Đề cương ôn tập quản trị chiến lược

PHẦN 1: ĐÚNG / SAI, GIẢI THÍCH
Ư

Cần đưa ra khải niệm cho từ khoá quan trọng trong câu hỏi

Câu hỏi

1

chiến lược tối thiểu hóa chi phí.

2

cạnh tranh giữa các DN là khốc
liệt hơn khi ngành kinh doanh bị
suy thoái và rào cản rút lui cao

Trả lời
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản.
Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình
mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản
phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chỉ phí của nó thấp hơn.
Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu và chi
phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các cơng ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Sai
=> Giai đoạn ngành KD bị suy thối thì số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ giảm nên cạnh tranh giữa các DN sẽ khơng
cịn khốc liệt như các giai đoạn khác
Sai
=> Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

3

tất cả các đơn vị của doanh nghiệp Các cơ sở Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để
là kinh doanh chiến lược
chúng có thể hồn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung
của cơng ty trong phạm vi mà nó đảm trách.
Ngồi ra trong các cấp QTCL cịn cấp doanh nghiệp và cấp chức năng
Đúng

4

thách thức lớn nhất đối với chiến
lược khác biệt hóa là sự bắt chước
của các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

=> các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hố và khó duy trì ở giá cao. Khi
việc khác biệt hoá bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm vật lý của sản phẩm thì những người khác biệt
hố có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng  sản phẩm bị nhá hàng coi như DN “công cốc” khi đầu tư tạo sự
khác biệt cho sản phẩm của mình
***
SAI
=> Đối với chiến lược khác biệt hố thì chi phí là bất lợi lớn nhất. Sau chi phí là bất lợi về các sp thay thế khiến
DN khó đề phịng, nên là bắt chước ko phải bất lợi lớn nhất đối với chiến lược này

5

Khi khơng thể thực hiện chiến
lược khác biệt hóa thì doanh
nghiệp mới thực hiện chiến lược
giảm chi phí

Sai
=> Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép DN hoạt động tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. DN có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh
cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và tập trung.
=> Trên thực tế 2 chiến lược này có thể vận dụng kết hợp

6

Chiến lược tập trung là nhằm
phục vụ nhu cầu đặc biệt của một
nhóm khách hàng

Đúng
=> chiến lược tập trung định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường.
Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể
được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.

7

Khi kinh doanh thành công doanh
nghiệp không cần quan tâm đến
hoạt động kinh doanh

Sai
=> hđ kinh doanh là yếu tố cốt lõi của DN

8

Doanh nghiệp chỉ thực hiện chiến

lược dẫn đầu về chi phí khi khơng
có khả năng thực hiện chiến lược
khác biệt hóa

Sai
=> Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép DN hoạt động tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. DN có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh
cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hố sản phẩm và tập trung.
=> Trên thực tế 2 chiến lược này có thể vận dụng kết hợp

9
1
0

Ma trận swot giúp doanh nghiệp
xác định đc vị thế của mình
Chiến lược kinh doanh và chính
sách kinh doanh khác nhau ở
nhiều điểm

Đúng
=> SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng
như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. (giáo trình tr.265)
Đúng
=>
Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản
phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thơn tính hoặc liên doanh.
Cơ sở để so sánh
Ý nghĩa

Nó là gì?
Thiên nhiên
Sự định hướng
Xây dựng
Tiếp cận

Chiến lược
Chiến lược là một kế hoạch toàn
diện, được thực hiện để hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức.
Kế hoạch hành động
Linh hoạt
Hoạt động
Quản lý cấp cao nhất và Quản lý
cấp trung
Hướng ngoại

Chính sách
Chính sách là nguyên tắc chỉ
đạo, giúp tổ chức đưa ra quyết
định hợp lý.
Nguyên tắc hành động
Đã sửa, nhưng chúng cho phép
các tình huống đặc biệt
Phán quyết
Quản lý cấp cao nhất
Hướng nội


Doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược chi phí thấp thì bằng mọi
11
cách cắt giảm chi phí, khơng quan
tâm đến sản phẩm khác biệt ntn
Các yếu tố tương quan có mục
1 tiêu không thống nhất với doanh
2 nghiệp nên ảnh hưởng đến quyết
định QTCL của doanh nghiệp
1
3

1
4

Nhà cung ứng phụ thuộc hoàn
toàn vào doanh nghiệp

Chiến lược khác biệt hóa chính là
chiến lược định giá cao.

Sai
=> việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng loại trừ khả năng chun mơn hố. Vấn đề quan trọng là sản phẩm
phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh
nếu cơng ty đảm bảo một mức độ khác biệt hố sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.

Sai
=> Một trong những áp lực trong mô hình 5 LLCT của M.Porter có đề cập đến quyền lực của nhà cung ứng, nhà
cung ứng có thể gây áp lực cho DN, lên giá hàng hoá hoặc các điều khoản trong Hợp đồng
Sai
=> Trên thực tế vẫn có thể kết hợp chiến lược khác biệt hoá và chiến lược dẫn đầu về chi phí. Tức là DN vẫn có

thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình trong khi giá của chúng khơng cao hơn mức giá trung bình của mặt
hàng.
Ở đây, nó có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh
thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác
biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung
bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với
chênh lệch giá đó.
Đúng
Lý tính (=>Dự báo trước được xu hướng) có nhiệm vụ tìm ra sự thật, tìm ra chân lý để dẫn dắt, soi sáng cho
những hành vi của con người khỏi lầm đường lạc lối.
Cảm tính (=>Sự mẫn cảm với thay đổi) lại rất cần cho cuộc sống, là động lực thúc đẩy để con người hành động,
làm cho đời sống thêm phong phú, sáng tạo, sinh động, tạo nên một tâm hồn có sức sống, nhạy cảm, nhiệt huyết,
được chan hòa tới mọi người và mọi vật.
=> Tư duy lý tính và tư duy cảm tính đều cần thiết đối với quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

1
5

Tư duy lý tính và tư duy cảm tính
đều cần thiết đối với quản trị
chiến lược của doanh nghiệp.

1
6

sản phẩm thay thế là sản phẩm có
cùng cơng dụng với sp của doanh
nghiệp

Đúng

=> Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng một giá trị lợi
ích cơng dụng.

1
7

mối nguy của sản phẩm thay Thế
chỉ có thể xuất hiện khi có một
sản phẩm khác có cùng cơng dụng
chính với sản phẩm bị thay thế

Đúng
=> Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng một giá trị lợi
ích cơng dụng.

1
8

1
9
2
0

2
1

2
2

2

3

Sai
=> vì khơng phải bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cũng là lợi thế cạnh trah .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra
và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là lợi thế cạnh tranh. Nó cịn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của sản
bất cứ điểm mạnh nào của doanh
phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội hơn, tu việt hơn so với những người
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
cạnh tranh trực tiếp. Điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp khác cũng có.
đều có thể được coi là lợi thế cạnh
 Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì
tranh của doanh nghiệp
mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau: Vi dụ như mạnh về giá cả, công nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ thuật, lãnh đạo
giàu kinh nghiệm...
Điểm mạnh của đối thủ có thể là
Đúng
bất lợi lớn nhất của doanh nghiệp => những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì đc coi là lợi thế cạnh tranh
Đúng (tr.36)
khi hoạch định chiến lược phải sử => Đối với quá trình hoạch định chiến lược, thông tin từ việc đánh giá môi trường bên ngồi, mơi trường nội bộ
dụng Thơng tin thực tế chứ không doanh nghiệp là những yếu tố ban đầu cho các cơng việc tiếp theo của q trình nghiên cứu đánh giá.
dùng thông tin giả định
Một khi thông tin có được đầy đủ, những đánh giá về mơi trường hoạt động của cơng ty được tồn diện chính xác,
những mục tiêu, chiến lược, các chính sách đề ra sẽ có được tính xác thực và cơ sở khoa học, là tiền đề tốt cho việc
thực hiện thành công cả quá trình.
SAI
Xác định các mục tiêu thường
=> Mục tiêu thường niên là các mục tiêu trong ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được nếu muốn đạt tới mục

niên của doanh nghiệp quan trọng tiêu dài hạn.
trong xây dựng chiến lược.
Những mục tiêu thường niên thì đặc biệt quan trọng đối với việc thực thỉ chiến lược, trong khi các mục tiêu
dài hạn thì có vai trị quan trọng trong hoạch định chiến lược,
Sai:
=> Rào cản gia nhập (tiếng Anh: Barriers to Entry) là các yếu tố kinh tế, thủ tục, qui định hoặc công nghệ cản trở
hoặc hạn chế sự xâm nhập của các công ty mới tham gia vào một ngành công nghiệp hoặc thị trường.
- Các loại hàng rào lối vào:
+ Lợi thế kinh tế của quy mô
Rào cản về giá là 1 trong những
+ Khác biệt của sản phẩm
rào cảnh gia nhập ngành
+ Yêu cầu về đầu tư
+ Chi phí chuyển đổi
+ Khả năng thâm nhập vào hệ thống phân phối
+ Chính sách của chính phủ
+ Các điều kiện khác (vị trí vùng nguyên liệu, sự hỗ trợ của chính phủ, kinh nghiệm của DN đi trước)
=> Rào cản về giá không phải là một trong những rào cản gia nhập ngành
Sai
Quản trị chiến lược chỉ là việc xây
=> QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, giúp cho
dựng chiến lược
mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.


