Giáo trình Quản trị nhóm làm việc: Phần 1

1


2


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, các nhà quản trị kinh doanh
ln phải đối phó với sự vận động không ngừng và tác động qua lại
giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh. Trong một tổ chức nói
chung và doanh nghiệp nói riêng, làm việc theo nhóm là một trong
những giải pháp hiệu quả nhằm giúp các cá nhân hỗ trợ và bổ sung
cho nhau những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đạt được năng suất và
hiệu quả cao hơn. Đồng thời làm việc theo nhóm có thể giúp tổ chức
giảm bớt một số nhân sự, một số khâu trung gian để trở nên linh hoạt
hơn, từ đó giúp tổ chức đối phó một cách dễ dàng hơn với các thay đổi
của môi trường. Để triển khai và vận hành nhóm làm việc hiệu quả,
nhà quản trị nhóm làm việc cần có những kiến thức, kỹ năng và phẩm
chất nhất định. Do vậy, quản trị nhóm làm việc đã trở thành một nội
dung quản trị vô cùng cần thiết, đặc biệt trong điều kiện môi trường
kinh doanh nhiều biến động, đòi hỏi các tổ chức và doanh nghiệp luôn
phải biết huy động tối đa các nguồn lực và tìm kiếm các giải pháp để
giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất.
“Giáo trình Quản trị nhóm làm việc” được biên soạn để phục
vụ cơng tác giảng dạy và học tập học phần Quản trị nhóm làm việc
trong Chương trình đào tạo Cử nhân Quản trị kinh doanh theo
Quyết định số 81 ngày 10 tháng 2 năm 2017 và Chương trình liên
kết đào tạo quốc tế giai đoạn hai năm đầu bậc Cử nhân thực hành
theo Quyết định số 118 ngày 06 tháng 3 năm 2017 của Hiệu trưởng
trường Đại học Thương mại.
Giáo trình Quản trị nhóm làm việc nhằm trang bị cho người học

những kiến thức cơ bản về nhóm làm việc và các hoạt động quản trị
nhóm làm việc với các nội dung chủ yếu bao gồm: Xây dựng nhóm làm
việc, giao tiếp trong nhóm làm việc, lãnh đạo nhóm làm việc và đánh
giá nhóm làm việc. Ngồi ra, giáo trình này cịn giúp người học rèn
luyện và phát triển các kỹ năng vơ cùng quan trọng để làm việc nhóm
3


và quản trị nhóm làm việc hiệu quả như: Kỹ năng tạo lập nhóm làm
việc; kỹ năng giao tiếp trong nhóm làm việc; kỹ năng huấn luyện và
tạo động lực cho các thành viên trong nhóm làm việc; kỹ năng giải
quyết xung đột trong nhóm làm việc; kỹ năng đánh giá thành viên
nhóm làm việc,…
Giáo trình Quản trị nhóm làm việc được kết cấu thành 5 chương
như sau:
Chương 1. Khái luận về nhóm làm việc và quản trị nhóm làm việc:
Giới thiệu các vấn đề cơ bản về khái niệm, phân loại và đặc điểm
nhóm làm việc, các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc,
khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị nhóm làm việc, các phẩm
chất cần thiết của nhà quản trị nhóm làm việc.
Chương 2. Xây dựng nhóm làm việc: Trình bày khái niệm và tầm
quan trọng của xây dựng nhóm làm việc, các nội dung xây dựng nhóm
làm việc bao gồm: lựa chọn thành viên tham gia nhóm làm việc, xác
định và phổ biến mục tiêu, xây dựng các nét đặc trưng, phân công
công việc và thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm làm việc.
Chương 3. Giao tiếp trong nhóm làm việc: Giới thiệu các hình
thức và các yếu tố cấu thành giao tiếp nhóm làm việc, các yếu tố ảnh
hưởng đến giao tiếp nhóm làm việc và các nguyên tắc, kỹ năng giao
tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc.
Chương 4. Lãnh đạo nhóm làm việc: Trình bày các nội dung chủ

yếu của cơng tác huấn luyện nhóm làm việc, tạo động lực cho nhóm
làm việc và giải quyết xung đột nhóm làm việc.
Chương 5. Đánh giá nhóm làm việc: Tập trung làm rõ khái niệm
và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc và trình bày các nội dung cơ
bản của đánh giá các thành viên trong nhóm làm việc.
Ngồi ra, cuối mỗi chương cịn trình bày hệ thống các câu hỏi
giúp người học ôn tập nội dung lý thuyết và các bài tập tình huống và
thực hành nhằm giúp sinh viên trau dồi kiến thức và kỹ năng thực tế
trong quá trình học tập.
4


Giáo trình Quản trị nhóm làm việc được biên soạn bởi tập thể
giảng viên của Nhà trường, cụ thể như sau:
- TS. Trần Kiều Trang: Chủ biên, biên soạn chương 1, chương 5
- ThS Lã Tiến Dũng: Biên soạn chương 2
- PGS,TS. Bùi Hữu Đức: Biên soạn chương 3
- ThS. Nguyễn Thị Thanh Tâm và ThS. Nguyễn Ngọc Hưng: Biên
soạn chương 4
- ThS. Đào Thị Phương Mai: Biên soạn nội dung bài tập tình
huống và thực hành.
Giáo trình được xây dựng trên nền tảng lý thuyết về quản trị học,
quản trị nhân lực và tâm lý học quản trị nói chung nên khó tránh khỏi
phần nào sự giao thoa về quan điểm tiếp cận và giải quyết vấn đề với
một số học phần khác trong chương trình đào tạo Cử nhân Kinh tế và
Quản trị kinh doanh. Trong quá trình biên soạn giáo trình, tập thể tác
giả đã ln cố gắng tập trung vào các kiến thức đặc thù của quản trị
nhóm làm việc và các kỹ năng thực tế trong làm việc nhóm và quản trị
nhóm làm việc. Tuy nhiên, do đây là giáo trình được biên soạn lần đầu
nên chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi các thiếu sót, chúng tơi rất mong

