Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần Savico đến 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



TRẦN MINH CÔNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAVICO
ĐẾN 2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TIẾN SĨ : PHẠM XUÂN LAN


THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan rằng ñây ra công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hỗ trợ
từ Thầy hướng dẫn; sự tham vấn các chuyên gia trong ngành. Các nội dung và kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa ñược công bố trong bất
cứ công trình nào.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày ___ tháng ____ năm 2009

TRẦN MINH CÔNG



LỜI CẢM ƠN

Lời ñầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến Thầy Phạm Xuân Lan vì sự
hướng dẫn khoa học tận tình, sự ñộng viên quý giá của Thầy trong suốt thời gian
tôi thực hiện ñề tài này. Bên cạnh ñó, những kiến thức, kinh nghiệm tôi ñã ñược
truyền ñạt từ Quý Thầy Cô của Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của Trường
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh nói chung là tư liệu quan trọng giúp tôi
hoàn thành Luận văn. Tôi trân trọng gởi lời tri ân ñến Quý Thầy Cô, kính chúc
Quý Thầy Cô sức khoẻ và thành ñạt.
Thông qua ñây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh ñạo Công ty Cổ phần Dịch vụ
Tổng hợp Sài Gòn, lãnh ñạo các doanh nghiệp, các chuyên gia trong ngành ñã chia
sẻ những kinh nghiệm, ý tưởng góp phần vào nội dung của luận văn.
Và, cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này ñược thực hiện dựa
trên cơ sở những lý thuyết ñược xây dựng bởi các nhà khoa học, học giả nhiều thế
hệ. Sự ñóng góp của họ luôn ñược nhân loại trân trọng.
Sau cùng, tôi cảm ơn các ñồng nghiệp, gia ñình, bạn bè ñã quan tâm, hỗ trợ ñể
tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng!






MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
1
Cơ sở hình thành ñề tài:
1
Mục tiêu nghiên cứu: 3
Phạm vi nghiên cứu: 3
Đối tương nghiên cứu : 3
Phương pháp nghiên cứu: 3
Ý nghĩa ñề tài : 4
Quy trình nghiên cứu: 4
Kết cấu của ñề tài : 5
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ VẬN DỤNG TRONG CÁC CÔNG TY
BẤT ĐỘNG SẢN 6
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quá trình quản trị chiến lược 6
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
6
1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 6
1.2.3 Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh theo phương pháp McKinsey 8
1.2.4 Các cấp ñộ chiến lược: 10
1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty: 10
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh: 10
1.3 Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp: 11
1.3.1 Môi trường vĩ mô: 11
1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
12
1.3.2.1 Áp lực từ người cung ứng:
12
1.3.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 13

1.3.2.3 Áp lực từ phía khách hàng: 13
1.3.2.4 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: 13
1.3.2.5 Các ñối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 14
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 14
1.3.4 Năng lực lõi (core competencies): 16
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XU HƯỚNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN ĐẾN NĂM 2015 – MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA SAVICO 17
2.1 Môi trường bên ngoài 17
2.1.1 Môi trường vĩ mô: 17
2.1.1.1 Chính trị - pháp luật – chính sách (Political/Legal): 17
2.1.1.2 Chính sách quy hoạch ñô thị: 18
2.1.1.3 Chính quyền ñịa phương: 19
2.1.1.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô: 20
2.1.1.5 Các yếu tố văn hóa – xã hội:
25
2.1.1.6 Dân số: 26
2.1.1.7 Môi trường tự nhiên - công nghệ: 26
2.1.1.8 Môi trường toàn cầu: 26
2.1.1.9 Nhận diện cơ hội và nguy cơ ñối với lĩnh vực bất ñộng sản của Savico: 27
2.1.2 Môi trường ngành bất ñộng sản ở Việt Nam: 28
2.1.2.1 Thị trường nhà ở: 28
2.1.2.2 Thị trường văn phòng: 31
2.1.2.3 Thị trường khách sạn: 35
2.1.2.4 Thị trường trung tâm thương mại: 36
2.1.2.5 Thị trường khu nghỉ dưỡng – resort: 38
2.1.2.6 Các nhà cung cấp: 39
2.1.2.7 Các nhà phân phối: 39
2.1.2.8 Đối thủ tiềm năng: 39
2.2 Phân tích nội bộ lĩnh vực bất ñộng sản Savico: 40