Sai

2
4

Ngành có tốc độ tăng trưởng cao
chắc chắn rất hấp dẫn và nên đầu
tư vào nó ngay

=> Ngành có tốc độ tăng trưởng cao là ngành rất hấp dẫn là sai vì tốc độ tăng trưởng chỉ mang tính tương đối cịn
tính hấp dẫn của ngành nêu lên khả năng thu lợi nhuận của ngành. Mà việc xác định hấp dẫn hay khơng cịn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như rào cản gia nhập ngành, tỷ suất sinh lời., lợi nhuận nên khó có thể kết luận là có nên
đầu tư hay khơng
- Và có những ngành có tốc độ tăng trưởng thấp nhưng có khả năng thu được lợi nhuận thì nên đầu tư
- Quyết định đầu tư hay khơng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng
gia nhập ngành
Sai
Các chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Những nhà chiến lược có thể đảm trách các công việc hết sức khác nhau, như tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng
quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sở hữu hay các nhà doanh nghiệp.

2
5

Tất cả các nhà quản trị đều là nhà
chiến lược
????

Nhà quản trị hay quản trị viên là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm vụ thực hiện chức năng
quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và
chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thơng tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt
mục tiêu.ngồi ra cịn phải có kiến thức sâu rộng về phong cách quản lí linh hoạt, xử lí thơng minh trong mọi tình
huống để đưa tổ chức đến một thành cơng đã đặt ra như kế hoạch..
Có 3 cấp bậc quản trị:

QTV cấp cao có nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển
tổ chức.
QTV cấp trung gian có nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của
doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các cơng việc để hồn thành mục tiêu chung. Rà soát, kiểm tra tiến độ thực
hiện công việc của nhân viên cấp dưới.
QTV cấp cơ sở có nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công
nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
=> Chỉ có QTV cao cấp mới được coi là nhà chiến lược (chứ kp tất cả các nhà quản trị đều là nhà chiến lược)

2
6

Xác định mục tiêu bao trùm dài
hạn của DN không phải là nội
dung của thực hiện chiến lược

2
7

Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn tăng lên khi chính phủ đơn
giản hố các quy định để tham gia
ngành và tỉ suất sinh lời dự kiến
tăng ở mức ổn định

2
8
2
9

Sai
Các bước tổ chức thực hiện chiến lược:
- Xđ mục tiêu hàng năm
- Đảm bảo nguồn lực thực hiện chiến lược
- Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược
- Triển khai thực hiện chiến lược
- Kiểm soát và hoạt động điều chỉnh
=> Xác định mục tiêu ngắn hạn để thực hiện mục tiêu dài hạn chứ không bao trùm mục tiêu dài hạn
Đúng
=> 2 yếu tố ấy khiến rào cản gia nhập ngành giảm dẫn đến sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tăng lên


PHẦN 2: TỰ LUẬN
+ lý thuyết, giải thích kèm theo và liên hệ thực tế
+ case study -> trả lời câu hỏi: xđ chiến lược/ xđ điểm mạnh điểm yếu...
Khi gia nhập ngành mới, DN cần phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
=> Mô hình 5LLCT của M.Porter:

1

2
3

khi gia nhập ngành mới thì doanh
nghiệp quan tâm tới cái gì của
mơi trường ngành ví dụ
(tr.58)

Ví dụ: Vinfast tiến tới xâm nhập thị trường ô tô điện tại Mỹ cũng cần quan tâm nghiên cứu, phân tích mơi
trường ngành.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: VinFast sẽ phải đương đầu với nhiều hãng xe mới nổi của Mỹ và Trung
Quốc như Lucid, Xpeng, BYD... nếu muốn ghi danh tại Mỹ.
Tiếp đến là những thương hiệu ôtô thuần điện thuộc sở hữu của các nhà sản xuất Trung Quốc có
tiềm lực lớn, ví dụ Geely sở hữu Volvo, Polestar, Lynk & Co, LEVC... Đó là chưa kể đến những hãng xe
có ưu thế về khâu sản xuất, chẳng hạn Tesla, BMW hay Volkswagen đều xuất khẩu ôtô điện từ Trung
Quốc sang Châu Âu và Mỹ để tối ưu chi phí vận hành.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Thị trường Ơ tơ điện đang là “một miếng bánh béo bở” thu hút nhiều ông
lớn từ những ngành khác, khiến hàng loạt các thương hiệu, nhà sản xuất lớn đã tự chuyển mình để thích
ứng với sự thay đổi.
Ở đây có thể kể đến Daimler AG, cơng ty sản xuất ôtô lớn của Đức mới đây cũng đã tuyên bố sẽ
nắm 33% cổ phần của nhà sản xuất pin ôtô Automotive Cells Company (ACC), được thành lập vào năm
2020 bởi Stellantis và TotalEnergies vào năm 2020. Theo Reuters, các nhà sản xuất ôtô đang chạy đua để
đảm bảo nguồn cung cấp pin khi họ chuyển sang xe điện, với hàng chục nhà máy pin mới được lên kế
hoạch trên khắp Châu Âu và Mỹ.
- Quyền lực của KH: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn về các hãng ô tô điện đã và đang tồn tại trên đất
Mỹ, vì vậy họ có thể có những nhu cầu về sự khác biệt hay tiêu chuẩn cao hơn đối với một hãng xe điện
mới đến từ thị trường Việt Nam như VinFast.
Tuy nhiên, hiện tại mới có khoảng 2% ơ tô mới chạy trên các con đường của Mỹ là xe điện nên đây
vẫn là “món mồi béo bở” cho các hãng đầu tư vào xe ô tô điện.
- Quyền lực của nhà cung ứng: Hiện tại VinFast vẫn chưa độc quyền về bộ pin dành cho xe ô tô điện,
nếu NCC pin ép giá hoặc đẩy cao tiêu chuẩn thì sẽ là một bất lợi đối với VinFast
- Mối đe doạ của hàng hoá thay thế: Hàng hoá thay thế cho các loại ô tô điện hiện nay (tại Mỹ) có thể kể
đến là ơ tơ chạy bằng xăng, một phương tiện quen thuộc và cũng có giá thành rẻ hơn xe ô tô điện. Đây
cũng được coi là một thách thức đối với ô tô điện VinFast khi mới xâm nhập thị trường Mỹ.

nêu và phân tích 3 cơ hội của các
doanh nghiệp sữa
đọc đoạn họ cho rồi nêu yếu tố
dẫn đến thành cơng của sữa ba vì
và đưa lời khuyên

Sức ép của nhà cung ứng
Lực lượng thứ ba trong 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter là khả năng mặc cả của nhà cung ứng.
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc
giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận
của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các
doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau.

4

nêu sức ép từ phía nhà cung cấp
và cho ví dụ minh họa
(tr.62)

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng;
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung ứng nào khác;
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng;
- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp;
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất...

Ví dụ:
5

6

7

phân tích 3 thách thức đối với
ngành siêu thị ở VN
một đoạn văn viết về TH true
milk

1, phân tích chiến lược đang áp
dụng
2, nêu cơ hội và thách thức đối
với TH
Ma trận SWOT có tác dụng gì
đối với quản trị chiến lược của
doanh nghiệp? Ưu, Nhược điểm
của ma trận? Sử dụng ma trận thế
nào cho hiệu quả

- SWOT là phương pháp phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và rủi ro;
SWOT có tác dụng như là một cơng cụ hữu ích trong phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị trí,
định hướng của 1 DN, giúp DN tìm hiểu vấn đề và ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như
trong kinh doanh.


+
+
+
+
+
+
+
+

Nó là một nguồn thơng tin để hoạch định chiến lược.
Xây dựng sức mạnh của tổ chức.
Hạn chế điểm yếu của tổ chức.
Tối đa hóa phản ứng của nó với các cơ hội.
Vượt qua các mối đe dọa của tổ chức.

Nó giúp xác định năng lực cốt lõi của cơng ty.
Nó giúp thiết lập các mục tiêu cho kế hoạch chiến lược.
Nó giúp biết quá khứ, hiện tại và tương lai để bằng cách sử dụng dữ liệu trong quá khứ và hiện tại, các kế
hoạch tương lai có thể được thực hiện.

