Luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực tại công ty CP đầu tư và tư vấn gia linh

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp cần những nguồn lực để hoạt động, đó là: nguồn lực
tài chính, nguồn lực về tài sản vật chất và năng lực cơng nghệ; thương hiệu,
uy tín của doanh nghiệp (tài sản hữu hình) và nguồn nhân lực.
Đối với nhiều doanh nghiệp, khơng phải nguồn lực tài chính mà chính là
nguồn nhân lực được xem là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất của quá
trình kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp, tạo nên giá trị riêng biệt và
độc đáo của doanh nghiệp không thể bị pha lẫn với bất kỳ doanh nghiệp nào
khác trên thị trường.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, chất lượng nguồn nhân lực tương đối thấp, bởi
chủ yếu là lao động nông nghiệp ở khu vực nông thôn, chưa đáp ứng được
yêu cầu phát triển trong thời đại cơng nghệ hiện nay. Bên cạnh đó, nguồn
cung lao động ở Việt Nam hiện nay luôn xảy ra tình trạng thiếu nghiêm trọng
ở những lao động kỹ thuật có trình độ cao, lao động một số ngành dịch vụ
(ngân hàng, tài chính, thơng tin viễn thơng, du lịch…) và công nghiệp mới.
Tỷ lệ lao động được đào tạo nghề còn thấp, kỹ năng, tay nghề, thể lực và
tác phong lao động cơng nghiệp cịn yếu nên khả năng cạnh tranh thấp. Tình
trạng thể lực của lao động Việt Nam ở mức trung bình kém, cả về chiều cao,
cân nặng cũng như sức bền, sự dẻo dai, chưa đáp ứng được cường độ làm việc
và những yêu cầu trong sử dụng máy móc thiết bị theo tiêu chuẩn quốc tế.
Tính đến quý 2/2020, dân số từ 15 tuổi trở lên ước tính đạt gần 73,5 triệu
người, trong đó 53,1 triệu người thuộc lực lượng lao động (con số này khơng
bao gồm người Việt Nam sống ở nước ngồi trong giai đoạn tham chiếu điều
tra). Mặc dù tiến trình đơ thị hóa ở Việt Nam đã và đang diễn ra nhưng đến
nay lao động nông thôn vẫn được xem là đông đảo, hiện chiếm khoảng 66,5%
lực lượng lao động (Báo cáo Lao động việc làm, quý II/2020, Tổng cục
Thống kê)

1

Lao động có việc làm đã qua đào tạo từ trình độ “Sơ cấp” trở lên trong
q II/2020 ước tính là 12,3 triệu người, chiếm 23,8% số lao động có việc
làm của toàn bộ nền kinh tế. Ngành nghề chỉ đòi hỏi lao động giản đơn thu
hút nhiều lao động nhất trong thị trường lao động Việt Nam, chiếm 32,9% lao
động có việc làm trên tồn quốc. Tỷ lệ người làm các cơng việc giản đơn cịn
cao trong bối cảnh đào tạo chun mơn kỹ thuật (từ trình độ “Sơ cấp nghề”
trở lên) cho người lao động còn thấp (khoảng 24,0% đối với lực lượng lao
động và 23,8% đối với người lao động có việc làm).
Số nhân sự có chuyên mơn kỹ thuật bậc trung (1,761,100) và có chun
mơn kỹ thuật cao (4,405,300) chiếm tỷ lệ nhỏ, lần lượt là 3,22% và 8,06%
trong tổng số lao động từ 15 tuổi trở lên, trong khi lao động giản đơn là
18,198,500 chiếm 32,33%. (Phụ lục 1: Lao động có việc làm từ 15 tuổi trở lên
chia theo giới tính, thành thị, nơng thơn và nhóm nghề nghiệp). Một vấn đề
quan trọng liên quan đến nhân lực đó là chất lượng nhân lực là yếu tố trực tiếp
quyết định năng suất lao động.
Trong Công ty CP Đầu tư và Tư vấn Gia Linh cũng đã luôn tập trung chú
ý đến việc QTNL tại doanh nghiệp của mình nhằm phát huy cao độ được hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như quản lý, hỗ trợ và phát triển được
đội ngũ cán bộ, người lao động tại doanh nghiệp. Trong giai đoan hiện nay, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động với Công ty là hết
sức khốc liệt. Bên cạnh chiến lược phát triển doanh nghiệp thì việc QTNL
hiệu quả cũng đem lại những lợi thế cạnh tranh cao, giúp doanh nghiệp khẳng
định được vị thế và ngày càng phát triển.
Vì những lý do trên, tơi xin chọn luận văn: “Quản trị nhân lực tại
Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện cả trong nước và quốc tế đã có rất nhiều nghiên cứu về quản trị
nhân lực.

