Tài liệu Chương 6: QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐÀM PHÁN KINH DOANH ppt

1
Chương 6
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG ĐÀM PHÁN KINH DOANH
2
6.1.VẤN ĐỀ LỢI ÍCH TRONG ĐÀM PHÁN
1. Lợi ích các bên trong đàm phán
+ Mọi người đàm phán để tăng thêm quyền lợi của mình
+ Có người quan tâm đến phương tiện vì họ quan tâm
đến lợi ích lâu dài của vấn đề đó
+ Có người chỉ quan tâm đến bản chất vì họ chỉ quan
tâm đến lợi ích mà vấn đề đó mang lại được ngay
+ Các nhà đàm phán phải biết cách để tiến tới thỏa
thuận hai bên cùng có lợi.
3
2. Vùng thương lượng và kết thúc đàm phán hiệu quả
“Vùng thương lượng là khoảng cách giữa lời đề nghị ban
đầu của chúng ta và đề nghị ban đầu của đối tác”
+ Để đi đến thành công của một cuộc đàm phán thì lời đề
nghị của các bên không quá xa so với thực tế
Vùng thương lượng bao gồm các bộ phận khái quát như
sau:
Ở người bán Ở người mua
+ Mức lợi ích (giá) lý tưởng + Mức lợi ích (giá) lý tưởng
+ Mức lợi ích (giá) thực tế + Mức lợi ích (giá) thực tế
+ Mức lợi ích (giá) cao nhất + Mức lợi ích (giá) thấp nhất.
2. Vùng thương lượng và kết thúc đàm phán hiệu quả
Khi đàm phán, người đàm phán thường đưa ra ba
“quan điểm” hay cách thức để ấn định một giá trị tương
ứng với một đề mục (vấn đề hay điểm) để đàm phán:
+ Điểm công bố (CB)

+ Điểm chịu đựng hay điểm bất hòa (BH)
+ Điểm hiện thực hay điểm hy vọng (HT)
BH HT
CB
CB
HT BH
Vấn
đề 1
Chiều hướng
lợi ích của
bên A
Chiều hướng
lợi ích của
bên B
Cần lưu ý là:
- Quan điểm công bố được xây dựng là để đảm bảo
giới hạn vận động vừa đủ. Không quá cao cũng
không nên quá thấp
- Quan điểm chịu đựng hay điểm bất hòa là điều đòi
hỏi tối thiểu mà nếu nó không được tuân theo sẽ
khiến người đàm phán thích ra khỏi đàm phán hơn là
đồng ý tiếp tục đàm phán
Người đàm phán nên đưa khái niệm điểm bất hòa vào
sự chuẩn bị và sự chỉ đạo đàm phán của mình một
cách thận trọng, không độc đoán và không đơn giản
quá mức.
- Quan điểm hiện thực “điểm hiện thực” hay “điểm
mong muốn” thể hiện sự ước lượng của người đàm
phán về điều họ nghĩ có thể nhận được, đi đến một
giải pháp có thể cùng chấp nhận

Những điều nghiên cứu này chỉ phù hợp với những
vấn đề (những mục) có khả năng lượng hóa như giá
cả, thời hạn thanh toán, điều kiện giao nhận (tỷ lệ sai
hỏng chấp nhận), điều kiện thanh toán,…
7
6.2. PHƯƠNG PHÁP LẬP LUẬN RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG ĐP
1. Khái niệm
“Lập luận là quá trình sắp xếp những ý nghĩ, lý lẽ một
cách có hệ thống để trình bày nhằm chứng minh cho
một kết luận về một vấn đề nào đó”
- Lập luận có thể làm cho đối tác bị chinh phục hoàn toàn
(100%) làm cho lập trường của họ từ chỗ “có” chuyển sang
“không” hoặc ngược lại
- Có thể làm cho đối tác bị chinh phục 50%, từ “không bao
giờ” đến chỗ nhượng bộ từng phần “hiện tại thì không” hay
có khả năng.
8
- Lập luận nhằm làm thay đổi ý kiến (lập trường) sẵn có
của đối tác
- Có thể loại trừ hoặc giảm nhẹ căng thẳng trong quá trình
đàm phán, kiếm tra, phê phán những luận điểm, luận cứ,…
- Nhằm mở đường cho những kết luận rõ ràng, chính xác,
đặt cơ sở cho việc ra quyết định
Lập luận là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình ĐP.
9
Khi lập luận cần chú ý:
- Nên sử dụng các khái niệm rõ ràng, đơn giản, chính xác,
có tính thuyết phục
- Phương phán và nhịp độ lập luận phải phù hợp với đặc