2.2.1 Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Tổng Hợp Sài Gòn (SAVICO): 40
2.2.2 Dây chuyền giá trị lĩnh vực bất ñộng sản Công ty: 41
2.2.2.1 Các hoạt ñộng chủ yếu: 41
2.2.2.2 Các hoạt ñộng hỗ trợ 46
2.2.2.3 Các vấn ñề khác 48
2.2.3 Năng lực cốt lõi của công ty: 48
2.2.4 Phân tích SWOT 50
2.3 Chiến lược của một số công ty bất ñộng sản: 52
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO SAVICO ĐẾN
NĂM 2015 57
3.1 Tầm nhìn và sứ mạng: 57
3.2 Các mục tiêu chiến lược: 58
3.2.1 Mục tiêu dài hạn 58
3.2.2 Mục tiêu ñối với phân khúc thị trường 58
3.2.3 Các mục tiêu ñịnh lượng 60
3.3 Quyết ñịnh về các yếu tố nền tảng của chiến lược 60
3.3.1 Quyết ñịnh lựa chọn về sản phẩm 60
3.3.2 Quyết ñịnh lựa chọn thị trường (khu vực ñịa lý) 61
3.4 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Savico 62
3.4.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT: 62
3.4.2 Các chiến lược chuyên sâu: 65
3.5 Triển khai thực hiện chiến lược: 67
3.5.1 Mục tiêu chiến lược của các bộ phận chức năng: 67
3.5.1.1 Pháp lý 67
3.5.1.2 Vấn ñề nguồn tài chính thực hiện dự án: 68
3.5.1.3 Cơ cấu tổ chức – nhân sự: 69
3.5.1.4 Marketing: 70
3.5.2 Thành lập SavicoLand 70
PHẦN KẾT LUẬN

73
TÀI LIỆU THAM KHẢO 75
PHỤ LỤC 76
Phụ lục 1: Một số qui ñịnh bất cập của pháp luật về hoạt ñộng bất ñộng sản: 76
Phụ lục 2: Các thủ tục ñể triển khai ñầu tư xây dựng dự án bất ñộng sản: 78
Phụ lục 3: Tóm tắt thông tin các khu ñất vàng ở TPHCM 83
Phụ lục 4: Định hướng phát triển không gian TPHCM 87
Phụ lục 5: Các dự án cơ sở hạ tầng ñang ñược thực hiện tại TPHCM 89
Phụ lục 6: Danh mục các dự án bất ñộng hiện có của Savico 90
Phụ lục 7: Mục tiêu chiến lược về ñịnh lượng ñối với lĩnh vực bất ñộng sản của Công ty
Savico 92
Phụ lục 8: Kết quả ñiều tra khảo sát nhằm xác ñịnh sản phẩm mục tiêu, khu vực thị trường
mục tiêu: 93
DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC PHỎNG VẤN 107

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 11
Bảng 2.1: Tình hình khách sạn tại TPHCM – Quý 1/2008 35
Bảng 2.2: Tình hình khách sạn tại TPHCM – Quý 4/2007 35
Bảng 3.1: Vị thế cạnh tranh của Savico ñối với các sản phẩm 60
Bảng 3.2: Xác ñịnh ñộ hấp dẫn về ñầu tư ñối với các loại hình sản phẩm 61
Bảng 3.3: Đánh giá phân khúc thị trường theo loại hình sản phẩm 61
Bảng 3.4: Độ hấp dẫn của thị trường theo khu vực ñịa lý 62

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 2.1 Số lượng phòng tại TPHCM 36
Biểu 2.2: Lượng khách quốc tế 36
Biểu 2.3: Thương mại bán lẻ Việt Nam 1996 – 2007 37
Biểu 2.4: Thu nhập bình quân ñầu người ở Việt Nam 37

Biểu 2.5: Tỷ lệ người dân phân theo các mức thu nhập 38

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 7
Hình 1.2: Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực 12
Hình: 1.3: Dây chuyền giá trị của công ty 15
Hình 2.1: Dự báo nguồn cung văn phòng tại TPHCM 32
Hình 2.2: Các khu vực phát triển trong tương lai 33
Hình 2.3: Giá cho thuê văn phòng tại TPHCM .34
Hình 2.4: Giá cho thuê văn phòng cao cấp tại Châu Á – Quý 1/2008 35


1

PHẦN MỞ ĐẦU



 Cơ sở hình thành ñề tài:

Thị trường bất ñộng sản là một trong những thị trường quan trọng của nền kinh
tế thị trường vì nó liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn trong nền kinh tế
quốc dân. Tỷ trọng bất ñộng sản trong tổng tài sản xã hội ở các nước thường là trên
dưới 40% lượng tài sản vật chất mỗi nước, hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản
chiếm tới 30% tổng hoạt ñộng của nền kinh tế
1
. Riêng tại Việt Nam bất ñộng sản
chiếm khoảng 70% của cải quốc gia
2