- Ưu điểm:
+
+
+

(Tr.268)

Khơng mất chi phí: Một lợi thế của phần lớn phân tích SWOT là nó khơng liên quan đến chi phí. Đây là
hành trình phân tích mà bất cứ ai làm kinh doanh cũng có thể được hồn thành một cách hợp lý, và do đó
khơng địi hỏi sự tham gia của những người có chun môn hoặc tư vấn.
Kết quả quan trọng: Những tiền đề đằng sau phân tích SWOT là để nắm bắt rõ những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và các mối đe dọa trong các phân tích khái niệm.
Ý tưởng mới: Bằng việc xem xét các vấn đề xuất hiện trong các cột và phân tích SWOT, nó khơng chỉ giúp
nâng cao nhận thức về những thuận lợi (và bất lợi) tiềm năng và các mối đe dọa mà có thể giúp chúng ta
phản ứng với kết quả tốt hơn trong tương lai, các chiến lược để chuẩn bị khi gặp rủi ro .

- Nhược điểm:
Phân tích SWOT khơng tránh khỏi những hạn chế của nó. Nó có thể khiến các tổ chức xem các
tình huống rất đơn giản vì trong đó các tổ chức có thể bỏ qua một số liên hệ chiến lược quan trọng có thể
xảy ra. Hơn nữa, việc phân loại các khía cạnh như điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức có thể rất
chủ quan vì có mức độ khơng chắc chắn lớn trên thị trường. Phân tích SWOT nhấn mạnh tầm quan trọng
của bốn khía cạnh này, nhưng nó khơng cho biết làm thế nào một tổ chức có thể xác định những khía cạnh
này cho chính mình.
Cụ thể:
+

+

Có những hạn chế nhất định của Phân tích SWOT khơng nằm trong tầm kiểm sốt của ban quản lý.
Bao gồm: Tăng giá; Đầu vào/ nguyên liệu thơ; Luật pháp của chính phủ; Mơi trường kinh tế; Tìm kiếm thị
trường mới cho sản phẩm chưa có thị trường nước ngoài do hạn chế nhập khẩu; v.v..
Các hạn chế nội bộ có thể bao gồm: Khơng đủ cơ sở nghiên cứu và phát triển; Sản phẩm bị lỗi do kiểm
soát chất lượng kém; Quan hệ lao động kém; Thiếu lao động lành nghề và hiệu quả; v.v..

- Sử dụng ma trận hiệu quả:
+ Cập nhật biến động của mơi trường KD khi phân tích SWOT
+ Xác định chủ đích phân tích một cách rõ ràng
+ Sử dụng kết hợp ma trận SWOT với những kỹ thuật phân tích chiến lược khác

8

- Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe
doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược
Câu 2. Phân tích áp lực của khách lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều
hàng đối với doanh nghiệp trong hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua
công nghiệp.
1 ngành cụ thể mà e biết?
- Áp lực của khách hàng đối với VinFast trong ngành ơ tơ:

9

Tun bố sứ mệnh, chiến lược kd
và chính sách kinh doanh giống
nhau hay khác nhau
(Tức là so sánh 3 cái này)

- Tuyên bố sứ mệnh: là một lời giải thích ngắn gọn về lý do tồn tại của tổ chức. Nó mơ tả mục đích và ý
định tổng thể của tổ chức. Tuyên ngôn sứ mệnh hỗ trợ cho tầm nhìn và được dùng để giao tiếp về mục
đích và định hướng của doanh nghiệp đến nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác.
- Chiến lược KD: Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.
Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát
triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thơn tính hoặc liên doanh
- Chính sách KD: chỉ những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu thường niên của
cơng ty. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được lập ra để phụ giúp
cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu để ra. Những chính sách còn giúp cho việc đưa ra các
quyết định, Vạch ra những tình huống sẽ xảy ra thường xuyên hay xảy ra theo định kỳ.
* Giống: đều hướng tới làm sáng tỏ mục đích mà DN hướng tới
* Khác:
- Bản tuyên ngôn sứ mệnh đề cấp về ý nghĩa, mục đích, sứ mệnh của DN
- CL kinh doanh thì đưa ra các cách thức để DN đạt được những mục tiêu trong dài hạn
- CS kinh doanh thì đưa ra các cách thức để DN đạt được những mục tiêu trong ngắn hạn

1
0

Mơ hình swot
Cơ hội của ngành dvu du lịch và
liên hệ thực tiễn

11 Rào cản trong kinh doanh là gì?
Phân biệt rào cản gia nhập ngành
và rào cản rút lui ngành? Sự thay
đổi của các rào cản ảnh hưởng

- Rào cản trong KD:

- Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở, những lực cản khi các công ty ngoài ngành tham gia vào ngành.
Các ngành hàng khác nhau sẽ có mức độ khó khăn hay dễ dàng gia nhập khác nhau.
- Rào cản rút lui ngành là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản


như thế nào đến sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp

1
2

rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại.
- Sự ảnh hưởng của các rào cản đến sự cạnh tranh giữa các DN:
+ Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất thì cạnh
tranh giữa các đối thủ càng khốc liệt hơn. Các doanh nghiệp ở lại ngành để tồn tại và thu hồi vốn, tìm
kiếm các cơ hội
+ Khi rào cản gia nhập ngành càng cao thì sẽ ngăn chặn các đối thủ gia nhập thị trường và mức độ cạnh
tranh trong ngành cũng thấp hơn. Ngược lại, khi rào cản gia nhập ngành thấp đi thì các đối thủ có thể dễ
dàng gia nhập thị trường và cạnh tranh với bạn.

nêu 3 ưu điểm của ngành nước
giải khát nước ta,
cho ví dụ về nước rửa chén Mỹ
Hảo,

1
3
1
4

1
5
1
6

phân tích và liên hệ thực tiễn về
các nguy cơ của ngành kinh
doanh và lắp ráp ô tô ở việt nam
hiện nay
(2d) nếu doanh nghiệp tham gia
vào thị trường thì cần phân tích gì
đối thủ cạnh tranh? Ví dụ minh
hoạ
(2d) bình luận ý kiến: ko cần
phân tích dự báo mơi trường vì
tương lai là bất định

Các nguy cơ của ngành kinh doanh và lắp ráp ô tô ở VN hiện nay
* Phân tích:
* Liên hệ thực tiễn:
Theo mơ hình 5 LLCT của M.Porter thì DN cần nghiên cứu phân tích về Đối thủ cạnh tranh hiện tại và
ĐTCT tiềm ẩn
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- ĐTCT tiềm ẩn
(vở viết)
Khơng đồng tình
- Chiến lược cấp đơn vị KD (cấp cơ sở):
+ Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hồn thành các chức năng và nhiệm
vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của cơng ty trong phạm vi mà nó đảm
trách.

1
7

Chiến lược đơn vị kinh doanh là
gì? Phân biệt với chiến lược cấp
chức năng

+ Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi
cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham gia cạnh tranh, mức độ
cạnh tranh ra sao, kỳ Vọng của các đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có
mức độ quan trọng như nhau đối với các Công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt
trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.

- Chiến lược cấp chức năng:
+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được để ra ở các cấp đơn
vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ
vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn để sản
xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược
cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của
doanh nghiệp.

1
8
1
9
2
0

2

1

2
2

Câu 3. Mơ hình 5 lực lượng cạnh
tranh là gì và dùng để làm gì?
Lấy ví dụ cho mỗi hình siêu thị
bán lẻ tại HN
Câu 4. Phân tích chiến lược cấp
doanh nghiệp của Vingroup
Phân tích các rào cản gia nhập
ngành đối vs DN mới. Lấy vd
(2đ)
Bình luận về câu nói: " DN chỉ
thực sự chứng minh được thực
lực khi so sánh vs đối thủ cạnh
tranh của mình" 2đ ( đại loại thế)
IV). Bài tập tình huống
Về ngành hàng khơng Việt Nam
1. Nêu cơ hội/ thách thức theo
tình huống đưa ra
2. Tư vấn chiến lược cho DN mới
gia nhập ngành hàng không


Câu hỏi 2: Ý nghĩa của việc nghiên cứu mô hình 5LLCT:
Mơi trường cạnh tranh sẽ khơng hấp dẫn từ khía cạnh tìm kiếm lợi nhuận khi: áp lực của các lực lượng thị trường quá lớn
+
+

+
+

Cạnh tranh khốc liệt
Rào cản xâm nhập thấp và sự xâm nhập dễ diễn ra
Cạnh tranh mạnh mẽ từ phía sản phẩm thay thế
Nhà cung cấp và khách hàng có thế lực thương lượng đáng kể

