Thay đổi mô hình quản lý đầu tư xây dựng các dự án thủy điện tại công ty CP đàu tư tây bắc

uản trị hành vi tổ chức

Họ và tên

:

Bùi Duy Ruật

Lớp

:

GaMBA.M0210

Ngày

:

16-4-2011

Dự án

:

Thay đổi mô hình quản lý đầu tư xây dựng các dự án thủy điện

do công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây bắc làm chủ đầu tư.

Câu hỏi thảo luận:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh

nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề
của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn trên cơ
sở lý thuyết hành vi tổ chức?
I.
Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển điện Tây Bắc
(Need.co).
Khái quát về quá trình hình thành:
Sau khi ra nhập WTO nền kinh tế Việt Nam bắt đầu cất cánh với tốc độ tăng
trương cao, nền kinh tế bắt đầu hội nhập với kinh tế thế giới cả về chiều sâu và chiều
rộng. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi mà khi ra nhập WTO mang lại, nền kinh tế
Việt nam còn đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức từ bên trong cũng như bên ngoài
như sức ép cạnh tranh, thiếu nguồn vốn, thiếu nguồn năng lượng… Đặc biệt là vấn đề
năng lượng, an ninh năng lượng – Đây là vấn đề tối quan trọng đối với sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1.

Nắm bắt được cơ hội trên trên, ngày 11/04/2006 Hội đồng quản trị Tổng công ty
Sông đà (nay là Tập đoàn Sông đà) đã có Nghị quyết số 148/TCT/HĐQT về việc thành
lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây bắc với nhiệm vụ chủ yếu là đầu tư,
xây dựng, quản lý vận hành các nhà máy điện.
Công ty CP đầu tư và phát triển điện Tây bắc được Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh
SơnL la cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2403000107 ngày 16/6/2006 với
số vốn điều lệ là 180 tỷ đồng ; Trụ sở chính đặt tại xã Chiềng san, huyện Mường la,
tỉnh Sơn la. Nghành nghề kinh doanh chính gồm :
- Sản xuất và kinh doanh điện năng ;
- Xây lắp các công trình điện ;

1

uản trị hành vi tổ chức
- Xây lắp công trình giao thông, thủy lợi ;
- Kinh doanh dịch vụ du lịch và kinh doanh bất động sản….
2.
Qúa trình phát triển:
Sau khi thành lập công ty đã triển khai đầu tư xây dựng ba nhà máy thủy điện tại
tỉnh Sơn la với tổng công suất 52 MW, tổng mức đầu tư 1.400 tỷ đồng, cụ thể như sau:
-

Nhà máy thủy điện Nậm chiến 2, công suất 32 MW, tại huyện Mường la, tỉnh

-

Sơn la ;
Nhà máy thủy điện Nậm công, công suất 10 MW, tại huyện Sông mã, tỉnh Sơn
la ;

-

Nhà máy thủy điện Nậm sọi, công suất 10 MW, tại huyện Sông mã, tỉnh Sơn
la ;

Đến nay sau bốn năm xây dựng cả ba nhà máy thủy điện trên đã hoàn thành và
phát điện lên lưới điện Quốc gia với sản lượng điện bình quân năm là 220 triệu kWh;
doanh thu khoảng 220 tỷ đồng/ năm.
3.
Chiến lược kinh doanh của Công ty :
- Tập trung quản lý vận hành tốt các nhà máy điện, đảm bảo an toàn sản suất và
sản lượng điện theo thiết kế : 220 triệu kWh ;
- Tiếp tục đầu tư xây dựng các nhà máy thủy điện vừa và nhỏ khác trên địa bàn

các tỉnh Tây bắc (Sơn La, Điện Biên và Lai Châu) ;
-

Tập trung phát triển kinh doanh du lịch, đặc biệt là sản phẩm du lịch văn hóa ;
Tiếp tục phát triển kinh doanh xây lắp ;
Tìm kiếm triển khai kinh doanh các dự án bất động sản.

II.
Phát triển tầm nhìn mới: Thông qua việc triển khai dự án thay đổi Mô
hình quản lý đầu tư xây dựng trong quá trình đầu tư xây dựng các nhà máy thủy
điện tại Need.co
1.

