ĐỒ ÁN NHÓM MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI TRÌNH BÀY VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH

ĐẠI HỌC DUY TÂN
VIỆN ĐÀO TẠO VÀ NGHIÊN CỨU DU LỊCH
******

ĐỒ ÁN NHĨM
MƠN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: “TRÌNH BÀY VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH”

Lớp: HRM 303 T
Nhóm: 0
GVHD: VÕ ĐỨC HIẾU

ĐÀ NẴNG, THÁNG 05 NĂM 2022


BẢNG DANH SÁCH VÀ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM THÀNH VIÊN NHÓM 03

HỌ VÀ TÊN

NGUYỄN HOÀNG THANH PHƯƠNG

DƯ NGUYỄN HUYỀN TRÂN

HOÀNG KHÁNH LINH

NGUYỄN VĂN LỘC

TRỊNH THỊ NHƯ Ý

HOÀNG MẠNH PHƯƠNG

TRẦN LÊ NA

NGUYỄN NGỌC GIA VIỄN

NGUYỄN NHƯ KHÁNH TOÀN

MỤC LỤC

MSSV

ĐÁNH GIÁ ĐIỂM

25207101263

100%

25207214982

100%

25202703043

100%

25217104531

100%

25207116795

100%

25217101245

100%

25207101233

100%

25217109487

100%

25217107950

100%


I. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ TÌNH HÌNH NHÂN LỰC
1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
2. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP
1. Cơng tác tuyển dụng
1.1 Chính sách về tuyển dụng lao động
1.2 Thử việc - Ký kết hợp đồng
2. Cơng tác đào tạo và phát triển
2.1 Chính sách chung về đào tạo và phát triển

2.2 Nấc thang nghề nghiệp
3. Cơng tác đánh giá thành tích
3.1 Xác định mục tiêu của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
3.2 Xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
3.3 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá hành vi để đánh giá kỹ năng
đáp ứng quá trình thực hiện cơng việc
3.4 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ phục vụ
4. Cơng tác phúc lợi, thù lao
4.1 Chính sách lương, phụ cấp, trợ cấp
4.2 Chính sách phúc lợi
III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP
1. Đánh giá ưu, nhược điểm công tác QTNL tại doanh nghiệp
1.1 Về công tác tuyển dụng
1.2 Về công tác đào tạo và phát triển
1.3 Về cơng tác đánh giá thành tích
1.4 Về cơng tác phúc lợi, thù lao
2. Một số giải pháp đề xuất
THE END
I - GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VÀ TÌNH HÌNH NHÂN LỰC


1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
Tập đoàn khách sạn Mường Thanh được công nhận là “ Chuỗi Khách Sạn Tư
Nhân Lớn Nhất Việt Nam” với một hệ thống gồm 30 khách sạn và dự án khách
sạn đạt tiêu chuẩn 3,4 và 5 sao trải dài trên cả nước.
Khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Mường Thanh được thành lập vào năm
1997 tại thành phố Điện Biên Phủ bởi ông Lê Thanh Thản. Năm 2003, tập đoàn
khách sạn Mường Thanh quyết định mở rộng đầu tư tại Hà Nội và bắt đầu từ
đó, các khách sạn mang tên Mường Thanh lần lượt mọc lên ở các tỉnh thành
theo chiều dọc của cả nước

Với hơn 17 năm kinh nghiệm trong ngành dịch vụ khách sạn, tập đoàn Mường
Thanh đang ngày càng phát triển và nâng cao phạm vi cũng như chất lượng
dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu của hàng triệu lượt khách trong và ngoài nước
mỗi năm
⦁ Sứ mệnh
Sứ mệnh của Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là cung cấp sản phẩm và dịch
vụ khách sạn gắn liền với sự gìn giữ và phát triển các giá trị Việt.
Giá trị Việt được Mường Thanh gìn giữ xây dựng trên chính những đức tính tốt
đẹp của con người Việt, với niềm tin rằng du khách đặt chân đến mọi miền Việt
Nam đều xứng đáng được trải nghiệm trọn vẹn nhất sự quan tâm chân thành
của người Việt.
⦁ Tầm nhìn
Mường Thanh khơng ngừng khát vọng và nỗ lực vươn tới mục tiêu trở
thành Đại diện quốc gia ngành khách sạn Việt Nam.
Hiện nay, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh là thương hiệu thuần Việt, sở hữu
hệ thống chuỗi khách sạn nội địa lớn nhất Việt Nam.
⦁ Giá trị cốt lõi
3C : Chân Thành – Cam kết – Cân bằng
3T : Tơn trọng – Thích ứng – Thống nhất
2. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp
Khách sạn đã xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí. Người lao
động được bố trí làm việc tại những bộ phận phù hợp với trình độ và chuyên
môn nghiệp vụ của họ. Số lượng người lao động tại mỗi bộ phận phù hợp với
khối lượng cơng việc của các bộ phận đó, việc phân chia ca trực và nhiệm vụ