. Thị trường bất ñộng sản phát triển thì sẽ huy
ñộng ñược một nguồn vốn lớn ñể ñầu tư phát triển các hoạt ñộng kinh tế khác, kích
thích sản xuất. Thống kê kinh nghiệm ở các nước phát triển, các ngân hàng cho vay
bằng bất ñộng sản thế chấp chiếm trên 80% tổng lượng vốn cho vay
3
. Bên cạnh ñó,
hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản còn có ñóng góp lớn cho ngân sách nhà nước.
Về mặt quản lý kinh tế vĩ mô, quản lý thị trường bất ñộng sản là một trong
những mục tiêu quan trọng hàng ñầu, tức là việc quản lý tài nguyên, tài sản quốc
gia, sử dụng quỹ ñất sao cho hợp lý ñể kêu gọi ñầu tư, phát triển hạ tầng, thúc ñẩy
kinh tế phát triển, ñảm bảo an ninh quốc phòng và an sinh xã hội.
Vì vậy nên bất kỳ quốc gia nào cũng chăm lo phát triển thị trường bất ñộng sản.
Ở Việt Nam, thị trường bất ñộng sản chỉ mới trong giai ñoạn tạo lập. Cung, cầu
thị trường cũng như các hoạt ñộng trung gian còn rất nhiều hạn chế. Các hoạt ñộng
hỗ trợ thị trường bất ñộng sản chưa ñầy ñủ, ñặc biệt là thị trường vốn. Pháp luật về
bất ñộng sản còn nhiều bất cập, chính sách vẫn còn bị ñộng, mang tính ñối phó. Thị
trường bất ñộng sản Việt Nam chưa phát triển bền vững, dễ bị tổn thương.
Dù vậy, tiềm năng phát triển của thị trường bất ñộng sản Việt Nam là rất lớn.
Quá trình phát triển và hội nhập kinh tế của nước ta ngày càng tạo ra nhiều cơ hội
và thách thức ñối với các doanh nghiệp trong ngành.


1
Phòng Quản lý Thị trường Bất ñộng sản – Cục Quản lý nhà
2
Nguyễn Trọng Hà, Điều hành tiền tệ và sự phát triển của thị trường bất ñộng sản, Tạp chí bất ñộng sản nhà
ñất Việt Nam, số 55 ra ngày 5/8/2008
3
Phòng Quản lý Thị trường Bất ñộng sản – Cục Quản lý nhà
2

Do vậy, ñể tồn tại, phát triển các doanh nghiệp bất ñộng sản cần xây dựng chiến
lược ñầu tư, phát triển rõ ràng, mục tiêu, kế hoạch hành ñộng ñể khắc phục những
ñiểm yếu nội tại, phát huy sức mạnh ñể tranh thủ cơ hội vượt qua thách thức.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn, tiền thân là doanh nghiệp nhà
nước, ñược cổ phần hóa vào năm 2004. Khi cổ phần hóa, Công ty ñược Nhà nước
chuyển giao một hệ thống mặt bằng có vị trí tốt tại khu vực trung tâm TPHCM
(CBD – Centre Bussiness District). Ưu thế này ñược lãnh ñạo Công ty xác ñịnh là
một trong những tiền ñề quan trọng ñể Công ty phát triển trong lĩnh vực bất ñộng
sản, bên cạnh các thế mạnh hiện hữu là thương mại – dịch vụ và ñầu tư tài chính.
Tuy nhiên, ñiểm xuất phát chậm là một trong những bất lợi của lĩnh vực bất ñộng
sản Công ty.
Do vậy, lãnh ñạo Công ty xác ñịnh nhiệm vụ xây dựng chiến lược – kế hoạch
hành ñộng của Công ty trong lĩnh vực bất ñộng sản, nhanh chóng thâm nhập thị
trường, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực.
Là một cổ ñông – cán bộ quản lý của Công ty, tôi mong muốn ñóng góp công
sức vào sự thành công chung của Công ty. Do vậy, tôi quyết ñịnh thực hiện ñề tài
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN SAVICO ĐẾN NĂM 2015 ñể góp phần thực hiện nhiệm vụ trên.
* Những câu hỏi cần trả lời trong nghiên cứu này là:
- Những thay ñổi của môi trường kinh doanh hiện nay và sắp tới ñang và sẽ
tạo ra những cơ hội và nguy cơ gì ñối với lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản?
- Đâu là những cơ hội mà Savico cần phải khai thác và ñâu là những nguy cơ
mà Savico cần né tránh hoặc giảm thiểu khi tiến hành các hoạt ñộng kinh
doanh bất ñộng sản?
- Điểm mạnh và ñiểm yếu của Savico và ñặc biệt là năng lực lõi (core
competencies) của Savico trong lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản là gì?
- Savico sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào ñể có thể khai thác cơ hội phù
hợp với năng lực lõi của mình nhằm ñạt ñược lợi thế cạnh tranh bền vững
trên thị trường bất ñộng sản?

3



 Mục tiêu nghiên cứu:
- Đánh giá xu hướng của các biến ñộng của môi trường bên ngoài và chỉ ra
những cơ hội và ñe dọa ñối với lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản của Savico.
- Xác ñịnh năng lực lõi của Savico trong lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản.
- Đề xuất các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội từ môi trường
kinh doanh trên cơ sở phát huy tốt các năng lực lõi của Savico trong lĩnh vực
kinh doanh bất ñộng sản.