nhận được sự góp ý của người đọc để hồn thiện giáo trình trong
những lần tái bản sau.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm và giúp đỡ của
Ban Giám hiệu Trường Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Khoa
học, Hội đồng Khoa Quản trị kinh doanh, tập thể giảng viên Bộ môn
Quản trị tác nghiệp kinh doanh, các nhà khoa học và cán bộ doanh
nghiệp đã nhiệt tình ủng hộ, đóng góp ý kiến trong suốt quá trình biên
soạn giáo trình này.
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về:
Bộ mơn Quản trị tác nghiệp kinh doanh
Phòng 122 nhà T
Trường Đại học Thương mại
Số 79, Đường Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội
TẬP THỂ TÁC GIẢ
5


6


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. KHÁI LUẬN VỀ NHÓM LÀM VIỆC
VÀ QUẢN TRỊ NHĨM LÀM VIỆC

11

1.1. Khái luận về nhóm làm việc

11

1.1.1. Khái niệm và phân loại nhóm làm việc

11

1.1.1.1. Khái niệm nhóm làm việc

11

1.1.1.2. Phân loại nhóm làm việc

15

1.1.2. Đặc điểm nhóm làm việc

18

1.1.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc

22

1.2. Khái luận về quản trị nhóm làm việc

27

1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhóm làm việc

27

1.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhóm làm việc

33

1.3. Nhà quản trị nhóm làm việc

34

1.3.1. Vai trị và trách nhiệm của nhà quản trị nhóm làm việc

34

1.3.2. Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị nhóm làm việc

36

CÂU HỎI ƠN TẬP

39

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

40

CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC

46

2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của xây dựng nhóm làm việc

46

2.1.1. Khái niệm xây dựng nhóm làm việc

46

2.1.2. Vai trị của xây dựng nhóm làm việc

47

2.2. Lựa chọn thành viên tham gia nhóm làm việc

48

2.2.1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn thành viên nhóm
làm việc

48

2.2.2. Tiêu chí lựa chọn thành viên nhóm làm việc

49

2.3. Xác định và phổ biến mục tiêu, xây dựng các nét đặc trưng
của nhóm làm việc

55
7


2.3.1. Xác định và phổ biến mục tiêu nhóm làm việc

55

2.3.2. Xác định các nét đặc trưng của nhóm làm việc

57

2.4. Phân công công việc và thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm
làm việc

59

2.4.1. Phân cơng cơng việc cho các thành viên nhóm

59

2.4.2. Thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm

65

CÂU HỎI ƠN TẬP

69

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

70

CHƯƠNG 3. GIAO TIẾP TRONG NHÓM LÀM VIỆC

74

3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm làm việc

74

3.1.1. Khái niệm, bản chất và chức năng của giao tiếp nhóm
làm việc

74

3.1.2. Tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm làm việc

78

3.2. Các hình thức và các yếu tố cấu thành giao tiếp trong nhóm
làm việc

79

3.2.1. Các hình thức giao tiếp nhóm làm việc

79

3.2.2. Các yếu tố cấu thành giao tiếp trong nhóm làm việc

84

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong nhóm làm việc

87

3.3.1. Mơi trường vật chất

88

3.3.2. Phương tiện và kênh truyền đạt thông tin giao tiếp

88

3.3.3. Hoàn cảnh tâm lý cá nhân của thành viên nhóm làm việc

90

3.3.4. Quan hệ giữa các thành viên nhóm và bầu khơng khí
tâm lý nhóm làm việc

91

3.4. Các nguyên tắc và kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm
làm việc

94

3.4.1. Các nguyên tắc giao tiếp hiệu quả

97

3.4.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc

100

CÂU HỎI ÔN TẬP

106

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

107

8


CHƯƠNG 4. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC

116

4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1. Khái niệm và vai trị của lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1.2. Vai trị của lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc
4.2. Huấn luyện nhóm làm việc

116
116
116
117
119
122

4.2.1. Khái niệm
4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc
4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện
4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện
4.2.2.3. Đánh giá thực trạng công việc
4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện
4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện

122
122
122
123
123
124
124

4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc
4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả
4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc
4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc
4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc
4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc

124
126
127
127
128
131

4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc
4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc
4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc
4.4.1.3. Vai trị của giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.2. Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.2.1. Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột
nhóm làm việc
4.4.2.2. Xác định phương pháp giải quyết xung đột nhóm
làm việc

131
131
133
135
136
136
141

CÂU HỎI ƠN TẬP

145

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

146
9


CHƯƠNG 5. ĐÁNH GIÁ NHÓM LÀM VIỆC
5.1. Khái niệm và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc

153
153

5.1.1. Khái niệm đánh giá nhóm làm việc

153

5.1.2. Mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc

156

5.2. Nội dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc

158

5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc

158

5.2.2. Lựa chọn và sử dụng các phương pháp đánh giá nhóm
làm việc

162

5.2.3. Phỏng vấn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhóm
làm việc

167

5.2.3.1. Phỏng vấn đánh giá nhóm làm việc

167

5.2.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá nhóm làm việc

171

CÂU HỎI ƠN TẬP

173

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

174

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

182

10


CHƯƠNG 1

KHÁI LUẬN VỀ NHÓM LÀM VIỆC
VÀ QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC
Trong các tổ chức và doanh nghiệp, nhóm làm việc ngày càng được
các nhà quản trị coi như một bộ phận không thể thiếu được trong cơ cấu
tổ chức chính thức. Trong nhiều trường hợp, nhóm làm việc có thể hồn

thành một nhiệm vụ mà khơng bất kỳ một cá nhân riêng lẻ nào có thể
thực hiện được. Để quản trị nhóm làm việc một cách hiệu quả, người
trưởng nhóm làm việc đóng vai trị then chốt. Nội dung chương này giới
thiệu những vấn đề cơ bản nhất về nhóm làm việc và quản trị nhóm làm
việc bao gồm: khái niệm và phân loại nhóm làm việc, các đặc điểm và
các giai đoạn của nhóm làm việc, khái niệm và nội dung cơ bản của
quản trị nhóm làm việc, các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị nhóm
làm việc.
1.1. Khái luận về nhóm làm việc
1.1.1. Khái niệm và phân loại nhóm làm việc
1.1.1.1. Khái niệm nhóm làm việc
Trước hết, hiểu một cách đơn giản, nhóm làm việc là một nhóm
người cùng nhau làm việc. Do vậy, để hiểu thế nào là nhóm làm việc,
cần tìm hiểu khái niệm về nhóm. Theo Trung tâm từ điển học (2013),
nhóm được hiểu là một tập hợp gồm một số cá thể được hình thành
theo những nguyên tắc nhất định. Thuật ngữ nhóm có thể được sử
dụng trong cuộc sống hàng ngày để chỉ một nhóm sự vật hoặc một
nhóm người. Như vậy, một nhóm người cùng nhau làm việc theo
những nguyên tắc được gọi là một nhóm làm việc.
Theo cách hiểu này thì nhóm làm việc có một số đặc điểm chung của
tổ chức. Nhóm làm việc cũng có những mục tiêu, nhiệm vụ chung được
11


xác định một cách rõ ràng phù hợp với mục tiêu của tổ chức mà trong đó
nhóm làm việc hoạt động. Các thành viên trong nhóm làm việc cũng là
một bộ phận cấu thành của tổ chức và chịu sự quản lý, điều hành của tổ
chức. Tuy nhiên cần hiểu rằng trong tổ chức nói chung các mối quan hệ
về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các cá nhân và bộ phận được
thiết lập trên cơ sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức hiệu quả như các

vấn đề về thứ bậc và tầm hạn quản trị, về tập quyền và phân quyền, về ủy
nhiệm và ủy quyền. Một tổ chức có thể bao gồm hàng trăm, hàng nghìn
người hoặc thậm chí nhiều hơn nữa nhưng một nhóm làm việc thơng
thường giới hạn ở quy mơ nhỏ hơn rất nhiều. Tuy vậy, không phải bất kỳ
một tổ làm việc nào đó có quy mơ nhỏ trong tổ chức cũng được coi là một
nhóm làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ
chỉ đạo và ra quyết định cho các thành viên và các thành viên đó khơng
nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hồn tất nhiệm vụ của họ;
trong tổ làm việc đơn thuần chỉ tồn tại mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới. Còn trong mơi trường nhóm làm việc, tất cả các thành viên trong
nhóm, bao gồm cả trưởng nhóm ln tương tác với nhau, chia sẻ thông
tin và kết hợp với nhau để hồn thành phần nhiệm vụ của mình.
Để hiểu rõ hơn bản chất của nhóm làm việc cũng như các đặc
điểm của nhóm làm việc, cần tiếp cận nhóm làm việc trên góc độ
phương thức hoạt động và mục tiêu (kết quả) của nhóm làm việc.
Theo Katzenback và Smith (1993), nhóm làm việc là một tập hợp
nhỏ những cá nhân có kỹ năng bổ sung cho nhau và họ cùng cam kết
chung một mục đích, mục tiêu về hiệu suất và cùng chịu trách nhiệm
cho những gì mà họ đạt được.
Theo Salas và các cộng sự (1992), nhóm làm việc là một tập hợp
đặc thù bao gồm hai hoặc nhiều người làm việc có sự tương tác với
nhau một cách năng động, phụ thuộc và thích nghi cùng nhau để
hướng tới một mục đích mục tiêu/nhiệm vụ chung và có giá trị.
Theo các tác giả Harvard Business School (2006), nhóm là một
tập hợp các cá nhân với kỹ năng bổ sung cùng hoạt động để đạt được
một mục đích chung.
12


Có thể thấy rằng các quan điểm trên đều thống nhất cho rằng

nhóm làm việc bao gồm một tập hợp người có cùng hiểu biết chung về
mục tiêu và kết quả làm việc mà họ hướng tới và cùng nhau thực hiện
những hành vi nhất định để đạt được mục tiêu chung đó.
Trong bối cảnh mơi trường quản trị ln thay đổi, nhóm làm việc
ngày càng được tổ chức một cách chặt chẽ hơn, các thành viên trong
nhóm có mức độ phụ thuộc cao hơn, các kỹ năng và kinh nghiệm giữa
các cá nhân được chia sẻ nhiều hơn để nhóm trở nên linh hoạt hơn và
có khả năng thực hiện được những nhiệm vụ phức tạp mà khơng có bất
kỳ cá nhân riêng lẻ nào trong tổ chức có thể thực hiện được.
Từ các phân tích trên có thể đưa ra khái niệm về nhóm làm việc
như sau: Nhóm làm việc là sự liên kết của hai hay nhiều cá nhân có sự
tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau cùng nhau làm việc để hoàn
thành mục tiêu chung xác định.
Nhóm được hình thành để kết nối và chia sẻ mục tiêu chung giữa
các thành viên trong nhóm dựa trên các đặc tính xã hội và nhu cầu tâm
lý của các thành viên. Chẳng hạn như việc hình thành các đảng phái
chính trị và các tổ chức xã hội. Do vậy nhóm làm việc trước tiên là một
tập hợp cá nhân cùng hoạt động để đạt một mục đích chung; cam kết
cùng nhau làm việc vì một mục đích chung. Chính mục tiêu chung của
nhóm sẽ quy định các phương thức làm việc mà các cá nhân trong nhóm
cùng nhau thực hiện và cùng nhau chịu trách nhiệm. Đồng thời, nhiệm
vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân
chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn
định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định.
Phương thức làm việc theo nhóm địi hỏi những cá nhân trong nhóm
phải có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm
thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với
nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung, khi đó kết quả
làm việc của nhóm sẽ cao hơn rất nhiều so với kết quả riêng lẻ của từng
cá nhân tập hợp lại.

