhập ngành doanh nghiệp sẽ phải chịu một
tổn thất và một giá rất cao.
c. Áp lực của các nhà cung ứng
Nhà cung ứng có khả năng mặc cả trong kinh doanh. Họ có khả năng tăng
giá bán sản phẩm đầu vào và có phần nào khẳ năng làm tăng hay giảm chất lượng
sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp.Khi đó lợi nhuận của các doanh nghiệp sẽ
ảnh hưởng và các nhà cung ứng sẽ tạo ra sự ràng buộc phụ thuộc của các doanh
nghiệp vào mình khi họ có các lợi thế như:
- Các nhà cung ứng họ có sự liên kết với nhau

20