2


- Nguyễn Thế Công (2015) (1) với nghiên cứu “QTNL của các doanh
nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế” đã đề cập đến tầm
quan trọng của QTNL trong giai đoạn mới khi các doanh nghiệp Việt Nam đang
trong quá trình hội nhập vừa sâu vừa rộng với thế giới. Nghiên cứu cũng đánh
giá thực trạng và đưa ra một số vấn đề còn tồn tại về quản trị nhân lực tại một số
doanh nghiệp Việt Nam và đưa ra giải pháp để cải thiện việc QTNL trong doanh

nghiệp để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn quốc tế.
- Nghiên cứu: “Tác động của quản trị nhân lực đến dự hài lịng trong
cơng việc của nhân viên” đề cập đến ý nghĩa, vai trò của QTNL trong việc
đáp ứng nguyện vọng, mong muốn, nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo được
động lực làm việc và mong muốn được cống hiến cho công việc của cán bộ
cơng nhân viên trong doanh nghiệp.
- Cịn Võ Đình Việt (2010) ( 18) đã phát hiện một số vấn đề quản lý và
phát triển nguồn nhân lực của cơng ty, từ đó đề xuất xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của
công ty.
- Lê Thị Hà (2011) (7): “Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô” đã nghiên cứu chuyên sâu về thực
trạng và hiệu quả, tác dụng của công tác đào tạo nhân viên trong việc phát
triển chất lượng nguồn nhân lực.
Vấn đề quản trị nhân lực đã được nghiên cứu nhiều, tuy nhiên, tôi lựa
chọn việc quản trị nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh vừa có
ý nghĩa lý luận, thực tiễn vừa mang lại hiệu quả trong việc xây dựng, quản trị
nhân lực và phát triển của doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung

Đánh giá về QTNL tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh và đưa ra
những giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động QTNL tại Cơng ty.

3


3.2 Mục tiêu cụ thể
Từ mục tiêu chung, Luận văn đưa ra một số mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNL
- Đánh giá thực trạng QTNL tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTNL tại Công ty
CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
- QTNL tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh và các giải pháp
nhằm hồn thiện hoạt động QTNL tại Cơng ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh.
4.2 Không gian nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh
4.3 Thời gian nghiên cứu
- Luận văn sử dụng rất nhiều số liệu và số liệu nghiên cứu trong giai
đoạn từ năm 2016 đến tháng 6/2021.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Nghiên cứu tài liệu trong nước và quốc tế về QTNL.
- Các Báo cáo Điều tra, khảo sát về lao động, việc làm và nguồn nhân lực

- Sử dụng các thông tin từ giáo trình, tạp chí kinh tế, các báo cáo khoa
học và các trang tin điện tử liên quan.
5.2 Phương pháp phân tích sớ liệu
- Các phương pháp đề tài sử dụng: phương pháp thống kê mô tả, phương

pháp so sánh, phương pháp đánh giá.
- Phương pháp thống kê mô tả: dựa trên số liệu thu nhập được để so
sánh, đối chiếu, đánh giá thực trạng QTNL.

