Tài liệu Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp pdf

Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp
Tiếp tục tăng tốc
Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát
triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000
m
2
Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m
2
Mĩ. Sau
khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một
lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m
2
Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi
chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết
bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi
có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng
30.000 m
2
Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi
chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc
phải chuyển đi một lần nữa.
Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty
chúng tôi đã được sinh ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó,
chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôi thuê những
người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một vài lĩnh
vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được
những người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác,
chúng tôi có nhiều tự do hơn. Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân
loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể
người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc kia.”
May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển

dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý
tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại
vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người
giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa.
Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế.
Tôi luôn luôn tự hỏi “Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi
loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêu trước khi nó nảy sinh,
và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ như với lực
lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ
có thể không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và
chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng không được học
phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những
người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà
họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được
cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết
các vấn đề về thiết bị.
Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một
trong những công cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh.
Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành
công nghiệp máy tính, đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn
luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường đã trở thành một
phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã
góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một
cách thực sự trong nhân viên của công ty.
Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai
người phải dùng chung một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi
dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả mọi người đều làm việc hăng say
và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng. Nhân viên bán
hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho
khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại.

(Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng
miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp
máy tính cá nhân của mình.)
Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào
đó, họ dùng các thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác.
Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác
rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của
một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp
tục được thể hiện rõ trong công ty.
Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp
cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới,
chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau
một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo. Có vẻ
như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những
người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt
được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với
dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để
công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời
gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu
lưu.
Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê
được Lee Walker giữ chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng
là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là người quản lý quan trọng đầu
tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó, chúng tôi đang
lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong
những thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân
hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở
đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng
tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất.
Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công

ty công năm 1988. Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn,
chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin
và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất
xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng
trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của
Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về
chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và
sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc
với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh
tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không
có một ban giám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những
người đầu tiên của Ban Giám đốc, George và Bob đã xây dựng / đưa ra một
tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúp đưa
công ty đến vị trí ngày nay.
Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.0
Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã
mua sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài
lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Tôi luôn có cảm
giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán
những gì mà chúng tôi nghĩ là họ muốn. Đối với chúng tôi đây là một phần
đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốn nhỏ và không có thêm
thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn
kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi
gọi là “mô hình trực tiếp”.
Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến
sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe
khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ
muốn. Mối quan hệ trực tiếp của chúng tôi - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó
thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho
phép chúng tôi tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm

của những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch
vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương lai
họ mong muốn được thấy.
Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người
bán lại hoặc kênh bán lẻ – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách
mà chúng tôi thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Máy tính lớn và
các máy tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng
trực tiếp dù sao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên
hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều chỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình
với số lượng lớn nhất và tốt nhất. Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc những người
bán hàng trung gian để bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít
hơn. Tuy nhiên, chúng tôi đã bán – và tiếp tục vẫn bán – trực tiếp tới mọi
khách hàng, kể cả với hơn 400 máy hiệu Fortune 500.
Trong khi các công ty khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào,
bởi vì họ đã sản xuất máy từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì chúng
tôi lại biết rõ – vì khách hàng của chúng tôi đã nói cho chúng tôi biết trước
khi chúng tôi sản xuất sản phẩm.
Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng nhất
thì chúng tôi đã biết rồi, dựa trên việc khách hàng của chúng tôi đặt một hay
hai ổ đĩa mềm, hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng. Chúng tôi sau đó có
thể sản xuất ra loại sản phẩm chính xác như khách hàng mong muốn.
Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp cho
những người bán lại và các kênh bán lẻ. Bởi vì chúng tôi chỉ sản xuất những
gì khách hàng muốn khi họ muốn có, chúng tôi không có nhiều hàng tồn kho
chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì chúng tôi không phải
mất khoản chi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên
chúng tôi có thể làm lợi cho khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị
trường rất nhanh. Và với mỗi khách hàng mới, chúng tôi lại thu thập thêm
thông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của họ. Đó thật sự là một vòng
khép kín hoàn hảo.

Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận
lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực
lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ
những người bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi
chỉ có một lực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào
khách hàng.
Và không phải là với bất kỳ khách hàng nào – mà là với loại khách hàng cụ
thể. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán hàng
cho những công ty lớn và bán hàng cho khách hàng là cá nhân. Do đó chúng
tôi thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp cho các
công ty lớn. Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng cho
chính phủ liên bang và chính phủ các bang, hay các công ty nhỏ và các cá
nhân riêng lẻ.
Chúng tôi cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với cấu trúc
bán hàng này vì các nhân viên bán hàng của chúng tôi đều là các chuyên gia.
Họ không phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về 8 loại sản phẩm của 8
nhà sản xuất khác nhau. Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm
đối với mỗi loại sản phẩm. Và trong khi lực lượng bán hàng của chúng tôi có
được sự giảm gánh nặng hiển nhiên đó thì các khách hàng của chúng tôi cũng
được lợi theo. Người bán hàng cụ thể của họ sẽ cung cấp và phục vụ trực tiếp
nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của họ, đồng thời cũng nâng cao
kinh nghiệm của họ đối với công ty Dell.
Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực tiếp
đã cho phép chúng tôi bắt mạch bất cứ thị trường nào chúng tôi thâm nhập
vào và cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng một cách thích hợp
tương ứng. Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty
chúng tôi và là công cụ mạnh nhất trong sự phát triển của công ty.
Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian.
Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn
Rõ ràng chúng tôi không phải là công ty duy nhất sản xuất máy tính cá nhân

PC tương thích IBM. Toàn bộ các nhà cung cấp của ngành công nghiệp nổi
lên giúp các công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Trong khi
là công ty đầu tiên bán hàng trực tiếp, chúng tôi không phải là công ty duy
nhất; và hơn nữa, rất nhiều khách hàng cũng không biết chắc chắn cái gì làm
nên công ty chúng tôi. Chúng tôi cần phải làm cho mình trở thành khác biệt
với cả một đội ngũ các công ty đang thâm nhập mạnh vào lĩnh vực kinh
doanh máy tính.
Một trong những rào cản lớn nhất trong việc bán hàng trực tiếp là rất nhiều
khách hàng tiềm năng có một nỗi lo sợ hoàn toàn dễ hiểu khi phải trả một
khoản 4.000 đôla cho một công ty mà họ chưa bao giờ nghe nói đến vì không
có một cửa hàng có uy tín thực sự để họ có thể đặt chân đến. Do đó chúng tôi
quảảng cáo về việc bảo hành trả lại tiền trong 30 ngày cho sản phẩm được
bán ra. Việc cải tiến bảo hành đã giúp loại bỏ nỗi lo sợ của khách hàng và
đem lại cho Dell danh tiếng về uy tín.
Chất lượng cũng là một nhân tố lớn làm nên sự khác biệt. Đôi khi, chúng tôi
tìm thấy những sự không tương thích trong các bộ phận của các nhà cung cấp
cho chúng tôi và chúng tôi buộc phải đến nói với họ về việc đảm bảo đáp ứng
các tiêu chuẩn của công ty. Nhưng các vấn đề vẫn tiếp tục. Do đó, chúng tôi
phải dành nhiều nguồn lực hơn cho việc thiết kế các PC tương thích với PC
của IBM và có được những bộ phận có chất lượng tốt nhất. Chúng tôi tạo nên
mối quảan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, cho họ biết những yêu cầu của
mình, chia sẻ với họ những dữ liệu thử nghiệm và được công nhận có giá trị,
và hướng họ đến sự cải tiến, tiến bộ không ngừng.
Thiết kế sản phẩm của riêng mình cũng có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao
hiệu suất. Vào thời gian đó, hiệu suất chỉ là cái tên, và nếu bạn có thể tạo ra
một PC tương thích với IBM mà lại chạy nhanh hơn PC của IBM thì rõ ràng
điều đó đã cho bạn một vị trí nhất định trong cuộc cạnh tranh. Chúng tôi biết
có thể tạo nên những thiết kế để đẩy nhanh giới hạn tốc độ. Do đó, chúng tôi
suy ra: nếu IBM có 70% thị trường PC cho sản phẩm PC 286 tốc độ 6MH thì
chúng tôi phải có được một chiếc máy với tốc độ 8MH.