Mơi trường cạnh tranh sẽ lý tưởng từ khía cạnh tìm kiếm lợi nhuận khi:
+
+
+
+

Cạnh tranh diễn ra ở mức trung bình
Rào cản xâm nhập cao và khơng có cơng ty nào muốn xâm nhập
Khơng có hàng hố thay thế
Nhà cung cấp và khách hàng có vị thế thương lượng thấp

Câu hỏi 3: Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành?
+
+

Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng những người tham gia trong ngành thay đổi hành động của họ
Những động lực này là nguyên nhân chính của thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh. Những động lực cơ bản nhất:
 Sử dụng internet và thương mại điện tử
 Xu hướng toàn cầu hóa của ngành kinh doanh
 Những thay đổi về tốc độ tăng trưởng dài hạn của ngành
 Sự thay đổi về khách hàng và mục đích mua hàng
 Đổi mới sản phẩm

 Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất
 Đổi mới hoạt động marketing
 Sự xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các DN lớn
 Thay đổi về chi phí và hiệu quả
 Sở thích của người tiêu dùng cho các sản phẩm được khác biệt hóa thay vì sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (hoặc ngược lại)
 Chính sách, pháp luật của chính phủ các nước
 Sự thay đổi về thái độ, lối sống và sự quan tâm của xã hội
 Sự thay đổi về mức độ rủi ro, thiếu ổn định trong kinh doanh

Câu hỏi 4: Phân tích kỹ lưỡng các ĐTCT trong ngành?
+

Các ĐTCT đang chiếm giữ vị thế nào?
 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược
 Một nhóm chiến lược là một tập hợp các cơng ty trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trường giống nhau

+

Lập bản đồ nhóm chiến lược: Các cơng ty trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh
 Có chuỗi sản phẩm tương tự nhau
 Cung cấp sản phẩm cùng đặc tính, ở cùng một khoảng chất lượng/giá cả
 Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau
 Hoạt động cùng khu vực địa lý
 Tập trung cùng vào các kênh phân phối
 Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau
 Mức độ hội nhập theo chiều dọc như nhau

+

Động thái chiến lược của ĐTCT có thể nắm bắt được thông qua:

 Chiến lược hiện tại
 Hoạt động và thơng cáo báo chí gần đây nhất
 Điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực
 Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế
 Kiểu tư duy và năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao nhất

Câu hỏi 5: Các nhân tố chính quyết định thành cơng?
Những nhân tố chính quyết định thành cơng chính là những nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Về cơ bản bao gồm:
+
+
+
+
+
+
+

Chiến lược kinh doanh tối ưu
Năng lực marketing
Năng lực tài chính
Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nguồn nhân lực
Năng lực sản xuất
...

Câu hỏi 6: Kết luận về sức hấp dẫn của ngành?
+
+

Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để thu lợi nhuận
Một cơng ty thích hợp duy nhất trong một ngành khơng hấp dẫn có thể thu được lợi nhuận cao bất thường không?

 Sự hấp dẫn chỉ là tương đối, khơng phải tuyệt đối
 Kết luận rút ra từ khía cạnh của một công ty cụ thể mà thôi


ANOTHER 1
ĐỀ SỐ 5:
Trả lời “ Đúng”, “ Sai” và giải thích lý do: (5 điểm)
Câu 1 (1 điểm) Mức đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào sự tồn tại của các rào cản gia nhập và rào cản rút lui trong lĩnh vực kinh doanh.
=>ĐÚNG
Vì đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay khơng ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai
Trong đó có cơng ty có thể bây giờ đang hoạt động tốt nhưng trong 1 năm sau bị phá sản và rút lui như vậy sẽ giảm tính cạnh tranh.
Có cơng ty hiện nay chưa được thành lập vẫn chỉ nằm trong ý tưởng nhưng một năm sau nó lại vươn lên mạnh mẽ và có vị thế cao sức tiêu thụ lớn điều này dẫn
đến tăng tính cạnh tranh
Câu 2 (1 điểm) Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên
quan đến các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
SAI
Vì: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vao thị trường hiện tại đang tiêu thụ với những sản phẩm mới và về nặt công nghệ không liên
quan đến những sản phẩm đang sản xuất. Cần có trình độ cơng nghệ, sản xuất và marketting.
VD: Hãng kinh doanh đồ nội thất sản xuất đèn điện hoặc thảm.
Câu 3 (1 điểm) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ tăng lên khi hàng rào rút lui cao ( đối thủ khó rút lui  sức ép từ đối thủ tăng)
Đúng
Vì rào cản rút lui cao  đối thủ khó rút lui  sức ép từ đối thủ hiện tại tăng
Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các doanh nghiệp
đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Câu 4 (1 điểm) Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường phải tập trung tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường doanh nghiệp
đó đang hoạt động.
ĐÚNG
Vì Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung. Khi đó chiến lược cạnh tranh phải nhằm vào quy mô thị trường và tăng
thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều cách như thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm cơng dụng mới của sản phẩm.
Câu 5 (1 điểm) Các SBU/ doanh nghiệp thuộc của ô “ Ngôi sao” trong ma trận BCG là doanh nghiệp có lợi nhuận cao và nhu cầu tài chính lớn.

ĐÚNG
Vì SUB – Ngơi sao. Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển. Chúng chứa đựng tiềm năng to
lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung các SUB- ngơi sao thường có vị thế dẫn đầu.
Phần 2: (5 điểm)
Hãy phân tích 5 cơ hội (hoặc thách thức) đối với Công ty cổ phần sữa TH true Milk.
Thuế đánh vào sản phẩm sữa nhập khẩu cao trong tương lai sẽ còn tiếp tục tăng Cơ hội : tăng sức cạnh tranh đối vs các loại sữa ngoại nhập
Tình hình Lạm phát và Tăng lương tối thiểu hiện nay khiến cho th có nhiều cơ hội như Thị trường sẽ càng ngày càng đc mở rộng hơn
Trong tương lai công nghệ chế biến sữa sẽ liên tục được cập nhật, ta có thể thấy, tập đồn tetra pak liên tục xây dựng nhà máy sản xuất sữa , với các thiết bị
máy móc mngayf một hiện đại hơn .Cơng nghệ hiện đại sẽ làm tăng sản lượng cũng như chất lượng và làm đa dạng hơn các loại mặt hàng sữa của th
Nghĩa đàn( nghệ an) có khí hậu rất khắc nghiệt, chịu ảnh hưởng của gió tây khơ nóng , thường hạn hán. Vào thag 5-7 nhiệt độ có thể lên đến 40 độ, độ ẩm có
thể xuống thấp dưới 30%. Ít chịu ảnh hưởng của mưa bão, nhưng thường có mưa lớn và lụt lội .Th có đồi nguyên liệu rộng lớn dùng làm thức ăn cho đàn bị
sữa. được tưới bằng nước sơng so. Chăm bón bằng phân hữu cơ.
Cơ hội: giảm tối thiểu chi phí nhờ nguồn nhiên liệu tự cung tự cấp , vì đầu tư đúng cách từ đầu nên gặp thời tiết khắc nghiệt, đàn bị vẫn được chăm sóc tốt.
Mơi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô ,đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế
Dân số già đi thấy rõ, với tỷ lệ dân số trẻ giảm và số người già ngày một tăng


Dân số ngày càng tăng, nhu cầu ngày càng đa dạng, tùy theo lứa tuổi
Hiện chỉ có 20-25% người việt nam uống sữa. dự kiến trong tương lai con số sẽ ngày càng tăng lên .
Cơ hội: phát triển nhiều mặt hàng đa dạng , mở rộng quy mô sản xuất và phân phối trên thị trường

ĐỀ SỐ 1:
Trả lời “Đúng”, “Sai” và giải thích lý do (5 điểm)
Câu 1 (1 điểm) Nhóm mơi trường chính trị- pháp luật bao gồm tất cả các yếu tố TRỪ thói quen tiêu dùng.
SAI
Vì mơi trường chính trị pháp luật bao gồm các nhân tố sau:
+ Chính phủ
+ Sự ổn định về chính trị
+ Mối quan hệ đối ngoại của chính phủ
Câu 2 (1 điểm) Ma trận SWOT được sử dụng trong việc định hướng chiến lược cho doanh nghiệp.

