Tài liệu Tiểu luận:QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG FRANCHISE ( ĐỨNG DƯỚI GÓC NHÌN NGƯỜI BÁN) pot

0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI- DU LỊCH- MARKETING





QUẢN TRỊ RỦI RO

Đề tài: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG FRANCHISE
( ĐỨNG DƯỚI GÓC NHÌN NGƯỜI BÁN)


GVHD: PGS.TS.ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

TP. HCM tháng 9 năm 2011



1

DANH SÁCH NHÓM
H
ọ

và tên

L

ớ
p

Dương Phúc Long


Mar 1

Nguy
ễ
n Thành Luân


Mar 1

Nguy
ễ
n Văn Nam


Mar 2

V
ũ Ho
àng Ki
ề
u Nga


Mar 2

Tôn N
ữ

Th
ả
o Tiên


Mar 2

Tr
ầ
n Th
ị

Thùy Trang


Mar
2

Nguy
ễ
n Hoài Thương


Mar 2

Nguy

ễ
n Th
ị

Thùy Dung


Mar 2

Nguy
ễ
n H
ữ
u Ti
ế
n


Mar 3

Nguy
ễ
n Đ
ình Quang Hi
ể
n


Mar 3

2

LỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN


















3

Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài:
- Việt Nam năm 2005 được đánh giá là thị trường hấp dẫn thứ 8 về hoạt động bán lẻ
năm 2006, Việt Nam được đánh giá mức độ hấp dẫn thứ 3 trên thị trườngg thế giới
do một công ty uy tín đánh giá. Vì thế, chỉ ít năm nữa thôi, sẽ có rất nhiều tập đoàn
kinh doanh bán lẻ vào thị trường Việt Nam, nhượng quyền kinh doanh lại càng các
doanh nghiệp trong và ngoài nước quan tâm. Do đó, để tìm hiểu thêm, và nhận
biết các rủi ro trong hoạt động kinh doanh franchise, nhóm em đã chọn đề tai
“Quản tri rủi ro trong quy trình Franchise”. Mục đích nghiên cứu của đề tài này là
nhằm nâng cao kiến thức với loại hình kinh doanh này, và những rủi ro ,mà doanh
nghiệp có phải gặp phải, từ đó tìm cách khắc phục cũng như hạn chế các rủi ro
trên
- Do sự hiểu biết còn nhiều hạn chế và thời gian nghiên cứu đề tài không dài nên
chắc chắn đề tài của nhóm em còn nhiều sai xót, em rất mong được cô chỉ dần và
bổ sung những mặt mà nhóm chúng em còn thiếu xót .

2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Đánh giá các rủi ro có thể gặp phải trong các hoạt động Franchise.
- Đánh giá, đo lường mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động Franchise.
- Đề xuất 1 số giải pháp để quản trị rủi ro nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh
Franchise

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi nghiên cứu nghiên cứu: Rủi ro trong hoạt động kinh doanh Franchise của
các công ty đã được Franchise như: Cà phê Trung Nguyên, phở 24g, Cửa hàng
thức ăn nhanh MC Donald
- Đối tượng nghiên cứu nghiên cứu: dưới góc nhìn người bán franchise (tức người
nhượng quyền).

4. Phương pháp nghiên cứu:
- Để tiếp cận với nội dung nghiên cứu và mục đích đề tài,nhóm em dùng phương
pháp nghiên cứu định tính.

4


5. Bố cục:
Lời mở đầu

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về franchise
I. Định nghĩa về franchise
II. Lịch sử phát triển franchise trên thế giới và Việc Nam
III. Qui trình bán franchise
1. Qui trình
2. Các rủi ro trong franchise (đối với người nhượng quyền)
3. Kinh nghiệm khắc phục rủi ro của các công ty trên thế giới

Chương II: Nghiên cứu các tình huống về rủi ro trong franchise

1. Casesudy 1: Trung Nguyên
2. Casesudy 2: McDonald
3. Casesudy 3: KFC

Chương III: Các biện pháp phòng ngừa-hạn chế rủi ro




5

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về nhượng quyền thương mại

I. Định nghĩa về franchise:
- Theo Hội Đông Thương Mại Liên Bang Hoa Kỳ: “Frachise là một hợp đồng hay
thỏa thuận giữa ít nhất hai người, trong đó người mua được cấp quyền bán hay
phân phối sản phẩm, dịch vụ theo cùng một kế hoạch hay hệ thống marketing của
chủ thương hiệu. Hoạt động kinh doanh của người mua phải triệt để tuân theo kế
hoạch hay hệ thống marketing này, gắn liền với nhãn hiệu, tdhương hiệu, biểu
tượng, khẩu hiệu, quảng cáo và những biểu tượng thương mại khác của chủ
thương hiệu. Người mua franchise phải trả một khoản phí gọi là phí franchise.

- Định nghĩa của Bộ Thương Mại Việt Nam: Nhượng quyền thương mại (franchise)
là hoạt động thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên
nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ theo các
điều kiện sau đây:

o Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ
chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu
hàng hoá, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu
tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền.

o Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền
trong việc điều hành công việc kinh doanh.

II. Lịch sử phát triển của frachise trên thế giới và ở Việt Nam:

1. Nguồn gốc franchise trên thế giới:
Theo nhiều tài liệu nghiên cứu, hình thức sơ khai của lối kinh doanh nhượng quyền đ
ã

xuất hiện vào khoảng thế kỷ 17-18 tại Châu Âu. Tuy nhiên, hoạt động như
ợng quyền
kinh doanh (hay nhượng quyền thương mại) đư
ợc chính thức thừa nhận khởi nguồn, phát
triển là tại Hoa Kỳ vào giữa thế kỷ 19, khi mà Nhà máy Singer (s
ản xuất máy khâu) ký
kết hợp đồng nhượng quyền kinh doanh đầu tiên cho đối tác của mình.
Franchise thực sự phát triển mạnh, bùng phát k
ể từ sau năm 1945 (khi Thế Chiến II kết
thúc), với sự ra đời của hàng loạt hệ thống nhà hàng, khách sạn và các h
ệ thống kinh
doanh, phân phối theo kiểu bán lẻ, mà sự đồng nhất về cơ sở hạ tầng, thương hi
ệu, sự
phục vụ là đặc trưng cơ bản để nhận dạng những hệ thống kinh doanh theo phương th
ức
này. Từ những năm 60, franchise trở thành phương thức kinh doanh thịnh h
ành, thành
công không chỉ tại Hoa Kỳ mà còn ở những nước phát triển khác như Anh, Pháp S
ự lớn
mạnh của những tập đoàn xuyên quốc gia của Hoa Kỳ và một số nư
ớc Châu Âu trong
lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh, khách sạn-nhà hàng đã góp phần “truyền bá” v
à phát
triển franchise trên khắp thế giới. Ngày nay, franchise đã có mặt tại hơn 150 nước tr
ên