 Phạm vi nghiên cứu:
Sự phát triển của thị trường bất ñộng sản Việt Nam thời gian qua thể hiện rõ nét
và sôi ñộng nhất là ở 2 thành phố lớn là TPHCM và Hà Nội. Một số ñịa phương
cũng có sự phát triển tương ñối như: Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng, Bà Rịa – Vũng
Tàu, Đà Lạt. Do vậy, ñề tài này chú trọng nghiên cứu trong phạm vi:
- Khu vực nghiên cứu: TPHCM;
- Hoạt ñộng bất ñộng sản của Savico;


 Đối tương nghiên cứu :
- Thị trường bất ñộng sản TPHCM;
- Hoạt ñộng bất ñộng sản của Savico


 Phương pháp nghiên cứu:
Trong ñề tài này sẽ sử dụng phương pháp ñịnh tính và ñịnh lượng ñể nghiên
cứu. Phương pháp ñịnh tính ñược thực hiện chủ yếu bằng các thảo luận tay ñôi với

các chuyên gia trong ngành, cán bộ quản lý, nhân viên Công ty, tham khảo các tư
vấn chuyên nghiệp, tham dự hội thảo chuyên ñề, phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
Phương pháp ñịnh lượng cũng ñược sử dụng ñể phân tích các diễn biến lượng cung
– cầu, giá cả trong thời gian qua, cũng như ñể dự báo cho thời gian tới.
Dữ liệu nghiên cứu là các dữ liệu thứ cấp có ñược thông qua sách, báo, tạp chí,
các thống kê, và các dữ liệu sơ cấp có ñược thông qua khảo sát, phỏng vấn chuyên
gia, nhà quản lý, khách hàng.
4



 Ý nghĩa ñề tài :
Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị Công ty có cái nhìn hệ thống về thị
trường bất ñộng sản; phân tích kỹ thực trạng và tiềm năng bất ñộng sản Savico. Từ
ñó, ñề xuất chiến lược ñúng ñắn, kế hoạch hành ñộng phù hợp nhằm phát triển lĩnh
vực bất ñộng sản Savico, qua ñó góp phần cùng xã hội giải quyết bài toán ñô thị
hóa, nâng cao ñời sống người dân.


 Quy trình nghiên cứu:
Hình 1: Quy trình nghiên cứu:




5



 Kết cấu của ñề tài :

Đề tài bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau :
Phần mở ñầu : nêu cơ sở chọn ñề tài và vấn ñề nghiên cứu trong ñề tài, phương
pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và quy trình nghiên cứu.
Chương 1: Tổng hợp các lý thuyết về chiến lược, hoạch ñịnh chiến lược trong
công ty; lựa chọn lý thuyết ñể vận dụng vào lĩnh vực bất ñộng sản.
Chương 2: Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài ñối với lĩnh vực bất ñộng
sản; môi trường bên trong Savico; sơ lược về chiến lược của một số doanh nghiệp
thành công trong ngành.
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh bất ñộng sản của Công ty cổ phần
Savico ñến 2015, các giải pháp thực hiện.
Phần kết luận
6


CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ VẬN
DỤNG TRONG CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu của ñề tài, tác giả tham khảo và sử dụng lý
thuyết của một số học giả liên quan ñến chiến lược công ty; bao gồm các lý thuyết
về: quản trị chiến lược, lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, các cấp ñộ chiến lược trong
công ty; lý thuyết về phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong). Quá trình tham khảo lý thuyết có kết hợp
với thực tiễn ngành bất ñộng sản. Đó sẽ là những ñịnh hướng cho nghiên cứu và
phân tích trong ñề tài.
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
4

Theo tập ñoàn tư vấn Boston:

“Chiến lược kinh doanh là những xác ñịnh sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục
ñích làm thay ñổi thế cân bằng cạnh tranh & chuyển lợi thế về phía mình.”
Còn theo Michael Porter-giáo sư chiến lược hàng ñầu của Havard thì:
“Chiến lược kinh doanh ñể ñương ñầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những
mục tiêu cần ñạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm ñể ñạt tới mục
tiêu.”

1.2 Quá trình quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh
giá các quyết ñịnh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những
mục tiêu ñề ra”.
5

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược
6

Quản trị chiến lược gồm có 3 giai ñoạn: (1) hình thành chiến lược, (2) thực hiện
chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược.