ĐÚNG
Vì ma trận SWOT là 1 trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tơn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiếm soát chiến lược.
Câu 3 (1 điểm) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ tăng lên khi rào cản rút lui cao.
Đúng
Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các doanh nghiệp
đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Câu 4 (1 điểm) Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phân tích ở các lĩnh vực nhân sự tài chính, sản xuất...
SAI
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phân tích: về các cơng tác hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát của doanh nghiệp.
Vì: Chức năng quản trị thường bao gồm 4 chức năng chính hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm sốt.
Câu 5 (1 điểm) Nhân tố sự ổn định chính trị và nhất quán về chính sách dưới đây thuộc mơi trường kinh tế
SAI
Vì nhân tố trên thuộc mơi trường chính trị pháp luật
Câu 6: (5 điểm) Phân tích 5 cơ hội (hoặc thách thức) đối với thương hiệu café Highland ở Việt Nam
Highlands Coffee là một thương hiệu của Việt Nam đã làm tốt việc dung hòa chiến lược địa phương hóa với phong cách tiêu chuẩn tồn cầu để chiếm lĩnh được
tình cảm và thị trường của Việt Nam.
Những cơ hội phát triển
1. Có vị trí địa lý tốt
Đa số các quán café của Highlands Coffee đang tọa lạc ở những vị trí đắc địa của những thành phố lớn, những vị trí mà các đối thủ cạnh tranh ln mong
muốn. Chính với sự lựa chọn địa điểm này đã mang đến cho khách hàng những không gian sang trọng, và sự thuận tiện. Đánh vào đối tượng khách hàng trung
và cao cấp của thị trường như giới văn phịng, cơng chức và giới trẻ năng động. Đây là những đối tượng khách hàng thường tìm những nơi sang trọng, ấm cúng
để thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng hoặc là nơi để trao đổi công việc cũng như tụ tập bạn bè để tán gẫu.
2. Sản phẩm đa dạng phù hợp với người tiêu dùng Sản phẩm phù hợp với người Việt như café sữa đá, cà phê phin đen đá/nóng cùng với bánh mỳ, cơm văn
phòng; Giá cả cũng đã được điều chỉnh phù hợp hơn để phục vụ khách hàng đại chúng hơn.Người Việt trẻ có thiên hướng hướng ngoại nhiều nhưng cũng
khơng thể phủ nhận việc họ luôn ủng hộ cho những thương hiệu Việt và luôn mong muốn được thưởng thức những sản phẩm mang nét văn hóa của Việt Nam.
Đây là một lợi thế của Highlands Coffee mà các đối thủ lớn như Starbucks khi vào thị trường Việt không thể có, cịn những đối thủ trong nước thì họ có những
sản phẩm tương đồng nhưng so về chất lượng và giá cả thì Highlands Coffee vẫn đang có lợi thế hơn rất nhiều. Ví dụ như khi một khách hang vào sử dụng một
ly café nâu đá tại Highlands Coffee với chất lượng tuyệt hảo chỉ với giá có 29.000đ thì họ phải mất 45.000đ cho một ly café nâu đá tại Cộng café hoặc với

35.000₫ cho một ly café tại Trung Nguyên. Ngoài những sản phẩm mang đậm chất địa phương thì Highlands Coffee cũng có những sản phẩm hiện đại theo trào
lưu để phục vụ cho giới trẻ như café kem tươi hoặc Matha ... Đây là một lợi thế về văn hóa được Highlands Coffee khai thác triệt để trong kinh doanh.
3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi ích cạnh tranh này là những gì mà cơng ty cổ phần dịch vụ cà phê cao nguyên làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác mà năng lực phân biệt này dc khách
hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.
Hiện tại sự cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt từ những thương hiệu mạnh với tiềm lực kinh tế lớn từ nước ngồi vào Việt Nam thì Highlands Coffee cũng
không bỏ qua cơ hội được hợp tác với những “ ông lớn” trong ngành ẩm thực của Châu á là Jollibee. Để thống trị được thị trường trong nước thì điều cần thiết
nhất là phải có tiền lực kinh tế mạnh và Jollibee đã được Highlands Coffee lựa chọn (Jollibee Tập đoàn nổi tiếng Philippines với hơn 70% tổng số thị phần thức
ăn nhanh hamburge, đã hạ gục ông lớn Mc. Donald trên quê hương của họ). Với sự hợp tác kinh tế 51%/49% của hai thương hiệu này thì trong 2 năm trở lại
đây số lượng các quán của Highlands được gia tang đáng kể ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh, ngoài ra những thành phố khác Highlands Coffee
cũng bắt đầu “ phủ sóng” tới như Cần Thơ, Đồng Nai, Đà Nẵng, Hải Phịng... và tương lai khơng xa sẽ là những tỉnh khác trong cả nước. Nếu muốn vươn ra
nước ngoài và đánh bại được các đối thủ cạnh tranh trong nước thì việc thống trị thị trường trong nước là việc rất quan trọng và Highlands Coffee đang làm rất
tốt việc này.
4. Yếu tố ngành
Nghành cafe Việt Nam rất phát triển, hiện nay Việt Nam là nước lớn thứ 2 thế giới về sản lượng cafe xuất khẩu trên thị trường thế giới và đứng trong top 5 các
nước Châu Á về mức sản lượng café tiêu thụ. Là thương hiệu Việt và nguyên liệu café 100% được cung cấp bởi trong nước, Highlands Coffee đã có nhà máy
sản xuất café với khối lượng lớn để cung ứng cho chuỗi cửa hàng của họ và các kênh bán hang khác như hệ thống siêu thị bán buôn, bán lẻ ngồi ra họ cịn xuất
khẩu đi một số nước Châu á như Philippine, Nhật... Không chỉ dừng lại ở café rang xay Highlands Coffee đã phát triển nhiều sản phẩm cũng rất được ưa
chuộng trên thị trường như café 3 in 1, café lon... Với nguyên liệu nội địa có sẵn kết hợp với công nghệ hiện đại được đầu tư kỹ lưỡng thì việc đưa ra một sản
phẩm chất lượng với giá cả hợp lý là điều mà Highlands Coffee hồn tồn có thể thực hiện.
5. Ưu thế về thương hiệu:
Mặc dù không phải là một thương hiệu được phát triển lâu năm nhưng Highlands Coffee đã có chỗ đứng vững trong thị trường. Với hình ảnh một thương hiệu
Việt mang phong cách sang trọng, trẻ trung với dịch vụ tốt thì Highlands Coffee đang là một thương hiệu mà người tiêu dung lựa chọn. Việc xây dựng thương
hiệu là một cơng việc rất khó khan và quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, và khi thương hiệu này đã được người tiêu dung tin tưởng thì việc giữ
và phát triển nó cịn khó hơn rất nhiều.Nhưng đối với Highlands Coffee thì họ đang đi dung hướng với việc xây dựng và phát triển thương hiệu của mình. Bằng
chứng là những thương vụ làm ăn với những đối tác có tên tuổi lớn trên thị trường. Cách đây 3 năm người tiêu dung đã rất vui với sự kết hợp của Highlands
Coffee với hang xe ô tơ Ford và Piaggio để khách hang có cơ hội trúng thưởng xe ô tô và xe máy của 2 hãng này khi xử dụng dịch vụ tại Highlands Coffee.
Tương tự như vậy năm

ANOTHER 2
Câu hỏi 1.1: thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và dự báo các yếu tố trong mơi trường kinh doanh
là gì?
-mơi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trong và ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
-phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược trong bối cảnh tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn,
các doanh nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin mơi trường, đó là nền tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các quyết
định hiệu quả, quản trị chiến lược thành cơng và ln thích nghi với mơi trường hoạt động của mình.

Câu hỏi 1.2: u cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp?
-tính nhất quán:các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này ko cản trở việc thực hiện mục tiêu khác,đảm bảo rằng hệ thống
mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hình thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược .
2-tính cụ thể khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì? thời hạn, thời gian thực hiện môi trường ? kết quả cụ thể cuối
cùng cần đạt?...giữa tính cụ thể và định lượng là 2 đại lượng tỉ lệ thuận, vì vậy khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng
đến mức cao nhất có thể, hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiều càng tạo cơ sở để cụ thể hóa những cơng việc ở cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hơn, mặt khác
mục tiêu ko cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong q trình tổ chức thực hiện chiến lược
3-tính khả thi:các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định ko được địi hỏi quá cao mà phải sát với thực tế và có thể đạt được.muốn kiểm tra tính khả thi của hệ
thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích, dự báo mơi trường kinh doanh.
4.tính linh hoạt: mơi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi mơi trường kinh doanh
thay đổi tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

Câu hỏi 1.5:mục đích của việc xây dựng ma trận swot, Ý nghĩa của các phương án chiến lược so, wo, st, wt?

Ma trận swot được sử dụng để liệt kê tất cả cơ hội,nguy cơ,điểm mạnh, điểm yếu theo thứ tự và các vị trí thích hợp -> từ đó hình thành nên các ý tưởng chiến
lược
ý nghĩa của các phương án chiến lược :
-so:sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội
-st: tận dg các điểm mạnh trong nội bộ ngăn chặn các nguy cơ bên ngoài
-wo hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội

-wt: tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh những nguy cơ

Câu hỏi 1.6 điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh đối với lĩnh vực kinh doanh
của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ, quy mô tăng trưởng>trung bình ngành.
Việc đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội, nguy cơ mạnh yếu trong thời kỳ chiến lược xác định mục tiêu tăng trưởng nhanh cần
chú ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng, có tính khả thi cao,biết tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính tốn, các nhà hoạch định chiến
lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm gam hiểu thị trường xác định đúng thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng thời
điểm và gặp may.