6

thế giới, riêng tại Châu Âu có khoảng 200 ngàn cửa hàng kinh doanh theo phương th
ức

nhượng quyền.
Nh
ận thấy lợi ích, hiệu quả của phương thức kinh doanh này, nhiều quốc gia đ
ã có các
chính sách khuyến khích phát triển franchise. Hoa Kỳ là quốc gia đầu tiên lu
ật hoá
franchise và có các chính sách ưu đãi cho nh
ững cá nhân, doanh nghiệp kinh doanh theo
phương thức franchise. Chính phủ các nước phát triển khác như Anh, Pháp, Đ
ức, Nhật,
Ý cũng noi gương Hoa Kỳ, ban hành các chính sách thúc đ
ẩy, phát triển hoạt động
franchise, khuyến khích và hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc bán franchise ra nư
ớc
ngoài. Nhiều trung tâm học thuật, nghiên c
ứu chính sách về franchise của các chính phủ,
tư nhân lần lượt ra đời, các đại học cũng có riêng chuyên ngành về franchise để đào t
ạo,
đáp ứng nhu cầu mới của nền kinh tế.
Riêng tại Đông Nam Á, kể từ thập niên 90, các quốc gia đã nh
ận thấy tác động của
franchise đến việc phát triển nền kinh tế quốc dân là quan trọng và là xu th
ế tất yếu của
toàn cầu hóa, vì vậy nhiều chính sách, giải pháp phát triển kinh tế liên quan đ
ến franchise
đã được nghiên cứu, ứng dụng và khuy
ến khích phát triển. Năm 1992, Chính phủ
Malaysia đã bắt đầu triển khai chính sách phát triển hoạt động kinh doanh như
ợng quyền
(Franchise development program) với mục tiêu gia tăng số lư

ợng doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh theo phương thức nhượng quyền, thúc đẩy và phát tri
ển việc bán franchise ra
bên ngoài qu
ốc gia. Singapore, quốc gia láng giềng của Malaysia, cũng có các chính sách
tương tự nhằm thúc đẩy, phát triển hoạt động như
ợng quyền trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ như đào tạo, y tế, du lịch, khách sạn-nhà hàng G
ần đây nhất, kể từ thời điểm năm
2000, Chính phủ Thái Lan cũng đã có các chính sách khuy
ến khích, quảng bá, hỗ trợ việc
nhượng quyền của các doanh nghiệp Thái Lan tại thị trường nội địa và quốc tế.
Trung Quốc đang trở thành thị trường tiềm năng của các thương hiệu nước ngo
ài như:
Mc Donald's, KFC, Hard Rock Cafe, Chilli's đồng thời đây là cứ địa đầu tiên đ
ể các tập
đoàn này bán franchise ra kh
ắp Châu Á. Thông qua đó, hoạt động franchise của Trung
Quốc trở nên ngày càng phát triển, Chính phủ Trung Quốc đã thay đổi thái độ từ e d
è
chuyển sang khuyến khích, nhiều thương hiệu đang được “đánh bóng” trên thị trư
ờng
quốc tế thông qua các cu
ộc mua bán, sáp nhập nhằm chuẩn bị cho kế hoạch đẩy mạnh
hoạt động nhượng quyền ra bên ngoài, được xem là m
ột trong những động thái quan
trọng để phát triển nền kinh tế vốn đang rất nóng của Trung Quốc.
Ngày nay, nhi
ều tổ chức phi chính phủ với tôn chỉ thúc đẩy phát triển, hỗ trợ và qu
ảng bá

hoạt động franchise đã được thành lập. Điển hình là H
ội đồng Franchise Thế giới (World
Franchise Council), ra đời vào năm 1994, có thành viên là các hi
ệp hội franchise của
nhiều quốc gia. Ngoài ra, một tổ chức uy tín và lâu đời nhất là Hi
ệp hội Franchise Quốc
tế (International Franchise Association) được thành l
ập năm 1960, có khoảng 30.000
thành viên bao gồm các doanh nghiệp bán, mua franchise. Thông qua các tổ chức n
ày,
nhiều hoạt động có ích cho doanh nghiệp, cho các nền kinh tế quốc gia đã đư
ợc thực hiện
như:

7

- Tổ chức các hội chợ franchise quốc tế
- Xây dựng niên giám franchise khu vực, và trên toàn thế giới
- Hợp tác xuất bản các ấn phẩm chuyên ngành, các website đ
ể cung cấp thông tin cho mọi
cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp quan tâm đến franchise
- Tư vấn, hỗ trợ, hợp tác và phát triển phương thức kinh doanh franchise.

2.


S
ự phát triển Franchise tại Việt Nam:

Franchise vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam, được xem là manh nha xuất hiện vào gi

ữa
thập niên 90, khi mà đồng loạt xuất hiện hệ thống các quán c
à phê Trung Nguyên trên
khắp mọi miền đất nước. Mặc dù, cách làm của Trung Nguy
ên lúc đó không hoàn toàn là
franchise, nhưng cũng phần nào thể hiện được những đặc trưng cơ bản của phương th
ức
franchise.
Trong thời gian đó, khái niệm franchise gần như xa lạ, chưa đư
ợc luật hóa. Năm 1998,
lần đầu tiên thông tư 1254/BKHCN/1998 hư
ớng dẫn Nghị định 45/CP/1998 về chuyển
giao công ngh
ệ, tại mục 4.1.1, có nhắc đến cụm từ “hợp đồng cấp phép đặc quyền kinh
doanh – tiếng Anh gọi là franchise ”.
Tháng 02/2005, Chính phủ ban hành Nghị định 11/2005/NĐ-CP v
ề chuyển giao công
nghệ, trong đó có nhắc đến việc cấp phép đặc quyền kinh doanh cũng được xem l
à
chuyển giao công nghệ, do đó chịu sự điều chỉnh của nghị định này. Tiếp đ
ến, tại Điều
755 của Bộ Luật Dân sự năm 2005 quy định rằng hành vi c
ấp phép đặc quyền kinh doanh
là một trong các đối tượng chuyển giao công nghệ.
Kể từ năm 2006, franchise chính thức được luật hoá và công nhận. Luật Thương m
ại
2005 (có hiệu lực từ 01/01/2006) đã dành nguyên Mục 8 Chương VI đ
ể quy định về hoạt
động nhượng quyền thương mại. Đồng thời, Chính phủ đã ban hành Ngh
ị định số

35/2006/NĐ-CP ngày 31/3/2006 quy định chi tiết Luật Thương mại về hoạt động như
ợng
quyền thương mại, đến ngày 25/5/2006 thì Bộ Thương mại ban h
ành Thông tư
09/2006/TT-BTM hướng dẫn đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại. Đây chính l
à
những căn cứ pháp lý cơ bản nhất, tương đối đầy đủ để điều chỉnh và t
ạo điều kiện cho
franchise phát triển tại Việt Nam.
Năm 2004, H
ội đồng Nhượng quyền thương mại Thế giới (WFC) đã tiến hành m
ột cuộc
điều tra với kết quả khẳng định rằng: đã tồn hơn 65 h
ệ thống franchise hoạt động tại
Việt Nam, đa số là các thương hiệu nước ngoài. Mặc dù còn khá ít so v
ới các quốc gia
láng giềng, nhưng với tình thế hiện nay, khi franchise đã đư
ợc luật hóa, Việt Nam chính
thức bước qua cửa WTO, đã có nhi
ều nhận định rằng hoạt động franchise sẽ phát triển