Một số vấn đề còn tồn tại từ năm 2006-2008:
Từ năm 2006, khi mới thành lập công ty, tôi đã về làm việc cho Need.co. Trong

quá trình công tác tôi đã từng làm trưởng phòng Kinh tế kế hoạch, Trưởng phòng Kinh
doanh, Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư. Qua quá trình công tác tôi nhận thấy trong giai
đoạn này, tuy mới thành lập, đội ngũ cán bộ công nhân viên đa phần là trẻ, thiếu kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản lý đầu tư, xây dựng các nhà máy thủy điện. Nhưng
Need.co đã từng bước trưởng thành, phát triển đáp ứng được yêu cầu của công việc,
được thi trường và xã hội chấp nhận. Tuy nhiên Need.co gặp phải một số vấn đề về
việc quản lý đầu tư trong quá trình đầu tư xây dựng các nhà máy thủy điện. Cũng
chính vì mới bước chân vào lĩnh vực đầu tư và kinh doanh điện năng Need.co chỉ tập
trung vào mục tiêu là làm sao phải đầu tư xây dựng được nhiều nhà máy điện đảm bảo

2


uản trị hành vi tổ chức

chất lượng công trình, tiến độ và chí phí đầu tư thấp; làm sao để bán được điện với giá
cao (ít ra là phải cao hơn các nhà máy khác trong khu vực) với chi phí sản suất thấp.
Mặc dù đã rất cố gắng, tập thể cán bộ công nhân viên, đoàn kết, đồng lòng, quyết tâm
thực hiện mục tiêu nhiệm vụ nhưng kết quả đạt được vẫn không cao: Tiến độ xây dựng
các nhà máy điện vẫn chậm; Vốn cho đầu tư còn thiếu, chi phí đầu tư mà đặc biệt là
chi phí quản lý dự án còn cao; quan hệ với các đối tác mà đặc biệt là với Tập đoàn
điện lực Việt nam (EVN) chưa được chú trọng đúng mức…
1.1

Công tác quản lý đầu tư không có hiệu quả:
Trong giai đoạn này, Need.co thực hiện công tác quản lý đầu tư xây dựng các

nhà máy thủy điện theo hình thức chủ đầu tư tự quản lý thực hiện dự án. Công ty
không thuê tư vấn quan lý dự án hoặc tự thành lập các ban quản lý để trực tiếp thực
hiện công tác quản lý đầu tư mà các công việc này được thực hiện trực tiếp bởi các
phòng chức năng công ty (Phòng quản lý kỹ thuật, Phòng kinh tế kế hoạch, phòng tài
chính kế toán, phòng thiết bị và Phòng tổ chức hành chính). Công ty tự làm từ công tác
đấu thầu, quản lý chất lượng, khối lượng, tiến độ và đơn giá đến công tác giám sát thi
công, nghiệm thu thanh toán; thậm chí là cả công tác thi công. Nhưng trong điều kiện
Need.co cùng lúc thực hiện đầu tư xây dựng ba dự án thủy điện (Nậm công, Nậm sọi
và Nậm chiến 2), đây là ba dự án ở ba khu vực khác nhau (cách xa nhau hơn 100km)
nên công tác quản lý đầu tư xây dựng gặp rất nhiều khó khăn. Đặc biệt liên quan đến
công tác quản lý thiết kế, kỹ thuật… nhiều vấn đề liên quan đến thiết kế dự án (phải
thay đổi thiết kế trong quá trình thi công), công tác nghiệm thu kỹ thuật, thanh toán…
không được giải quyết kịp thời làm chậm tiến độ thực hiện dự an; công tác quản lý
chất lượng, khối lượng chưa được quan tâm, thiếu thực tế, chỉ nặng về hình thức nên
làm ảnh hưởng đến chất lượng, khối lượng (gây thất thoát, tăng chi phí đầu tư)…
1.2

Quy chế quản lý nội bộ còn thiếu và hiệu quả quản trị thấp:

Việc xây dựng và ban hành các quy chế quản lý nội bộ còn bất cập chưa kịp

thời, chồng chéo, không phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, còn
mang nặng tính hình thức, thiếu thực tế như:
- Quy chế phân cấp trong quản lý đầu tư xây dựng các nhà máy điện;
- Quy chế quản lý tài chính;
- Quy chế tuyển dụng và đào tạo;
- Quy chế trả lương.
III. Gỉai pháp thay đổi mô hình quản lý đầu tư các dự án thủy điện tại Need.co
1.
Tại sao phải thay đổi mô hình quản lý đầu tư xây dựng các nhà máy thủy
điện?