Câu hỏi 1.8: sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở
quốc gia đó
Sự tăng trưởng kinh tế của quốc gia ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp của quốc gia đó thể hiện qua các khía cạnh sau:
•

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

+ nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
•

Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế:


Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất
tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống và ngược lại
•

Lạm phát lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.

+ khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và

làm cho nền kinh tế bị đình trệ.
+ việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng.
•

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối tăng trưởng kinh tế thúc đẩy quá trình xuất nhập khẩu

Câu hỏi 1.9: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá trị cốt lõi có thể được xem là yếu tố phân biệt doanh nghiệp này với
doanh nghiệp khác khơng? Vì sao?
1. K/N: - Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức
- tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động.
- Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi khơng địi
hỏi sự minh chứng bên ngồi, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
2. Giá trị cốt lõi khơng đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác. Vì các doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi với
nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp
Ví dụ: những giá trị cốt lõi của cơng ty hoạt hình walt disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người những thứ này không xuất phát từ những nhu
cầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của ng sáng lập rằng: người ta phải ni dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thơi

Câu hỏi 1.10: có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá trị cốt lõi hoàn toàn độc lập với sự biến động của môi trường bất kể nó có
gây ra bất lợi trong cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức. Là 1 nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời , các giá trị cốt lõi ko địi hỏi sự minh chứng lâu
dài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
Đúng: tổng giám đốc điều hành johnson & johnson giải thích: vì những giá trị cốt lõi nằm ẩn sâu trong niềm tin lâu dài của chúng tơi có thể là 1 lợi thế cạnh
tranh nhưng đó khơng phải là lí do tại sao chúng tơi có giá trị đó. Chúng tơi có chúng vì chúng tơi xác định chúng tơi đang theo đuổi gì,chúng tơi sẽ lưu giữ
chúng. ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là 1 công ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi,
phần lớn biệt lập với môi trường đương thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay trào lưu quản lí 9 rõ ràng là khơng có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc 1
nơi.

Câu hỏi 1.1l: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược khác biệt hoá là " những cơ sở để thực hiện khác biệt hố trở nên ít quan trọng hơn với
người mua". Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Đúng

vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng khơng cần đến sự khác biệt đó thì
khác biệt đó trở nên vơ nghĩa Khi Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị phần chứ khơng phải là phần đơng. Khi số ít khách
hàng đó quay mặt lại với sản phẩm của doanh nghiệp doanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường bán được ít hàng hơn, với sự tiên tiến trong cơng nghệ, giờ đây sự
khác biệt hóa cũng khơng cịn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiển....

Câu hỏi 1.12: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ phía các đối thủ tiềm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành thường thấp. Điều này đúng hay sai? Tại sao?

Khi ngành tăng trưởng, tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi nhuận, chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên, do trị trường
được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia cho tất cả các doanh nghiệp, chính vì vậy, các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ ko cạnh
tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối.

Câu hỏi 1.13: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ phải dựa vào các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên
của các nguồn thông tin cần thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồn như sau:
-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân sự...
-nguồn thơng tin thứ cấp bên ngồi:báo, tạp chí, thơng tin do các hiệp hội đánh giá...


-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp: nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng... Thơng qua họ có thể thu thập được
các thơng tin có giá trị.
-nguồn thơng tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 nguồn thơng tin nói trên khơng cung cấp đủ thông tin cần thiết

Câu hỏi 2.1: nêu những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
-khả năng năng lực, vật lực của doanh nghiệp quyết định tính khả thi của mục tiêu, mục tiêu quá cao sẽ lớn khả năng của doanh nghiệp, mục tiêu quá thấp ko
phát huy hết được tiềm năng của doanh nghiệp -> gây những tổn thất với doanh nghiệp.
-triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp
-hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ
-các đối tượng hữu quan bên trong
+chủ sở hữu quan tâm đến mục tiêu lợi nhuận, tuy nhiên, việc nóng vội xây dựng mục tiêu lợi nhuận quá lớn sẽ làm ảnh hưởng tới sự phát triển lâu dài của

doanh nghiệp
+tập thể người lao động:là các đối tượng bên trong đòi hỏi nhà hoạch định chiến lược phải có sự quan tâm ở mức độ nhất định khi hoạch định mục tiêu đối
tượng này thường quan tâm tới tiền lương,ưu đãi, điều kiện làm việc...mức độ thỏa mãn những điều kiện này ảnh hưởng đến mức nỗ lực.trình độ thực hiện
nhiệm vụ của họ trong từng thời kỳ,biểu hiện về các yêu cầu mà người lao động quan tâm là khác nhau, tùy vào điều kiện sản xuất kinh doanh của thời kỳ
đó»các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc vấn đề cụ thể gắn với những người lao động khi hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược .

Câu hỏi 2.2: nêu những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
-những điều kiện của môi trường tổng quát (đặc biệt là chính trị-pháp lý) những mục tiêu mà doanh nghiệp chọn phải phù hợp với điều kiện của môi trường
nhằm khai thác tố cơ hội và [nguy cơ,bên cạnh đó,hệ thống mục tiêu phải phù hợp với mơi trường chính trị hiện hành.
-các đối tượng hữu quan bên ngoài:
+khách hàng:mong muốn giá cả thấp,chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao, được cung cấp hàng hóa nhanh chóng và ổn định...trong từng thời kỳ,các yếu tố ảnh
hưởng đến cầu khác nhau?vấn đề mà khách hàng quan tâm cũng khác nhau các nhà hoạch định phải nghiên cứu cụ thể và đáp ứng nhu cầu của họ
+đối thủ cạnh tranh:hoạch định chiến lược nhằm đánh bại đối thủ
+xã hội:xã hội càng phát triển đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có trách nhiệm với xã hội trách nhiệm xã hội ko gắn trực tiếp với kết quả kinh doanh, tuy nhiên
nó lại tạo uy tín, danh tiếng -> có ý nghĩa võ giả với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Do đó, các địi hỏi cụ thể của xã hội trong từng thời kỳ chiến lược phải được các nhà hoạch định chiến lược quan tâm đáp ứng đáp ứng nhu cầu xã hội ko chỉ tác
động trực tiếp đến việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mà còn là điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định

Câu hỏi 2.3: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm? Nêu các chiến lược suy giảm?
Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:
+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh.
+khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
+khi nền kinh tế khơng ổn định, hoặc khi khơng cịn cơ hội hấp dẫn khác mà hãng đang theo đuổi.
• Các chiến lược suy giảm:
+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môi
trường.
+thu lại vốn đầu tư áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bản hay đóng cửa 1 trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
+thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dịng luân chuyển tiền bằng cách cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài.
+chiến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoải

Câu hỏi 2.4: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo anh chị điều
này đúng hay sai? Anh chị hãy trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
> đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kỳ xác định. Khi doanh
nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ nguồn lực lại phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp


•

Mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh: những điều chỉnh trong chiến lược thường địi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ
cấu của | cơng ty vì hai lý do chính:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết
lập.
Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược .

Câu hỏi 2.5: sự thay đổi công nghệ là một trong những đe dọa đối với chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Điều này đúng hay
sai? Tại sao?
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho q trình sản xuất . Khi
cơng nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cơng ty vào những nguy hiểm liên quan đến cơng nghệ lạc hậu. vì doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất và cứng các
yếu tố đầu vào cho q trình sản xuất nên khi cơng nghệ thay đổi, doanh nghiệp buộc phải nâng cấp toàn bộ dây chuyền sản xuất cho các yếu tố đầu vào để
đồng bộ hóa sản xuất . Việc này địi hỏi chi phí rất lớn, trong khi đó, cơng nghệ lại thay đổi liên tục, làm cho doanh nghiệp ko thể thay đổi kịp thời, từ đó dẫn
đến lạc hậu. Như vậy, hội nhập dọc ngược chiều có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó
để đáp ứng các thay đổi cơng nghệ.