13


Do vậy, các thành viên trong nhóm có quan hệ giao tiếp và tương
tác với nhau. Giao tiếp chính là hoạt động trung tâm của nhóm. Các cá
nhân trong nhóm thừa nhận và tuân thủ các nguyên tắc giao tiếp chung
trong nhóm cho dù đó là các quy định chính thức hay khơng chính
thức nhằm duy trì và kiểm sốt các mối quan hệ và hoạt động của
nhóm. Mỗi cá nhân trong nhóm có sự ảnh hưởng và chịu tác động của
các thành viên khác trong nhóm trên tinh thần thỏa mãn nhu cầu giao
tiếp xã hội giữa các thành viên trong nhóm. Đây chính là cơ sở thúc
đẩy các cá nhân tham gia nhóm và duy trì hoạt động của nhóm.
Trong nhóm làm việc các cá nhân trong nhóm có sự tác động qua
lại và phụ thuộc lẫn nhau để cùng nhau làm việc. Họ kết hợp với nhau
để hồn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung
cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối
hợp hay liên kết với những nhóm, bộ phận, phịng ban khác trong tổ
chức. Kết quả cơng việc của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm
của các thành viên trong nhóm, điều này có thể dẫn đến những quyết
định phù hợp, chính xác và khách quan hơn. Trong nhóm làm việc, các
thành viên luôn tương tác và hỗ trợ nhau một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp thông qua công nghệ truyền thông để chia sẻ thơng tin. Theo cách
hiểu này, nếu nhóm có quy mơ lớn gồm hàng trăm hay hàng ngàn
người thì sự tương tác giữa các cá nhân trong nhóm là rất ít. Trong
nhóm làm việc, các thành viên phải tham gia vào quá trình ra quyết
định, cùng bàn bạc về phương thức làm việc và bổ sung, hỗ trợ nhau
các năng lực cần thiết để thực hiện mục tiêu chung.
Chính sự tương tác chặt chẽ giữa các thành viên trong nhóm mà
nhóm làm việc thường có quy mơ nhỏ, có mục tiêu rõ ràng và các
thành viên trong nhóm có quan hệ mật thiết với nhau để cùng thực

hiện mục tiêu chung. Kết quả và thành tích của nhóm làm việc phụ
thuộc rất lớn vào sự nỗ lực và mức độ cộng hưởng giữa các thành
viên trong quá trình cùng nhau làm việc. Do các thành viên trong
nhóm cùng nhau làm việc để thực hiện mục tiêu chung nên mối quan
14


hệ giữa các thành viên trong nhóm là các mối quan hệ chính thức,
dựa trên chức năng, nhiệm vụ của tổ chức mà trong đó nhóm được
hình thành và phát triển.
1.1.1.2. Phân loại nhóm làm việc
Có nhiều tiêu chí khác nhau để phân loại nhóm làm việc.
Theo thời gian vận hành nhóm có nhóm làm việc tạm thời và
nhóm làm việc thường xuyên (ổn định). Nhóm làm việc tạm thời là
nhóm làm việc được hình thành để thực hiện một nhiệm vụ chuyên
biệt do tổ chức giao phó. Nhóm làm việc tạm thời tự giải thể khi kết
thúc nhiệm vụ. Nhóm làm việc thường xuyên (ổn định) có cấu trúc tổ
chức mang tính ổn định và lâu dài, nó gắn liền với cơ cấu tổ chức mà
trong đó nhóm hoạt động.
Theo cách thức giao tiếp giữa các thành viên nhóm có nhóm làm
việc “thực tế” và nhóm làm việc “ảo”. Nhóm “thực tế” là nhóm làm
việc mà các thành viên trong nhóm trực tiếp làm việc cùng nhau, trao
đổi thơng tin và thực hiện các nhiệm vụ được giao. Nhóm “ảo” bao
gồm các thành viên ở cách xa nhau về mặt địa lý, giao tiếp với nhau
thông qua công nghệ truyền thơng. Chẳng hạn có thể bắt gặp các
nhóm làm việc theo dự án ở các công ty đa quốc gia mà trong đó các
thành viên trong nhóm là những nhân viên xuất sắc ở các quốc gia
khác nhau.
Theo mức độ tương đồng giữa các thành viên trong nhóm có
nhóm làm việc đồng nhất và nhóm làm việc đa dạng. Nhóm đồng nhất

là nhóm trong đó các thành viên trong nhóm có những đặc điểm giống
nhau, chẳng hạn như các đặc điểm nhân khẩu học, cá tính, các kỹ
năng, năng lực, hoặc kinh nghiệm cơng tác. Nhóm đa dạng là nhóm mà
các thành viên chỉ có một vài hoặc khơng có đặc điểm tương tự nhau.
Theo mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho nhóm làm việc, có
ba loại nhóm làm việc cơ bản bao gồm: nhóm đặc nhiệm, nhóm làm
việc chức năng và nhóm dự án.
15