4


6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1 Ý nghĩa về lý luận
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về QTNL trong doanh nghiệp cũng như
các đơn vị có sử dụng nhân sự khác.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn
- Luận văn đề tài rà soát, phát hiện và đánh giá thực trạng các vấn đề
thực tế trong q trình hoạt động của Cơng ty CP Đầu tư và tư vấn Gia Linh
về QTNL; từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện việc hoạt động QTNL
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân sự tại Công ty CP Đầu tư và tư vấn
Gia Linh.
7. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được chia thành 3 chương, cụ thể:

- CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
- CHƯƠNG 2: Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư và tư vấn Gia Linh
- CHƯƠNG 3: Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phần đầu tư và tư vấn Gia Linh

5


Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Con người trong doanh nghiệp được hiểu là nhân sự của doanh nghiệp.
Nhân sự là nhân tố quyết định sự thành hay bại của một doanh nghiệp. Nhân
sự đóng một vai trị quan trọng trong việc giúp các cơng ty đối phó với mơi
trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng và nhu cầu ngày càng lớn về nhân
viên có chất lượng trong thế kỷ XXI. Nguồn nhân lực của các công ty đóng
một phần quan trọng trong việc phát triển và tạo lập nên một công ty hoặc tổ
chức ở giai đoạn đầu hay sự thành công cuối cùng cho doanh nghiệp. QTNL
là cách thức để có quan hệ tốt hơn trong lực lượng lao động cũng như để
mang lại tinh thần làm việc tốt nhất của nhân viên, từ đó có một mơi trường
làm việc tốt hơn.
Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi không ngừng cùng với sự biến
động mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh
và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh
tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, địi hỏi các nhà quản trị nhân sự
phải có những quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm
vững được những kỹ thuật mới về quản trị con người. Bên cạnh đó, xã hội
càng tiến bộ, khi nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi
mặt thông qua sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin và
truyền thông, công việc quản trị nhân sự càng trở nên phức tạp
Để tìm được những nhân sự thực sự giỏi, có phẩm chất tốt cũng như phát
huy được tiềm năng của nguồn nhân lực, các nhà quản trị phải biết thực hiện
tốt các nội dung của quản trị nhân sự như kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân
tích và mơ tả cơng việc, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực,
đánh giá nguồn nhân lực, trả công lao động và thực hiện các mối quan hệ lao
động… để từ đó tuyển chọn được đúng nhân tài khi biết sắp xếp, bố trí đúng

6

người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng kỹ năng, năng lực, phẩm chất của
nhân sự; đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho
người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại,
không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng
con người trong kinh tế lao động. Nhà kinh tế học tiên phong John R.
Commons đã đề cập đến “nhân lực” trong cuốn sách Phân phối của cải năm
1893 và khái niệm này tiếp tục được sử dụng trong những năm 1910 đến
những năm 1930 để thúc đẩy ý tưởng rằng con người có giá trị (như phẩm giá
của con người).
Theo Nguyễn Tiệp (2005) (17) thì: “Nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ
dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nhân lực với tư cách là
nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực được hiểu theo
nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao
động”. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) (4) thì: “Nguồn nhân
lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định”. “Nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm
ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh
và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân
số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền
sản xuất xã hội”… nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng
dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực)

7

Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế
và dưới dạng tiềm năng của lực lượng người, mà trước hết là lực lượng lao
động đang và sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước. Nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân
sự trong một tổ chức cụ thể; nghĩa là tồn bộ đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên
của tổ chức với tư cách vừa là khách thể trung tâm của nhà quản trị, vừa là
chủ thể hoạt động và là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói riêng,
của mọi tổ chức nói chung. Ở góc độ xã hội: nhân lực được thể hiện thông
qua các chỉ tiêu số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động .
Trong bối cảnh của luận văn, tác giả sẽ tập trung vào khái niệm nhân lực
trong một tổ chức, doanh nghiệp (đặc biệt là mơ hình doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam) hơn là các khái niệm về nhân lực nói chung trong xã hội hay
của một cộng đồng. Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực,
trí lực và tâm lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động
sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực
quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Hà Văn
Hội, 2006).(6)
Theo Bùi Văn Nhơn (2006) ( 15) thì “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực
lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh
nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Còn tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) (13)
cho rằng: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo
thành một sức mạnh hồn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên,
khuyến khích phù hợp”. Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và
toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn
nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Thị Hoà (2016) (11), nhân lực của một tổ chức, đơn vị là