cũng tương đối công bằng, ban lãnh đạo đến nay chưa nhận được khiếu nại hay
phàn nàn gì từ phía người lao động.
- Về tuyển dụng, bộ phận nhân sự của khách sạn tiến hành tuyển dụng theo yêu
cầu từ các bộ phận và kế hoạch nhân lực theo năm của khách sạn. Hiện khách

sạn có 2 nguồn tuyển dụng chính: Nguồn bên trong và nguồn bên ngồi. Nguồn
bên trong là sự điều chuyển CBNV từ các khách sạn thành viên khác của Tập
đoàn về làm việc hoặc nhân viên tại các bộ phận trong khách sạn có nhu cầu
chuyển đổi vị trí. Nguồn bên ngồi đến từ việc đăng tuyển trên website tuyển
dụng chung của Tập đoàn Mường Thanh và qua sự giới thiệu của các CBNV
đang làm việc tại khách sạn. Điều này tuy góp phần làm giảm chi phí cho hoạt
động tuyển dụng của khách sạn, tuy nhiên chất lượng nhân viên đầu vào lại
không được đảm bảo.
- Công tác đào tạo của khách sạn hiện nay chủ yếu là hình thức đào tạo tại chỗ.
Hình thức này giúp CBNV có cơ hội thực hành người thật việc thật ngay trong
quá trình đào tạo, tuy nhiên vì chưa thành thạo nên đơi khi xảy ra sai sót, dẫn
đến làm ảnh hưởng chất lượng phục vụ khách hàng của khách sạn.
Ví Dụ : Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La hiện có 109 CBNV, phục vụ
149 phịng khách với cơng suất sử dụng phịng xấp xỉ 70%, trung bình 1 phịng
khách sẽ có 1,36 nhân viên phục vụ. Khách sạn đã dựa vào kế hoạch kinh
doanh và dự định phát triển trong năm để đưa ra định biên nhân sự. Tuy nhiên,
để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh bằng hình thức đa dạng hóa các loại
hình sản phẩm dịch vụ, Khách sạn Mường Thanh Grand Xa La nên cân nhắc
việc tuyển dụng thêm nhân sự có chuyên môn, kinh nghiệm về các dịch vụ bổ
sung
II - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP
2 . Cơng tác đào tạo và phát triển :
2.1 Chính sách chung về đào tạo và phát triển:
2.2.1 Chính sách chung của công ty:
-       Triển khai thực hiện, đề xuất cải tiến, điều chỉnh các quy định, quy chế
Đào tạo.
-       Lập, thực hiện Ngân sách đào tạo theo định kỳ năm, quý, tháng.
-       Tổ chức thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo của các phòng/ ban/ bộ
phận thuộc đơn vị

-       Tổ chức xây dựng các chương trình đào tạo hợp với nhu cầu Đào tạo đã
xác định và định hướng phát triển của Tập đoàn


2.2.2 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ nhân viên cơng ty :
-       Tìm kiếm, đánh giá và đàm phán giá với giảng viên, nhà cung cấp đào
tạo bên ngoài
-       Thẩm định chất lượng hậu kỳ, cập nhật dữ liệu đánh giá
-       Chuẩn bị các hồ sơ để ký hợp đồng và các thủ tục thanh tốn.
2.2.3 Các hình thức đào tạo :
-       Xây dựng, quản lý và thường xuyên cập nhật thông tin năng lực các đối
tác/ chuyên gia đào tạo
-       Đánh giá, thẩm định và đề xuất các đối tác đào tạo phù hợp với từng
chương trình.
-       Rà sốt, đánh giá chất lượng nhân sự hàng năm
-       Phỏng vấn và tuyển dụng chuyên viên đào tạo theo biên chế
-       Quản lý và chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc của chuyên viên đào
tạo trực tiếp quản lý