Nhóm đặc nhiệm là nhóm làm việc được thành lập nhằm giải
quyết một vấn đề cụ thể hoặc cải tiến 1 chức năng chuyên biệt nào đó
trong tổ chức. Nhóm đặc nhiệm được vận hành nhằm hỗ trợ cho các
hoạt động thường xuyên trong tổ chức. Chẳng hạn như 1 nhóm cải tiến
chất lượng nhằm phân tích và thảo luận về các vấn đề liên quan đến
quản lý chất lượng trong tổ chức. Nhóm đặc nhiệm phải tuân thủ quy
định và quy trình giải quyết vấn đề đã được xác định trước trong tổ
chức, được đào tạo về làm việc nhóm và đề xuất các giải pháp cho q
trình quản lý. Họ tư vấn cho sự thay đổi nhưng không thực hiện việc
thay đổi đó. Những nhóm như vậy thường có chu kỳ hoạt động hạn chế
hoặc tự giải thể sau khi vấn đề được giải quyết. Nhóm đặc nhiệm
thường được xuất hiện trong ngành công nghiệp và khoảng hơn 80%
các doanh nghiệp ở Mỹ sử dụng chúng. Nhóm đặc nhiệm là một
phương thức vơ cùng hiệu quả để kích thích nhân viên tham gia vào
các hoạt động trong tổ chức. Tuy nhiên, họ gặp phải các vấn đề liên
quan đến việc đánh giá và đãi ngộ các thành viên trong nhóm. Sẽ có
xung đột cố hữu giữa các nhiệm vụ của nhóm làm việc tạm thời với
các bộ phận chức năng được phân công ban đầu trong tổ chức. Các
thành viên của nhóm làm việc sẽ dành một phần thời gian làm việc
trong nhóm, cịn lại phần lớn thời gian sẽ làm việc dưới sự giám sát

của một người khơng phải là thành viên nhóm. Do gánh vác hai nhiệm
vụ đồng thời như vậy nên nhóm làm việc tạm thời thường gặp phải vấn
đề tạo động lực cho các thành viên nhóm. Do vậy, cần phải kết hợp
đánh giá cơng việc trong nhóm và năng lực của các thành viên để giải
quyết vấn đề trên.
Nhóm làm việc chức năng là nhóm làm việc trong đó các thành
viên trong nhóm làm việc một cách thường xuyên và ổn định lâu dài.
Nhóm làm việc chức năng chịu trách nhiệm chính đối với chất lượng
một sản phẩm hay dịch vụ do nhóm tạo ra. Có thể nhận dạng nhóm
làm việc chức năng là nhóm các cơng nhân trong một dây chuyền sản
16


xuất trong nhà máy hay nhóm những tiếp viên trên một chuyến bay
hay là một kíp mổ (bác sỹ phẫu thuật). Các thành viên trong nhóm có
thể có cùng kỹ năng chun mơn hoặc đa chức năng nhưng có cùng
thực hiện chức năng, nhiệm vụ giống nhau. Nhóm làm việc chức năng
thường được sử dụng khoảng 78% các doanh nghiệp ở Mỹ. Nhóm này
thường kiểm sốt chặt chẽ việc hồn thành các cơng việc được giao
nhưng ít kiểm sốt việc lựa chọn các nhiệm vụ, các vấn đề cá nhân và
các khía cạnh cơng việc khác. Nhóm làm việc chức năng phát huy
được nhiều lợi ích khi hồn thành các nhiệm vụ phức tạp và hỗ trợ các
thành viên trong nhóm trên phương diện xã hội. Tuy nhiên, họ gặp
phải vấn đề đánh giá và đãi ngộ bởi vì họ thường xuyên gặp khó khăn
khi đánh giá và đãi ngộ các cá nhân trong nhóm cho dù các nhiệm vụ
và công việc được phân công cho từng cá nhân là tương đối độc lập.
Tiêu chí đo lường thành tích của nhóm này khơng được tách rời với
mức độ (sự phân cấp) của nhóm trong tổ chức. Tổ chức cần đãi ngộ
theo nhóm để kích thích cả nhóm làm việc, tuy nhiên thật khó để thừa
nhận thành tích và đóng góp của từng cá nhân trong nhóm. Điều này

ln địi hỏi phải đưa việc đánh giá các thành viên nhóm vào q trình
đánh giá thành tích nhóm.
Nhóm dự án là nhóm bao gồm nhiều thành viên có chun mơn
khác nhau để cùng nhau thực hiện một dự án trong một khoảng thời
gian nhất định. Chẳng hạn như nhóm phát triển sản phẩm mới. Nhóm
dự án làm việc với những nhiệm vụ, cơng việc độc nhất và khơng chắc
chắn, địi hỏi sự sáng tạo và ra quyết định. Nhóm dự án có cấu trúc tạm
thời trong đó các thành viên có thể thay đổi trong quá trình thực hiện
dự án hoặc bị giải thể khi dự án được hồn thành. Nhóm dự án địi hỏi
các thành viên trong nhóm gắn kết với nhau trong suốt thời gian thực
hiện dự án, nhưng trong một khoảng thời gian nhất định. Ngay cả khi
nhóm hồn thành xong dự án thì việc đánh giá chất lượng cơng việc
của các thành viên trong nhóm cũng rất khó khăn bởi vì giá trị cơng
17