“toàn bộ người lao động trong tổ chức, đơn vị đó, có khả năng lao động và

8


tiềm năng sáng tạo vô hạn, cần được quản lý và phát triển khơng ngừng nhằm
đáp ứng vai trị nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ
chức”
1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Có khá nhiều khái niệm về QTNL theo từng góc độ quan sát và nhận
thức. Trước hết có thể hiểu đơn giản “Quản trị nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”
(Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008). (4)
Một trong những khái niệm khác thường dùng đó là: “QTNL là tất cả các
hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó. Quản trị nhân lực địi
hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”
(Vnresource, 2021).
Theo Hà Văn Hội (2006) (10) khái niệm chung nhất của QTNL được
hiểu là “những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của
cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các
mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Nếu phân tích từ góc độ tổ chức q
trình lao động, thì QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra
sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu
tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...)
trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của
con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người”. Cịn từ góc độ xem xét các chức năng cơ bản của quá trình quản trị
thì QTNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm

soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2006) (5), QTNL là hệ thống các triết lý, chính

9


sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân
viên. Đối với doanh nghiệp, QTNL bao gồm tất cả những quyết định và hoạt
động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ
nhân viên, do vậy đóng vai trị rất quan trọng tới sự phát triển của doanh
nghiệp. Về mặt kinh tế, QTNL giúp các doanh nghiệp khai thác được khả
năng được khả năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nhân sự. Về mặt xã hội, hoạt động này giúp giải quyết các
vấn đề của người lao động, giúp hài hoà mối quan hệ giữa các doanh nghiệp
và người lao động. QTNNL là công tác quản lý các lực lượng lao động của
một tổ chức, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh
giá, khen thưởng, đồng thời xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm của người
lao động để đảm bảo tồn bộ nhân viên có được kiến thức và kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc của mình. Những hoạt dộng này có thể ảnh hưởng
đến mơi trường làm việc, sự cam kết và hài lịng với việc của người lao động
(De Kok, 2001).
QTNL có thể nhìn nhận theo hai giác độ: (i) một là quá trình quản lý con
người trong các tổ chức có cấu trúc. Điều này có nghĩa là nó bao gồm việc
tuyển dụng, sa thải, trả lương và đặc quyền cũng như quản lý hiệu suất. Định
nghĩa đầu tiên này là phiên bản hiện đại và truyền thống giống như những gì
một nhà quản lý nhân sự đã làm vào những năm 1920 và (ii) hai là QTNL
xoay quanh các ý tưởng quản lý con người trong tổ chức từ góc độ quản lý vĩ
mô như khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này liên quan

đến việc tập trung vào việc làm hài lòng "mối quan hệ việc làm" cho cả cấp
quản lý và nhân viên (Wikizero, 2017)
Như vậy, QTNL chính là một trong những chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và các công việc
của họ trong tổ chức hay trong doanh nghiệp. QTNL cũng bao gồm việc

10


hoạch định (lập kế hoạch), tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của
người lao động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể hơn, QTNL là quá
trình tuyển dụng nguồn lao động cho các tổ chức, doanh nghiệp, là sắp xếp phân
chia nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả thơng qua việc phân tích
cơng việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động đồng thời
động viên, cung cấp tiện nghi lao động cho con người trong tổ chức. Đối tượng
của QTNL chính là những cá nhân, cán bộ công nhân viên và các vấn đề liên
quan như quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.2 Mục tiêu, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực
1.2.1 Mục tiêu
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cói hiệu
suất nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. QTNL nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ về số lượng và chất lượng cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu
đề ra. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức và phương pháp tốt
nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt các mục
tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản
thân người lao động (Lê Thị Chiện, 2018) (2)
Mục tiêu tổng thể của QTNL là đảm bảo rằng tổ chức có thể đạt được
thành công thông qua con người (Nguyễn Tiệp, 2007) (17). Các chuyên gia

nhân sự QTNL của một tổ chức và tập trung vào việc thực hiện các chính sách
và quy trình. Họ có thể chun về tìm kiếm, tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và
phát triển nhân viên, cũng như duy trì các mối quan hệ hoặc lợi ích của nhân
viên. Các chuyên gia đào tạo và phát triển đảm bảo rằng nhân viên được đào
tạo và có sự phát triển liên tục. Điều này được thực hiện thơng qua các
chương trình đào tạo, đánh giá hiệu suất và các chương trình khen thưởng.
Quan hệ nhân viên giải quyết các mối quan tâm của nhân viên khi các chính
sách bị phá vỡ, chẳng hạn như các trường hợp liên quan đến quấy rối hoặc