2.2 Nấc thang nghề nghiệp :

3.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:
 Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trị
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
 Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công
cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thơng tin phản hồi về thành tích

q khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều
hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hồn thành cơng việc tốt
sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài
chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hồn
thành tốt cơng việc khơng những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân
viên đó mà cịn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy
trì thành tích của chính mình trong tương lai.
 Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thơng tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và
giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hồn thành các cơng
tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công
việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một
cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để
cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương
này.
 Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục
tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên.
Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt
được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát
có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để
cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề
nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là
cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.
 Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên

thực hiện công việc trên mức u cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào
chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích cũng đem lại những thơng tin hữu ích trong việc phát
triển các chương trình đào tạo chun sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ
năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, cơng ty có thể
phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.
b. Đánh giá thành tích như là cơng cụ hành chính:
 Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trị quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành


tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu
quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
 Kết nối phần thưởng với thành tích.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và
thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự
khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
 Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực.
Thơng tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực
hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để
đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao
gồm các chương trình đào tạo, làm giàu cơng việc hoặc tái thiết kế cơng việc,
các vịng trịn chất lượng... Điều này có nghĩa là thơng tin đánh giá thành tích
có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương
trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật

thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn
vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên.
III.2

Xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả
về mặt số lượng và chất lượng. Đây chính là tiêu chuẩn để đo lường kết quả
thực hiện công việc của người lao động.
Do mục tiêu của công tác đánh giá thành tích tại khách sạn Mường Thanh Đà
Nẵng phục vụ cho công tác trả lương và khen thưởng, nên các tiêu chí đánh giá
thành tích nhân viên cũng chủ yếu phục vụ cho công tác này.
Khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích của
nhân viên theo 5 mức độ: A, B, C, D tương ứng với xếp loại hoàn thành nhiệm
vụ như sau :
- Loại A: Xếp loại Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chun mơn được giao, đạt 95 điểm trở lên,
trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt điểm tối đa (75 điểm),
không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động của doanh nghiệp, điểm chấp hành nội
quy, kỷ luật lao động đạt tối thiểu là 20 điểm.
- Loại B: Xếp loại Hoàn thành Tốt nhiệm vụ


Hồn thành tốt nhiệm vụ chun mơn được giao, đạt từ 85 đến dưới 95 điểm,
trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt từ 65 đến dưới 75 điểm
và không vi phạm nội quy, kỷ luật lao động của đơn vị.
- Loại C: Xếp loại Hoàn thành nhiệm vụ
Hồn thành nhiệm vụ chun mơn được giao, đạt từ 75 đến dưới 85 điểm,
trong đó điểm thực hiện nhiệm vụ chuyên môn phải đạt từ 55 đến dưới 65
điểm.

- Loại D: Xếp loại Khơng hồn thành nhiệm vụ
Là những cá nhân không đủ tiêu chuẩn xếp loại trên.
3.3 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá hành vi để đánh giá kỹ năng đáp
ứng quá trình thực hiện công việc
Mức độ đạt Điểm
được

Mức độ đạt yêu cầu

Xuất sắc

5

Đạt 100% yêu cầu cao nhất

Tốt

4

Đạt 85% yêu cầu cao nhất

Khá

3

Đạt 65% yêu cầu cao nhất

Trung bình

2

Đạt 40% yêu cầu cao nhất

Yếu

1

Đạt từ 25% yêu cầu cao nhất

3.4 Áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ phục vụ

Xuất sắc (5 điểm): Đáp ứng vượt mức các tiêu chuẩn đặt ra và được khách
hàng khen ngợi, được cấp trên nhìn nhận tốt

Tốt (4 điểm): Tuần thủ đúng các tiêu chuẩn đặt ra và quan hệ thân thiện với
khách hàng, không bị khách hàng phàn nàn

Khá (3 điểm): Chấp hành các tiêu chuẩn đặt ra tuy nhiên trong quá trình
thực hiện chưa linh hoạt, khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ 1-2
lần/tháng

Trung bình (2 điểm): Chấp hành hầu hết các tiêu chuẩn đặt ra nhưng vẫn bị
khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ 3-4 lần/tháng và làm mất lòng
khách hàng

Yếu (1 điểm): Thường xuyên bị khách hàng phàn nàn (trên 5 lần/ tháng)
làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của doanh nghiệp


BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

STT Tiêu chí đánh giá

1
2
3
1
2
3
4
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5
6
7

KIẾN THỨC
Hiểu biết về chuyên môn nghiệp
vụ
Hiểu biết kiến thức phục vụ công
việc
Khả năng ngoại ngữ
THÁI ĐỘ

Trung thực và cẩn thận
Chịu được áp lực cao
Bảo mật thông tin khách hàng
Đặt khách hàng là trung tâm
KỸ NĂNG
Giao tiếp
Giải trình
Phân tích và xử lý tình huống
Kỹ năng tổ chức thời gian
Kỹ năng tập trung vào kết quả
TỔNG SỐ ĐIỂM CỦA MỖI
CỘT
PHẦN DÀNH THÊM CHO
NHÂN VIÊN GIÁM SÁT
Kỹ năng làm việc nhóm
Kỹ năng giải trình, thuyết trình
Kỹ năng xây dựng và phát triển
đội nhóm
Khả năng tư duy chiến lược
Kỹ năng phân tích, xử lý tình
huống và ra quyết định
Kỹ năng đàm phán, tư duy
Kỹ năng tổ chức

5

4

3

2

1

Lưu ý


4. Cơng tác phúc lợi, thù lao
4.1 Chính sách lương, phụ cấp, trợ cấp
Đối với các nhà kinh tế thì tiền lương là chi phí sản xuất và nó là cơng
cụ sử dụng làm địn bẩy kinh tế, khuyến khích lao động làm việc.
Đối với người lao động thì tiền lương là để đảm bảo cho họ công bằng
về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Nó là số tiền mà người lao động nhận
được sau khi hoàn tất cơng việc của mình đã được giao.
4.1.1 Chính sách lương
Lương: trả lương theo quy định hiện hành của nhà nước được cơng bố
trong luật lao động.
Ngồi việc trả lương theo cách trên, khách sạn có thể đưa ra mức lương
hợp lý, đồng thời quan tâm đến việc nâng bậc lương cho người lao động: quy
định về chức danh, bậc lương từng nghề, thời điểm nâng bậc lương.
Lương được trả theo khả năng. Cùng với đó, khi chúng ta làm việc đạt
KPI và vượt KPI, chúng ta sẽ được thưởng vô cùng hậu hĩnh, khiến cho mức
lương mỗi tháng lên tới hàng chục triệu đồng.
Wage: pay salary according to the current regulations of the state
published in the labor law.
In addition to paying wages in the above way, the hotel can offer a
reasonable salary, and at the same time pay attention to raising the salary level
for employees: regulation is on titles, salary levels for each occupation, time to
raise wages.
Salary is paid according to ability. Along with that, when we work to

achieve KPIs and exceed KPIs, we will be extremely generously rewarded,
making each month up to tens of millions of Viet Nam dong.
4.1.2 Các khoản phụ cấp
Trợ cấp cho người lao động trong các trường hợp sau:
+ Phụ cấp khu vực
+ Phụ cấp trách nhiệm


4.2 Chính sách phúc lợi
Bên cạnh đó, Khách sạn Mường Thanh cịn chú trọng tổ chức các
chương trình đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên làm việc tại cơ sở của
Cơng ty.
Khóa học quản trị tài chính, thi kế tốn nghiệp vụ F&B, khóa đào tạo
nghiệp vụ khách sạn,… Đồng thời, khách sạn cũng quan tâm đến các chế độ
chính sách đối với đội ngũ nhân viên.
Các hoạt động thường xuyên được tổ chức cho nhân viên để đảm bảo
quyền lợi như tổ chức các chuyến du lịch định kỳ nhằm khuyến khích, động
viên nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Tạo cơ hội để mọi người cùng phấn đấu ở những vị trí cao hơn, xứng
đáng với năng lực của mỗi người.
Tạo môi trường sạch sẽ và thoải mái cho nhân viên. Giữ gìn nét đẹp văn
hóa trong giao tiếp, ứng xử của người Việt Nam.
Allowances for employees in the following cases:
+ Regional allowance
+ Responsibility allowances
Besides, Muong Thanh Hotel also focuses on organizing programs on
training professional skills for employees working at the company’s premises.
Financial management course, F&B professional exam accounting
seeming, courses on hotel training,… At the same time, the hotel also cares
about policies for staff.