Cuối cùng chúng tôi đã sản xuất được chiếc máy với tốc độ 12MH.
Chúng tôi đã đạt được 16MH trong phòng thí nghiệm nhưng nghĩ rằng 12MH
là cái mà chúng tôi có thể sản xuất với số lượng lớn. Hiện nay, chúng tôi có
thể cung cấp dịch vụ với chất lượng và hiệu suất tốt nhất. Do đó, chúng tôi
cho đăng quảảng cáo dài 2 trang trên tờ Tuần báo PC và Tạp chí PC, so sánh
máy tính 12MH của chúng tôi (với giá 1.995 đôla) với máy 6MH của IBM
(với giá 3.995 đôla). Sau đó, chúng tôi tham dự triển lãm mùa xuân Comdex
’86.
Comdex trở về trước chỉ là nơi trưng bày máy tính chủ yếu của người bán
buôn và người bán lại, và thực sự không bình thường khi có một công ty bán
trực tiếp sản phẩm tham gia triển lãm này. May mắn thay, sau nhiều nỗ lực
chúng tôi đã giành được một gian còn lại cuối cùng trong khu trưng bày khi
một công ty khác huỷ hợp đồng tham gia. Chúng tôi cũng tung ra một phần
trưng bày với tường gạch Styrofoam bị chọc thủng bởi máy 286 tốc độ 12MH
của chúng tôi để biểu thị rằng chúng tôi đã đâm thủng bức rào cản. Nó trông
có vẻ ưa nhìn so với sự trưng bày giả tạo của Compaq và IBM, nhưng điều đó
không hề gì. Chúng tôi đã có được chiếc máy có tốc độ chạy nhanh nhất.
Không lâu sau khi triển lãm khai mạc, hai hàng dài người xếp chật cứng
trước gian hàng của chúng tôi. Một hàng là giới báo chí, viết nguệch ngoạc
đầu đề tiêu đề bài báo, và tự hỏi tại sao có ai lại muốn một chiếc máy tính
chạy nhanh hơn. Bên kia là hàng người hoàn toàn bị thu hút mạnh với khái
nơiệm về một chiếc máy tính có tốc độ cao và muốn biết làm thế nào để có
một chiếc.
Cuộc triển lãm Comdex đã dạy chúng tôi về giá trị hiệu suất của máy tính và
thời điểm cho thị trường. Từ đó ở bất cứ nơi nào, chúng tôi bị đẩy vào vị trí
nổi bật vì chúng tôi có chiếc máy tính hàng đầu sẵn sàng đi đầu trong cuộc
cạnh tranh này. Chúng tôi đã thay vì quảảng cáo ở trang 87 Tuần báo PC,
nhảy lên nổi bật trên trang bìa của tờ báo này.
Tất nhiên, hiệu suất và thời điểm tung ra thị trường là những điểm gây nên sự
khác biệt lớn, và làm nổi bật tính hiệu quả của những gì chúng tôi đang làm.

Vào thời gian hiện nay, chúng tôi cũng đã nâng cao danh tiếng là công ty có
dịch vụ và hỗ trợ cực tốt cũng như chất lượng cao. Điều đó khiến khách hàng
của công ty đặt ra câu hỏi “Anh hãy nhắc lại cho tôi là tại sao chúng tôi lại
phải trả tất cả số tiền đó cho một người bán buôn để mua một chiếc máy chạy
chậm hơn?” Không ai có thể làm ngơ trước chất lượng và giá trị khủng khiếp
như thế mà chúng tôi đem đến cho thị trường.
Giới báo chí lại càng làm đà danh tiếng của công ty phát triển hơn khi họ để ý
đến công ty và xem xét cũng như viết bài về các hệ thống của chúng tôi. Máy
tính của công ty bắt đầu giành được các giải thưởng về hiệu suất và tốc độ
của máy. Chúng tôi bắt đầu nhận được 5 sao cho chất lượng, hỗ trợ và dịch
vụ của công ty. Tất cả các tạp chí chủ chốt đều bình luận cho công ty Dell là
công ty có chất lượng tốt nhất và hiệu suất cao nhất. Chúng tôi bắt đầu thu
hút ngày càng nhiều các khách hàng kinh doanh có hiểu biết, những người
luôn là hạt nhân của thị trường, của công ty.
Chúng tôi đã đạt đến việc trở thành một tập đoàn Mỹ.
Khủng hoảng của sự thành công
Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla. Kinh
doanh phát triển bùng phát và chúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo
hàm số mũ. Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếp theo sẽ xảy ra.
Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng. Các
ngân hàng đầu tư bắt đầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?”
Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anh muốn thêm tiền
không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không.
Rõ ràng là các cơ hội lớn đang còn ở phía trước. Nhưng chúng tôi cũng lo
lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơ hội đó nếu tiếp tục làm như
từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm. Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự
khác biệt mang tính đột biến.
Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa
hạt của rượu, vùng California. Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị
chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và

ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát
triển kinh doanh. Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô
bày các chiến lược và điểm yếu của công ty cho những người có ảnh hưởng
lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưng
tôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để
đền bù cho điều đó.
Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu
hiện nay? Chúng ta nghĩ nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi
đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được đó và làm thế nào để
chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách
với 131 hạng mục các điều mong muốn.
Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3
việc thực hiện quan trọng. Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng
tôi phải hướng vào các công ty lớn. Thứ hai: Để thu hút được các công ty lớn,
chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp. Chính điều
đó đã đem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của
ngành công nghiệp cho máy tính cá nhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều
thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểu dịch vụ này.
Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ
nói “Chúng tôi sẽ đến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai
lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC của mình tới nhà bán buôn hoặc
tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty.
Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có
thể đạt được và đề ra các mục tiêu được suy ra tương ứng. Mục tiêu mà
chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1 tỷ đôla vào năm
1992. Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng. Nhưng chúng tôi đã làm
một bài toán: Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường
tiềm tàng, với giả định về chất lượng sản phẩm và thị phần của công ty trên
thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế.
Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục

tiêu này.
Kẻ ngây thơ ở nước ngoài
Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu.
Chúng tôi biết phải mở rộng công việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng
công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn. Tôi nhớ khi quay trở
về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở
rộng ra toàn thế giới. Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí.
Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới. Chúng tôi
nghiên cứu thận trọng các thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp. Chúng
tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thức được rằng Nhật Bản sẽ là
một giấc mơ lâu dài. Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường
mà sau đó đã bị các công ty lâu đời của Nhật Bản thống trị là điều vượt quá
sự xoay sở của chúng tôi. Và trong khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính
hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thị trường
Châu Âu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn.
Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được
nghỉ xuân của năm học thứ nhất đại học. Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng
giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y. Tôi đã nhân cơ hội này
đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng
dịch vụ bị làm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ. Chúng tôi
quyết định thâm nhập vào thị trường nước Anh trước vì lý do này, cũng như
vì lý do ngôn ngữ. Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao
giờ hết.
Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại
không tốt lắm. Mặc dù vậy họ vẫn bán được rất nhiều. Điều quan trọng chúng
tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiều người muốn có máy tính
cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ
hài lòng. Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của
Dell.
Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987. Trong số 22 nhà

báo đến dự buổi họp báo của chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất
bại. Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một khái niệm của Mỹ, không
ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất.
Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà.
Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ. Họ biết
họ muốn gì và họ biết chúng tôi sẽ cung cấp cái đó cho họ. Công việc kinh
doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiện nay Dell UK là
một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm.
Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và
“không nghe những người nói với bạn không thể làm được một việc gì đó”,
thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói với chúng tôi là mô hình
bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng
kinh doanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó. Thông điệp luôn luôn như cũ:
Đất nước chúng tôi khác, mô hình kinh doanh của các anh sẽ không có kết
quả ở đây. Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôi hoàn
thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây Âu, nhưng
chúng lại tiếp tục sống dậy một lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu
Á. Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ. Họ nói với chúng tôi rằng đây
là khái niệm của phương Tây. Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà
mình. Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá,
chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hình bán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở
mọi nền văn hoá. Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.”
Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương. Rõ ràng bạn không
thể bán máy tính với ngôn ngữ tiếng Anh ở Trung Quốc. Và dưới góc độ văn
hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau. Ví dụ, chúng tôi đã học
được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại
đến theo một quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp. Tuy nhiên, họ
lại có thể đáp trả lại một quảng cáo có kèm theo số fax. Họ sẽ gửi một tin fax
hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đó nhân viên
đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ. Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng

y như chính người khách hàng Đức đó gọi điện thoại đến. Đó chỉ là một sự
thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với sự khác biệt văn hoá mà
không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.
Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không
hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà
chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty. Không
những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell
ở những thị trường này. Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho
đúng. Bài học là: Tin vào những gì bạn đang làm. Nếu bạn có một ý tưởng
thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là nó sẽ
không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn.
Thời điểm cổ phần hoá công ty
Vào khoảng thời gian đó, chúng tôi bắt đầu nghĩ tới việc mở rộng vốn của
công ty thông qua việc bán cổ phần của công ty trên thị trường chứng khoán.
Chúng tôi rất cần vốn để phát triển, để thu được lòng tin của các nhà cung
cấp cho công ty tốt hơn và để thiết lập uy tín của công ty đối với số lượng lớn
khách hàng của công ty hơn là chỉ trở thành một người bạn. Để có thêm tài
chính cho việc mở rộng nhanh chóng của công ty vào các thị trường của các
tập đoàn công ty lớn, chúng tôi cần vốn để có thể thanh toán cho các phiếu
thu nhiều khi lớn hơn nhiều, và, chúng tôi hy vọng, nhiều hơn rất rất nhiều so
với trước đây chúng tôi từng có.
Sau đó Chủ tịch Lee Walker và tôi đã mời các ngân hàng đầu tư có quan tâm
đến một cuộc họp ở đại bản doanh của chúng tôi ở Austin. Mỗi ngân hàng lại
có một câu chuyện hay hơn để kể cho chúng tôi nghe về việc họ có thể làm gì
cho chúng tôi và chúng tôi sẽ gặt hái được những gì. Lee và tôi nhìn nhau và
nói “Những người này đều chứa chan hy vọng. Họ chỉ nói với chúng ta
những gì họ cho là chúng ta muốn nghe.” Sau khi xem xét kỹ từng ngân
hàng, chúng tôi chọn Goldman Sachs. Tại sao? Chúng tôi đặc biệt thích gợi ý
của họ là chưa nên cổ phần hoá công ty. Thay vào đó, họ gợi ý trước tiên
chúng tôi nên cân nhắc một yêu cầu mang tính cá nhân của một nhóm nhỏ

các nhà đầu tư. Sau đó, chúng tôi đợi cho đến khi công ty lớn mạnh thêm ít
nữa và khi đó chúng tôi đã có thêm kinh nghiệm giải quyết những thách thức
đặt ra đối với một công ty được cổ phần hoá. Sau đó thì chúng tôi có thể cổ
phần hoá công ty được nếu muốn. Đó không phải là câu trả lời mà chúng tôi
đã nghĩ sẽ nhận được, nhưng hoá ra đó lại là câu trả lời đúng.
Mục thư báo sắp đặt việc làm được xuất bản tháng 7 năm 1987 đã tóm tắt
những gì chúng tôi đã đạt được trong 3 năm qua như sau:
Tập đoàn máy tính Dell thiết kế, phát triển, bán, sản xuất, hỗ trợ và cung cấp
dịch vụ kỹ thuật tiên tiến sản phẩm máy tính các nhân tương thích với IBM.
Các sản phẩm của công ty hiện đang được bán trực tiếp cho khách hàng với
nhãn hiệu “Công ty TNHH PC”. Khách hàng của công ty chủ yếu là cá nhân
và các công ty vừa và nhỏ, và trong một chừng mực nào đó, cả các tập đoàn
đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ và các trường học. Kể từ khi thành
lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính và các
thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla. Công ty
thu được lợi nhuận trong từng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng
quý kể từ ngày công ty được thành lập.
Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô tả 3 điểm mạnh chính đã giúp
công ty có được lợi thế cạnh tranh:
• Khả năng sản xuất các sản phẩm có tốc độ cao tương thích với các tiêu
chuẩn được chấp nhận của IBM. (Thực tế, rất nhiều sản phẩm của công ty có
các đặc điểm kỹ thuật về biểu hiện còn cao hơn hệ thống của IBM, và thường
xuyên được xếp hạng hàng đầu trong giới xuất bản như Tạp chí PC và PC
World.)
• Quan niệm bán hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: “Với
trung bình khoảng 1.400 cuộc gọi đến mỗi ngày, Dell nhận được các thông
tin đầu vào cho sản phẩm rất kịp thời từ khách hàng của mình các yêu cầu về
sản phẩm và dịch vụ, quan điểm của họ về các loại sản phẩm khác nhau trên
thị trường, và phản hồi của họ về quảng cáo của công ty. Các thông tin này
giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh trong việc điều chỉnh các sản phẩm

