Tài liệu Chiến lược thay đổi doc

ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
MSMH: QT212DV01
Chapter 4
Process for Change
Elearn, Change management: Management extra. 2005,
Pergamon Flexible Learning
Purpose
•
Generate possible alternative strategies for change and formulate recommendations
as to which is the best alternative
•
Describe the importance of the way in which approval is gained to later stages of the
programme implementation
•
Develop ways of involving others and gaining their commitment to change
•
Evaluate how to deliver each of Lewin’s three stages of change in the context of your
own organisation.
•
Tạo ra những chiến lược thay đổi khả dĩ và đề xuất
phương án hay nhất
•
Mô tả tầm quan trọng của cách thức đạt được sự
chấp thuận trong giai đoạn cuối của chương trình
triển khai thực hiện
•
Phát triển các cách thức để kêu gọi người khác
tham gia và đạt được sự đồng thuận để thay đổi
•
Đánh giá cách thức để triển khai ứng dụng mỗi giai

đoạn trong quá trình 3 bươc thay đổi của Lewin
vào bối cảnh của tổ chức của bạn.
Content
•
Gaining approvals
•
Developing the change strategy
•
Making the organisation move
Gaining approvals
Chapter 4
Proposal Evaluation
In order to evaluate the attractiveness of a major change proposal, Johnson and
Scholes (1999) identify three areas of concern:
•
Suitability – does it address the circumstances in which the company is operating?
•
Acceptability – does it offer a good return on the investment needed, does it carry
an acceptable level of risk and will stakeholders in the business react favourably?
•
Feasibility – can we actually do it? Do we have the necessary resources and
capabilities?
Để đánh giá sự hấp dẫn của một đề nghị thay đổi lớn,
Johnson và Scholes (1999) xác định 3 lĩnh vực cần quan
tâm:
•
Tính phù hợp - có xác định các tình huống trong đó
công ty đang hoạt động không?
•
Tính thừa nhận - có xác định một lợi thế cần thiết nào

trên đầu tư, một mức độ rủi ro có thể chấp nhận được và
các bên liên quan có phản ứng thuận lợi không?
•
Tính khả thi - chúng ta có thể thực sự làm điều đó
không? chúng ta có đủ nguồn lực và khả năng cần thiết
không ?
Proposal Evaluation
Evaluation hurdles
Gaining Approval
•
Personality-led change is about accepting the need for change because
‘The boss says this is a better way of doing things’.
•
Situation change: through an open style of management and the extensive
involvement of staff.
–
Employees came to agree on the need for change and became willing
participants in the change process.
•
Thay đổi định hướng theo tính cách con người là
việc chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi bởi vì ‘Sếp
nói đây là cách để lao động tốt hơn '.
•
Thay đổi định hướng theo tình huống: thông qua một
phong cách quản lý thoáng với sự tham gia tích cực
của NLĐ.
–
NLĐ đồng thuận về việc cần thiết phải thay đổi và
sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi.
Gaining Approval

Sell the proposal to the key decision makers in the organisation.
•
First identify the key decision makers and power holders in the
organisation.
•
Get your key points across succinctly and forcefully.
Đề xuất với người có quyền quyết định quan trọng
nhất trong tổ chức.
•
Đầu tiên, cần phải xác định người có quyền quyết
định và nắm giữ quyền lực quan trọng nhất trong
tổ chức.
•
Trình bày những điểm chính một cách súc tích và
sinh động.
Gaining Approval
Formal approval from the top is not sufficient, and if obtained in
isolation
Đạt được sự phê chuẩn từ ban lãnh đạo cấp
cao nhất vẫn chưa đủ, đặc biệt nếu nó được
thực hiện một cách đơn lẻ
Gaining Approval
•
Talk to the key people in all areas that will be affected by the programme.
–
Not all may be enthusiastic at this stage,
–
but you must show that wide consultations have taken place and that there is a reasonable
chance of building momentum for the launch of the change programme.
•

Hãy nói chuyện với những người có vai trò chủ chốt
trong tất cả các lĩnh vực sẽ bị chương trình thay đổi
ảnh hưởng.
–
Không phải tất cả mọi người đều tận tình hưởng
ứng ở giai đoạn này,
–
nhưng bạn phải chứng minh rằng: đã tiến hành
những cuộc thảo luận rộng rãi và có thể có một cơ
hội hợp lý để xây dựng động lực cho việc khởi
động chương trình thay đổi.
Gaining Approval
•
Skills in communicating, influencing people and carrying out negotiations.
•
To be a change manager you will need
–
to learn how to be a facilitator rather than a director of operations.
–
to guide and stimulate the activity of others
•
Kỹ năng giao tiếp, gây ảnh hưởng đến người khác và
đàm phán.
•
Để làm một nhà quản lý sự thay đổi, bạn cần
–
học hỏi cách thức để trở thành một người tạo điều
kiện thuận lợi hơn là một giám đốc tác nghiệp.
–
hướng dẫn và kích thích hoạt động của người

khác
Gaining Approval
High level of agreement in:
•
the action area
•
the external and internal analyses
•
outcomes broadly agreed
•
management commitment
•
timescales
Đạt được mức độ đồng thuận cao trong:
•
các lãnh vực hành động
•
phân tích các yếu tố bên ngoài và nội bộ
•
kết quả đầu ra
•
cam kết của các cấp quản lý/ ban lãnh đạo
•
thời hạn hoàn thành
Developing the
Change Strategy
Chapter 4
Developing the change
strategy
Focused on the transition stage of the project

The process of change
Tập trung vào giai đoạn chuyển tiếp của dự án
The transition stage
•
The transition stage is about deciding to embark on innovation, and of
developing commitment towards the process
•
Giai đoạn chuyển tiếp liên quan đến quyết
định tham gia vào chương trình đổi mới,
phát triển và cam kết đối với quá trình đổi
mới
Fundamental requirements
The needs to gain high level agreement to change in a number of areas:
•
the action area, through external and internal analyses,
•
the desired outcomes,
•
management commitment and
•
agreement on timescales.
Cần phải đạt được một sự đồng thuận cao để tiến hành
thay đổi trong một số lĩnh vực:
•
các lãnh vực hành động, thông qua phân tích các
yếu tố nội bộ và bên ngoài,
•
các kết quả mong muốn,
•
cam kết của các cấp quản lý

•
thỏa thuận về thời han hoàn thành.
Fundamental requirements
The action area, through external and internal analyses:
•
To improve relations with key customers who do not want
•
To minimize disagreements at a later stage
Lãnh vực hành động, thông qua phân tích các yếu tố
nội bộ và bên ngoài:
•
cải thiện các mối quan hệ với những khách hàng
chủ yếu không muốn thay đổi
•
giảm thiểu sự bất đồng ở các giai đoạn sau
Fundamental requirements
The desired outcomes:
•
Clear idea of the general direction before one starts
Các kết quả mong muốn:
•
Ý tưởng rõ ràng về một định hướng hoạt động
tổng thể trước khi bắt đầu
Fundamental requirements
Management commitment:
•
To gain the support of all managers
Cam kết của các cấp quản lý:
•
đạt được sự hỗ trợ của tất cả các nhà quản lý

Fundamental requirements
Agreement on timescales.
•
defined timescales
•
meeting the deadline
Thỏa thuận về thời hạn hoàn thành:
•
xác định các mốc thời gian hoàn thành
•
hoàn thành đúng thời hạn
Developing the change
strategy
•
To be a change manager you will need to learn how to be a facilitator
rather than a director of operations.
•
You will need to develop your influencing, negotiating and listening
skills
•
Để trở thành một người quản lý thay đổi, bạn cần
phải học cách thức để trở thành một người tạo
điều kiện hơn là một giám đốc điều hành.
•
Bạn cần phát triển các kỹ năng tạo ảnh hưởng,
đàm phán và lắng nghe của bạn
Making the
Organisation Move
Chapter 4
Lewin’s model

The Three Step Model developed by Lewin (1952).
•
unfreezing the present level.
•
moving to the new level.
•
re-freezing that new level.
Mô hình Ba bước phát triển của Lewin (1952).
•
rã đông trạng thái hiện tại.
•
chuyển động đến trạng thái mới.
•
tái đông trạng thái mới đó.
Unfreezing the present level
•
The first stage involves creating a
level of dissatisfaction with the status
quo, which creates conditions for
change to be implemented.
•
Before new behaviour can be
successfully adopted, the old has to
be discarded.
•
Giai đoạn đầu tiên bao gồm việc tạo
ra một mức độ bất mãn đối với trạng
thái hiện tại, tạo điều kiện cho việc
thay đổi sẽ được triển khai thực hiện.
•

Trước khi hành vi mới có thể được áp
dụng thành công, thì hành vi cũ phải
được bỏ đi.
Unfreezing the present level
Questioning and
challenging the
status quo
Possible tools here are:
▪ the use of workshops to broaden discussion and bring
out dissatisfactions
▪ benchmarking certain processes or using adverse press
reports
▪ 360-degree appraisals where staff appraise their
managers
Symbolic breaks with
the past
The launch strategy might include a change with a
strong symbolic content such as introducing common
terms of employment for all staff
Unfreezing the organisation