3


uản trị hành vi tổ chức
Trong quá trình đầu tư các nhà máy điện của Need.co, công tác Quản lý đầu tư
các dự án thủy điện là nhiệm vụ rất quan trọng của công ty. Công tác quản lý đầu tư
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình, giá thành xây dựng, tiến độ thi công
xây dựng công trình cũng như công tác vận hành nhà máy điện sau khi hoàn thành.
Nếu quản lý đầu tư chặt chẽ, tốt công ty sẽ thực hiện được đúng kế hoạch kinh doanh,
các cam kết với khách hàng và đối tác (cam kết về tiến độ phát điện với EVN), công ty
sẽ có được sản phẩm (các nhà máy điện) đúng như mong muốn ban đầu: nhà máy hoàn
thành đúng tiến độ với chất lượng đảm bảo và chi phí xây dựng như dự kiến ban đầu
(khi chưa triển khai dự án). Đối với trường hợp của Need.co trong giai đoạn 2006 –
2008, khi cùng lúc công ty thực hiện đầu tư ba dự án thủy điện (Nậm công, Nậm sọi và
Nậm chiến 2) tại ba khu vực khác nhau, cách xa nhau hàng 100 km. Mô hình quản lý
dự án đầu tư mà công ty đang áp dụng trong khoảng thời gian đó là hình thức chủ đầu
tư tự quản lý thực hiện dự án (trực tiếp thực hiện là các phòng chức năng công ty).

Công ty không thuê tư vấn quản lý dự án hoặc thành lập các ban quan lý dự án riêng
để trực tiếp quản lý dự án. Mô hình quả lý dự án như trên đã xuất hiện các bất cập,
không đáp ứng được yêu cầu công việc, làm chậm tiến độ của dự án, lãng phí trong
đầu tư… Trước tình hình trên, để đảm bảo thực hiện được việc đầu tư các nhà máy
điện theo đúng mong muốn (kế hoạch) ban đầu cần phải thay đổi mô hình quản lý đầu
tư cũng như các quy trình, quy chế quản lý nội bộ (quy chế phân cấp quản lý dự án…)
cho phù hợp, đảm bảo quản lý dự án phải bám sát nhiệm vụ công viêc, bám sát hiện
trường, kịp thời giải quyết các vướng mắc phát sinh trong quá trình đầu tư xây dựng
các nhà máy điện.
2.
Các giải pháp đã được thực hiện tại Need.co từ 2008 đến nay:
2.1
Thay đổi mô hình quản lý đầu tư các dự án thủy điện; rà soát điều chỉnh, hoàn
thiện các quy chế phân cấp quản lý nội bộ.
- Nhận thức được việc chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án (thông qua các phòng
chức năng công ty) mà công ty đang áp dụng không có hiệu quả. Lãnh đạo công ty đã
quyết định thành lập một nhóm công tác. Nhóm này có nhiệm vụ rà soát đánh giá lại
toàn bộ công tác đầu tư các dự án thủy điện đã thực hiện trong thời gian qua theo mô
hình quản lý mà công ty đang áp dụng và các giải pháp thực hiện trong các năm tiếp
theo: nêu rõ những việc đã làm được, những việc chưa làm được; những khó khăn; tồn
tại cần phải khắc phục; các giải pháp, biện pháp, đổi mới cần thực hiện trong thời gian
tới để đảm bảo hoàn thành xây dựng các nhà máy điện đúng kế hoạch đã đề ra.
- Báo cáo của nhóm công tác đã chỉ ra những tồn, tại hạn chế, bất hợp lý trong
công tác quản lý đầu tư theo mô hình quản lý dự án mà công ty đang áp dụng như:
chậm tiến độ, chất lượng công trình không được đảm bảo; lãng phí, chi phí đầu tư
cao… Để khắc phục được những tồn tại trên trong báo cáo cũng đề suất cần phải thay

4

uản trị hành vi tổ chức
đổi mô hình quản lý dự án: Thuê tư vấn quản lý dự án hoặc công ty tự thành lập các
ban quản lý dự án để trực tiêp thực hiện một số công tác trong quản lý dự án theo ủy
quyền của công ty như: Công tác quản lý, giám sát kỹ thuật hiện trường; quản lý thiết
kế; quản lý khối lượng và đơn giá; công tác nghiệm thu thanh toán công trình.
-

Báo cáo của nhóm công tác được lãnh đạo công ty chấp thuận và tập thể cán bộ

công nhân viên đồng tình. Gải pháp công ty tự thành lập các Ban quản lý để quản lý
đầu tư xây dựng các dự án thủy điện đã được áp dụng. Trên cơ sở sắp sếp lại nhân lực
hiện có của công ty ba Ban quản lý dự án đã được thành lập:
+
Ban quản lý nhà máy thủy điện Nậm chiến 2: Thực hiện quản lý đầu tư
xây dựng nhà máy thủy điện Nậm chiến 2.
+
Ban quản lý nhà máy thủy điện Nậm công: Thực hiện quản lý đầu tư xây
dựng nhà máy thủy điện Nậm công.
+
Ban quản lý nhà máy thủy điện Nậm sọi: Thực hiện quản lý đầu tư xây
dựng nhà máy thủy điện Nậm sọi.
- Các Ban quản lý dự án ra đời (với chức năng nhiệm vụ là thực hiện các công
việc quản lý trực tếp tại hiện trường như: Công tác quản lý, giám sát kỹ thuật hiện
trường; quản lý thiết kế; quản lý khối lượng và đơn giá; công tác nghiệm thu thanh
toán công trình) đã làm giảm sức ép và khối lượng công việc cho các phòng chức năng
công ty. Các phòng chức năng chỉ tập trung vào công tác quản lý dự án chung như
công tác đấu thầu, công tác tài chính (vốn cho các dự án), công tác bán hàng và quan
hệ với các đối tác, chính quyền; các thủ tục đầu tư, pháp lý của dự án.
- Cùng với việc thay đổi mô hình quản lý đầu tư các dự án các quy chế quản lý
nội bộ, đặc biệt là các quy chế liên quan đến công tác quản lý đầu tư, quy chế trả lương

cũng được ra soát điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi về tổ chức. Từ đó một quy
chế phân cấp quản lý đầu tư các dự án thủy điện của công ty đã ra đời, quy chế mới
quy định rõ ràng, rành mạch chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng, các ban
quản lý cũng như là các cá nhân liên quan trong quá trình đầu tư xây dựng các nhà
máy điện. Bên canh đó quy chế trả lương cũng được ra soát đảm bảo hài hòa về quyền
lợi giữa các bộ phân và các khu vực làm việc khắc nhau.
Với việc ra đời của các ban quản lý dự án và quy chế phân cấp trong quản lý
đầu tư, hiệu quả trong công tác đầu tư thay đổi rõ rệt theo hướng tích cực. Quy chế
mới đã phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi cá nhân, phong,
ban công ty nên công việc không còn sự đùn đẩy công việc; đồng thời ban quan lỹ đã
thực hiện bám sát nhiệm vụ cụ thể, bám sát hiện trường nên mọi vước mắc đều được
tháo gỡ giải quyết kịp thời. Do đó đẩy nhanh được tiến độ, quản lý được tốt chất
lượng, khối lượng công trình…

IV.

Kết luận
5


uản trị hành vi tổ chức
Trong bài tập này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại tổ chức tôi đang
công tác là Công ty CP đầu tư và phát triển điện Tây bắc và thấy rằng vấn đề về thay
đổi mô hình quản lý đầu tư trong công tác quản lý đầu tư các dự án thủy điện của công
ty.
Đối với việc thay đổi mô hình quản lý đầu tư các dự án thủy điện của Need.co,
đây là một vấn đề khó khăn liên quan đến sự phát triển của công ty. Trong giai đoạn
cuối năm 2007 đầu năm 2008 việc thay đổi mô hình quản lý dự án là nhu cầu cấp bách
cần phải thực hiện (đây là giai đoạn khó khăn, khi các dự án đang ở giai đoạn thi công
cao điểm, nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao). Sự thay đổi là cần thiêt,

ai cũng thấy lợi ích của nó, nhưng ai đứng ra khởi xướng, tổ chức thực hiện thay đổi
lại là một điều rất khó. Thay đổi mô hình quản lý dự án sẽ liên quan trực tiếp đến lợi
ích của các các nhân trong công ty vì vậy trong vấn đề này lại thể hiện tầm quan trọng,
tầm nhìn chiến lược giám nghĩ giám làm của lãnh đạo công ty; tinh thần đoàn kết tập
thể, biết hy sinh vì công ty của tập thể cán bộ công nhân viên công ty.
Với lòng quyết tâm, sự chỉ đạo sáng suốt kịp thời của lãnh đạo công ty và sự
đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, kết quả thực tế của việc thay đổi mô hình
quản lý đầu tư các nhà máy điện của công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây bắc
là rất tốt, được mọi người thừa nhận: hoàn thành xây dựng và phát điện cả ba nhà máy
Nậm chiến 2, Nậm công, Nậm sọi sớm so với kế hoạch ban đầu được phê duyệt (sớm
hơn 3 tháng); chất lượng công trình được đảm bảo với chi phí đầu tư hợp lý. Từ một
doanh nghiệp mới thành lập năm 2006 chưa có thương hiệu, nhưng đến nay cái tên
“Điện Tây bắc” đã được mọi người biết đến và công nhân với câu nói quen thuộc
“Không ai làm thủy điện giỏi như Ông Phạm Bá Tôn – Chủ tịch Hội đồng quản trị
công ty cổ phần đầu tư và phát triển điện Tây bắc”.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh – Đại học Griggs (Hoa Kỳ) {Tài liệu tham khảo-lưu hành nội bộ}
2. Bài viết của PGS.TS. Nguyễn Thu Linh - Phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát
triển (Nguồn: lanhdao.net)
3. Trang web: diễn đàn doanh nghiệp điện tử (www.dddn.com.vn)

6