điển tâm lý của đối tác
- Lập luận cần đúng mức, phù hợp, tế nhị
- Lập luận sát với vấn đề đối tác đang quan tâm
- Tránh diễn đạt lan man, gây khó khăn cho tiếp thu
- Cố gắng trình bày ý kiến, quan điểm và cách chứng
minh của mình thật rõ ràng, mạch lạc.
10
2. Phương pháp lập luận hùng biện
(1) Phương pháp cơ bản
Giới thiệu trực tiếp các sự kiện số liệu làm cơ sở cho lập luận
chứng minh hoặc lập luận bác bỏ
(2) Phương pháp vạch ra mâu thuẫn
Chỉ rõ mâu thuẫn trong lập luận của đối tác, sao cho đối tác
không có cơ hội chuyển sang phản công
+ Phương pháp này chỉ mang tính chất phòng ngự
(3) Phương pháp rút ra kết luận
Phương pháp này dựa vào việc lập luận chính xác, lập luận
riêng rẽ từng phần dần dần từng bước dẫn đến kết luận mong
muốn
+ Sử dụng khi đối tác chỉ rút ra kết luận từng phần hoặc không
có kết luận gì.
11
2. Phương pháp lập luận hùng biện
(4) Phương pháp so sánh
Đây là phương pháp đặt biệt của phương pháp rút ra kết luận.
So sánh phù hợp, đạt yêu cầu làm cho bài phát biểu thêm rõ
ràng, có sức thuyết phục cao
(5) Phương pháp “Vâng …Nhưng”
Khi đối tác đưa ra những luận cứ hợp lý đã, được chuẩn bị kỹ
tuy rằng chỉ mang tính bao quát một phần. Ta sử dụng phương

pháp “Vâng” nhất trí với đối tác, sau đó phản công bằng cách
nói “Nhưng”
(6) Phương pháp chia cắt
Ta chia lời phát biểu của đối tác thành các phần riêng biệt:
“phần này đúng”, “phần kia phải bàn thêm”, “Phần tiếp theo
thì sai hoàn toàn”. Chỉ nên chú ý đến những điểm yếu để mà
bác bỏ.
12
2. Phương pháp lập luận hùng biện
(7) Phương pháp “gậy ông lại đập lưng ông”
Sử dụng vũ khí của đối tác để chống lại họ.
Ví dụ: “Các ông sẽ làm gì sau nhiều cuộc bãi công như thế?”
Trả lời: “Chúng tôi cũng làm giống như các ông sau nhiều
cuộc họp kéo dài”
(8) Phương pháp coi thường
Đối tác cho rằng vấn đề nào đó quan trọng, nhưng ta cho rằng
không phải vậy (bằng cách phân tích và bình luận)
(9) Phương pháp chiếm ưu thế
Căn cứ vào nhu cầu cuả bản thân mà ta thay đổi trọng tâm, đưa
lên hàng đầu những vấn đề hợp ý chúng ta trong quá trình ĐP.
13
2. Phương pháp lập luận hùng biện
(10) Phương pháp dẫn dắt
Dẫn dắt dần dần vấn đề theo ý của chúng ta
(11) Phương pháp phỏng vấn
Chủ động đặt câu hỏi nhằm xác định rõ lập trường, quan điểm
của họ. Trong quá trình đó ta buộc đối tác phải bộc lộ ý kiến,
quan điểm của mình
(12) Phương pháp ủng hộ hình thức
Sau khi đối tác trình bày, ta không tỏ thái phản đối, chống lại