11


phân biệt đối xử. Quản lý phúc lợi của nhân viên bao gồm phát triển cơ cấu
lương thưởng, chương trình nghỉ phép cho phụ huynh, chiết khấu và các lợi
ích khác cho nhân viên. Ở phía bên kia của lĩnh vực là các nhà tổng quát nhân
sự hoặc các đối tác kinh doanh. Các chuyên gia nhân sự này có thể làm việc
trong mọi lĩnh vực hoặc là đại diện quan hệ lao động làm việc với các nhân
viên công đoàn.
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2003) (16), mục tiêu của một doanh nghiệp
bao gồm cả mục tiêu của quản trị nhân sự và mục tiêu xã hội. Mục tiêu xã hội
của doanh nghiệp là các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải
đáp ứng được nhu cầu của xã hội và vì lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ
của riêng mình. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh
nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả, tuyển chọn được những người có
năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong cơng việc, quản lý hoạt động và
khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ
(Redmond và cộng sự, 2007); QTNL là để cung cấp một lực lượng lao động
có trình độ, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để đáp ứng chiến
lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy và khuyến khích nhân
viên thể hiện năng lực của mình, giúp họ phát triển các mục tiêu cá nhân để

họ thêm gắn bó, có trách nhiệm và trung thành với cơng ty.
Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng,
phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Quản trị nhân sự là tìm
cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những
người làm việc có hiệu quả.
1.2.1 Vai trò
Theo Lê Thanh Hà (2012) (7), một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh
cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản là: (i) Áp dụng công nghệ mới; (ii) Phát
triển hạ tầng cơ sở và (iii) Phát triển nhân lực

12


Trong đó phát triển nhân lực là then chốt, đóng vai trị cực kỳ quan
trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc
biệt nhân lực chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng
kinh tế. Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng
kinh tế, an tồn xã hội và bảo vệ mơi trường thì phát triển nhân lực vừa là
nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi
quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung
tâm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát
triển nhờ con người. quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu
thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của
nhân lực nên QTNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh
nghiệp. Có thể thấy rõ QTNL có ý nghĩa then chốt trong việc phát triển của
doanh nghiệp vì những lý do sau:

Một là, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải cải tiến
tổ chức bộ máy nhân theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, do sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Con người - với kỹ năng, trình độ của
mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản
phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi
con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra
chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các
mục tiêu của mình.

13


Hai là, nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người
khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Các nhà quản trị buộc phải
biết làm cho tổ chức của mình thích ứng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật
cùng với sự phát triển kinh tế qua việc thực hiện các nội dung hoạch định,
tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là
vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu QTNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Ngày nay các hoạt động của QTNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối
ưu hóa các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp
ln mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ
chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư,
thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục
tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu
quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong
muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy,

14


hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của
tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc. Các sản phẩm
và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp
giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên
của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nhân lực như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra, thì
các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu
đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào
và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định
nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi
vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài
nguyên khác nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định
hiệu suất của tổ chức.
1.2.3 Chức năng
Theo Nguyễn Ngọc Hưng (2012) (8) và Lê Thanh Hà (2012) (7), QTNL

có một số chức năng: (i) Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự; (ii)
Chức năng đào tạo và phát triển; (iii) Chức năng duy trì và khai thác, sử dụng
nguồn nhân lực và (iv) Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ
lao động). Cụ thể:
Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Chức năng này nhằm
đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với
công việc và bố trí họ vào đúng cơng việc để đạt được hiệu quả cao nhất. Các
nhà quản trị sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn
nhân lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế
hoạch cung cầu nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo
tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí cơng việc.
Chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao
trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo,
phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh

15


nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với
mơi trường đầy thay đổi.
Chức năng duy trì và khai thác, sử dụng nhân lực: Chức năng này nhằm
vào việc sử dụng có hiệu quả nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy
tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành
với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần
nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.
Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động): Chức
năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và
thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao
động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền cơng, thơng tin về
tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên

quan đến quan hệ lao động hay các thơng tin về an tồn và bảo hộ lao động…
Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lịng cho nhân viên. Họ
cảm thấy được tơn trọng khi mà khơng có gì là bí mật đối với họ. Chức năng
này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương
trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình
như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Nguyễn Thị Hương (2020) ( 12) thì hoạt động QTNL trong doanh
nghiệp tốt sẽ tạo ra một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp. Do vậy, công tác QTNL trong doanh nghiệp có thể bị tác
động bởi một số yếu tố sau:
1.3.1 Các yếu tớ mơi trường bên ngồi


Yếu tố về kinh tế: Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng
đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến cơng tác QTNL tại DN đó.
Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có
những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn

16


đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách QTNL của DN. Xu
hướng tồn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận
công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các
thách thức lớn, áp lực cạnh tranh từ nước ngồi mà các doanh nghiệp sẽ
khó vượt qua nếu khơng có sự chuẩn bị trước.


Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin: Sự tiến bộ của

khoa học công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và
tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể
phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.



Yếu tố mơi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như
công tác QTNL trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi
yếu tố pháp luật, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp
ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và mơi trường
sinh thái.



Yếu tố về mơi trường văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có
một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh
hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã
hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như: lối
sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các
tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trị của phụ nữ
trong xã hội... có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động QTNL nói riêng.



Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lương và đào tạo. Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần
hồn thiện chính sách QTNL mới đạt hiệu quả cao.



Mức độ cạnh tranh trên thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, nhà
quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về

17


nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát
triển khơng có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách
có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, vì vậy doanh nghiệp
phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh
nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên,
khen thưởng kịp thời. Ngoài ra, doanh nghiệp phải có chế độ tiền lương
đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện mơi trường làm việc, cải
thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự
thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lơi kéo những người có trình độ và
như vậy doanh nghiệp sẽ mất nhân tài.
1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong


Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác
QTNL trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn,
sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các cơng cụ khích lệ
để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của
một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của
nhà lãnh đạo; đồng thời, phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù
hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng
nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện

của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực
và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành cơng trong
cơng tác QTNL tại doanh nghiệp.



Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu
tư nâng cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới
cải thiện cơng tác quản lý; đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị;
tăng cường công tác đào tạo, phát triển nhân lực nhằm nâng cao sức

18


cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời
xâm nhập thị trường nước ngoài.


Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các
mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Cần phải
xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm
nhận các công việc. Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan
trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ
chức của một doanh nghiệp quy định cách thức QTNL tại doanh nghiệp
đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không
biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền
hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là khơng kích thích, động viên
họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ
chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức

năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn... thì cơng tác QTNL
cũng phải thay đổi.



Chính sách và các quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định
trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng. Nó quy
định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ
lương, thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách của doanh nghiệp thay
đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.



Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật
chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các
thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ
chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố như văn hóa
xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh
đạo... Đặc biệt, hoạt động QTNL trong doanh nghiệp là yếu tố quan

19


trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức
cũng ảnh hưởng đến cơng tác quản trị của doanh nghiệp đó.
Tóm lại, QTNL đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp và là một lĩnh vực
quản trị quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp.
1.4 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Cũng như một quá trình quản trị nói chung, QTNL cũng bao gồm các nội
dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về nhân sự, đến tổ chức, sắp xếp
lực lượng lao động, lãnh đạo là tác động vào nhân lực sao cho đạt được hiệu
quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc của người lao động có thực
hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không?
Sơ đồ 1: Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
ND2: Tuyển
dụng nhân lực