4
Nguyễn Trí Đạt, Chiến lược kinh doanh (Business Strategy),
www.saga.vn, 27/09/2007
5
Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần
Thị Tường Như, NXB Thống kê, 2006
6
Fred R.David, sñd
7

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện ñiều
tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, ñề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Ba hoạt ñộng cơ bản trong
giai ñoạn này là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và ñưa ra
quyết ñịnh.
Thực hiện chiến lược là huy ñộng quản trị viên và nhân viên ñể thực hiện các
chiến lược ñã ñược lập ra. Ba hoạt ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập
các mục tiêu hàng năm, ñưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc ñẩy nhân viên của
quản trị gia – vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học.
Đánh giá chiến lược cần phải (i) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại, (ii) ño lường thành tích, và (iii) thực hiện các hoạt ñộng ñiều chỉnh.
Giai ñoạn ñánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công trong hiện tại không ñảm
bảo thành công trong tương lai.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược


Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc
– Trần Thị Tường Như

8

1.2.3 Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh theo phương pháp McKinsey
- Sơ ñồ phân tích McKINSEY
7


Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu

Cao SBU mạnh, tốt SBU dấu chấm hỏi
Trung
bình
SBU trung bình


Tính hấp dẫn
của ngành
Thấp SBU tạo lợi nhuận

SBU kém, xấu nhất


(SBU - Stragegic Business Units: những ñơn vị kinh doanh chiến lược)
- Đánh giá tính hấp dẫn của loại hình sản phẩm
8
:
Theo các gợi ý từ mô hình McKinsey, kết hợp với nội dung trao ñổi với các
chuyên gia trong lĩnh vực bất ñộng sản, kết quả khảo sát của 4o doanh nghiệp trong
ngành bất ñộng sản, các tiêu chí ñánh giá tính hấp dẫn của loại hình bất ñộng sản
ñược nêu ra như sau:

Tiêu chí (1) Mức ñộ hấp
dẫn (2)
Hệ số quan
trọng (3)
Tổng ñiểm
(4) = (2) x (3)
Đặc ñiểm kinh tế xã hội ñịa phương

Qui mô thị trường
Tốc ñộ tăng trưởng
Khả năng sinh lời
Yêu cầu về vốn
Tính ổn ñịnh về công nghệ
Tính cạnh tranh
Tính chu kỳ
Tổng
∑

∑


 Mức ñộ hấp dẫn (cột 2): ñược cho ñiểm từ 1 – 5 với ñiểm 1 là ít hấp dẫn
nhất và ñiểm 5 là hấp dẫn cao nhất;
 Hệ số quan trọng (cột 3): ñược ghi các giá trị từ 0,0 – 1,0 tương ứng là
mức ñộ quan trọng tăng dần; ñồng thời ñảm bảo nguyên tắc tổng các giá
trị cột (3) bằng 1.


7
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh
tranh”, NXB Thống Kê, 2007
8
Do tác giả nghiên cứu từ sự kết hợp mô hình gợi ý của McKinsey và vận dụng thực tế ngành bất ñộng sản
9

 Tổng số các giá trị ở cột (4) thể hiện sự ñánh giá về tính hấp dẫn của loại
hình sản phẩm. Thông thường một sản phẩm ñược xem là hấp dẫn khi giá

trị tổng ở cột (4) từ 2,5 trở lên (
≥
2,5)
- Đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
9
:
Với phương pháp tương tự như ñánh giá tính hấp dẫn của loại hình bất ñộng sản,
các tiêu chí ñánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành như sau:

Tiêu chí (1) Vị thế cạnh
tranh (2)
Hệ số quan
trọng (3)
Tổng ñiểm
(4) = (2) x (3)
Lợi thế thương hiệu/uy tín
Lợi thế pháp lý
Thị phần tương ñối
Vốn
Kinh nghiệm
Hiệu ứng hỗ tương (từ các lĩnh vực
khác)

Tổng ∑

∑


 Cách tính ñiểm giống như khi ñánh giá về tính hấp dẫn của mảng thị
trường. Doanh nghiệp ñược xem là có vị thế cạnh tranh tốt trên thị trường

khi có tổng ñiểm ở cột (4) từ 2,5 trở lên.
- Kết hợp ñể ra quyết ñịnh lựa chọn
10
:

Sản phẩm (1) Độ hấp dẫn của
sản phẩm (2)
Vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp (3)
Tổng hợp
(4) = (2) x (3)
Khu phức hợp
Văn phòng
Trung tâm thương mại
Nhà ở
Khách sạn
Khu công nghiệp

Thứ tự ưu tiên lựa chọn từ sản phẩm có tích số cao nhất ñến các sản phẩm có
tích số thấp hơn.

9
Do tác giả nghiên cứu từ sự kết hợp mô hình gợi ý của McKinsey và vận dụng thực tế ngành bất ñộng sản
10
Do tác giả nghiên cứu từ sự kết hợp mô hình gợi ý của McKinsey và mục tiêu nghiên cứu của ñề tài
10