đưa ra và chương trình trao đổi đối thoại nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Phương pháp tiếp cận thị trường thông qua mối quan hệ trực tiếp với
khách hàng cũng làm giảm đi khoảng từ 25% đến 45% tiền tăng giá thêm vào
cho những người đi buôn, do đó làm công ty có khả năng định giá được sản
phẩm một cách xông xáo. Thêm vào đó, chiến lược tiếp cận thị trường của
công ty cho phép công ty bán được các sản phẩm thông qua nhân viên của
công ty, những người được đào tạo đặc biệt để bán hàng cho Dell.”
• Khả năng của công ty duy trì hoạt động sản xuất linh hoạt và hiệu quả, kết
quả của cơ sở tài sản được sắp xếp hợp lý. Chúng tôi không có nhiều vốn, và
hàng tồn kho của chúng tôi rất ít bởi vì chúng tôi sản xuất máy tính đủ đáp
ứng yêu cầu của khách hàng và không phải theo dự báo của các nhà buôn.
Khoảng tháng 10 năm 1987, chúng tôi đã sẵn sàng tăng lên 20 triệu đôla. Chỉ
ngay khi chúng tôi sẵn sàng đóng cửa giao dịch thì thị trường chúng khoán bị
đổ vỡ. Tôi nghĩ chúng tôi phải gánh chịu số phận bi đát. Nhưng thật đáng
ngạc nhiên là vì công ty có chiến lược kinh doanh rất mạnh và kết quả hoạt
động tốt nên sự đổ vỡ của thị trường chúng khoán đã có ít tác động đáng kể
đối với sự tham gia của các nhà đầu tư vào đầu tư tư nhân. Vào sáng ngày thứ
Sáu đen đủi, chúng tôi đã quyên được 23 triệu đôla; khi chúng tôi đóng cửa
giao dịch sau đó vài ngày, con số là 21 triệu đôla.
Trong số hàng ngàn phiên giao dịch được thực hiện, phiên của chúng tôi đã
thực sự xảy ra bởi vì các nhà đầu tư có niềm tin ở công ty của chúng tôi.
Sự đầu tư tư nhân đã gây dựng cho chúng tôi rất tốt, và đến tháng 6 sau đó
chúng tôi cổ phần hoá công ty. Chúng tôi tăng lên 30 triệu đôla; giá trị thị
trường của công ty khoảng 85 triệu đôla.
Chúng tôi đã làm được điều này trong vòng 3 năm, chỉ bắt đầu với một ý
tưởng, 1.000 đôla và phòng trọ sinh viên.
Bài học nên học và không nên học
Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp
việc làm tư nhân đó. Hiện nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức
mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh vẫn

hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty.
Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của
mình. Ngay từ ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng
chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất
cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh
doanh chủ yếu chỉ dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền
vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ
hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng
và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ
cao nhất và có sản phẩm tốc độ biểu hiện cao.
Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài
lòng, liệu có phải là sự đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho
khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị, hay sự dễ dàng sử
dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản
xuất tới phụ trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào
quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách hàng đã là sự tập trung liên tục
năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.
Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông
thường và làm theo cách của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ
phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng của ngành công
nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu
nhập 150 triệu đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi.
Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn
không thể. Cũng thật thú vị khi đạt được những cái không được mong muốn.
Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không xem công ty là một
sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn
để làm họ phải ngạc nhiên trước thành công của công ty.
Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi
đã nhìn thấy như một cơ hội để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả
hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo ra cuộc cách mạng

cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành.
Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có
được tổng doanh thu là 1 tỷ đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một
mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm 1992 chúng tôi đã
đạt được gấp hai lần con số đó.
Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công
không thể tin được đó. Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô
hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể tạo ra được lợi thế bền
vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì
chúng tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như
những gì chúng tôi đã học được.
Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe
doạ sự tồn tại của công ty.