đối tác mà lại đưa ra lý lẽ, luận cứ biện hộ, bào chữa cho lập
trường quan điểm của họ. Sau đó ta bắt đầu mở đợt phản công
bằng cách đưa ra lý lẽ, luận cứ bác bỏ luận điểm của đối tác.
14
3. Phương pháp lập luận tự biện
(1) Nghệ thuật phóng đại
Khái quát, phóng đại, rút ra kết luận vội vàng. “Tất cả điều đó
là biểu hiện của sự không tuân thủ cam kết” Sau đó điểm lại
các dẫn chứng
(2) Nghệ thuật dựa vào uy tín
Trích dẫn lời nói, ý kiến, tác phẩm của những người nổi tiếng.
Dựa vào uy tín của nhân vật được nhắc tới, có thể lôi kéo được
đối tác đồng tình với quan điểm của chúng ta
(3) Nghệ thuật làm mất uy tín của đối tác
Nếu không bác bỏ được lý lẽ của đối tác thì ít nhất cũng phải
làm mất danh dự của họ
(4) Nghệ thuật cách ly
Tách từng câu, cắt xén bài phát biểu, sắp xếp thành từng phần
sao cho ý kiến của chúng mâu thuẫn với nhau
15
3. Phương pháp lập luận tự biện
(5) Nghệ thuật chuyển hướng
Đối tác không tấn công vào luận cứ của ta mà chuyển sang vấn
đề khác. Thực ra đối tác muốn tránh “điểm nóng” và muốn
chúng ta chú ý quan tâm đến những vấn đề khác. Cần cảnh
giác, kịp thời ngăn ngừa .
(6) Nghệ thuật lấn át
Thổi phồng vấn đề (có bé xé ra to). Tùy theo lợi ích, nhu cầu
mà đánh giá quá mức một số vấn đề, sự kiện và bỏ qua một số
vấn đề, sự kiện khác

(7) Nghệ thuật lừa phỉnh
Dựa vào thông tin nửa thực, nửa hư, vô tình hay hữu ý dẫn đối
tác theo một chủ đề nhất định dễ gây tranh luận.
16
3. Phương pháp lập luận tự biện
(8) Nghệ thuật trì hoãn
Nhằm gây cản trở hoặc kéo dài cuộc tranh luận
(9) Nghệ thuật xuyên tạc
Đối tác xuyên tạc ý kiến của đối tác hoặc chuyển trọng tâm của
vấn đề sang vị trí khác. Cần kiên quyết lên án thủ đoạn này.
17
(10) Nghệ thuật đặt câu hỏi bẫy
+ Câu hỏi nhắc lại
Câu hỏi hay một điều khẳng định được nhắc đi nhắc lại nhiều
lần và sử dụng nó như một sự chứng minh nhằm làm giảm sút
tư duy phê phán của đối tác
+ Câu hỏi sách nhiễu, bắt buộc
Nhằm lái đối tác theo ý chúng ta. Nếu đối tác hỏi thì chúng ta
không trả lời những câu hỏi như vậy
+ Câu hỏi lựa chọn
Giới hạn phạm vi trả lời
+ Câu hỏi phản công
Đối tác đặt câu hỏi phản công. Ví dụ: “Tôi sẵn sàng xem xét
câu hỏi của anh, sau khi anh trả lời câu hỏi tôi đã đặt ra cho
anh”. Trong trường hợp này, cách tốt nhất là ngăn chặn đối tác.
18
6.3. RA QUYẾT ĐỊNH KẾT THÚC ĐP KD
1. Để biết một cuộc đàm phán có thành công hay không
(đã kết thúc được chưa) ta cần kiểm tra xem:
+ Cấu trúc lập luận của ta có dẫn đến kết luận cần thiết