8

như vũ bão.
Hiện nay, tại Việt Nam, hệ thống nhà hàng Phở 24 đang rất thành công và đ
ảm bảo đầy
đủ các chuẩn mực, tiêu chuẩn của một hệ thống franchise đặc trưng nhất. Đây cũng l
à
một trong những doanh nghiệp đầu tiên bán franchise ra nước ngoài, góp ph
ần thúc đẩy

làn sóng franchise ngày càng dâng cao tại Việt Nam.
III. Qui trình bán franchise (tức qui trình nhượng quyền):
1. Qui trình:
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị bán franchise:
1. Chuẩn bị:
a. Bảo vệ tài sản trí tuệ
Tài sản trí tuệ của chủ thương hiệu có thể bao gồm:
 Tên nhãn hiệu, màu sắc, âm thanh đắc biệt nếu có, biểu tượng và khẩu hiệu.
 Công nghệ, bí mật kinh doanh bí quyết kinh doanh, sáng kiến, phát minh mới.
 Tên miền.
Tại Việt Nam hiện nay doanh nghiệp có thể đăng ký bảo vệ tài sản trí tuệ trực tiếp với
Cục Sở hữu Công nghiệp có trụ sở chính tại Hà Nội.
Thời gian từ lúc đăng ký đến khi có kết quả xét duyệt trung bình mất khoảng một năm.
Giấy chứng nhận đăng ký hàng hóa có hiệu lực trong 10 năm và có thể được gia hạn
nhiều lần, mỗi lần 10 năm.
b. Xây dựng đội ngũ nhân sự cho việc kinh doanh nhượng quyền
Để phát triển mô hình bán franchise được trôi chảy, có kiểm soát chặt chẽ từ từ đầu, chủ
thương hiệu phải xạy dựng bằng được một đội ngũ nhân viên quản lý chủ chốt có năng
lực và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh nhượng quyền, đủ sức cáng đáng
cho cả một hệ thống franchise qui mô sau này.
c. Xây dựng cẩm nang hoạt động
Việc cung cấp cẩm nang hoạt động là một thủ tục bắt buộc đối với chủ thương hiệu khi
tiến hành bán franchise. Các cẩm nang hoạt động này thường bao gồm những hướng dẫn
chi tiết về cách thức điều hành, hoạt động hàng ngày của từng bộ phận, từng khâu của
công việc kinh doanh. Tài liệu này sẽ giúp người mua franchise vận hành cửa hàng
nhượng quyền theo đúng các tiêu chuẩn đồng bộ của chủ thương hệu, đặc biệt có ích sau
thời gian khai trương.
d. Chuẩn bị chương trình huấn luyện cho đối tác mua franchise
Huấn luyện và đào tạo cũng là điều kiện gần như bắt buộc trong hầu hết các hợp đồng
nhượng quyền kinh doanh. Có hai chương tình đào tạo và huấn luyện: chương trình đào

9

tạo lúc xây dựng thành lập cửa hàng ban đầu (pre-opening training) và chương trình đào
tạo xảy ra lúc cửa hàng nhượng quyền đã đi vào hoạt động ổn định (on-going training).
Thông thường một chương trình đào tạo huấn luyện kéo dài khoảng từ 2-3 ngày đến 8
tuần hay lâu hơn nữa tùy theo mức độ phức tạp của mô hình kinh doanh và yêu cầu của
chủ thương hiệu.
e. Xây dựng lức lượng hỗ trợ tại chỗ cho đối tác mua franchise
Có hai hình thức hỗ trợ phổ biến, trong đó hình thức thứ nhất là chủ thương hiệu cử đại
diện có chuyên môn thường xuyên xuống tận cửa hàng để thăm hỏi và giúp đỡ kịp thời.
Hình thức thứ hai là chủ thương hiệu cử luôn một đại diện thường trú đóng tại khu vực
địa phương để thường xuyên giúp đỡ và giám sát chặt chẽ hơn khâu chất lượng, tiêu
chuẩn đồng bộ của các cửa hàng franchise.
f. Chuẩn bị cung cấp thông tin cho các đối tác mua franchise
Đây là phần rất quan trọng trong các bước chuẩn bị để triển khai việc bán franchise. Chủ
thương hiệu phải chuẩn bị thật đầy đủ các thông tin để cung cấp cho đối tác mua
franchise tiềm năng mà điều này đã trở thành luật bắt buộc của chính phủ tại hầu hết các
quốc gia đã có luật franchise rõ ràng. Những thông tin gửi cho khách hàng mau franchise
là một hồ sơ cơ bản để cung cấp cho người mua franchise đầy đủ thông tin về chủ thương
hiệu và kinh doanh nhượng quyền trước khi họ quyết định.
Sau đây là danh sách liệt kê các tiêu đề qui định trong hồ sơ áp dụng tại mỹ:
 Trang bìa ghi tên công ty, doanh nghiệp chủ thương hiệu bán franchise
 Giới thiệu về doanh nghiệp chủ thương hiệu và các chi nhánh nếu có
 Kinh nghiệm kinh doanh
 Tranh chấp hay phá sản nếu có
 Phí franchise ban đầu
 Các khoản phí khác
 Tổng vốn đầu tư ban đầu cho một cửa hàng nhượng quyền
 Những qui định về nguồn cung cấp sản phẩm và dịch vụ

 Nghĩa vụ của người mua franchise
 Nguồn tài chánh
 Nghĩa vụ của chủ thương hiệu bán franchise
 Khu vực, lãnh thổ qui định
 Nhãn hiệu và tài sản trí tuệ
 Nghĩa vụ tham gia vào hoạt động thực tế của kinh doanh nượng quyền
 Qui định giới hạn những gì có thể bán tại cửa hàng nhượng quyền
 Gia hạn hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, đổi chủ và khiếu nại
 Những con số công bố

10

 Thu nhập
 Danh sách các cửa hàng đang hoạt động của chủ thương hiệu
 Báo cáo tài chính
 Hợp đồng mẫu


g. Thiết lập các tiêu chí và thủ tục lựa chọn chọn lựa mặt bằng hay vị trí
kinh doanh
Đối với các ngành kinh doanh nhà hàng, khách sạn hay các dịch vụ bán lẻ thì vị trí rất
quan trọng.
h. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đấi tác mua franchise:


i. Xây dựng chiến lược Marketing cho hệ thống franchise
Marketing là một mảng khá nhạy cảm đối với mối quan hệ giữa chủ thương hiệu và
người mua franchise bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp với đến suy nghĩ và cảm nhận của
khách hàng đối với thương hiệu – một tài sản vô hình nhưng quí giá nhất của hệ thống
franchise.

j. Đăng ký nhượng quyền:
Theo luật franchise ở Việt Nam:
Đăng kí hoạt động nhượng quyền thương mại ở Bộ thương mại ( nếu là nhượng quyền ra
nước ngoài hoặc nhượng quyền từ nước ngoài vào trong nước) và ở Sở thương mại (nếu
là nhượng quyền trong nước)
Hồ sơ đề nghị đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại bao gồm:
 Đơn đề nghị đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại.
 Bản giới thiệu về nhượng quyền thương mại
 Các văn bản xác nhận về:
o Tư cách pháp lý của bên dự kiến nhượng quyền thương mại;
o Văn bằng bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp tại Việt Nam hoặc tại nước
ngoài
 Nếu giấy tờ bằng tiếng nước ngoài thì phải được dịch ra tiếng Việt.

11

2. Quảng cáo và tiếp thị đặc biệt cho việc bán franchise
- Xây dựng chiến lược và kế hoạch marketing, tìm kiếm đối tác và thông tin cho khách
hàng về nội dung nhượng quyền.
- Có thể chọn các trung gian như chuyên gia franchise hoặc các công ty trung gian.