1.2.4 Các cấp ñộ chiến lược
11
:

1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty:
Quá trình tăng trưởng, phát triển của công ty thường bao gồm 4 giai ñoạn chính:
− Giai ñoạn 1: hoạt ñộng ở thị trường nội ñịa trên một lĩnh vực kinh doanh.
− Giai ñoạn 2: ñể củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện
hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt ñộng.
− Giai ñoạn 3: công ty thực hiện ña dạng hóa, mở rộng hoạt ñộng sang các lĩnh
vực kinh doanh mới.
− Giai ñoạn 4: cắt giảm và thay ñổi.
Thông thường các công ty nghĩ ñến chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng khi ñã tạo
ra nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết ñể duy trì và tăng cường lợi thế
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. Đa dạng hóa có thể tăng cường dây
chuyền giá trị, củng cố vị thế cạnh tranh của công ty.
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Ba yếu tố chính làm nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty là:
(1) Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm;
(2) Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường; và
(3) Năng lực phân biệt: ñược ñịnh nghĩa như là phương cách mà công ty sử
dụng ñể thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm ñạt lợi thế cạnh tranh;
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra ñược lợi thế cạnh
tranh mà ñược thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt ñộng của
công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (i) chiến lược chi phí
thấp nhất (Cost leadership strategy), (ii) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và (iii)
chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo
hướng chi phí thấp (cost focus) hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa
(differentiation focus). Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết
ñịnh khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.


11

Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh
tranh”, NXB Thống Kê, 2007
11

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát


NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng

CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
PHẠM VI
CẠNH
TRANH
Hẹp
TẬP TRUNG DỰA VÀO

CHI PHÍ THẤP NHẤT
TẬP TRUNG DỰA VÀO

KHÁC BIỆT HÓA

Nguồn: Micheal E.Porter, Competitive Advantage, NewYork Free Press, 1985

1.3 Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp:
Hoạt ñộng của mỗi doanh nghiệp bị ảnh hưởng ở mức ñộ nhất ñịnh bởi các biến
ñộng, xu hướng của ngành, của nền kinh tế. Trong thị trường cạnh tranh, mỗi doanh
nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài nhằm nhận diện, ñánh giá các xu

hướng, các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty ñể có những thông tin
hữu ích, giúp chủ ñộng ứng phó hữu hiệu với những biến ñộng bên ngoài, thích
nghi và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

1.3.1 Môi trường vĩ mô:

Những yếu tố vĩ mô tác ñộng lên ngành, qua ñó tác ñộng lên từng doanh nghiệp.
Các vấn ñề vĩ mô bao gồm:
− Chính trị - pháp luật – Chính sách (Political/Legal)
− Kinh tế (Economics)
− Văn hóa - Xã hội (Sociocultural)
− Dân số (Demographic)
− Công nghệ (Technological)
− Toàn cầu (Global)
Trong từng vấn ñề vĩ mô có rất nhiều yếu tố khác nhau. Tùy từng ngành nghề
kinh doanh mà sự tác ñộng, mức ñộ quan trọng của các yếu tố vĩ mô có khác nhau.
12

1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh
12

Michael Porter, nhà hoạch ñịnh chiến lược và cạnh tranh hàng ñầu thế giới hiện
nay, ñã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng mọi ngành kinh doanh ñều
chịu tác ñộng của năm lực lượng cạnh tranh, ñó là:

Hình 1.2: Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực
Đe dọa của
những người
nhập ngành

Đe dọa của
Sản phẩm thay thế


Nguồn: Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế
cạnh tranh”

1.3.2.1 Áp lực từ người cung ứng:
Sức mạnh của nhà cung ứng thể hiện qua các yếu tố: (1) số lượng nhà cung ứng,
(2) tính sẵn có của sản phẩm thay thế, (3) tỷ trọng của người mua trong sản lượng
của nhà cung cấp, (4) tầm quan trọng của sản phẩm của nhà cung ứng ñối với người
mua, (5) tính khác biệt sản phẩm của nhà cung ứng, (6) chi phí thay ñổi nhà cung
cấp, và (7) khả năng nhà cung ứng hội nhập về phía trước;


12
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh
tranh”, NXB Thống Kế, 2007
13

1.3.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm phục vụ cho cùng một nhu cầu cho cùng ñối
tượng khách hàng. Việc xác ñịnh ñâu là sản phẩm chính, ñâu là sản phẩm thay thế
chỉ mang tính tương ñối.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách ñặt ra một mức tối ña cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi, vì nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh
hưởng bởi sự thay ñổi giá cả của một loại hàng hóa thay thế.
1.3.2.3 Áp lực từ phía khách hàng:
Sức mạnh của khách hàng tạo áp lực chủ yếu ở hai khía cạnh: giảm giá bán và

ñỏi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi: (i) khách hàng có tính tập trung cao, (ii) khách
hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất, (iii) khách hàng có khả năng sáp nhập
hoặc thậm chí là mua lại các nhà sản xuất.
Khách hàng có sức mạnh yếu khi: (i) xảy ra sáp nhập (nhà sản xuất sáp nhập
hoặc mua những nhà phân phối, bán lẻ), (ii) chi phí chuyển ñổi sản phẩm của khách
hàng lớn, (iii) có rất nhiều khách hàng, (iv) nhà sản xuất cung cấp giá trị ñầu vào
ñáng kể cho sản phẩm của người mua;
1.3.2.4 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
Sự cạnh tranh trong ngành không chỉ có các ñối thủ hiện tại mà còn bị chi phối
bởi các hãng mới có thể gia nhập ngành. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc vào
các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các ñối thủ cạnh tranh hiện thời mà
các ñối thủ mới có thể dự ñoán. Nếu các rào cản này cao hay ñối thủ tiềm năng dự
ñoán sẽ bị trả ñũa quyết liệt thì khả năng xâm nhập của ñối thủ mới rất thấp.
Theo Joe Bain
13
thì có ba nguồn rào cản chính ngăn cản sự gia nhập ngành là:
(1) sự trung thành của khách hàng ñối với sản phẩm công ty, (2) lợi thế tuyệt ñối về
chi phí, và (3) lợi thế kinh tế về qui mô.