Regular activities are organized for emloyees to ensure benefits such as
periodic trips organized encourage and motivate employees to work more
effectively.
Create opportunities for everyone to strive to be in higher positions,
worthy of each person’s ability.
Create a clean and comfortable environment for employees. Preserving
cultural beauty in communication and behavior of Vietnamese people.


III - ĐÁNH GIÁ VÀ ĐƯA RA MỘT SỐ GIẢI PHÁP
1. Đánh giá ưu, nhược điểm công tác QTNL tại doanh nghiệp
1.1. Về công tác tuyển dụng

Ưu điểm: Trong công tác tuyển dụng nhà hàng áp dụng phương pháp xét
duyệt hồ sơ, phỏng vấn và thử việc 1-2 tháng (vì tính chất cơng việc địi hỏi
nhân viên mới phải nắm thật vững kỹ năng chuyên môn và được đào tạo
chuyên nghiệp) như vậy học viên sẽ dễ làm quen với cơng việc, bên cạnh
đó cũng để quản lý và nhân viên cứng trong ca cùng làm việc để quan sát,
theo dõi (1 kèm 1) thao tác của học viên đó. Vì vậy nên chất lượng lao
động đầu vào khá tốt.

Nhược điểm: Hầu như các bài đăng tuyển dụng đều đăng trên page của
Mường Thanh Hotel nên chưa thực sự tiếp cận được nhiều nguồn nhân lực.
1.2. Về công tác đào tạo và phát triển

Ưu điểm: Quy trình đào tạo khá chặt chẽ, đem lại cho Mường Thanh một
đội ngũ nhân viên khá vững các kiến thức chuyên môn của bộ phận mà học
viên đó phụ trách, mang lại nguồn lực chất lượng nhất có thể. Nội dung đào
tạo gắn liền với thực tế công việc, nhân viên mới sẽ nhanh chóng nắm vững
được kỹ năng thực hiện cơng việc. Mơi trường đào tạo thoải mái, không

gây áp lực quá nhiều cho nhân viên mới, dễ hòa nhập và làm quen với cơng
việc.

Nhược điểm: Thời gian đào tạo cịn khá phụ thuộc vào giờ giấc của nhân
viên (nhất là nhân viên part-time) dẫn đến doanh nghiệp chưa hồn tồn có
được sự chủ động nhất định trong công tác đào tạo và phát triển kĩ năng
của nhân viên. Ngoài ra, nhân viên part-time đa số tuyển vào là nhân viên
mới lên đại học nên chưa thực sự hiểu rõ được cách thức làm việc của
khách sạn 5 sao, dẫn đến khó khăn trong việc định hướng tư tưởng của
nhân viên đó, cũng như khó khăn trong việc đào tạo cho họ.
1.3. Về cơng tác đánh giá thành tích

Ưu điểm: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích ngắn gọn, cụ thể. Đánh
giá được khá triệt để, ngoài dùng làm cơ sở để trả lương, khen thưởng cịn
có thể phục vụ cho những mục đích khác như xem xét ký hợp đồng chính
thức, xác định nhu cầu phát triển và đào tạo. Công tác đánh giá thành tích
được thực hiện định kì cho các nhân viên.

Nhược điểm: Công tác đánh giá khá nghiêm ngặt nên đòi hỏi sự cạnh tranh
khá cao từ các nhân viên, từ đó đơi khi cũng tạo ra nhiều áp lực cho nhân
viên khiến cho nhân viên dễ bị stress trong môi trường làm việc.
1.4 Về công tác phúc lợi, thù lao

Ưu điểm: Có thể nhận ra sự cơng bằng đối với tất cả nhân viên. Lương
được trả theo khả năng. Đối với các cấp độ quản lí, khách sạn lại trả lương
theo yêu cầu của công việc và khả năng của nhân viên. Cùng với đó, khi