3. Chọn khách hàng
 Tiếp nhận hồ sơ năng lực của khách hàng
 Thẩm định và đánh giá
 Lựa chọn hồ sơ

4. Soạn thảo hợp đồng
- Hợp đồng Franchise là kết quả của cả quá trình đàm phán giữa Bên bán và Bên
mua Franchise.
- Hợp đồng Franchise hầu hết là các hợp đồng kiểu "gia nhập", tức là các hợp đồng

được soạn thảo sẵn bởi bên bán, do vậy nội dung của Hợp đồng luôn có khuynh
hướng bảo vệ lợi ích của chủ thương hiệu

5. Ký kết hợp đồng nhượng quyền

Giai đoạn 2: Giai đoạn thực hiện hợp đồng
1. Đối với mỗi người nhận quyền
a. Thiết kế và set up
b. Đào tạo nhân viên
c. Quản lý việc kinh doanh sản xuất của người nhận quyền
2. Quản lý chuỗi nhận quyền
3. Người nhượng quyền thực hiện hợp đồng

Giai đoạn 3: Giai đoạn kết thúc hợp đồng
4. Hết thời hạn hợp đồng
5. Kết thúc do việc vi phạm hợp đồng
6. Kết thúc do một trong hai bên hủy hợp đồng

12


2. Các loại rủi ro trong franchise ( đối với người nhượng quyền):

Giai đoạn 1: chuẩn bị bán franchise:
a. Chuẩn bị:
- Đăng kí bảo hộ tài sản trí tuệ
+ Rủi ro:
 Về mặt thời gian( thời gian từ lúc đăng kí đến khi có kết quả xét duyệt khá lâu
trung bình mất khoảng một năm), khoảng thời gian này có thể là cơ hội để các đối
thủ khai thác tài sản trí tuệ của doanh nghiệp mình.

 Không chuẩn bị đầy đủ hồ sơ, tài liệu liên quan đến việc đăng kí.
 Tốn kém chi phí trong việc thưa kiện khiếu nại để gìn giữ quyền sở hữu trí tuệ.
 Tên miền bị đầu cơ trước khi mình thâm nhập thị trường mới.
 Tài sản trí tuệ bị các công ty nội địa vùng đó khai thác sử dụng trước ở thị trường ta
muốn xâm nhập.
+ Biện pháp:
 Đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ trong và ngoài nước là việc cần làm đầu tiên trước
khi đến chuyện bán franchise.
 Thuê công ty luật có uy tín, chất lượng để hướng dẫn đăng kí cho đúng luật pháp
cả về hình thức lẫn nội dung cũng như trong việc thưa kiện khiếu nại.

- Xây dựng đội ngũ nhân sự cho việc kinh doanh nhượng quyền.
+ Rủi ro:
 Thiếu đội ngũ nhân viên quản lý chủ chốt có năng lực và kiến thức chuyên môn.
 Đội ngũ nhân viên không am hiểu kỹ về kiến thức kinh doanh nhượng quyền.
+ Biện pháp:
 Cử nhân viên đi học những khóa học ngắn hạn hay mời các chuyên gia về lãnh
vực này đến công ty để huấn luyện.
 Tuyển dụng các nhân viên có năng lực đã từng làm việc tại các đơn vị có kinh
nghiệm bán franchise.

- Xây dựng cẩm nang hoạt động.
+ Rủi ro:
 Không có khả năng soạn thảo tốt cẩm nang hoạt động cho mô hình kinh doanh của
mình.
 Các hướng dẫn, các lưu ý…trong cẩm nang không rõ ràng, cụ thể…
+ Biện pháp:
 Thuê công ty tư vấn có uy tín, chất lượng để tư vấn mình trong việc soạn thảo cẩm
nang.
 Cẩm nang hoạt động cần được trình bày ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu.

13


- Chuẩn bị chương trình huấn luyện cho đối tác mua franchise.
+ Rủi ro:
 Trong các điều khoản về đào tạo, đặc biệt là việc tính phí đào tạo.
+ Biện pháp:
 Các điều khoản về đào tạo huấn luyện phải được ghi rõ từ đầu trong hợp đồng.
Đặc biệt các nội dung sau nên được ghi càng chi tiết càng tốt để tránh tranh cãi sau
này:
o Chi phí đào tạo tốn bao nhiêu?
o Chi phí này gồm những hạng mục nào, ai thanh toán?
o Thời gian đào tạo kéo dài bao lâu?

- Xây dựng lực lượng hỗ trợ cho đối tác mua franchise.
+ Rủi ro:
 Tốn kém khá nhiều chi phí trong trường hợp cả một thành phố hay khu vực chỉ có
một cửa hàng mua franchise nhưng vẫn phải xây dựng hệ thống bài bản để phục
vụ kiểm tra, hỗ trợ.

- Chuẩn bị cung cấp thông tin cho các đối tác mua franchise.
+ Rủi ro:
 Thiếu thông tin, chuẩn bị không tốt tập thông tin( UFOC) để gửi cho người mua
franchise.
+ Biện pháp:
 Thông qua công ty luật chuyên về franchise để họ tư vấn giúp mình hoàn thành
thủ tục khá phức tạp này.

- Thiết lập các tiêu chí và thủ tục chọn lựa mặt bằng hay vị trí kinh doanh

+ Rủi ro:
 Đưa ra các tiêu chí không phù hợp, thủ tục phức tạp.
+ Biện pháp:
 Thiết lập các tiêu chí chuẩn thống nhất cho việc lựa chọn mặt bằng kinh doanh,
đôi khi chủ thương hiệu chủ động đi tìm các vị trí kinh doanh tốt sau đó giới thiệu,
tư vấn cho bên mua.

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác mua franchise.
+ Rủi ro:
 Không có hoặc thiếu các kênh thông tin liên lạc.
 Không theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
+ Biện pháp:
 Xây dựng kênh thông tin liên lạc để người bán có thể hỗ trợ các cửa hàng nhượng
quyền giải quyết trở ngại, khó khăn…
 Thiết lập cơ chế làm việc đôi bên cùng có lợi


14

- Xây dựng chiến lược marketing cho hệ thống franchise.
+ Rủi ro:
 Bất đồng xảy ra về chi phí cho các chương trình marketing
 Một số cửa hàng franchise nghĩ marketing là việc của người bán franchise nên họ
không tham gia.
+ Biện pháp:
 Qui định rõ trách nhiệm ở khâu marketing trong hợp đồng franchise để tránh mâu
thuẫn.
 Khuyến khích, yêu cầu ỗi đối tác mua franchise đều phải có kế hoạch kinh doanh,
kế hoạch marketing và nghiên cứu thị trường của riêng mình.

- Đăng ký nhượng quyền.
+ Rủi ro
 Không chuẩn bị kỹ các giấy tờ cần thiết để đăng kí
 Không am hiểu kỹ về luật franchise nên xảy ra một số vấn đề trong việc đăng kí.
+Biện pháp:
 Nghiên cứu kĩ luật pháp về franchise ở nước mà công ty nhượng quyền thương mại
sang.

b. Quảng cáo và tiếp thị đặc biệt cho người bán Franchise:
Như đã nói trong kinh doanh không có điều gì xảy ra cho đến khi một cuộc mua
bán được tiến hành. Trong nhượng quyền, sự giới thiệu, thông tin có thể là không
có tính xác thực. Tất cả các công ty trong lãnh vực bán lẻ đều phải chú ý điến việc
mua bán tại các cấp độ cửa hàng, thì các franchisor còn có thêm điều đau đầu nữa
đó là đảm bảo có một lưu lượng franchise được mua bán trong hệ thống.