việc của họ chưa được thừa nhận ngay khi dự án kết thúc (hay nói cách
khác nó chỉ được xác định sau khi dự án kết thúc một khoảng thời gian
khá lâu). Nhóm dự án thường là nhóm đa chức năng, trong đó các
thành viên trong nhóm có các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn rất
khác nhau. Tuy nhiên, họ cũng gặp phải các vấn đề về đánh giá và đãi
ngộ bởi vì khơng ai có khả năng đánh giá các chuyên môn chuyên biệt
của các thành viên trong nhóm.
1.1.2. Đặc điểm nhóm làm việc
Mặc dù có những tiêu thức phân loại nhóm làm việc khác nhau
nhưng có thể thấy rằng bất kỳ nhóm làm việc nào trong một tổ chức
cũng có các đặc điểm cơ bản giống nhau như nhóm có mục tiêu chung
được xác định, phương thức hoạt động được quy định rõ ràng, sự giao
tiếp giữa các thành viên,... Ví dụ như đối với một nhóm bán hàng của
Cocacola khi được công ty giao nhiệm vụ đạt mức doanh số bán hàng

nhất định khi tung một sản phẩm mới ra thị trường. Rõ ràng việc thực
hiện nhiệm vụ này là khó khăn khi nhóm chưa từng có kinh nghiệm
cho việc bán sản phẩm này và áp lực doanh số bán hàng công ty không
phải là nhỏ. Để hoàn thành mục tiêu này, tất cả các nhân viên bán hàng
trong nhóm đều phải xác định rằng mọi thành viên phải tìm cách hỗ trợ
nhau bán hàng. Để đạt doanh số bán hàng cao nhất, với năng lực, sở
trường của mỗi cá nhân là khác nhau, mỗi nhân viên bán hàng sẽ phải
đảm trách một công việc phù hợp với năng lực và sở trường của họ, ví
dụ như điều tra tiếp cận thị trường, xử lý thông tin, tiếp xúc khách
hàng, giao sản phẩm, thu tiền….. Ngoài ra, do kinh doanh sản phẩm
mới nên ban đầu có nhiều khó khăn, chẳng hạn như làm thế nào để tạo
niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm, thuyết phục khách
hàng nhanh chóng ký kết hợp đồng giao hàng với số lượng lớn,... các
nhân viên bán hàng phải hợp tác chặt chẽ với nhau từ việc thăm dò ý
kiến, thái độ khách hàng đến lúc giao hàng, thu tiền để cùng nhau khắc
phục khó khăn và đạt mục tiêu năng suất và hiệu quả công việc.
18


Bảng 1.1 dưới đây mô tả những đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc.
Bảng 1.1: Đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc
Đặc điểm

Mơ tả

Định hướng mục tiêu Các thành viên cùng hướng đến các mục tiêu chung
cụ thể và rõ ràng
Phụ thuộc lẫn nhau

Giữa các thành viên tồn tại một số quan hệ, sự kết

nối, tin tưởng và chia sẻ về các hoạt động và mục
tiêu chung

Nhận thức của các
thành viên

Các thành viên nhận ra rằng họ là một tập thể phụ
thuộc vào nhau

Ảnh hưởng lẫn nhau

Tác động giữa người này tới người khác vì họ có sự
kết nối

Mối quan hệ cấu trúc Những vai trò, quy tắc, tiêu chí mà có sự kiểm sốt
qua lại giữa các thành viên
Tương tác giữa các
cá nhân

Các thành viên giao tiếp và tương tác với nhau
thường xuyên

Động lực cá nhân

Thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của các thành viên
trong nhóm
Nguồn: Johnson và Johnson (2012)

Thứ nhất, nhóm làm việc có định hướng mục tiêu chung. Trước
hết, mục tiêu của nhóm làm việc và ranh giới mục tiêu giữa các nhóm

làm việc với nhau trong một tổ chức phải được xác định rõ ràng. Nhóm
làm việc thường được hình thành trong một tổ chức, hoạt động nhằm
phục vụ mục tiêu, nhiệm vụ chung của tổ chức đó. Nếu bất đồng với
mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức thì nhóm làm việc khơng thể tồn tại
trong các tổ chức này. Ngồi ra, các thành viên trong nhóm làm việc
phải cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của cả nhóm, cùng phải xác
định lợi ích nhóm được đặt lên trên lợi ích cá nhân.
19


Thứ hai, các thành viên trong nhóm làm việc có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau. Giữa các thành viên nhóm làm việc ln tồn tại một sự
kết nối, tin tưởng và chia sẻ với nhau về những hoạt động và mục tiêu
chung. Chính sự kết nối này đã làm nên các giá trị văn hóa, ý tưởng,
nhận thức chung được các thành viên trong nhóm làm việc xây dựng
và phát triển trong quá trình cùng nhau làm việc.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm làm việc cần phải nhận thức rõ
ràng họ là một tập thể phụ thuộc vào nhau, nhóm sẽ đạt được mục tiêu
chung nếu tất cả các thành viên trong nhóm hồn thành tốt nhiệm vụ của
mình. Các thành viên trong nhóm phải coi rằng cơng việc là trách nhiệm
chung của cả nhóm mặc dù các cá nhân có thể thực hiện các nhiệm vụ
riêng lẻ. Bản thân nhà quản trị nhóm làm việc cũng cần phải đặt mình vào
trong nhóm, nhà quản trị nhóm khơng đứng ngồi hay đứng trên những
thành viên khác trong nhóm mà là một thành viên thực sự của nhóm trực
tiếp tham gia và giám sát công việc của các thành viên trong nhóm.
Thứ tư, các thành viên trong nhóm làm việc có mức độ ảnh hưởng
và liên đới chịu trách nhiệm cùng nhau đối với công việc và mục tiêu
chung. Sự thành cơng của nhóm làm việc là cơng sức của tất cả các
thành viên trong nhóm. Ngược lại nếu tất cả các thành viên trong nhóm
gặp thất bại thì nhóm sẽ khơng thể hồn thành được mục tiêu thì tất cả