ND1: Hoạch
định nhân lực

ND3: Sắp xếp
và sử dụng
nhân lực

ND4: Đào tạo
phát triển
nhân lực

ND5: Đánh giá
và đãi ngộ
nhân lực

Nguồn: Lê Thị Chiện (2018); Nguyễn Ngọc Linh (2017)

1.4.1 Hoạch định nhân lực
Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến
lược và kế hoạch hoạt động cho các bộ phận, trong đó có bộ phận nhân lực.
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để

đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó. Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các

20


chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao. Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả
năng cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực hợp lý, hiệu quả cho tổ chức.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có ảnh
hưởng lớn đến hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp. Cơng tác này đảm bảo
sự tương thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu mà doanh nghiệp
hướng tới. Hoạch định nhân lực luôn hướng tới việc tổ chức có thể dựavào
các nhân có phầm chất và năng lực làm việc tốt. Hoạch định nhân lực được cụ
thể hóa bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát triển nhân lực của doanh
nghiệp (Nguyễn Ngọc Linh, 2018) (14). Thông thường, doanh nghiệp xây
dựng các kế hoạch nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh
hoạt, phù hợp với sự thay đổi của chính doanh nghiệp và gồm 4 bước như sau
(Lê Thị Chiện, 2018) (2):


Bước thứ nhất là phân tích mơi trường, tình hình thị trường, xác định rõ
mục tiêu và chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong các khoảng
thời gian khác nhau (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) từ đó mới có thể đưa
ra nhu cầu về nhân sự.



Bước thứ hai là phải phân tích hiện trạng nguồn nhân sự cũng như công
tác QTNL trong doanh nghiệp để đưa ra được các đánh giá. Sau khi phân
tích hiện trạng bước tiếp theo là phải dự báo, xác định khối lượng công
việc, tiến hành phân tích cơng việc, xác định nhu cầu các nguồn lực
trong đó có nhu cầu nhân sự.



Bước thứ ba là phải tiến hành phân tích mối quan hệ giữa cung và cầu
của nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch để giúp doanh nghiệp nâng
cao hiệu quả sử dụng nhân lực. Khi đã có các chính sách, kế hoạch thì
doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch chương

21


trình QTNL đó sao cho phù hợp nhất với khả năng của doanh nghiệp.
Bước cuối cùng là kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện, để biết được
với các chính sách hay kế hoạch đề ra thì doanh nghiệp đã thực hiện
được đến đâu, kết quả thực hiện như thế nào và cần phải tiếp tục thực
hiện ra sao.
1.4.2 Tuyển dụng nhân sự
Theo Lê Thị Chiện (2018)(2) thì trong doanh nghiệp, cơng tác tuyển
dụng nhân lực tức là tìm những người lao động sắp xếp vào các vị trí, công
việc của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm
được những người thực sự có khả năng và phù hợp với cơng việc. Doanh
nghiệp tìm được những lao động thích hợp, có khả năng đảm nhiệm và hồn
thành tốt cơng việc sẽ góp phần rất lớn vào việc tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đối với những người lao động được tuyển vào công việc phù

hợp với chuyên môn, nguyện vọng sở trường của mình sẽ rất hứng thú và
nhiệt tình với cơng việc. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực
hiện đúng thì sẽ gây ra những hậu quả đối với doanh nghiệp và với cả người
lao động, như là tốn kém về thời gian, công sức, tiền bạc cho cả hai bên, vấn
đề về bảo mật thông tin, giảm năng suất lao động, giảm doanh thu...


Nguồn tuyển dụng: Có thể chia nguồn tuyển dụng của mỗi tổ chức,

doanh nghiệp thành 2 loại: (i) nguồn bên trong và (ii) nguồn bên ngoài.
Thứ nhất, nguồn bên trong là nhân lực từ bên trong tổ chức. Đó là những
người đang làm việc cho tổ chức. Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ
doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ
cấp này sang cấp khác. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là doanh
nghiệp đã có hiểu biết khá rõ về khả năng cũng như tính cách của nhân
viên trong doanh nghiệp. Họ đã được thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Khi chọn lựa từ nhân lực này,