- Các franchisor mới có khả năng rất thiếu kinh nghiệm trong việc tiếp thị franchise.
Những câu hỏi xuất hiện, ví dụ như: Làm cách nào để các franchisee tương lai có
thể bị hấp dẫn trong việc mua một franchise? Có thể truyền tải thông tin gì đến
các bên quan tâm? Các franchisor có thể tìm thấy gì trong việc xác định giá trị
franchisee?

- Thông thường, các franchisor mới có một vài mối quan hệ quan trọng hoặc có sự
hiểu biết về các franchisee đầu tiên trong hệ thống. Ví dụ: các giám đốc của cửa
hàng hiện tại hoặc các cá nhân khác là nguồn quan trọng có thể trở thành
franchisee đầu tiên. Dạng này không phải là dạng điển hình, tiêu biểu trong mua
bán franchise, cuối cùng franchisor sẽ phải tìm cách gia tăng franchisee cho hệ
thống. Những vụ mua bán đầu tiên này thỉnh thoảng dựa trên những thỏa thuận
đặc biệt bởi mối những mối quan hệ đặc biệt giữa franchisor và franchisee cùng
với mong muốn của franchisor tới nhanh chóng gia tăng franchisee trong hệ thống.

15

- Cuối cùng, franchisor phải bán franchise tới bên thứ 3 không có quan hệ đặc biệt
hoặc họ hàng. Khi điều này xảy ra, franchisor sẽ nhanh chóng nhận thức được thực
tế, rằng tiếp thị franchise là một dạng riêng biệt của tiếp thị và không đơn giản như
những suy nghĩ ban đầu của họ. Trong thời gian đầu những sai lầm trong tiếp thị
franchise có thể gây ra những vấn đề trong tương lai.

- Nếu hệ thống phát triển ở một quy mô khiêm tốn, franchisor, không có những kỹ
năng marketing quan trọng, có thể là những kỹ năng như mở rộng hệ thống. Bởi
vậy sẽ dễ dàng mắc các lỗi như lựa chọn phải các franchisee tồi, đưa ra những lời
hứa tồi, chấp nhận quyền độc quyền của franchisee trên một khu vực quá lớn có
thể tạo ra những vấn đề hóc búa, và khó thỏa thuận trong tương lai.

- Ngay cả khi một franchise trở thành một món hàng nóng và franchisor ít phải bận
tâm đến việc thu hút những người quan tâm hơn, tiếp thị franchise vẫn là một
nhiệm vụ khó khăn. Chọn được một bên nhận quyền tốt nhất trong một số lượng
lớn những người có nhu cầu có thể tốn rất nhiều thời gian và sẽ cần đến các kỹ
thuật phức tạp và những thủ tục có hiệu quả nhằm giữ các chi phí ở một giới hạn
nhất định và tiết kiệm các nguồn lực khan hiếm.

- Với những franchisor mới không thể phát triển những kỹ năng cần thiết cho mình,
có 3 lựa chọn có thể thay thế cho khiếm khuyết này. Franchisor có thể cố gắng để
hoàn thiện các kỹ năng thuộc lãnh vực này cho bản thân, thuê nhà tư vấn nhượng
quyền tham gia phát triển một khả năng tiếp thị franchise trong tổ chức của hệ
thống, hoặc thuê dịch vụ của một tổ chức tiếp thị franchise độc lập.

- Điều này có thể gặp khó khăn trong việc xác định cấu trúc lương mà một nhà tiếp
thị franchise kinh nghiệm tự nguyện chấp nhận. Thêm vào đó, trong thời kỳ đầu,

số lượng mua bán franchise thường không chứng tỏ được một cách đầy đủ sự tận
tâm, nhiệt tình của cá chuyên gia tiếp thị franchise.

- Có những nhà tư vấn chuyên nghiệp sẽ làm việc với các franchisor nhằm thiết lập
một phòng tiếp thị franchise có khả năng tự đứng vững được trong tổ chức của
franchisor. Điều này thông thường đòi hỏi phải xây dựng hồ sơ của franchisee
chính xác, xây dựng cáo bạch, phát triển kỹ thuật truyền thông thích hợp, và huấn
luyện nhân viên của franchisor về kỹ thuật bán franchise.

Bất lợi chính trong cách tiếp cận này là yếu tố chi phí, sẽ rất khó khăn trong việc ước
lượng chính xác chi phí thực tế cho mỗi vụ mua bán franchise. Ngoài ra, còn có những
chi phí trực tiếp như quảng cáo, đi lại và các chi phí gián tiếp bao gồm phí thuê trụ sở,
lương, thời gian được sử dụng cho các nhiệm vụ khác, thêm vào đó là các khoản phí phải
trả cho nhà tư vấn. Chi phí được trả cho franchisor cho mỗi vụ mua bán franchise thông
thường có thể vào khoảng 10.000 USD tới 15.000 USD. Mỗi trường hợp cụ thể phải
được xem xét dựa trên các phẩm chất của thương hiệu

16

c. Soạn thảo hợp đồng

+ Rủi ro:
 Hợp đồng khó hiểu, thậm chí lạc hậu so với pháp luật hiện hành
 Không dự liệu được hết những rủi ro kinh doanh có thể hiện diện trong các giao
dịch của doanh nghiệp(Ví dụ:: hàng giả, hàng nhái; gặp bão, lụt trong quá trình
vận chuyển, giao hàng; khi tranh chấp kiện tụng thì tiền phí luật sư bên nào chịu;
những thiệt hại gián tiếp bên vi phạm có phải chịu không…?)
 Không xác định được tư cách chủ thể của bên nhận quyền khi có vấn đề xảy ra

+ Biện pháp:

 Soạn thảo Dự thảo hợp đồng trước khi đàm phán(Soạn dự thảo hợp đồng giúp cho
doanh nghiệp văn bản hóa những gì mình muốn, đồng thời dự liệu những gì đối
tác muốn trước khi đàm phán)
 Xác định được quyền hợp pháp đó và tư cách chủ thể của bên mua là tổ chức,
doanh nghiệp hay cá nhân
 Vấn đề người đại diện ký kết (người ký tên vào bản hợp đồng) cũng phải hết sức
lưu ý, người đó phải có thẩm quyền ký hoặc người được người có thẩm quyền ủy
quyền.
 Bản soạn thảo phải thật chi tiết các khoản mục.
 Người soạn thảo phải hiểu biết pháp luật và có kỹ năng, kinh nghiệm thực tế trong
việc soạn thảo, đàm phán ký kết hợp đồng thương mại; có kỹ năng khi soạn thảo
một số điều khoản quan trọng(điều khoản định nghĩa, điều khoản chất lượng hàng
hoá, điều khoản số lượng, điều khoản giá cả, điều khoản thanh toán, điều khoản
phạt vi phạm, điều khoản bất khả kháng, điều khoản giải quyết tranh chấp)

d. Ký kết hợp đồng
+ Rủi ro:
 Tên của chủ thể tham gia bị viết sai về mặt pháp lý dẫn đến khó khăn trong giải
quyết khi có tranh chấp xảy ra
 Không xác định được cá nhân ký hợp đồng hay công ty mà cá nhân đó đại diện khi
có tranh chấp kiện tụng xảy ra

