Tài liệu Luận văn:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG pdf

MARTER OF BUSINESS
ADMINITRATION

(Bilingual)
December Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 12/2009


Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assigment no.: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA
CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
Student Name (Họ tên học viên): MAI THỊ SONG NGA




Họ tên học viên: MAI THỊ SONG NGA
Khoá học (Thời điểm nhập học): Tháng 12/2009
Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mã môn học: MGT510
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA
CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠN
G
Giáo viên hướng dẫn: TS. BÙI ĐỨC TUÂN

Hạn nộp: 25/7/2011

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN:
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/07/2011


Chữ ký:
Lưu ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký.
- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.




TÊN KHOÁ HỌC: Trích ( √ ) vào ô lựa chọn
HELP
MBA


1

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập khoá học MBA liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội và Trường Đại học HELP, tôi xin được trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo ở trường
Đại học HELP, các thày cô giáo của khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học
Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học, tôi xin

chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Michael M.Dent,
đặc biệt xin cảm ơn Thầy giáo TS Mr.
Bùi Đức Tuân trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn
thành đồ án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu
về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn Giám đốc Tài chính của Công ty đã
trực tiếp cung cấ
p thông tin, tài liệu và trả lời bảng câu hỏi.
Xin cảm ơn các thành viên trong lớp M14 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông
tin giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện đồ án.
Tôi đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy nhiên
do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng vì vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầ
y cô và sự góp ý của các đồng sự.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2011
Học viên


Mai Thị Song Nga








2

PHẦN MỞ ĐẦU

Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành
công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh,
trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho
thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải
khát cũng ngày một tăng lên theo nh
ịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua
nhau ra đời, từ nước ngọt có ga, không ga, nước ép trái cây, đến các loại trà thảo dược Đồ
uống phất lên nhanh chóng là bia. Trái đất nóng lên, cộng với việc thu nhập của người dân
ngày càng tăng, một sự thay đổi tập quán uống cũng đã diễn ra mạnh mẽ: người dân nhiều
vùng nông thôn đã chuyển từ uống rượu tự nấu sang uống bia. Bia như
một thứ giải khát quen
thuộc với mỗi người hàng ngày, trong công việc kinh doanh, tiếp đãi bạn bè và cả những ngày
lễ tết, bia dần dần thay thế rượu và những đồ uống khác.
Tại Hà Nội và TP. HCM, trong vài năm trở lại đây, số lượng các loại bia tăng lên đáng
kể, giá các loại bia cũng tăng từ 10% - 20% kéo theo sự phát triển mạnh của các quán ăn.
Trong cái nắng tháng sáu rát người, các băng rôn quảng cáo về
những vị bia mát lạnh góp
phần làm nóng thêm áp lực cạnh tranh trong thị trường bia tại Việt Nam. Với một thị trường
có sức tăng trưởng 2 con số và sức tiêu thụ bia đầu người năm chỉ mới 18 lít/người năm 2006
còn ở mức thấp so với trung bình của thế giới, hiện nay lên mức 28 lít/người vào năm 2010
quả có sức hấp dẫn mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp nào
Tr
ước hết, xin được điểm qua một vài gương mặt điển hình làm nên bức tranh ngành
bia Việt Nam. Lâu đời và danh tiếng phải kể đến Sabeco, Tổng công ty bia - rượu - nước giải
khát Sài Gòn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở
khắp 3 miền.Thương hiệu bia quốc tế sản xuất ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhất phải kể
đến 2 thương hiệu: Tiger, Heineken. Đặt chân đến Việt Nam vào n
ăm 1993 thông qua hình

thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập
đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một
tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy
bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương
sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả

thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh
nghiệp thuốc lá, Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối
với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hế
t cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng

3
hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát
triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương
hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương
để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
khác.
Sơ lược
Đối tượng nghiên cứu:
Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy
bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược
kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập
trung nghiên cứu vào những nội dung như sau:
+ Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các
công cụ khác vận dụ
ng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á.
+ Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số

liệu tại phòng tài chính – kế toán, nhân sự, phòng marketing…). Và, có tiến hành tự khảo sát,
phỏng vấn các cá nhân là người có quyết định chủ chốt trong công ty để phục vụ cho bài luận
của mình. Trên cơ sở đó có những đánh giá khách quan và tổng thể về chiến lược kinh doanh.
Đề xuất các ý kiến cải tiến: căn c
ứ vào kết quả nghiên cứu các số liệu giữa chiến lược và kết
quả kinh doanh để đưa ra các gợi ý, đề xuất xây dựng chiến lược trong tương lai.
Các kết quả mong muốn đạt được:
Chỉ ra chiến lược kinh doanh từ việc vận dụng lý thuyết quản trị và khảo sát số liệu
thực tiễn. Hiệu quả và tầm quan trọng của chiến lược quản trị
tại nhà máy bia Châu Á Thái
Bình Dương. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNNN nhà máy bia Châu
Á Thái Bình Dương giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020












4
Chương 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược: Có nhiều cách quan niệm về chiến lược

- Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập,
thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.
(Nguồn Fred, 2010)
- Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm
đưa một doanh
nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005)
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và
kết quả
kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và
cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng
chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để
giải quyết nh
ững tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ ch
ặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh
đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh
giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực
hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt
h
ơn. (Hình 1 – Phụ lục 1 đính kèm)
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. H
ệ
thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh
hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình

5
không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải
thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược
của mình.
Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược – (Xem Hình 2 – phụ lục 1)
1.2.2. Hai công cụ cơ bản
1.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Xem Hình 3- Phụ lục 1)
Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệ
p bao gồm Giải pháp khách
hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận
chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác
biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến
lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua
một quy trình thích ứng với ba nộ
i dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng
khách hàng.
1.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Xem Hình 4- Phụ lục1)
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến
lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết
quả hoạt độ
ng của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài
chính
, mà còn cả

thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có
thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử
dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm
đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh
PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.

6
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Trình tự nghiên cứu

2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản:
Phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.
2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích
hàng năm của Nhà máy bia Châu Á. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của
Nhà máy bia Châu Á như: Phòng kế toán; Phòng Nhân lực; Phòng thươ
ng mại, ….bao gồm:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phòng kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành (nguồn cung cấp: Phòng thương mại).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Nhà máy (nguồn cung cấp: Phòng hành chính nhân sự).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:

internet).
2.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Như đã đề
cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu
thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia
qua thảo luận nhóm:
• Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn sẽ được thực hiện với Bà Giám đốc tài chính Nguyễn Thị Mai Phương trong
Ban điều hành của Nhà máy bia. Nội dung phỏng vấ
n sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí:
Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm
việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.
• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm
Khảo sát thực
trạng chiến
lược của
ABP qua mô
hình Delta
Project, bản
đồ chiến lược
và Swot
Đánh
giá và
kết
luận
Cơ sở lý
thuyết
QTCL và
các công cụ
hỗ trợ thực

hiện nghiên
cứu chiến
lược kinh
doanh của
Heineken
Bình luận,
đánh giá chiến
lược hiện tại và
đề xuất chiến
lược của ABP
qua mô hình
phân tích đã
nghiên cứu.
Phác thảo
kế hoạch
và lịch
trình
thực hiện
chiến
lược kinh
doanh
đến năm
2020

7
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có
chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần
trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và
xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề
đang quan tâm: Và đánh

thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của nhà máy bia Châu Á.
(Nội dung phỏng vấn và thảo luận xem Phụ lục 2)
2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được:
a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô.
b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành
ngân hàng.
c/ Phân tích SWOT:
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang
có tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của ngân hàng.
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải.
Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách
thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Chương 3
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY
BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI

3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI
BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI
3.1.1. Lịch sử hình thành công ty:
Tiền thân của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là Công ty
TNHH nhà máy bia Hà Tây (HBL), được phép thành lập ngày 18 tháng 6 năm 1996, là liên
doanh giữa công ty TNHH Asia Pacific của Singapore và công ty TNHH lương thực Hà Tây
và Nhà máy bia Việt Nam. Một năm sau khi thành lập, nhà máy bia bắt đầu được xây dựng.
Những đầu tư cần thiết cho các dự án phát triển gồm cơ sở hạ tầng, giao thông, phân phối lên
xấp xỉ 65 triệu đô la mỹ.
28/4/2003: Công ty Asia Pacific Breweries mua lại toàn b
ộ cổ phần của công ty liên
doanh Nhà máy bia Việt Nam trong liên doanh để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.

11/9/2008: Công ty đổi tên thành công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội

8
3.1.2. Các thông tin chung:
3.1.2.1 Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái Bình Dương
Nhà máy được xây dựng trên khu đất rộng 30 hecta tại Xã Vân Tảo, Thường Tín, Hà
Tây nay là Hà Nội. Đây là một trong những nhà máy hiện đại bậc nhất của Châu Á. Mọi trang
thiết bị đều đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, khuôn viên nhà máy được xây dựng như một công
viên cây xanh, có sân tenis và bãi đá bóng, hệ thống xử lý nước thải hiện đại. Mục đích đầu
tư là có thể sản xuất và phân phối các lo
ại bia chất lượng quốc tế.
* Các sản phẩm của Nhà máy bia Châu Á:
- Heineken là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, đại diện cho một loại bia
thượng hạng với các nguyên liệu chọn lọc.
- Tiger đã từng đạt giải thưởng bia chất lượng quốc tế. Bia Tiger được nhận biết là loại bia dễ
uống và có thị trường rộng khắp.
- Anchor là loại bia nhẹ dễ uố
ng, dành cho đối tượng khách hàng địa phương và người có
phong cách sống hiện đại. Năm 2004 bia Anchor chính thức ra mắt thị trường Bắc Việt Nam.
*Khách hàng của công ty:
Với những thương hiệu bia mạnh và đa dạng, Nhà máy bia Châu Á nhắm tới các thị trường và
đối tượng khác hàng: Heineken là thương hiệu nhắm đến khách hàng có thu nhập trung bình
và cao. Ở phân khúc khác, bia chai Tiger và Anchor hướng đến khách hàng thu nhập trung
bình.
* Cơ cấu quản lý công ty (Xem Phụ lục 3 )
3.1.2.2 Những thành quả mà Công ty đạt
được trong thời gian qua.
Sau 5 năm đổi mới và thực hiện kế hoạch 3 năm, chiến dịch đã đạt được những mục tiêu đề ra
dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn và Ban giám đốc:

- Tập trung vào việc phát triển phân khúc thị trường cao cấp đối với heineken và tiger
- Thương hiệu cao cấp được củng cố đối với nhãn hiệu Heineken
- Mở rộng thị trường bia sang phân khúc bình dân với th
ương hiệu Anchor
- Nâng cao chất lượng sản phẩm qua từng năm.
3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010:
Đơn vị: 1.000 đồng
CHỈ TIÊU 2010 2009
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
2. Doanh thu thuần về bán hàng và
768.000.000
519.000.000
602.000.000

387.000.000

9
cung cấp dịch vụ
3. Chi phí hoạt động SXKD
4. Lợi nhuận từ hoạt động SDKD
5. Doanh thu hoạt động tài chính
6. Thu nhập khác
7. Lỗ năm trước chuyển sang
8. Lợi nhuận trước thuế

409.000.000
110.000.000
8.000.000

5.000.000
0
123.000.000

305.000.000
80.000.000

1.000.000

500.000
(34.500.000)
46.500.000

3.2.2 Vốn sở hữu:
CHỈ TIÊU Vốn điều lệ đã góp Lỗ lũy kế Tổng
Năm 2009
Số dư đầu năm
Lợi nhuận trong năm
SỐ dư cuối năm
793.000.000.000
793.000.000.000
153.000.000.000
40.000.000.000
193.000.000.000
640.000.000.000
40.000.000.000
680.000.000.000
Năm 2010
Số dư đầu năm
Lợi nhuận trong năm

SỐ dư cuối năm
793.000.000.000
793.000.000.000
193.000.000.000
105.000.000.000
298.000.000.000
680.000.000.000
105.000.000.000
785.000.000.000

3.2.3 Doanh thu 2009-2010
CHỈ TIÊU 2010 2009
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu bán 747.000.000.000 556.000.000.000
Doanh thu cung cấp dịch vụ 19.000.000.000 45.000.000.000
Doanh thu tài chính
Lãi tiền gửi 11.559.000.000 682.015.000
Lãi chênh lệch tỷ giá đã thực
hiện
717.000.000

3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Tầm nhìn:
Đưa nhà máy bia Châu Á Thái bình dương thành một trong những nhà máy sản xuất bia
hàng đầu thống lĩnh thị trường miền bắc.

10
3.3.2 Sứ mạng:
Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng.
Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngoài đầu tiên góp phần thúc đẩy nền kinh

tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua việc tạo công ăn việc làm
cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ biến kiến thức giao thông.
Với khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm.
3.3.3. Định hướng chiến lược:
Định v
ị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng ngành là việc
định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở thành một loại thực phẩm
bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng chứ không chỉ là một sản phẩm thức
uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất lượng và nâng cao mức sống của người dân.
Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.
3.3.4 Giá trị cố
t lõi:
APB coi sức khỏe của khách hàng là giá trị, là niềm tự hào của công ty.

3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.4.1. Môi trường vĩ mô
Với cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68% Việt Nam là thị trường màu mỡ cho các
công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên thế giới cũng đã và
đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị trường bia đầy tiềm năng của
Việt Nam.
Kể từ n
ăm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu thụ hằng
năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường (mainstream) vẫn là hai dòng
sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%. Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp
với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken, Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại
có mức giá trị đóng góp là 20%.
Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu s
ự chi phối của công ty liên doanh
Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd) (20,1%) và Sabeco (31,4%). Các nhãn hiệu bia phổ
biến hiện này là Heineken(10%), Tiger (9,7%), Saigon(Sabeco) (16,8%) và Bia Hà Nội

(Habeco) (9,5%).
Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy mô
lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và
nó chứa nhiều chất dinh dưỡng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao,
đời
sống nhân dân được cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp

11
người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu của họ ngày càng
phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản
phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển
ngành bia nh
ư: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản vv . Nhiều
trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và nhu
cầu về bia nói riêng tăng mạnh.
Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổ
i nhất
định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Trong nền kinh tế thị
trường vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt
tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn hoá
tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu
cầu tiêu thụ bia c
ủa người dân Việt Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia
của người dân đã tăng lên rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là
ở các thành phố trung tâm,thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính sách có

tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với
các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớ
n của nhà nước. Chính
điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ thống pháp luật đối với đầu tư nước
ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp định thương mại AFTA và gia nhập WTO.
Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa:
Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi
rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại t
ăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu
thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn
của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu
nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiệ
n lợi trong tiêu dùng,
còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi
vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu
dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân

12
3.4.2. Môi trường ngành bia:

3.4.2.1. Cuộc chiến thị phần bia:
15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia nhà
nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gòn) và Habeco (Tổng công
ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: APB
(Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San
Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những
thương hiệu như: Warsteiner, Kumbacher (
Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ)…
Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu VN, hiện tại, nếu chia thị trường bia theo

phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông và chiếm 35% lượng bia bán ra trên toàn
thị trường. Trong khi đó, VBL (liên doanh giữa Nhà máy bia Việt Nam và Tập đoàn APB)
đang nắm giữ 70% thị trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken.
Các kết quả nghiên cứu thị trường đã chia ngành công nghiệp bia Việt Nam thành 3
giai đoạn: thập niên 1990 là thời đi
ểm khởi động của các thương hiệu bia. Trong khoảng 5
năm đầu của thế kỷ 21, ngành bia bước sang giai đoạn “vượt chướng ngại vật” và hiện nay
đang tăng tốc. Tuy nhiên, ngành công nghiệp này sẽ không có giây phút “về đích” vì đây là
một cuộc chiến rất khốc liệt và không phải kẻ khổng lồ nào cũng có thể chiến thắng ở tất cả
các mặt trận.
Doanh nghiệp
100% vốn
nước ngoài,
Nguồn cung
cấp là trong
nước và quốc
tế
Sự ganh đua của các doanh
nghiệp tương đương: Bia Hà
Nội, Halida…
Khách mua
hàng hầu hết
là người thu
nhập cao
Các sản phẩm bia phân
phối chỉ có 2 loại đóng
chai, đóng hộp và 1 loại
mùi vị thường tập trung
vào phân khúc cao cấp
Nguy cơ từ đối thủ: Habeco

(đối thủ trực tiếp) Bia nhập
khẩu…

13
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á
3.4.3.1. Bộ máy quản lý của Công ty
Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc:
- Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra quyết định
về các cuộc họp của nó thường xuyên hoặc đột xuất.Hội đồng quản trị của Công ty gồm 5
người do Asia Pacific Breweries chỉ định
- Tổng Giám đốc: Tổng giám
đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản trị để
quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện hợp pháp của
Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động của Công ty.
Nhà máy bia
Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Nhà máy bia Manager
là người đứng đầu văn phòng. nhi
ệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia được sản xuất
chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng về thời gian.
Phòng Thương mại
Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết quả hoạt
động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.
Quản trị Nhân lực
Nhà máy bia Châu Á thái bình dương có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất c
ả các nhà
quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh nhất là trong
kinh doanh bia tại Việt Nam. kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn của Công ty hoạt
động. Các phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng như thực hiện các chiến lược của
Công ty là những bằng chứng của khả năng quản lý.
Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị trường lao động

Việt Nam vẫn là một vấn
đề cho Công ty, đặc biệt là doanh số bán hàng / tiếp thị và các lĩnh
vực kỹ thuật.
3.4.3.2. Sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm: Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà sáng lập
Gerard Adriaan heineken khởi xướng ngay từ ngày đầu có mặt trên thị trường. Công ty luôn
duy trì tư tưởng đó nên dù ở bất cứ quốc gia nào đi chăng nữa, các nhà máy bia của heineken
đều coi trọng chất lượng nguyên vật liệu c
ũng như lưu trữ và bảo quản.
Các sản phẩm đang được sản xuât tại nhà máy bao gồm: heineken, tiger, anchor…
3.4.3.3 Công nghệ
Công nghệ sản xuất
Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là một trong những nhà máy bia hiện

14
đại nhất ở châu Á. Tất cả các thiết bị mới và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Các hoạt động
nhà máy bia, lọc và đóng gói được tự động hóa cao và sử dụng công nghệ mới nhất của công
nghiệp. nhà máy bia là một trong những công ty sản xuất đầu tiên tại Việt Nam để thực hiện
việc sử dụng robot trong phòng đóng gói. Tổng cộng, nhà máy bia được chuẩn bị để đáp ứng
các tiêu chuẩn quốc tế để sản xuất hơn 300.000 HLS bia làm mới chất lượng
3.4.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia Heineken của công ty được hình thành bởi một
số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân
phối của công ty đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ
thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ
vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết
chiều dọc ( VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng
chấp nhận vai trò,nghĩa vụ củ

a mình như: Nộp một khoản đặt cọc theo quy định. Công ty bia
Châu Á Thái bình dương là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách
lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn
quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh
liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung độ
t tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người
lãnh đạo, điều khiển kênh công ty Heineken phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu
muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty
bia Heineken là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây
chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh:
+ Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Châu Á là người lãnh đạo, điều khiển
kênh.
+ Những người bán lẻ
:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho
sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả
nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
3.4.3.5 Vốn và năng lực tài chính:
100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định.
3.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị:



15


3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
BIA HEINEKEN
3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng Ma trận yếu tố bên ngoài (Số liệu được cung cấp từ phòng Thương mại)
4: phản ứng tốt, 3: phản ứng khá, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng kém


Yếu tố ảnh hưởng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng
Tỉ giá 0.12 4 0.48
Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0.05 3 0.15
Lạm phát 0.10 2 0.20
Lãi suất 0.04 3 0.12
Chu kì kinh tế 0.10 1 0.10
Minh bạch 0.20 2 0.40
Việc làm 0.08 3 0.24
CPI 0.05 3 0.15
Dân số 0.03 2 0.06
Cạnh tranh 0.15 4 0.60
Tiết kiệm 0.10 2 0.20
1,00 2.65
Cở sở hạ tầng quản lý
( ví dụ: tài trợ, lên kế hoạch, mở rộng đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
( ví dụ tuyển dụng, đào tạo đội ngũ Maketing kết hợp với hệ thống đài ngộ)
Phát triển công nghệ
(Tự động hóa, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua s
ắm
(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Cung ứng 
(Tìm kiếm
nguồn NVL
trong nước, thu

nhập dữ liệu,
dịch vụ, tiếp
cận khách
hàng)
Sản xuất vận
hành 
( lắp ráp kiểm
định thiết bị tự
động, kiểm tra
kiểm soát chất
lượng, đóng
gói)
Dự trữ và
phân phối 
(xử lý đơ
n đặt
hàng, dự trữ,
chuẩn bị báo
cáo, phân
phối)
Marketing và
bán hàng
(lực lượng bán
hàng, xúc tiến,
quảng cáo, tiếp
thị sản phẩm )
Dich vụ sau bán hàng 
(lắp đặt, hỗ trợ khách
Hàng các sản phẩm phù trợ, giải
quyết

khiếu nại)

Lợ
i
nh
uậ
Lợi
nh
uậ
n

16
3.5.2. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
- Thị trường kinh tế đang
phát triển mạnh mẽ và nhanh
là cơ hội phát triển cho phân
khúc bia cao cấp
- Việt Nam thực hiện hiệp
định thương mại AFTA và
WTO với tư cách là thành
viên
- Sự kiện quốc tế và vùng về
thức uống đã thúc đẩy sự
phát triển của thương hiệu
trong nước
- Việc coi trọng đầu tư nướ
c
ngoài vào Việt Nam giúp
Bia Châu á có những lợi thế

nhất định.
- Cải thiện quan hệ khu vực
và thúc đẩy kinh tế phát triển
Đe dọa (T)
- Đầu tư vào phân khúc cao
cấp sẽ bị cạnh tranh lớn khi
thuế mở rộng của hiệp định
AFTA giảm và mở cửa chính
sách do gia nhập WTO
- Yêu cầu của khách hàng
ngày càng cao
- Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt
hơn sau các hiệp định thương
mạ
i và sau hội nhập AFTA.
- Thị trường nước ngoài sẽ khó
khăn hơn do sản phẩm sản
xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam
- Lạm phát và tỷ giá không ổn
định
- Áp lực từ sản phẩm thay thế
như nước trái cây, khoáng,
rượu. Đặc biệt là thị trường
nước bổ dưỡng đã tăng trưởng
nhanh chóng vài năm trở lại
đây.
Mặt mạnh (S)
- Doanh nghiệp vốn đã có
thương hiệu lớn trên toàn thế
giới

- Chất lượng cao, công nghệ
luôn hiện đại, nguyên liệu
chọn lọc.
- Men bia đặc trưng
- Thị hiếu người tiêu dùng đối
với mặt hàng bia liên tục tăng
trong những năm gần đây
Phối hợp S/O
Nâng cao chất lượng chj
vụ, cải tiến các chức năng để
cạnh tranh trong n
ước.
- Đẩy mạnh phát triển phân
khúc thị trường cao cấp bằng
việc định vị rõ ràng thương
hiệu
- Xây dựng hệ thống phân
phối và thị trường
- Thế mạnh của các giải
thưởng đối với các nhãn hiệu
- Giảm giá nguyên vật liệu
Phối hợp S/T
- Nâng cao hiệu quả quản lý,
tiết kiệm chi phí giảm giá
thành sản phẩm để cạnh tranh
với các doanh nghiệ
p trong
ngành.
- Tiếp tục xây dựng các mối
quan hệ bềnh vững với khách

hàng tiềm năng có sẵn và mở
rộng các đối tượng khác trên
lợi thế uy tín của môt thương
hiệu lớn
- Thúc đẩy hoạt động phân

17
và vận hành bằng cách mua
nguyên vật liệu tại chỗ
- Tập trung vào đối tượng
khách hàng trẻ tuổi



phối
- Tiếp tục xây dựng hình ảnh
công ty với những yếu tố thu
hút đặc trưng
Mặt yếu (W)
- Chưa có nhiều sản phẩm mới
so với thị trường nước ngoài
- Tay nghề, trình độ người lao
động còn thấp so với khu vực
- Rào cản pháp lý
- Giá thành cao đối với các sản
phẩm mới
Phối hợp W/O
- Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy
móc nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm.

- Tiếp tục xây dựng thương
hiệu tại phân khúc cao cấp,
kết nối sản phẩm – dịch vụ
cao cấp
- Áp dụng quy trình CCM (
quản lý giá thành) vào tát cả
các hoạt động của công ty
- Nâng cao năng suất, hạ giá
thành sản phẩm
- Tiếp tục tìm kiếm khách
hàng tại khu vực miền bắt.
Đào tạo việc phát triển kỹ
năng thương thuyết đối với
các nhà phân phối

Phối hợp W/T
- Phát huy hình ảnh tốt của
công ty với các hoạt
động
cộng đồng
- Giảm bớt chi phí quảng cáo
bằng cách lựa chọn tổ chức
quảng cáo hợp với công ty.
- Xây dựng công thức đào tạo
và phát triển bền vững đối với
nhân sự


18
3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta

Heineken
Nhà máy bia số 1 VIệt Nam và
Đông Nam Á
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cải thiện cuộc sống người dân, sản
phẩm thân thiện với môi trường
- Uống có trách nhiệm
- Giá trị cốt lõi: Sức khỏe của khách hàng là niềm tự hào của doanh nghiệp
Các công việc kinh doanh
Tập trung vào phát triển thực phẩm với môt loại sản
phẩm bia duy nhất
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân
khúc khách hàng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo
Hiệu quả hoạt động
- Sau khi liên kết, tự mua lại để trở thành doanh nghiệp
100% vốn nước ngoài
- Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần ổn định
- Mạng lưới cạnh tranh còn cao
- Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn
Cơ cấu ngành
- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Có nhiều doanh nghiệp (200)

4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hổi

19
Chương 4
PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm
4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger)
Định vị thương hiệu:
Điều đầu tiên Nhà máy làm được là định vị thương hiệu khá tốt với các chiến dịch quảng
bá rầm rộ và nhất quán dưới một thông điệp: Heineken – bia đẳng cấp và phong cách của bạn.
Một số thông điệp quảng cáo của họ cũng rất ấn tượng như
: me & my beer, chỉ có thể là
Heineken…Thói quen sử dụng loại bia này thường gặp ở các khách hàng là: ở nhà uống bia Bến
Thành, bia Sài Gòn…, nhưng khi gặp gỡ với đối tác thì luôn gọi Heineken. Heineken là thương
hiệu được bình chọn trong top 10 thương hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng ưa thích. Hình ảnh
heineken có độ nhận biết cao do các yếu tố thống nhất như bao gói, hương vị, hình ảnh…
Khi nhắc đến Heineken, người ta thường nghĩ tới một sả
n phẩm bia quốc tế, chất lượng
cao. Giá thành cao của bia khiến cho sản phẩm này đc nhắc đến như là sản phẩm bia ở phân khúc
cao cấp, chứ chưa hình thành môt jsanr phẩm tượng trưng cho ngành bia. Ở Miền bắc, người ta
nói đến bia Hà Nội, ở miền Nam là bia Sài Gòn,tại Huế đã có Huda “phong vị bia Huế”. Tuy vậy,
định vị sản phẩm giúp Heineken thống lĩnh thị trường cao cấp. Hình ảnh của Heineken là hình
ảnh của một doanh nhân thành đạt, trẻ trung và hài hước. Có thể thấy điều này ở ngay cách thức
thiết kế logo, chữ E trong tên heineken được thiết kế giống hình mặt cười.
Bên cạnh Heineken, sản phẩm được định hình dòng cao cấp khác của nhà máy là Tiger.
Được định vị kèm với các hình ảnh liên quan đến thể thao và sự dũng mãnh. Gần đây, người ta
chứng kiến sự tái định vị của Tiger. Nguyên nhân là do định vị thể thao, dũng mãnh đ
ã qua rồi.
Phân khúc đó đã không còn là tâm điểm của giới uống bia. Hình mẫu được đánh giá cao ngày nay

là những người thành đạt, biết chăm sóc hình thức bên ngoài, hơn là những mẫu hình thể thao,
gai góc. Việc chuyển từ thông điệp “còn chờ gì nữa” nói về sự mạnh mẽ, chí khí nam nhi sang
thông điệp mới “rạng danh trên toàn thế giới” cho thấy Tiger đã bắt đầu dịch chuyển. Tuy nhiên,
sự dịch chuyển đ
ó nếu không dám đi sâu vào phân khúc thành đạt như bia Heineken thì nó vẫn
còn hời hợt bên ngoài, cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi nữa. World Cúp 2008, Tiger tổ chức khuyến
mãi trúng xe rầm rộ, còn Heineken không làm gì nhưng vẫn trở thành đối thủ của Tiger. Điều này

20
có lỗi của giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing vì đã không biết điều chỉnh khi Heineken bắt
đầu thắng thế (vào những năm 2002 – 2004). Chiến dịch tiếp thị của Heineken lúc đó khá tốt. Nó
không chỉ khẳng định vị thế của Heineken trong phân khúc của mình mà còn lôi kéo được người
tiêu dùng từ các phân khúc khác khao khát muốn uống Heineken và doanh thu của heineken tăng.
Nhưng Công ty bia Châu Á lại chủ quan. Họ chỉ nghĩ Heineken đang lấy thị phần từ các nhãn
hàng khác mà không nghĩ rằng trong đó có Tiger. Họ đã để Tiger trầm lắng hơn so với Heineken.
Cho tới lúc Heineken tăng trưởng quá mạnh mẽ, họ mới xoay qua tập trung toàn bộ ngân sách
tiếp thị cho bia Tiger. Lúc này, Heineken thậm chí không cần quảng cáo, cỗ máy của nó vẫn chạy
ào ào.
Về giá
Hiện bia Heineken thường đã tăng từ 320.000đ - 330.000đ/thùng, bia xuất xứ Hà Lan
dung tích 500ml tăng lên 550.000đ/thùng. Tiger khoảng 225.000đ/thùng. Bia chai Sài Gòn đỏ có
mức giá rất cao, khoảng 150.000đ/két, tăng 20.000đ/két kể từ đầu tháng một đến nay, 333 giữ
mức giá 210.000đ/thùng.
Như vậy có thể thấy, về giá, ABP đang giữ giá của Heineken và tiger cao nhất thị trường.Trong
việc thực hiện chính sách khác biệt hóa sản phẩm, công ty đôi khi còn chưa kiểm soát được hết
diễn biến thị trường. Tại thị trường Miền bắc năm 2009, xảy ra tình trạng giá bia lên xuống thất
thường, đối với loại bia heineken đóng lon giá chênh nhau đến 70.000vnđ 1 thùng chỉ trong vòng
1 tháng trước tết do nhu cầu tăng cao mà khả năng sản xuất của công ty không đáp ứng đủ dù đã
huy động hết công suất. Việc này ít nhiều ảnh hướng không chỉ đến doanh thu của Nhà máy mà
còn ảnh hưởng đến sự hài long của người tiêu dùng. Đặc biệt là dễ dẫn đến việc họ tìm sản phẩm

khác thay thế phù hợp hơn và tiệ
n sẵn trên thị trường.

4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình
Năm 2003, thị trường bia hè tại Hà Nội đột nhiên nóng bỏng bởi mà đỏ của bia Anchor.
Trong khi thị hiếu của người dân là uống bia hơi, bia cỏ, vừa mát lại vừa rẻ tiền.
Bia Anchor được giới thiệu tại Hà Nội sử dụng kiểu thưởng thức bia hơi truyền thống của
người Hà Nội. Xuất hiện tại Việt Nam, nhãn hàng này đã đưa ra một cách tiếp cận thị trường
chưa từng có trọng việc định vị thương hiệu của mình. Đó là xác định lại đối tượng tiêu thụ và
biến đổi phong cách phụ vụ theo đúng bản sắc của người Việt Nam. Với Anchor, “sâu bia” lại
vừa được nhậu vừa được uống một loại bia đẳng cấp quốc tế trong một không khí vẫn rất “bia
hơi” tại các đại lý bán lẻ của Anchor. Nhà sản xuất đã đưa ra một cách tiếp cận chưa từng có

21
trong việc định vị thương hiệu bia Anchor tại Việt Nam. Anchor mang đậm phong cách Việt đến
nỗi nhiều người lầm tưởng đây là một thương hiệu được phát triển riêng cho thị truờng Việt Nam.
Lần đầu tiên một mô hình bán lẻ được sử dụng để đưa thương hiệu này vào một thị trương mới và
đầy tiềm năng như thị trường Vịêt Nam.
Giá cả bia hơi bình dân cũng dãn rộng, chạm đến túi tiền của anh phụ hồ đến ông giám
đốc. Bia cỏ Thanh Xuân 1.500 đồng/cốc, bia hơi vỉa hè 2.000 đồng/cốc, bia Việt Hà 3.000
đồng/cốc, bia hơi Hà Nội 4.000 đồng/cốc, hãng bia đang chịu khó hút khách bằng hình htức,
quảng cáo là Anchor cũng giữ giá 4.000 đồng/cốc.
So với bia Hà Nội (sản phẩm chủ đạo đang chiếm lĩnh thị trường) bia Anchor bằng giá, nhưng
khách hàng đánh giá Anchor có vị nhạt, không thơm như bia Hà Nội. Vì vậy, giữa hai lựa chọn
khách hàng vẫn lựa chọn bia Hà Nội. Rốt cục, bia Anchor dù có hệ thống phân phối và marketing
tốt nhưng lại không giành được khách hàng ở phân khúc trung bình do không hợp với vị giác của
người tiêu dùng.
4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng.
Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn gọi là cây
hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này được thay một phần bằng

cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng
dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là
đến công việc lên men, lúc đó đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình
lên men kéo dài từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức
đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch … và cuối cùng qua bộ
phận kiểm tra chất lượng.
Tại nhà máy bia Châu Á Thái bình dương, các sản phẩm bia đều theo một quy trình khép
kín tương tự như Heineken và chỉ khác nhau về nguyên liệu đầu vào để đưa ra một hương vị
khác.
4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp:
4.2.1 Chính sách tài chính
Nhà máy bia đầu tư 60.000.000 đồng (vốn điều lệ) bằng 100% vốn thực góp nước ngoài.
Đây là một doanh nghiệp có tiềm năng kinh tế mạnh.
Lợi nhuậ
n đối với nhà nhà đầu tư thu được từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ (chiếm
90% tổng doanh thu của doanh nghiệp). Ngoài ra, thu nhập khác nhà máy có bao gồm từ lãi suất
tiền gửi và lãi do chênh lệch tỷ giá, thu nhập từ thanh lý tài sản, bán ngueyen vật liệu bao bi

22
không sử dụng, bán nguyên vật liệu sản xuất không sử dụng… (theo báo cáo tài chính năm
2010).
Lợi nhuận đối với xã hội: tạo công ăn việc làm cho người lao động tại khu vực Hà Tây (nơi
doanh nghiệp có nhà máy sản xuất)
4.2.2 Khách hàng:
Khách hàng của công ty hiện tại được chia làm hai thị trường chủ yếu: phân khúc thị
trường cao cấp, phân khúc thị trường trung bình. Khách hàng hiện tại của phân khúc cao cấp là
khách hàng có thu nhập cao và là khách hàng trung thành. Do hiệu ứng xô, lớp khách hàng này sẽ
mang lại cho doanh nghiệp một hình ảnh uy tín và đẳng cấp. Bia Heineken đã vững chân tại thị
trường này.
Phạm vi của thị trường bao gồm: Miền Bắc và miền Trung.

4.2.3 Các quy trình nội bộ:
* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp
cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng
tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau:
- Lựa chọn khách hàng được hướng tới
- Có được khách hàng hướng tới
- Giữ chân được khách hàng
- Phát triển kinh doanh với khách hàng
- Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô
gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch
vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Ví
dụ: ABP cung cấp sản phẩm bia Heineken cho các đại lý trong hệ thống phân phối, từ các khách
hàng trong hệ thống có thể tư vấn và cung cấp các dịch vụ sản phẩm đối với các tổ chức khách
hàng, cung cấp các kiến thức cần biết như chương trình “sống có trách nhiệm” mà ABP đang
phối hợp triển khai.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch
vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc
quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau:
- Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới
- Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới

23
- Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
Ví dụ: Anchor được đưa ra năm 2003 sau khi Heineken và tiger đã vững chân trong phân khúc thị
trường cao cấp. Anchor được xây dựng như là một sản phẩm dành riêng cho thị trường Việt nam.
Gần đây, thị trường Hà Nội hoang mang vì các cơ sở phân phối bia hơi có thể pha lẫn bia, khiến
người tiên dùng không thể mua được loại bia “xịn” như họ mong muốn, Anchor đã cho ra mắt
sản phẩm Anchor đóng lon.

* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần
phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức
khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau:
- Môi trường
- Sự an toàn và sức khoẻ
- Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài
- Đầu tư cho cộng đồng
Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh
tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao
hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người
lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Ví dụ: Xây dựng chương trình sống có
trách nhiệm (tham khảo tại trang web: www.uongcotrachnhiem.com.vn).
Bản đồ chiến lược