không?
+ Lý lẽ đưa ra có phù hợp với đặc điểm cá nhân và lợi
ích của đối tác hay không?.
19
2. Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định kết thúc ĐP
+ Đạt được mục tiêu cơ bản hoặc mục tiêu dự phòng
+ Các bên đều hài lòng khi kết thúc ĐP
+ Kích thích đối tác hoàn thành công việc đã định
trước
+ Trong trường hợp cần thiết, tiếp tục duy trì mối
quan hệ với đối tác và đồng nghiệp của họ
+ Tóm tắt toàn bộ nội dung và rút ra kết luận cơ bản
dễ hiểu cho mọi người tham gia để mở đường cho
cuộc đàm phán tiếp theo.
20
3. Kỹ thuật thúc đẩy việc ra quyết định
- Tăng tốc trực tiếp:
Ví dụ, có thể nói “Chúng ta sẽ quyết định ngay lập
tức về việc chuyển tín dụng ngắn hạn sang tín dụng
dài hạn”
Nếu đối tác chưa có quyết định sẵn từ trước thì họ
thường trả lời “Không, hiện tại điều đó chưa cần
thiết. Tôi cần cân nhắc, suy nghĩ về điều đó. Hiện tại
tôi chưa có quyết định gì cả về vấn đề này. Tôi muốn
trước tham khảo ý kiến của giám đốc tài chính và
trưởng phòng đầu tư cơ bản”
Tăng tốc trực tiếp có nhiệm vụ giải quyết hoàn toàn
vấn đề. Đó là cách ngắn nhất để đạt mục tiêu. Nhưng
sẽ có 50% câu trả lời là “không” từ phía đối tác.
21

- Tăng tốc gián tiếp:
Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa
đối tác đến mục tiêu cuối cùng.
Ưu điểm là chúng ta sớm bắt đầu thực hiện mục đích
của mình, giảm khả năng không may
+ Phương pháp ám thị (giả định):
Nếu như…Trong trường hợp nếu như…Giả sử rằng…
Bằng các câu vậy chúng ta đặt đối tác trước các quyết
định cụ thể.
22
+ Giải pháp lựa chọn:
Chúng ta có thể dùng câu hỏi chuyển tiếp:
. Anh thích điều gì hơn?
. Trong trường hợp này anh có kết luận gì?
. Giải pháp nào phù hợp với doanh nghiệp của anh
hơn?.
23
- Kỹ thuật thúc đẩy việc ra quyết định
Kinh nghiệm đã mách rằng tốt nhất là nên duy trì
luận điểm: Không bao giờ được vội vàng đưa ra
quyết định, nhưng không nên chờ đợi “thời điểm tâm
lý thuận lợi” quá lâu.
Như vậy, khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc
ra quyết định?
24
Điều kiện cần và đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc:
+ Nếu qua các câu hỏi thông tin, câu hỏi kiểm tra
chúng ta đã đưa được cuộc ĐP đến mục tiêu cần thiết
+ Đã đưa ra lý lẽ có tác động đến đối tác cụ thể
+ Nếu chúng ta đã trả lời thoả đáng các câu hỏi được

đặt ra trong quá trình đàm phán
+ Nếu chúng ta đáp ứng lại thoả đáng lời phê bình,
phản đối của đối tác
+ Khi chúng ta thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được)
với đối tác và tạo được bầu không khí thuận lợi cho
việc kết thúc đàm phán
Khi các điều kiện trên đã được thỏa mãn thì không
cần thiết phải buộc đối tác hành động.
25
Cần phải theo dõi từng câu nói, từng biểu hiện vô
tình hay hữu ý trong các câu hỏi có liên quan đến
công việc và sự kiện sau khi ra quyết định
Ví dụ của phản ứng như vậy:
+ “Liệu tôi có dành thắng lợi trong trường hợp này,
…?”
+ “Anh có chắc rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả
những kế hoạch, những biện pháp đúng thời hạn hay
không?”
+ “Khi nào bắt đầu thực hiện đề án này?”
+ “Có vấn đề gì về thời hạn hay không?”.