Câu hỏi 2.6: lợi thế cạnh tranh là gì? Thế nào là lợi thế cạnh tranh bên trong và lợi thế cạnh tranh bên ngoài? Khi sử dụng lợi
thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh phải đáp ứng những yêu cầu gi?
-lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm hoặc các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng, doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội hơn,ưu việt hơn so với
những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp.
-lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trog việc làm chủ chi phí sản xuất
=> tạo nên giá trị cho người sản xuất = cách tạo ra giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

-lợi thế cạnh tranh bên ngồi dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành giá trị của người mua,hoặc giảm chi phí hoặc tăng khả năng sử dụng>tạo cho
doanh nghiệp:”quyền lực thị trường” -muốn sử dụng lợi thế cạnh tranh để đánh bại đối thủ cạnh tranh cần phải đáp ứng các yêu cầu:
+ một là: phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh tức là nắm vững đối thủ về tiềm lực và khả năng. Chiến lược thành công hay thất bại phụ thuộc vào
doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không ( đối thủ là cơng ty nước ngồi và cơng ty trong nước). Xây dựng chiến lược thì trước hết
phải tập trung vào doanh nghiệp trong nước, bởi các đối thủ trong nước không chỉ dành dật về thị trường mà cả về con người, uy tín, Phân biệt cơng ty nước
ngồi và trong nước chỉ là không gian địa lý. Với các doanh nghiệp nước ngoài trong hoàn cảnh nước ta hiện nay hàng ngoại được ưa chuộng và họ lại có kinh
nghiệm trên thị trường quốc tế, có cơng nghệ hiện đại nhờ vào ưu thế và vốn vì vậy khơng thể xem thường doanh nghiệp nước ngoài
+ hai là:khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. tìm ra phương pháp tối đa hiệu quả các khi giới đó.
Điều trước tiên doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp
doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho hiệu quả.

Câu hỏi 2.10: Nêu các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững”.
1.Lợi thế cạnh tranh bền vững là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi, doanh nghiệp phải liên tục
cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
2.Các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững:
-Tính giá trị (đáng giá): các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ mơi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác hữu
hiệu các cơ hội, cơng ty có thể tạo ra giá trị cho khách hàng. Đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành đáng giá thơng qua các sửa đổi để hoàn thiện các
khả năng của họ.
-Hiếm: các khả năng hiếm là các khả năng này khơng có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có đc. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của 1 khả
năng là “ các đối thủ của cơng ty có khả năng này khơng? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng này?” các khả năng có đc ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải
là lợi thế cạnh tranh của tất cả các đối thủ có đc nó.
-Khó bắt chước: các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển đc nó.có 3 nguyên nhân tạo ra k.năng khó bắt chước +
Khả năng đó đc tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo
+Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của cơng ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước.
+Sự phức tạp xã hội.
-Không thể thay thế: các khả năng không thể thay thế nghĩa là khơng có sự tương đương chiến lược. Hai nguồn lực của công ty đáng giá đc gọi là tương đương
chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác riêng rẽ vẫn tạo ra cùng 1 chiến lược. Các khả năng càng khó nhận thấy càng khó thể tìm ra cái thay thế và càng
thách thức với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. (ví dụ: kiến thức của cơng ty, các mối quan hệ,...)

Câu hỏi 2.11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên dụng, điều này
đúng hay sai? Tại sao?
đúng.
Vì Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu vào.
Doanh nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất.
Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tư vào những trang thiết bị mang tính chuyên biệt. Vì tài sản chun dụng là
những tài sản có chức năng chuyên biệt về một chức năng, phục vụ cho sản xuất một sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu tố
đầu vào, nguồn hàng. Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp tránh được sự chi phối của nhà cung cấp đối với quá trình sản xuất kinh doanh của
mình trong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh.

Câu hỏi 2.12: nêu các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp? Các doanh nghiệp thường có khả năng thỏa mãn mọi yêu cầu đòi
hỏi của tất cả các bên hữu quan, điều này đúng hay sai? Tại sao?
Các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
Đối tượng hữu quan bên trong doanh nghiệp:
Cổ đông
Nhân viên
Nhà quản trị
Thành viên ban quản trị

Đối tượng hữu quan bên ngoài:
Khách hàng
Nhà cung cấp
Chính phủ
Cơng chúng

Sai, Doanh nghiệp khơng có khả năng thỏa mãn mọi yêu cầu đòi hỏi của các bên liên quan. Các chủ doanh nghiệp là ng làm kinh doanh nên yếu tố lợi nhuận
đối với họ luôn được đặt lên hàng đầu nhưng họ lại không thể đưa giá sản phẩm của mình ra ngồi với giá q cao (khách hàng sẽ không chấp nhận) cho nên họ
buộc phải tìm cách hạ giá thành bằng việc giảm chi phí sản xuất (trả lương ít hơn cho cơng nghệ) mâu thuẫn với mong muốn có lượng cao, có chế độ ưu đãi, cải
thiện điều kiện làm việc của công nghệ hay doanh nghiệp tìm cách rút bớt 1 số khâu như không xử lý chất thải trước khi thải ra môi trường => mâu thuẫn với
xã hội

Câu hỏi 2.13: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh đều có thể được coi là lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, điều này đúng hay sai? Tại sao?
Trả lời:sai vì khơng phải bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cũng là lợi thế cạnh tranh .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là lợi thế
cạnh tranh. Nó cịn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của sản phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội hơn, ưu việt
hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp khác cũng có.

Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn
bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả, công nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ thuật, lãnh đạo giàu kinh nghiệm...


Câu hỏi 3.1: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong cùng
một ngành?
- Cơ cấu cạnh tranh:là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động
cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất
+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động riêng lẻ hoặc phân lập,trong đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm quyền
thống lĩnh đầu ngành.
-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu
vào của q trình sản xuất .
+ngành hợp nhất 1 ngành lớn khi có sự tương thuộc của các công ty cùng ngành nhưng trong đó có 1 nhóm thiểu số các cơng ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu
ngành hoặc có 1 cơng ty lớn nhất thống trị độc quyền
-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty khó có thể dự đoán và xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của cơng ty cũng
ảnh hưởng trực tiếp đợi nhuận cùng ngành, cạnh tranh về chất lượng, đặc điểm, mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. cơ cấu này kích
thích lịng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá.
- tốc độ tăng trưởng của ngành
•

tốc độ tăng trưởng lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớn cho các đối thủ.

•

tốc độ tăng trưởng thấp 2 doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thị trường.

- Các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ko thuận lợi giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên mơn hố hoặc lỗi
thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau.

Câu hỏi 3.2: quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng công tác quản trị
chiến lược trong doanh nghiệp việt nam hiện nay chưa thực sự được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này.
quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe doạ cạm bẫy trên con đường thực hiện
mục tiêu của mình.
quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược sứ mạng và mục tiêu của mình. Các nhà hoạch định chiến lược có thể dự báo
được các biển động của môi trường kinh doanh và xác định được cần phải làm gì để đạt được những th.quả lâu dài các nhà hoạch định chiến lược cũng như nv
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thi công, tạo sự h,biết lẫn nhau của các nhà hoạch định chiến lược và ny và cùng nỗ lực để đạt được các mong
muốn.
-quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt t.nghi với môi trường chiến chiến lược và những giải pháp tổng quát, mang tính định lượng
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. các nhà hoạch định chiến lược luôn g.sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến
lược khi cần. -quản trị chiến lược lược giúp các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế
các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp -quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt
được hiệu quả lớn hơn so với ko quản trị
- hầu hết các doanh nghiệp việt nam có kế hoạch hoạt động dài hạn nhưng lại chưa thực sự quan tâm đầy đủ đến quản trị chiến lược chiến lược của doanh
nghiệp thường ko sâu, chỉ đơn giản hoạt động theo 1 kế hoạch chờ kết quả tiếp tục vạch ra kế hoạch mới.
-nhiều doanh nghiệp ô tô hiện nay đã quan tâm đến quản trị chiến lược

-nhiều doanh nghiệp ô tô hiện nay đã quan tâm đến quản trị chiến lược
-các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ít quan tâm đến quản trị chiến lược mà tập trung giải quyết các vấn đề quản lý

-ở các doanh nghiệp nhỏ thường kết hợp công tác quản trị với công tác quản lý nhằm tiết kiệm chi phí

Câu hỏi 3.3: phân tích sự ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Theo anh chị để ngăn chặn
sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải làm gì?
Một trong những chiến lược được các nhà quản lý quan tâm nhiều nhất chính là chiến lược “Khác biệt hoá sản phẩm”. Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược
đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình.
Có rất nhiều cách để làm sản phẩm của mình khác biệt, nhưng để thành cơng thì phải có 3 đặc điểm sau: “Tạo ra giá trị khách hàng”, “Cung cấp giá trị thấy
được”, “khó bắt chước”. điểm khác biệt của sản phẩm phải được dài lâu, nghĩa là khó bắt chước, đây chính là 1 tiêu chí khi doanh nghiệp xây dựng sự khác biệt
cho sản phẩm của mình cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa sp.
-Rào cản bắt chước bao gồm:
+bắt chước về nguồn lực gồm:


Vật chất(dễ hơn)
Vơ hình
Nguồn nhân lực
+bắt chước về khả năng sử dụng nguồn lực (khó bắt chước) Nếu điểm khác biệt xuất phát từ một nỗ lực toàn diện của tổ chức cùng với tài sản và năng lực của
nó thì để bắt chước được khơng phải là dễ và rất tốn kém, cần nhiều thời gian nhất là khi điểm khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hố. tạo
sự khó khăn, gây nản chí cho đối thủ cạnh tranh khi muốn bắt chước, tạo cơ hội cho doanh nghiệp củng cố vị trí trên thị trường vững mạnh, củng cố uy tín, có
nhiều thời gian hồn thiện lợi thế cạnh tranh của mình.

vd: microsoft là một tổ chức sáng tạo và đầu tư nặng vào khâu r & d nên việc bắt chước các sản phẩm của họ gần như là không thể xuất phát từ những yêu cầu
của việc bắt chước, để ngăn chặn sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp sau:
•

tạo sự khác biệt đặc biệt từ các nguồn lực vật chất, đặc biệt là khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp để tạo ra sp khó bắt chước.