22


doanh nghiệp khơng mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng, vẫn duy
trì được cơng việc như cũ đồng thời lại kích thích được tinh thần, khả
năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên khi sử dụng nhân lực này thì tổ
chức cũng sẽ khơng thay đổi được chất lượng nhân lực. Thứ hai, nhân
lực bên ngoài là nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp
bao gồm sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, lao
động tự do hay lao động trong các tổ chức khác. Nhân lực này rất đa
dạng, phong phú, giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia,

nhân viên giỏi qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Doanh
nghiệp có nhiều sự lựa chọn, làm mới nhân sự của mình. Các nhân viên
mới cũng thường năng nổ, muốn chứng minh khả năng của mình nên có
thể đem lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Tuy nhiên sẽ mất chi phí
tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn và cũng sẽ gặp khó khăn trong việc lựa
chọn. Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của
doanh nghiệp. Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi như thơng
qua quảng cáo, văn phịng trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm, tuyển
sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng… và một số hình
thức khác.


Nội dung tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực có nghĩa là tìm một người
phù hợp để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống. Hiệu
quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm
chất trình độ năng lực của đội ngũ lao động. Do đó tuyển dụng có vai trị
quyết định, tạo điều kiện sử dụng nhân sự. Nội dung, trình tự của quá
trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9
bước như sau:

23


Sơ đồ 2: Chín bước tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Bước 7: Xác minh điều tra
Bước 8: Kiểm tra sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Nguồn: Phạm Đức Thành (2006), Lê Thị Chiện (2018)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Để chuẩn bị tuyển dụng, doanh nghiệp
sẽ thành lập hội đồng tuyển dụng (HĐTD), quy định rõ về số lượng, thành
phần và quyền hạn của HĐTD. HĐTD nghiên cứu các loại văn bản liên quan
đến quá trình tuyển dụng đồng thời xác định tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chí
tuyển dụng này giúp các nhà tuyển dụng có được định hướng về ứng viên lý
tưởng cho vị trí đang cần tuyển dụng, đồng thời cũng giúp các nhà tuyển dụng
thiết lập các câu hỏi tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng cịn được sắp xếp
theo mức độ quan trọng từ cao tới thấp tùy thuộc vào những yếu tố cần thiết
để ứng viên có thể hồn thành tốt cơng việc.
Bước 2: Thơng báo tuyển dụng. Có rất nhiều hình thức để thơng báo
tuyển dụng như: quảng cáo trên tivi, báo, đài, thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động, yết thị trước cổng doanh nghiệp hoặc thông báo trên website của

24


doanh nghiệp (nếu có). Thơng báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cần thiết cho ứng viên.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Việc thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
sẽ do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp tiến hành. Hồ sơ xin việc cơ bản sẽ
bao gồm: đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương,
giấy chứng nhận đủ sức khỏe cơng tác trong vịng 6 tháng, các loại văn bằng,
chứng chỉ, chứng nhận trình độ chun mơn, nghiệp vụ… Khi nghiên cứu hồ
sơ của các ứng viên bộ phận nhân sự sẽ quan tâm đến các thông tin như: học
vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình,

đạo đức, tâm tư, nguyện vọng… Nghiên cứu hồ sơ là bước sơ loại các ứng
viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ là bước phỏng vấn nhanh
các ứng viên nhằm loại bỏ những ứng viên yếu kém hoặc không đạt tiêu
chuẩn mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước này có thể có, có thể
khơng áp dụng đối với từng doanh nghiệp.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Sau vòng phỏng vấn sơ bộ, áp dụng các
hình thức kiểm tra, trắc nhiệm để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản,
chuyên môn, khả năng thực hành nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Phỏng vấn lần hai là vòng phỏng vấn chi
tiết hơn, để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm, phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,
doanh nghiệp… Giống như bước 4, bước 5 và bước 6 cũng có được thực hiện
hoặc không tùy vào các doanh nghiệp khác nhau.
Bước 7: Xác minh, điều tra. Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ
thêm những điều chưa rõ hoặc khẳng định lại những điều đã biết về những
ứng viên có triển vọng tốt. Cơng tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về
trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đặc biệt đối với những ngành

25