+ Biện pháp:
 Yêu cầu bên nhận quyền sử dụng chính xác tên pháp lý khi ký kết trên hợp đồng
 Chữ ký của người đại diện cho công ty đứng ra ký, nhất thiết phải đi cùng với tên
pháp lý chính xác của công ty đó

17

Giai đoạn 2: thực hiện hợp đồng

a. Đối với mỗi người nhận quyền
Thiết kế-trang trí-set up:
- Bên nhận quyền không tuân thủ các qui định như văn bản tiêu chuẩn xây dựng và trang
trí nội thất mà bên nhượng quyền gửi.Ví dụ như:
-Chọn địa điểm không theo đúng yêu cầu của người nhượng quyền.
- Vật dụng pha chế,văn phòng phẩm,các biển hiệu,biển quảng cáo,vé gửi xe,vật dụng
quảng cáo,menu,đồng phục nhân viên… không tuân thủ theo bên nhượng quyền.
- Bên nhận quyền tự mình trang trí cửa hàng franchise theo phong cách, sở thích của
riêng mình.
- Bên nhận quyền tự động thêm các món ăn vào menu mà không thông qua bên nhượng
quyền.
-Không thể đạt được thỏa thuận về chi phí phát sinh cho việc bên nhận quyền nhờ bên
nhượng quyền xây dựng,thiết kế và mua dụng cụ giùm bên nhận quyền.
-Bên nhận quyền không mua các dụng cụ,đồ đạc từ nhà cung cấp mà bên nhượng quyền
đưa cho.
Đào tạo nhân viên:
-Qui trình tuyển dụng không đúng với yêu cầu của bên nhượng quyền
-Nhân viên không tuân thủ qui định của bên nhường quyền: trang phục,cách làm việc,thái
độ khách hàng,chuyên cần…
b. Quản lý chuỗi nhận quyền
+ Rủi ro khủng hoảng theo dây chuyền: rủi ro khi một trong những người nhận quyền gặp
rủi ro trong việc kinh doanh, sẽ khiến ảnh hưởng đến uy tín của các cửa hàng khác trong
hệ thống franchise.
+ Rủi ro về tính đồng bộ trong chuỗi nhượng quyền: rủi ro xảy ra khi một người trong
chuỗi nhượng quyền không tuân thủ theo các tiêu chuẩn được đề ra dẫn đến phá vỡ sự
đồng bộ trong hệ thống franchise.

18

c. Đối với người nhượng quyền

+ Rủi ro xảy ra khi người nhượng quyền Franchise không thực hiện đúng cam kết, lơ là
việc giúp đỡ bên nhận quyền
+ Rủi ro người bán Franchise không thực hiện truyền thông nhiều và khiến cho thương
hiệu phát triển chậm.
+Rủi ro khi bên nhượng franchise thực hiện sai chiến lược.
+ Rủi ro khi người nhượng quyền thông tin không kịp thời về các chương trình quảng cáo
, chiến lược thị trường … cho bên nhận quyền.

3. Kinh nghiệm khắc phục rủi ro của các công ty franchise trên thế giới:
- Phải có một hệt thống nhân viên thường xuyên kiểm tra các cửa hàng được
nhượng quyền thương hiệu,nhằm đảm bảo được việc tuân thủ cách nguyên
tắc trong nhượng quyền thương hiệu như cách thiết kế quán…nhằm giảm
chi phí của bên được nhượng quyền thương hiệu.
- Phải thường xuyên kiểm tra các cửa hàng được chuyển nhượng để tránh tình
trạng mất quyền kiểm soát của bên được nhượng quyền thương hiệu.
- Trước khi thực hiện việc chuyển nhượng cần phải tìm hiểu kĩ bên được nhượng
quyền thương hiệu có nguồn gốc từ đâu và với mục đích gì,để tránh trường
hợp các bí quyết kinh doanh hay những đặc trưng riêng của thương hiệu
rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh.
- Chuẩn bị các hợp đồng soạn thảo đầy đủ,chính xác để tránh dẫn đến các
vụ kiện thương mại.
- Đăng kí sở hữu trí tuệ nhãn hiệu trên tất cả các nước
- Các nhà nhượng quyền thương hiệu phải luôn chuẩn bị cẩn thận các hợp
đồng
- Chuyển nhượng để tránh phiền phức khiếu kiện về sau. Theo luật sư Fred Burke,
cần phải phân biệt rõ giữa hợp đồng franchise hay đơn giản chỉ là hợp đồng
cungcấp dịch vụ, chuyển giao công nghệ, hợp đồng thương mại để có những quy
định cụ thể và xác định cơ quan Nhà nước sẽ phải đến để đăng ký hợp đồng.
- Các nhà nhượng quyền thương hiệu phải đăng kí bản quyền hết từ thiết
kế,hình thức sản phẩm….các đặc tính tạo nên đặc trưng của sản phẩm.

19


Chương II: Nghiên cứu các tình huống rủi ro về Franchise trên thế giới.

1.CASESTUDY 1: TRUNG NGUYÊN

Thông tin( tóm tắt tình huống)
Vừa qua, khi Công ty Cà phê Trung Nguyên tiến hành đăng ký sở hữu tên miền
“trungnguyen” trên Internet tại thị trường Úc, doanh nghiệp này mới phát hiện Công ty
The Trustee for Hinchliffe Trust (TFHT) đã đăng ký tên miền này tại Úc dưới hình thức
một website giao dịch thương mại “www.trungnguyen.com.au”.
Không chỉ chiếm tên miền, website nêu trên còn chứa đựng nội dung liên quan đến cà
phê - sản phẩm chính của Trung Nguyên - nhưng lại dưới thương hiệu của Highlands
coffee thuộc Công ty cổ phần Việt Thái quốc tế (có trụ sở tại Việt Nam).
Điều này đã gây ngộ nhận cho rất nhiều khách hàng của Trung Nguyên khi truy cập vào
website nói trên, “Nhiều khách hàng tại thị trường Úc thắc mắc tại sao Trung Nguyên lại
bán cà phê Highlands trên website của chính mình”.
Cà phê của Trung Nguyên đã thâm nhập thị trường Úc khoảng 4 năm nay nhưng đến thời
điểm hiện tại, Trung Nguyên mới tập trung phát triển thị trường này. Theo thông tin từ
người đại diện của Công ty Trung Nguyên, mặc dù đã đăng ký bảo hộ thương hiệu tại Úc
từ khá lâu nhưng Trung Nguyên lại “quên bẵng” việc đăng ký sở hữu tên miền nên dẫn
tới sự việc nói trên.

Rủi ro:
 Tên miền bị đầu cơ.
 Rủi ro từ khách hàng: việc website www.trungnguyen.com.au bán cà phê
Highlands gây nhầm lẫn cho khách hàng, có thể dẫn đến những phản ứng không

tốt từ phía khách hàng về chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến hệ thống franchise.
 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh: có thể TFHT muốn ngăn chặn sự phát triển của
Trung Nguyên, giành khách hàng của Trung Nguyên về phía Highlands.
 Rủi ro dự án: việc này cản trở sự phát triển của Trung Nguyên trong thương mại
điện tử, mất nhiều thời gian, chi phí cho việc mua lại tên miền.
 Tầm nhìn còn hạn hẹp.
 Rủi ro thương hiệu: uy tín thương hiệu bị ảnh hưởng. Điều này sẽ khiến cho các
nhà nhận quyền tiềm năng mất niềm tin vào Trung Nguyên và bỏ đi.