nhân viên làm việc đạt KPI và vượt KPI sẽ được thưởng vơ cùng hậu hĩnh
thì đã tạo ra sự hứng khởi công việc cho nhân viên. Việc áp dụng hình thức
trả lương này giúp nhân viên thấy được sự cần thiết của mình đối với khách
sạn. Điều này sẽ giúp nhân viên trung thành với khách sạn hơn, cống hiến
hết mình cho khách sạn. Trong các ngày lễ cưới hỏi hay sinh đẻ của nhân
viên, khách sạn đều có chính sách tặng quà cho nhân viên. Điều này thể
hiện sự quan tâm đối với nhân viên.
Nhược điểm: lượng công việc của nhân viên đòi hỏi yêu cầu hiểu biết về
chuyên môn của từng bộ phận nhiều, đồng thời chỉ tiêu khách sạn đề ra khá
cao nên nhiều nhân viên cũng áp lực dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc
sau một thời gian ngắn làm việc thường xuyên xảy ra. Bên cạnh đó, nhân
viên nữ trong thời kỳ mang thai và sinh nở nếu làm việc trong khách sạn
cũng sẽ có khá nhiều bất tiện nên sẽ có nhiều tình trạng xin nghỉ tạm thời
và dài hạn khá cao dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân viên và phải tuyển
thêm nhân viên mới vào. Nếu đội ngũ nhân viên thường xuyên thay đổi
như vậy sẽ làm Mường Thanh Hotel tốn rất nhiều chi phí để đào tạo lại từ
đầu mà hiệu quả làm việc lại không cao.

2. Một số giải pháp đề xuất
 Vấn đề tuyển dụng còn gặp nhiều hạn chế thông qua page của Mường
Thanh Hotel nên chưa thực sự tiếp cận được nhiều nguồn nhân lực. Thay
vào đó Mường Thanh cần tạo ra sức hút cho ứng viên khi tìm đến doanh
nghiệp bằng cách bên cạnh việc đăng bài tuyển dụng trên fanpage thì cũng
cần mở rộng tuyển dụng đa kênh giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong
việc ứng tuyển, một số phương pháp cổ điển nhưng vẫn mang tính hiệu quả
như là: biển quảng cáo, tờ rơi, sách báo, mạng xã hội, bản tin, diễn đàn,
trang website, sự kiện nghề nghiệp, v.v…
 Về công tác và đào tạo phát triển là vấn đề khó khăn tiếp sau của tuyển
dụng. Với nguồn nhân lực mới nhiều năng lượng nhưng lại thiếu kinh
nghiệm trong công việc dẫn đến việc thích nghi, hịa nhập với cơng ty sẽ bị

kéo dài. Cho nên Doanh nghiệp đưa ra chính sách khuyến khích nhân viên
tự học và tổ chức chương trình đào tạo thường niên
Doanh nghiệp cần phối hợp với các tổ chức, trung tâm chuyên về đào tạo
nhân sự giúp nhân viên có thể được bồi dưỡng nghiệp vụ. Nó giúp nhân
viên tự nâng cao trình độ chun mơn ngay cả khi đang làm việc. Cần tổ
chức định kỳ các khóa đào tạo nhân sự, được cải thiện và phát triển theo
phân luồng nhân sự như mới và cũ, quản lý cấp cao và nhân sự cấp dưới,…
để có giải pháp đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả.


Hiện nay có rất nhiều chương trình đào tạo nhân sự mà doanh nghiệp có
thể tham khảo như Đào tạo Inhouse, đào tạo Public, Team Building,…và
cả giải pháp đào tạo trực tuyến.
Tạo điều kiện để nhân viên tự học và tự phát triển cũng nên là một trong
những chính sách cần có. Việc cung cấp các tài liệu kỹ năng định kỳ qua
email, hoặc tổ chức các chương trình thi đua có thưởng, cũng là cách để
nhân viên tự đốc thúc việc học và hành ngay tại doanh nghiệp.
 Sau giai đoạn tiếp nhận, đào tạo các ứng tuyển trở thành nhân viên của
khách sạn, thì sau một khoản thời gian dài gắn bó với doanh nghiệp thì
trong số các nhân viên sẽ ln xảy ra những tình huống như cơng việc thì
tích hợp, việc đánh giá dựa trên khn mẫu dẫn đến tình trạng cạnh tranh
trong nội bộ hay những tình huống bất khả thi như phụ nữ mang thai cần có
thời gian nghỉ ngơi dài hạn hoặc stress trong cơng việc dẫn đến nghỉ việc.
Đây là những tình huống chung và doanh nghiệp cần phải đưa ra giải pháp
để giữ chân nhân viên ở lại làm tại doanh nghiệp. Thơng qua những chính
sách, chế độ đãi ngộ như: Meal Breaks, Social Security, Perks & Bonuses,
Pay Raise, Employees Allowance, Achievement Award, Health insurance,
Paid Vacation.

THE END