13
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh
tranh”, NXB Thống Kế, 2007
14

Theo Michael Porter
14
thì có các nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: (1) chính phủ
tạo nên các hàng rào; (2) bí quyết công nghệ, bằng sáng chế; (3) tính ñặc trưng của

tài sản; (4) lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Economies of scale);

1.3.2.5 Các ñối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Cường ñộ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1) số lượng công ty lớn;
(2) thị trường tăng trưởng chậm; (3) các chi phí cố ñịnh cao; (4) chi phí lưu kho cao
hoặc sản phẩm dễ hư hỏng; (5) mức ñộ chuyên biệt hóa sản phẩm thấp; (6) các rào
cản thoát ra cao; (7) tính ña dạng của ngành;

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ
Việc nhận ñịnh về ñiểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích môi
trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công
ty. Tuy nhiên ñể ñánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên
trong với tư cách là các hoạt ñộng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp,
“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt ñộng có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
ñộng trong dây chuyền giá trị sẽ quyết ñịnh hiệu quả hoạt ñộng chung và tạo ra
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.”
15

Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty
16
chia các hoạt ñộng của công
ty thành hai nhóm chính: các hoạt ñộng chủ yếu và các hoạt ñộng hỗ trợ.


14
Sñ d
15
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, “Quản trị chiến lược – Phát triển vị thế cạnh

tranh”, NXB Thống Kê, 2007
16
Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, Sñ d
15

Các hoạt ñộng chủ yếu

Gồm những hoạt ñộng gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty:
(1) Các hoạt ñộng ñầu vào gắn liền với hoạt ñộng tiếp nhận, bảo quản các yếu
tố ñầu vào của của quá trình sản xuất;
(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm chuyển các yếu tố ñầu vào thành
sản phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt ñộng ñầu ra bao gồm các hoạt ñộng vận chuyển, phân phối, bảo
quản nhằm ñưa sản phẩm ñến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt ñộng xoay quanh bốn vấn ñề chính hỗn
hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
(5) Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt ñộng như lắp ñặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và ñiều chỉnh sản phẩm
cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng ñáp ứng những khiếu nại và yêu cầu
của khách hàng.
Các hoạt ñộng hỗ trợ:
Bao gồm các hoạt ñộng như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu
mua/mua sắm, các vấn ñề thuộc cấu trúc hạ tầng của công ty. Các hoạt ñộng này
nhằm hỗ trợ cho các hoạt ñộng chủ yếu.
Hình: 1.3: Dây chuyền giá trị của công ty

Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, NewYord Free Press, 1985
16

Bên cạnh việc phân tích dây chuyền giá trị, một số vấn ñề khác cần ñược phân

tích ñể có cái nhìn toàn diện về môi trường bên trong công ty như: vấn ñề tài chính,
văn hóa tổ chức và lãnh ñạo, tính hợp pháp và danh tiếng.
1.3.4 Năng lực lõi (core competencies):
17

Lợi thế cạnh tranh ñược xuất phát từ những nguồn lực và năng lực hiếm có trên
thị trường. Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ thông qua
việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình, ñó là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/dịch vụ của nó so với
các ñối thủ cạnh tranh khác;
- Là nền tảng ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh;
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ
chức tốt;
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực lõi phải có ñủ
bốn ñiều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản
phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị ñộc nhất;
- Khan hiếm (Rare): các ñối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận ñược;
- Không thể bắt chước (Inimitable): các ñối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra;
- Không thể thay thế (Non-substitutable): những nguồn lực tương ñương ñể
tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn;
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết
với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh.