thành viên trong nhóm sẽ thất bại. Nếu họ khơng phải liên đới chịu
trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả nǎng là các cá nhân trong nhóm sẽ
đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả nhóm. Người ta có thể đã nghe
nhiều đến câu nói "Khơng có chữ tơi trong từ nhóm". Ý nghĩa ẩn sau
câu nói này là mọi người khơng được ích kỷ và cần làm việc với nhau
vì lợi ích của cả nhóm. Vì mỗi cá nhân về cơ bản đều là những sinh vật
ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi thành viên thấy
phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợi ích tối cao của
mỗi thành viên.
Thứ năm, mối quan hệ cấu trúc trong nhóm làm việc là khá chặt
chẽ. Nhóm làm việc có phương thức hoạt động và quy trình làm việc
được tổ chức chặt chẽ cho dù sự ổn định về các thành viên trong nhóm
20


chỉ trong một khoảng thời gian nhất định hay lâu dài. Trong nhóm làm
việc, các nhiệm vụ và quyền hạn của các thành viên được phân công
cụ thể, rõ ràng trên cơ sở năng lực và sở trường của từng cá nhân. Tuy
nhiên để hướng tới mục tiêu chung đòi hỏi các thành viên trong nhóm
làm việc cần tuân thủ các nguyên tắc làm việc chung, thống nhất trong
cách tiếp cận công việc trên cơ sở thực hiện các phương thức hoạt
động và quy trình làm việc của nhóm.
Thứ sáu, trong nhóm làm việc, các thành viên có sự tương tác và
tác động qua lại với nhau. Do nhóm làm việc thực hiện công việc qua
sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của các thành viên trong nhóm, đồng
thời phối hợp khai thác năng lực và sở trường của các thành viên để
đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Thơng thường, các thành viên
trong nhóm làm việc có chun mơn về lĩnh vực cơng việc của mình
phụ trách và có thể giúp đỡ, hỗ trợ thành viên khác trong phạm vi
chun mơn của mình. Tuy nhiên họ cũng có thể gặp những khó khăn

nhất định khi phải xử lý các tình huống ngồi lĩnh vực chun mơn của
họ. Khi đó họ cần chia sẻ thơng tin, giao tiếp với các thành viên khác
trong nhóm để đạt được năng suất và chất lượng cơng việc. Do đó, các
thành viên trong nhóm làm việc thường hiểu hết các cơng việc của
người khác và tương tác thường xuyên với nhau.
Thứ bảy, nhóm làm việc cần tạo động lực cá nhân cho các thành
viên trong nhóm. Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem
lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Ai lại khơng
thích sự thành cơng của mỗi cá nhân mình? Tuy nhiên, nếu mọi người
thành cơng trong vai trị một nhóm thành cơng, họ sẽ thu được nhiều
thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên
trong nhóm - điều khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh,
phát triển nhanh và kỹ thuật cao. Sự hứng thú thực sự được nhân lên
bởi số người trong một nhóm.
Để có thể liên kết mọi thành viên trong nhóm, các nhà quản trị
nhóm làm việc cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh
thần thực sự của một nhóm. Một trong những lý do khiến họ có thể
làm việc hiệu quả hơn là vì họ đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản
21


của con người khi làm việc trong nhóm. Khi chúng ta đáp ứng được
những nhu cầu đó, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu về công việc.
1.1.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc
Cho dù nhóm làm việc là tạm thời hay lâu dài thì cũng phải trải
qua một khoảng thời gian nhất định để vận hành một cách trơn tru và
hiệu quả bởi lẽ nhóm làm việc được hình thành từ các cá nhân riêng lẻ
và cùng hướng tới những mục tiêu chung. Thông thường nhóm làm
việc được hình thành và phát triển theo năm giai đoạn như Hình 1.1
dưới đây.

Hình 1.1: Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc

Nguồn: Tuckman và Jensen (1977)

Theo quan điểm của Tuckman và Jensen (1977) việc phân chia
các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc dựa trên sự phát
triển về mối quan hệ nội bộ giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
 Giai đoạn thành lập. Đây là giai đoạn mà các thành viên nhóm
làm quen và học hỏi làm thế nào để hoạt động như một nhóm làm việc.
Các thành viên có khuynh hướng trở nên hào hứng, thăm dị nhau, và
22


phục tùng mệnh lệnh của người lãnh đạo. Họ thường thấy khó chịu và
bị ràng buộc bởi vì chưa quen thuộc với các thành viên khác. Thành
viên của nhóm làm việc không chắc chắn về hành động cần làm, và họ
dành thời gian lập kế hoạch cho công việc của mình.
Theo một nghiên cứu mở rộng của tác giả Susan A. Wheelan về
hoạt động của nhóm thì giai đoạn đầu tiên của sự hình thành và phát
triển nhóm được định hình bởi sự phụ thuộc lẫn nhau trong điều hành,
sự an toàn và cảm giác của các thành viên trong nhóm. Các thành viên
tán thành kế hoạch do người đứng đầu hoặc bất kỳ thành viên nào có
ảnh hưởng lớn trong nhóm đề ra. Trong giai đoạn này, các thành viên
tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là tập trung giải quyết
cơng việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm trái
ngược với các thành viên khác.
Nhà quản trị nhóm nên thể hiện vai trị quản lý và điều hành nhóm
của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả
nhóm, định hình cấu trúc nhóm thơng qua các cuộc họp định kỳ để cho
các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đối với sự sống cịn

của nhóm. Các nhà quản trị nhóm có thể xác định được mình có làm
tốt cơng việc trong giai đoạn này không bằng cách xem xét thái độ của
các thành viên trong nhóm.
Giai đoạn thành lập nhóm gắn liền với những khó khăn ban đầu,
thường là chưa rõ ràng về vai trò của các thành viên, về nhiệm vụ cần
thực hiện, phương pháp và phong cách lãnh đạo điều hành nhóm của
nhà quản trị nhóm. Các cá nhân, mặc dù đã tham gia là thành viên
nhóm, nhưng vẫn thấy là cá nhân riêng biệt. Nhóm mới này thực chất
vẫn còn là một tập hợp các cá nhân có cùng mục tiêu. Giai đoạn này là
thời gian tìm kiếm: “Chúng ta ở đây làm gì?” “Tơi sẽ làm phần cơng
việc nào?” “Tơi phải làm gì đây?”
Khi vai trị và nhiệm vụ không rõ ràng, các thành viên sẽ có cảm
giác lo lắng. Họ có thể tức giận vì đã bị đẩy vào một hồn cảnh
khơng quen thuộc, nhưng không nhận được các hướng dẫn rõ ràng về
23


cách giải quyết. Sự tương tác giữa các thành viên ở giai đoạn này
phản ánh mối quan hệ, những thành kiến, nhận thức, và đối lập theo
vào từ bên ngoài nhóm. Vai trị ban đầu của mỗi thành viên thường
tương đồng với những gì họ đang hoặc đã thực hiện bên ngồi nhóm.
Giai đoạn này kết thúc khi thành viên của nhóm trở nên thoải mái
tương tác với nhau.
 Giai đoạn sóng gió. Trong giai đoạn này nhóm cần được xác
định rõ ràng hơn nội dung cơng việc nhóm phải làm, hoặc các mục tiêu
cụ thể cần đạt được. Các thành viên bắt đầu nhận thấy phần nào vai trò
của mình trong việc đạt được mục tiêu; và xu hướng hợp tác với nhau
để thực hiện các công việc cần làm.
Trong nhóm tồn tại các xung đột giữa các thành viên và đơi khi có
sự nhầm lẫn về vai trị các thành viên và về yêu cầu mục tiêu chung.

Các thành viên của nhóm bắt đầu nhận ra rằng cơng việc và hoạt động
của nhóm khó khăn hơn dự đốn, và họ có thể trở nên lo lắng. Xung
đột về vai trò và nhiệm vụ tăng lên giữa các thành viên; giữa những
người muốn thực hiện cơng việc nhanh chóng và những người làm
việc thận trọng; giữa những người đã quyết định công việc được thực
hiện như thế nào và những người có khuynh hướng thử nghiệm. Một
số thành viên mạnh dạn đề xuất và áp dụng giải pháp, trong khi những
người khác lo lắng về việc liệu các vấn đề hay vấn đề đã được xác định
chính xác hay chưa. Cũng có những thành viên thể hiện khuynh hướng
độc đốn ngay từ đầu, và những người thích làm việc trong môi trường
dân chủ, cởi mở hơn. Các vấn đề cá nhân cũng xuất hiện. Một số thành
viên muốn giành được ảnh hưởng trong nhóm, hoặc vì họ có tố chất
lãnh đạo tự nhiên, hoặc vì họ muốn ưu tiên áp dụng phương pháp
riêng, hoặc muốn sử dụng nhóm để tăng uy tín và quyền lực.
Mặc dù cuộc xung đột này có thể khiến các thành viên khó chịu,
nhưng cần xảy ra nhằm khuyến khích các thành viên chia sẻ quan
điểm với nhau. Cách giải quyết các xung đột sẽ làm rõ mục tiêu của
24


nhóm và thường dẫn đến tăng gắn kết và tương tác giữa các thành
viên trong nhóm.
Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm bắt đầu tìm kiếm tự
do trong điều hành hoạt động nhóm của nhà quản trị nhóm. Họ bắt đầu
bày tỏ những ý kiến khác nhau về mục tiêu chung của nhóm và tìm
cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm vụ của nhà quản trị
nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá
trị và phương thức hoạt động của nhóm. Các cuộc tranh luận nảy lửa
khơng thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường
xảy ra trong giai đoạn này.

Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho
mục tiêu chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổi, liên lạc phải
chuyển chiều từ trên xuống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp
độ với nhau. Sự chuyển tiếp từ giai đoạn hình thành nhóm sang giai
đoạn này có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của
nhà quản trị nhóm. Cách cư xử lịch sự và sự tơn trọng trong các buổi
họp nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng
quan điểm dường như khơng có hồi kết. Mọi người có vẻ như khơng
cịn hợp tác với nhiều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó,
nhà quản trị nhóm phải có các biện pháp giải quyết xung đột hơn là cố
thiết lập một bầu khơng khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến
của các thành viên trong nhóm.
 Giai đoạn hình thành chuẩn mực. Trong giai đoạn này nhóm
bắt đầu tổ chức thực hiện các nhiệm vụ. Trong thời gian này, nhóm trở
nên gắn bó hơn, giảm dần các xung đột. Các thành viên nhận thấy họ
khơng cịn là một tập hợp các cá nhân riêng biệt, mỗi người đều có
mục tiêu và chương trình hành động của riêng mình, nhưng cùng
hướng tới một mục tiêu chung. Nếu trước đó họ xác định vai trị của
mình là tự phục vụ, trong giai đoạn này, họ xác định vai trị của mình
là phục vụ nhóm. Vai trị cũ phụ thuộc vào vai trị mới, nhằm đảm bảo
nhóm đạt được mục tiêu chung đã đề ra. Các thành viên đều hiểu rằng
phải chú ý đến tương tác giữa các thành viên nhóm.
25