20

Cách giải quyết của Trung Nguyên:
 Chứng minh sản phẩm phân phối trên website www.trungnguyen.com.au thuộc
một công ty khác.
 Liên hệ làm việc với các cơ quan pháp lý liên quan đến vấn đề này tại Úc.
 Thuê luật sư tại Úc tiến hành các thủ tục cần thiết cho việc tranh chấp nhằm lấy lại
tên miền bằng con đường pháp lý.
 Đồng thời lên kế hoạch đàm phán với TFHT để được nhượng lại tên miền.
Biện pháp của nhóm:
 Đăng kí bảo hộ sở hữu trí tuệ, trong đó có tên miền( vì hiện internet là một kênh
quảng bá và kinh doanh rất hiệu quả trong thời đại bùng nổ thông tin) trước khi
thâm nhập vào thị trường mới.
Bài học kinh nghiệm:
 Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn xa.

2.CASESTUDY 2: MCDONALD’S

Tình huống:
Tập đoàn Macdonald’s khi cấp quyền kinh doanh độc quyền cho một trong những đối tác
của mình tại vùng Ork Brook phía Tây thành phố Chicago đã gặp phải vấn đề đó là:

Do chủ nhà hàng mua franchise này không tuân thủ theo đúng các tiêu chuẩn đồng bộ của
Macdonald’s nên không được cấp phép để mở tiệm thứ hai trong suốt thời gian dài.
Và chủ thương hiệu Macdonald’s cũng không được phép mở thêm trong khu vực này do
ràng buộc của hợp đồng độc quyền. Do đó,mãi đến 11 năm sau Macdonald’s mới dàn xếp
mua lại được hợp đồng độc quyền franchaise của đối tác này để giành quyền kiểm soát
khu vực mà sau đó đã mở thêm tổng cộng 15 nhà hàng Macdonald’s.

Rủi ro:
 Rủi ro từ việc chọn đối tác ký độc quyền: đối tác đã thay đổi các tiêu chuần mà
nhà nhượng quyền đề ra. Điều này xuất phát từ việc đối tác không hoàn toàn tin
tưởng vào tiêu chuẩn của nhà nhượng quyền. Do đó, sai lầm là từ việc chọn đối
tác.
 Rủi ro từ hợp đồng độc quyền.
 Thiếu điều khoản, quy định
 Các điều khoản, quy định không rõ ràng.
 Thời hạn hợp đồng dài.
 Mối quan hệ giữa hai bên không tốt.

21


Biện pháp:
 Tìm kiếm cũng như lựa chọn đối tác thật kỹ lưỡng.
 Thông qua các công ty luật uy tín, cố vấn của các chuyên gia để soạn thảo hợp
đồng độc quyền , đặc biệt là các qui định khi bên mua vi phạm tiêu chuẩn đồng bộ.
 Xây dựng lực lượng hỗ trợ, kiểm soát chặt chẽ bên mua; đồng thời xây dựng mối
quan hệ tốt đẹp với đối tác.

3. CASESTUDY 3: KFC
Thông tin tình huống:

Hai đoạn video quay lại cảnh hậu trường chế biến gà của một cửa hàng KFC tại Malaysia
được tung lên mạng, gây xôn xao dư luận.

Clip thứ nhất ghi lại cảnh hai nhân viên mặc trang phục của KFC đang lau bếp bằng hai
chiếc khăn bẩn, rồi liên tiếp vắt nước từ khăn vào chiếc nồi nước đặt ngay trên bếp. Đoạn
thứ hai không kém bàng hoàng khi một nhân viên ít nhất hai lần cọ những miếng gà khác
nhau vào đế giày trước khi cho lên giá.

"Thảm họa" này của KFC Malaysia bắt đầu từ tháng 10 năm ngoái, khi có người gửi
video đến hãng.

Hiện KFC Malaysia đã dành một khu vực trên Facebook của mình để đăng 2 đoạn video
đang gây xôn xao dư luận, kèm khung câu hỏi sẵn sàng trả lời bất cứ thắc mắc nào.

Trong một đoạn video khác nhằm phản hồi lại nội dung 2 đoạn video kể trên, Giám đốc
chuỗi nhà hàng KFC tại Malaysia, ông En.Mohammad Alwi đã lên tiếng xin lỗi tất cả các
khách hàng của hãng và hứa rằng KFC sẽ có biện pháp để ngăn chặn điều này tái diễn.

Cách giải quyết:
Tung ra 1 đoạn clip của Giám đốc Điều hành nhà hàng KFC Malaysia bằng hai ngôn
ngữ - tiếng Mã Lai và tiếng Anh. Trong video, ông xin lỗi và đảm bảo khách hàng KFC
Malaysia đã hành động để ngăn chặn vụ việc tương tự xảy ra. Dưới đây là cách thực hiện:
1. Máy ảnh trong nhà bếp: KFC Malaysia đã cài đặt máy ảnh để đảm bảo rằng đội
ngũ nhà bếp chịu trách nhiệm với hành động của họ.

2. Bổ nhiệm giám sát: 1 người sẽ được bổ nhiệm tại mỗi nhà bếp mỗi cửa hàng
franchise để giám sát quá trình chuẩn bị thức ăn.

3. Cải thiện chương trình đào tạo: chương trình đào tạo sẽ được thực hiện chặt

chẽ hơn để đảm bảo nhân viên hiểu được giá trị của KFC và vệ sinh thực phẩm.

22


Rủi ro:
- Rủi ro không quản lý khâu an toàn vệ sinh thực phẩm
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh
- Rủi ro từ những người ghét KFC
- Rủi ro thương hiệu

Bài học kinh nghiệm
- Đào tạo nhân viên và kiểm soát chặt chẽ điều nhân viên làm
- Các cửa hàng Franchise mọc lên quá nhiều nên các công ty nhượng quyền phải có kế
hoạch kiểm soát, quản lý các cửa hàng 1 cách kỹ lưỡng.
- Nhấn mạnh vấn đề quản lý khắc khe đối với những người mua franchise để họ tác động
xuống nhân viên cấp dưới không để họ làm sai.
- Kiểm soát chặt chẽ qui trình chế biến, luôn có những đợt thanh tra thường xuyên qua
các cửa hàng franchise để giải việc những vấn đề rủi ro ngay tại chỗ.
- Bám sát theo dõi những thông tin hay những comment trên các phương tiện truyền
thông hiện nay, đặc biệt là Internet để kịp thời xử lý, ngăn chặn không cho tin xấu lan
rộng.
- Khi vụ việc bê bối xảy ra phải biết xin lỗi khách hàng.

Biện pháp phòng ngừa:
- Quản lý đúng ngay từ đầu, chấn chỉnh mọi hành vi nhân viên để nhân viên không dám
làm những việc gây ảnh hưởng đến thương hiệu.

23

Chương III: Các giải pháp phòng ngừa – hạn chế rủi ro trong franchise.

Một doanh nghiệp muốn franchise thành công cần rất nhiều yếu tố trong đó không thể
thiếu một kế hoạch frachise hoàn chỉnh và yếu tố kinh nghiệm
- Trước tiên, doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu của mình đạt được một vị trí nhất
định cùng với việc đẩy mạnh nghiên cứu & phát triển để lựa chọn và mở rộng thị
trường, xúc tiến chiến dịch quảng cáo & tiếp thị, và xây dựng mô hình thử nghiệm là
mạng lưới chi nhánh nhỏ ở các địa điểm khác nhau. Mục đích tạo dựng lòng tin cho
toàn bộ khách hàng nói chung và các đối tác franchise tiềm năng nói riêng. Đây là một
bước khởi đầu quan trọng để doanh nghiệp tăng giá trị thương hiệu của mình, giảm
thiểu các chi phí liên quan đến việc Doanh nghiệp tìm kiếm và thuyết phục khách hàng
ngược lại khách hàng sẽ tự tìm đến doanh nghiệp và việc đàm phán hợp đồng sẽ nhanh
chóng hơn rất nhiều. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng tích luỹ được kinh nghiệm trong
quá trình quản ly và kiểm soát việc kinh doanh liên quan đến một chuỗi cửa hàng từ đó
sẽ hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý chuỗi franchise sau này.
- Thứ hai, dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để tiến hành các công việc liên
quan đến việc chuẩn bị các thủ tục giấy tờ pháp l ý để đăng kí và cẩm nang hoạt động
của doanh nghiệp. Việc đăng kí nhượng quyền , đăng kí bảo hộ tài sản trí tuệ, sở hữu
công nghiệp, tên miền…trong và ngoài nước là việc cần làm trứơc khi nghĩ đến việc
nhượng quyền. Thủ tục khá rườm rà và tốn rất nhiều thời gian nên công việc này cần
được chuẩn bị chi tiết, bí mật và nhanh chóng ngay từ đầu để tránh các rủi ro liên quan
đến viếc ăn cắp tên thương hiệu, nẫng tên miền hay đầu cơ tên miền cũng như phòng
ngừa việc bị lộ bí quyết kinh doanh… cũng có thể thuê công ty luật có uy tín, chất
lượng để hướng dẫn đăng kí cho đúng luật pháp cả về hình thức lẫn nội dung cũng như
trong việc thưa kiện khiếu nại. Việc soạn thảo cẩm nang hoạt động cũng rất quan trọng
đó chính là sản phẩm của doanh nghiệp dùng để bán và là công cụ hướng dẫn thực hiện
việc nhượng quyền cái gì và như thế nào . Cho nên đây cũng là một loại giấy tờ khá
quan trọng và mất rất nhiều thời gian, công sức để cho ra một cẩm nang chi tiết . Các
hướng dẫn, các lưu ý…trong cẩm nang không rõ ràng, cụ thể…sẽ rất khó để đối tác

franchise thoả mãn và việc nhượng quyền sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy các doanh
nghiệp nên có nhiều giải pháp khác nhau, có thể thành lập nhóm nhân viên chuyên trách
soạn thảo cẩm nang hoặc thuê công ty tư vấn có uy tín, chất lượng để tư vấn trong việc
soạn thảo cẩm nang. Cẩm nang hoạt động cần được trình bày ngắn gọn, súc tích, dễ
hiểu.
- Thứ ba là công việc chuẩn bị các nguồn lực tương xứng như tài chính, nhân sự , quy
mô, số lượng và địa điểm phải phù hợp với tình hình và khả năng của doanh nghiệp
nhằm tránh các rủi ro về “quá tải”. Tiến hành đào tạo các nhân viên phụ trách quản ly,
nhân viên phụ trách mảng đào tạo nhân viên mới, các nhóm thiết kế và hỗ trợ bên nhận
quyền . Sắp xếp các cơ sở vật chất và khoảng thời gian giành riêng cho việc đào tạo
nhân viên cho bên nhận quyền nhằm đảm bảo chất lượng đầu ra cho nhân viên. Tuyển

24

dụng nhân viên phụ trách mảng marketing và tiếp thị nhượng quyền trong trường hợp
doanh nghiệp tự mình tìm kiếm đối tác, có thể chọn tiếp thị qua nhiều kênh khác nhau
như quảng cáo trên website chính của doanh nghiệp, các website nhượng quyền thương
mại hoặc các hiệp hội thương mại . Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể thuê các chuyên
gia trong lĩnh vực frachise hoặc các công ty chuyên mô giới lĩnh vực này họ sẽ giúp
doanh nghiệp tìm kiếm được đối tác và nhận hoa hồng trên mỗi đối tác nhượng quyền
thành công.
- Sau khi đã tìm được đối tác có thiện chí thì việc chọn được đối tác có khả năng là một
điều hết sức quan trọng. Việc chọn nhầm đối tác là một rủi ro rất nguy hiểm, điều này
liên quan trực tiếp đến uy tín của thương hiệu và nhiều mối nguy hại về sau .Cụ thể như
đối tác đó là ai họ có phải là “lính” của đối thủ cạnh tranh hay họ là dân mô giới hay
việc khả năng tài chính, khả năng hiểu biết của đối tác về lĩnh vực họ muốn nhận quyền
hay kinh nghiệm của họ trong lĩnh vực kinh doanh …Để tránh được rủi ro này doanh
nghiệp cần tìm hiểu kĩ về đối tác của mình, đánh giá hồ sơ năng lực của họ. Thông tin
chính xác khách hàng về thực trạng toàn cảnh của phía doanh nghiệp mình đừng nên quá
“khếch trương” để tránh tình trạng “mất lòng nhau” . Đàm phán và thoả thuận với khách

hàng về nội dung và điều khoảnh của hợp đồng, hợp đồng càng cụ thể càng tốt, có thể có
sự khác nhau đôi chút giữa các đối tác khác nhau tuy nhiên phải đảm bảo tính đồng bộ
giữa các đối tác . Khi soạn thảo hợp đồng cần chú y đến thời gian hiệu lực của hợp
đồng sao cho hợp ly, mức chấp nhận quyền vừa đủ và xem xét yếu tố sụt giảm doanh thu
của doanh nghiệp do có thêm sự cạnh tranh từ phía các bên nhận quyền.
- Thường xuyên kiểm soát và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của đối tác nhận
quyền nhằm đảm bảo tính tuân thủ hợp đồng của các bên trong cung ứng, quy trình sản
xuất, kiểm tra việc thực thi của bên nhận quyền đối với các kế hoạch chung của doanh
nghiệp và hệ thống đảm bảo chất lượng, .Kiểm toán các báo cáo tài chính hoặc báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh để nắm bắt tình hình hoạt động kinh doanh từ đó có cơ sở
thông tin cho việc đề ra chiến lược mới và các biện pháp hỗ trợ bên nhận quyền trong
trường hợp gặp khó khăn.
- Tổ chức định kì các cuộc họp với toàn bộ hệ thống với mục đích phát triển chung, thông
qua các chính sách, chiến lược phát triển, ghi nhận các y kiến đóng góp và đánh giá của
chung, giải quyết khúc mắc, mâu thuẫn trong hệ thống. Tạo mối gắn kết giữa các thành
viên trong chuỗi, thành viên với doanh nghiệp nhượng quyền để giải quyết các vấn đề
liên quan đến hệ thống.