•

xác định đối thủ cạnh tranh có lợi thế cạnh tranh khơng, lợi thế đó là gì từ đó làm mờ đi những lợi thế của đối thủ và tạo ra các hoạt động hơn hẳn.

•

làm nản chí đối thủ trong q trình tìm hiểu, bắt chước sp của doanh nghiệp, bắt chước, chiếm hữu trước những cái mới mà họ có thể nghĩ ra.

•

dựa vào nguồn tạo lợi thế cạnh tranh để tạo ra những nguyên nhân, thông tin không rõ ràng, gây mơ hồ và nhiễu cho đối thủ khi tìm hiểu về sản phẩm,
cơng nghệ... của doanh nghiệp.

•

lựa chọn lợi thế cạnh tranh trên cơ sở những nguồn lực và năng lực mà không phải thế mạnh của đối thủ, khiến đối thủ bị động, lúng túng trong việc lựa
chọn, sử dụng nguồn lực để bắt chước.

Câu hỏi 3.4: phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến lược kinh doanh có thể được thực hiện thành cơng. Điều
này đúng hay sai? Tại sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược?
•

Phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược 1 cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc phân bổ hợp lý các
năng lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.

•

Nội dung phân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược :

1.đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các năng lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực
hiện mỗi chiến lược đã chọn đó thể tính được những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược
- để sử dụng nguồn lực có hiệu quả,doanh nghiệp cần chú ý giải quyết 2 vấn đề sau:
+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp -> huy động được

+thi hành cam kết thực hiện chiến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp>huy động được lớn nhất nguồn lực để thực hiện chiến lược và đảm
bảo chất lượng nguồn lực. +ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viên, quản trị viên 1 tinh thần làm việc hăng say phấn đấu vì mục đích cá nhân=tổ chức tạo
ra sáng kiến để đề ra những thay đổi thích hợp.

2.điều chỉnh nguồn lực:do quản trị viên các cấp thi hành,điều chỉnh liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể phải tay nghề, chun mơn
nguồn năng lực hoặc điều chỉnh phịng ban chức năng => Thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.

3, đảm bảo và phân bổ nguồn lực:chủ yếu là đảm bảo công tác phân bổ các nguồn lực tài chính, vật chất,nguồn năng lực, cơng nghệ, tuy nhiên trong thực hiện
chiến lược ,chủ yếu là phân bổ vốn.
phân bổ vốn cần phải đảm bảo các vấn đề sau:
- xem xét lại định hướng tổng quát việc phân bổ vốn,xem các khoản chi hợp lý chưa, có thể giúp hình thành cơng việc đặt ra chưa,ấn định lĩnh vực ko cần đầu
tư vốn.
- phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động,hàng tồn kho, nợ phải thu,phân phối thu nhập,lập ng.sách vốn phục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn
-phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh cơ cấu tài chính ảnh hưởng đến mức h.dẫn và mức chi phí hoạt động
các n. vốn cho thực hiện chiến lược => ảnh hưởng đến lợi nhuận. Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo đkỳ.
-đánh giá và chọn 1 hoặc nhiều n.vốn để thực hiện chiến lược khi lựa chọn cần xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vốn, chi phí sử dụng vốn và ưu,
nhược điểm của việc sử dụng n. vốn đó-phân bổ ng.sách gốm ngân quỹ về vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các loại chi phí
khác


Câu hỏi 3.5: phân tích những rào cản đối với việc gia nhập ngành mới của một doanh nghiệp.
-sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của cơng ty có vị thể thơng thường các cơng ty có ưu thế cạnh tranh về
chất lượng sản phẩm dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng ch.biệt hoá sản phẩm.sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho doanh nghiệp mới gia
khó

lịng giành giật thị phần trên thị trường => doanh nghiệp có t.năng phải rất tốn kém để có thể bẻ gãy sự ưu ái của những khách hàng trung thành này
- lợi thế tuyệt đối về giá:do công nghệ sản xuất cao cấp, kinh nghiệm lâu năm, bằng sáng chế hoặc bí quyết cơng nghệ, chi phí lao động, nguyên vật liệu< hoặc
do nghệ thuật quản lý => hạn chế các đối thủ tiềm tàng về năng lực quản lý, kĩ thuật.
-tác dụng | chi phí theo quy mô:sản xuất đại trà những sản phẩm đã được chuẩn hoá,do giá ck với số lg lớn nvl đầu vào hoặc do q.cáo đại trà thấp chi phí

q.cáo/sản phẩm
=> cản trở các đối thủ tiềm tàng muốn cạnh tranh công khai >
trong th này, các công ty mới sẽ phải lâm vào tình thế: ch.nhận sản xuất nhỏ và chịu bất lợi về giá thành => lợi nhuận với Vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước được hết

Câu hỏi 3.6: nêu yêu cầu của việc lựa chọn chiến lược? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của một
doanh nghiệp?
Các yêu cầu:
1.đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của q trình kinh doanh địi hỏi q trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác cơ hội kinh doanh, các
nguồn lực, hạn chế, xóa bỏ những hạn hẹp,khắc phục những điểm yếu các phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính tốn hiệu quả kinh
doanh và hiệu quả kinh tế-xã hội lâu dài
2.đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược :để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp được thành liên tục.tính liên tục địi hỏi các chiến
lược phải kể tiếp nhau,ko xảy ra gián đoạn.tính kế thừa đòi hỏi các chiến lược sau phải kế thừa tinh hoa của các chiến lược trc => doanh nghiệp có thể khai thác
thế mạnh trong hoạch định chiến lược 1 thời gian tìm tịi, hoạch định mà vẫn đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công
3. chiến lược phải mg tính t.diện, rõ ràng -tính tồn diện:chiến lược phải đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập:xác định hệ thống mục tiêu mô tả và b.quát 2 bộ
mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới và sự bao quát của các giải pháp chiến lược

-tính rõ ràng:chiến lược cần làm rõ các vấn đề then chốt:
+t.trạng của doanh nghiệp(điểm mạnh, yếu, cơ hội,ng.cơ),
+mục đích cần đạt trong thời kỳ chiến lược ,
+cách đạt được các mục đích đã vạch(sử dụng nguồn lực....)
4.đảm bảo tính nhất quán và khả thi -tính nhất quán đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt của mục tiêu và các giải pháp chiến lược -tính khả thi là đòi hỏi lớn nhất
đảm bảo được tất cả yêu cầu toàn diện rõ ràng và nhất quán
5.đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên:các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân = thế
mạnh luôn đạt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó ở mức cố gắng max(đặc biệt ở bộ phận yểu)
•

Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược

+sức mạnh của ngành và doanh nghiệp:tác động mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, có nhiều q.điểm đánh giá sức mạnh của ngành

+mục tiêu thái độ của nhà hoạch định chiến lược cao cấp và thái độ chuyên môn
-- mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược => cần phân tích hệ thống mục tiêu lấy làm cơ sở hình thành chiến lược quá
trình hoạch định chiến lược cũng là q.trình kiểm tra xem chiến lược có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định
-- năng lực thành và quản trị đ.hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn tới lựa chọn chiến lược .nếu đội ngũ nhà hoạch định chiến lược
có chun mơn=>sẽ có nhận thức sắc,nhạy với lựa chọn chiến lược và ngược lại
+ khả năng tài chính là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo th.hiện các mục tiêu
chiến lược đã xác định.doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược phát triển khác nhau, doanh nghiệp có
tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xã hội trong thời kỳ chiến lược cụ thể.