17

Honors, “Strategy Integrates”,
www.jmbruton.com
17


CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XU HƯỚNG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN ĐẾN
NĂM 2015 – MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA
SAVICO


Trên cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh trong Chương 1, nội dung phần
này sẽ trình bày các phân tích về môi trường hoạt ñộng bên ngoài (môi trường vĩ
mô và môi trường ngành), môi trường bên trong ñối với hoạt ñộng bất ñộng sản của
Savico. Trong phân tích môi trường vĩ mô, ñề tài sẽ tập trung vào một số yếu tố, mà
theo các chuyên gia, có tác ñộng ñáng kể ñến hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản.
Phân tích môi trường ngành sẽ tập trung vào các lĩnh vực – loại hình sản phẩm bất
ñộng sản – mà Savico ñầu tư – phát triển trong thời gian qua, ñặc biệt là những loại
hình sản phẩm ñang phát triển tốt trên thị trường. Nội dung lớn tiếp theo trong
chương này sẽ là môi trường bên trong ñối với lĩnh vực bất ñộng sản của Savico,
bao gồm dây chuyền giá trị, năng lực lõi. Dựa trên các phân tích môi trường bên
ngoài và bên trong, ñề tài tiếp tục với những nhận ñịnh/phân tích về những cơ hội –
thách thức, ñiểm mạnh – ñiểm yếu của lĩnh vực bất ñộng sản Savico. Và, nhằm ñể
hoạch ñịnh chiến lược tối ưu nhất, chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp
thành công cũng sẽ ñược sơ lược trong chương này.

2.1 Môi trường bên ngoài
2.1.1 Môi trường vĩ mô:
2.1.1.1 Chính trị - pháp luật – chính sách (Political/Legal):

Môi trường chính trị ở nước ta rất ổn ñịnh, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt
ñộng của mọi doanh nghiệp, ñặc biệt là khi so sánh với các nước lân cận trong khu
vực thời gian qua như: Thái Lan, Mianma, Philipine, Indonexia (có nhiều biến ñộng
chính trị - xã hội).
Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản ở Việt Nam bị ñiều chỉnh bởi nhiều văn bản
pháp luật, quan trọng nhất là Luật ñất ñai 2003, Luật kinh doanh bất ñộng sản 2007,
Luật nhà ở 2003, Luật xây dựng 2003. Hệ thống văn bản luật trên ñã tạo hành lang
pháp lý cho hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản, tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập.
18

Các văn bản luật còn có những quy ñịnh không thống nhất về cùng một vấn ñề;
pháp luật còn bất lợi; chưa công bằng giữa nhà ñầu tư trong nước và nhà ñầu tư
nước ngoài; chưa rõ ràng; thủ tục rườm rà, nhiêu khê (xem Phụ lục 1, 2). Chính phủ
ñang rà soát và ñiều chỉnh theo hướng thuận lợi hơn cho sự phát triển của thị
trường, trước hết là giảm thiểu thủ tục, rút ngắn thời gian xin phép, phê duyệt dự án
ñầu tư. Chính sách sẽ ñịnh hướng thị trường theo mục tiêu phát triển ổn ñịnh, bền
vững, hướng ñến ñáp ứng nhu cầu thực của xã hội (như nhà ở cho người có thu
nhập thấp tại các thành phố lớn), hạn chế tình trạng ñầu cơ bong bóng (bằng các
công cụ như thuế, ñiều kiện giao dịch). Sự minh bạch của thị trường cũng là một
mục tiêu chính sách hướng ñến nhằm tạo sự bình ñẳng giữa các nhà ñầu tư, bảo vệ
lợi ích của người tiêu dùng (chẳng hạn như quy ñịnh giao dịch bất ñộng sản qua
sàn). Các cơ chế tài trợ cho bất ñộng sản (như trái phiếu dự án, quỹ tín thác bất
ñộng sản - REIT) ở các thị trường phát triển trên thế giới ñang ñược nghiên cứu,
luật hóa phù hợp với ñiều kiện ở Việt Nam, tạo nguồn tài trợ cho các dự án. Tại các
thành phố lớn sẽ có sự chú trọng xây dựng quy hoạch ñồng bộ, cải trang những khu
trung tâm hiện hữu.
2.1.1.2 Chính sách quy hoạch ñô thị:
Quy hoạch phát triển ñô thị quy ñịnh chức năng phát triển của từng khu vực ñô
thị, chức năng sử dụng ñất, những chỉ tiêu quy hoạch – kiến trúc mà ảnh hưởng ñến
sự hấp dẫn của dự án, thu hút ñầu tư phát triển, chỉnh trang ñô thị.

Hiện nay, hầu hết các quận huyện TPHCM ñã có Quy hoạch 1/2000, và theo quy
ñịnh thì các thông tin quy hoạch trên ñược công khai rộng rãi. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp rất khó ñể tiếp cận thông tin quy hoạch. Đặc biệt, một số ñịa phương tồn tại
quy ñịnh bất thành văn: doanh nghiệp muốn có thông tin quy hoạch phải có sổ ñỏ
(giấy chứng nhận quyền sử dụng ñất) hoặc hoàn thành ñền bù, giải phóng mặt bằng.
Liên quan vấn ñề này, ñại diện Sở Xây dựng cho rằng, rất nhiều doanh nghiệp
nộp hồ sơ xin quy hoạch 1/500 với những chi tiết không khớp với quy hoạch 1/2000
làm cho cán bộ quản lý khó giải quyết, xin ý kiến cấp trên dẫn ñến hồ sơ ứ ñọng.
Điều này là hệ quả do bởi: