(LUẬN văn THẠC sĩ) vận dụng bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

BẠCH THỊ HỒNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP - FAST
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN
MÃ SỐ: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HUỲNH LỢI

Tp Hồ Chí Minh- Năm 2012

TIEU LUAN MOI download :


LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ
phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST” là cơng trình nghiên cứu khoa học
của tôi. Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận
văn này chưa được cơng bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 7 năm 2012
Tác giả: Bạch Thị Hồng

TIEU LUAN MOI download :

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM VÀ VẬN DỤNG BẢNG
CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 3
1.1

Khái niệm - ý nghĩa – sự cần thiết Bảng cân bằng điểm ............................... 3

1.1.1

Khái niệm Bảng cân bằng điểm .............................................................. 3

1.1.2

Ý nghĩa Bảng cân bằng điểm .................................................................. 4

1.1.3

Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

động doanh nghiệp trong môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay................ 5
1.2

Cấu trúc Bảng cân bằng điểm ..................................................................... 10

1.2.1

Khía cạnh tài chính ............................................................................... 10

1.2.2

Khía cạnh khách hàng ........................................................................... 11

1.2.3

Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................... 11

1.2.4

Khía cạnh nhân lực ............................................................................... 13

1.2.5

Xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực ..................................................... 13
1.3

Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp ... 14

1.3.1

Các loại thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp ... 14

1.3.2

Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá tình hình tài chính ................ 16

1.3.3

Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá khách hàng ................. 17

1.3.4

Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ...................................................................................................... 19
1.3.5

Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá nhân lực ............................... 22

1.3.6

Xác lập điểm cân bằng của Bảng cân bằng điểm và đánh giá tổng thể

thành quả hoạt động doanh nghiệp .................................................................... 24
1.4

Bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh

nghiệp .................................................................................................................... 26

TIEU LUAN MOI download :


Kết luận chương 1 ................................................................................................... 30

CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH
NGHIỆP VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ................................................................................................................ 31
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp (FAST) .. 31
2.1.1

Lịch sử hình thành phát triển công ty ................................................... 31

2.1.2

Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty ......... 32

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty .................................. 32
2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý ................................................................ 37
2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty ................................. 40
2.2.1

Nội dung và quy trình đánh giá về khía cạnh tài chính ........................ 40

2.2.2

Nội dung và quy trình đánh giá về khía khách hàng ............................ 44

2.2.3

Nội dung và quy trình đánh giá về khía cạnh quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ ...................................................................................................... 49
2.2.4

Nội dung và quy trình đánh giá khía cạnh nhân lực ............................. 56

2.2.5

Nội dung và quy trình tổng hợp thẻ cân bằng điểm ............................. 60

2.2.6

Tổ chức bộ phận thực hiện thẻ cân bằng điểm: .................................... 63

2.3. Đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại
công ty ................................................................................................................... 64
2.3.1

Thành quả sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.. 64

2.3.2

Hạn chế ................................................................................................. 65

2.4. Nguyên nhân những hạn chế vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại công ty FAST .......................................................................................... 69
Kết luận chương 2 ................................................................................................... 70

TIEU LUAN MOI download :


CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG

TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST ................... 71
3.1

Phương hướng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cơng ty71

3.2

Hồn thiện vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 72

3.2.1

Hoàn thiện về nền tảng quản trị ............................................................ 72

3.2.2

Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường các khía cạnh trong vận dụng BSC

đánh giá thành quả tại công ty. ......................................................................... 74
3.2.2.1 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính.. 74
3.2.2.2 Hồn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh khách
hàng – thị trường ............................................................................................ 76
3.2.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................................. 78
3.2.2.4 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh học hỏi
và phát triển nhân lực ..................................................................................... 80
3.2.2.5 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các khía cạnh trong áp dụng BSC .... 82
3.2.3
3.3

Hồn thiện về tổ chức thực hiện ........................................................... 91

Một số giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC tại công ty ..................................... 93

Kết luận chương 3 ................................................................................................... 97
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Score Card - Bảng cân bằng điểm
ERP: Enterprise Resource Planning- chương trình hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp
FAST : Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FDN: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Chi nhánh Đà Nẵng
FHN: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Trụ sở chính tại Hà Nội
FRD: Cơng ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Trung tâm phát triển sản
phẩm
FSG: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Chi nhánh Hồ Chí Minh
HĐQT : Hội đồng quản trị
KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu
KRI: Key Result Indicater – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu.
R&D : Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm .................................... 3
Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong doanh nghiệp theo
nghiên cứu của Viện Brookings ....................................................................... 9
Sơ đồ 1.3. Cấu trúc các khía cạnh của Bảng cân bằng điểm ......................... 10
Sơ đồ 1.4. Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ......... 12
Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ của ba loại thước đo ................................................ 15
Sơ đồ 1.6 : Mối liên kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng ....... 17
Sơ đồ 1.7 : Thời gian cung ứng sản phẩm ..................................................... 21
Sơ đồ 1.8 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong đánh giá nhân lực ............ 24
Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ và tổng hợp các khía cạnh và thước đo .................. 25
Sơ đồ 2.1 . Sơ đồ tổ chức công ty .................................................................. 38
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức chi nhánh FAST Hà Nội ....................................... 39
Sơ đồ 2.3: Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty FAST ......... 49
Sơ đồ 3.1: Thời gian thực hiện triển khai hợp đồng tại công ty FAST ......... 79
Sơ đồ 3.2 : Mối quan hệ giữa các thước đo ................................................... 85
Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức nhóm thực thi thẻ điểm cân bằng ........................ 92

TIEU LUAN MOI download :


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính ............................... 16
Bảng 1.2. Phân khúc khách hàng mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng..... 19
Bảng 2.1: Kế hoạch doanh thu 2012 ....................................................................... 41
Bảng 2.2: Bảng theo dõi tình hình hồn thành kế hoạch doanh thu ........................ 43
Hình 2.1: Báo cáo theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu ký kết 2011... 43
Bảng 2.3 : Báo cáo tăng trưởng doanh thu qua các năm ......................................... 44
Bảng 2.4: Báo cáo chi tiết thước đo Mức độ thỏa mãn của khách hàng ................. 47
Hình 2.2: Báo cáo phân tích doanh thu theo khách hàng ........................................ 48
Bảng 2.5 : Tốc độ tăng trưởng khách hàng qua các năm ........................................ 48

Bảng 2.6: Quy trình hoạt động tại FAST ................................................................ 50
Bảng 2.7: Báo cáo tiến độ dự án ............................................................................. 54
Bảng 2.8: Báo cáo dịch vụ chăm sóc khách hàng .................................................. 55
Bảng 2.9: Tốc độ tăng trưởng nhân viên qua các năm ............................................ 59
Hình 2.3 : Báo cáo tổng hợp doanh thu bình quân trên nhân viên .......................... 59
Bảng 2.10 : Thẻ cân bằng điểm công ty FAST ....................................................... 61
Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng công ty FAST .......................................................... 86
Bảng 3.2 : Bảng cân bằng điểm tổng hợp ............................................................... 90

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phòng Tư vấn ứng dụng II
Phụ lục 2: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phòng kinh doanh
Phụ lục 3: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phịng chăm sóc khách hàng II
Phụ lục 4: Bảng tổng hợp đánh giá nhân viên phòng Bảo hành
Phụ lục 5: Các bước thực hiện một dự án hay hợp đồng
Phụ lục 6: Bảng tổng hợp đánh giá các cơng cụ, tiện ích năm 2011
Phụ lục 7: Bảng tổng hợp chi phí Kaizen

TIEU LUAN MOI download :


1

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Sự bùng nổ và thâm nhập ngày càng sâu rộng của công nghệ thông tin vào hoạt
sản xuất kinh doanh đã đặt các doanh nghiệp vào thế giới phẳng với môi trường
hoạt động sản xuất kinh doanh biến động, thay đổi nhanh chóng. Trong mơi trường
đó, các doanh nghiệp ln phải chịu đựng sức ép cạnh tranh khốc liệt thường xuyên,
liên tục trên tất cả các khía cạnh hoạt động kinh doanh, cạnh tranh như tài chính, thị

trường, cơng nghệ, nhân lực. Sức ép cạnh tranh đó buộc các doanh nghiệp phải tiếp
cận, nhận thức tồn diện các khía cạnh hoạt động, chiến thuật, chiến lược hoạt động
kinh doanh. Vấn đề này đang đặt ra bài tốn nhu cầu thơng tin mới về hoạt động
doanh nghiệp để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh trong mơi
trường hiện nay. Ở góc độ chun mơn kế tốn, bài tốn thơng tin đó là phải xây
dựng, cung cấp được hệ thống thông tin hoạt động kinh doanh bao gồm và hịa hợp
giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, nhân lực trong sự gắn
kết với từng công việc, từng mục tiêu, từng chiến lược hoạt động kinh doanh.
Các doanh nghiệp Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập, phát triển kinh tế
với trình độ quản lý vẫn cịn rất lạc hậu, chỉ thường tiếp cận phiến diện bằng tầm
nhìn ngắn hạn qua các thước đo tài chính. Với tiếp cận cổ điển này, để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải thay đổi phương pháp tiếp cận đo
lường, đánh giá mới về hoạt động kinh doanh.
Balanced ScoreCard (Bảng cân bằng điểm) là một phương pháp tiếp cận đo
lường, đánh giá một cách tồn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong sự kết hợp hài hịa giữa từng cơng việc với từng mục tiêu, từng chiến
lược kinh doanh. Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá thích hợp
đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay. Nghiên
cứu vận dụng Bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp là một vấn đề chun mơn kế
tốn đã được nhiều nhà chun mơn quản trị, tài chính, kế tốn quan tâm. Tuy
nhiên, ở góc độ kế tốn quản trị, nghiên cứu vận dụng Bảng cân bằng điểm vẫn
đang là vấn đề chuyên môn thời sự rất cần thiết ở những doanh nghiệp chưa áp

TIEU LUAN MOI download :


2

dụng, áp dụng chưa được hồn hảo. Vì vậy, chúng tôi chọn đề tài “Vận dụng Bảng
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản

lý doanh nghiệp - FAST” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng
Bảng cân bằng điểm;
- Tiếp cận nghiên cứu tình hình áp dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty FAST;
- Đề xuất phương hướng, giải pháp hồn hiện Bảng cân bằng điểm tại cơng ty.
Phạm vi nghiên cứu
Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương pháp tiếp cận
nghiên cứu ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
doanh nghiệp.
Kết quả dự tính
Xác lập những cơ sở luận phù hợp với tiếp cận nghiên cứu ứng dụng Bảng cân
bằng điểm vào một doanh nghiệp cụ thể cùng các giải pháp hồn thiện Bảng cân
bằng điểm tại cơng ty FAST.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp chung : phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng,.
Phương pháp cụ thể: khảo sát, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp, suy luận.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu công ty FAST và thực trạng đánh giá thành quả hoạt động
tại công ty.
Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST.

TIEU LUAN MOI download :


3

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM VÀ VẬN DỤNG BẢNG
CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm - ý nghĩa – sự cần thiết Bảng cân bằng điểm
1.1.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo
tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mục
đích nhất định nhằm đánh giá tồn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn khía
cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực.
Bảng cân bằng điểm giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn tồn diện và cân
bằng hơn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp; giữa đánh giá
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; giữa đánh giá chủ quan và khách quan về
thành quả hoạt động doanh nghiệp; giữa kết quả mong muốn và kết quả đạt được
của hoạt động doanh nghiệp. Sự gắn kết hài hòa trong Bảng cân bằng điểm được thể
hiện qua sơ đồ tổng quát sau.

Sơ đồ 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

TIEU LUAN MOI download :


4

Bảng cân bằng điểm đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên
phong trong quản lý của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electric-tác giả của
Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là “Bảng thơng tin của phương pháp
đánh giá hiệu quả”.Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởi Robert Kaplan-Giáo
sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và David Norton-một chuyên gia

tư vấn ở Boston. Vào năm 1990, R.Kaplan và D.Norton đã tiến hành một cơng trình
nghiên cứu trên 12 cơng ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong đo lường và
quản lý hiệu suất. Cơng trình này bắt nguồn từ niềm tin ngày càng lớn rằng hệ thống
các thước đo tài chính trong đo lường và quản lý hiệu suất đã khơng cịn thích hợp
với các doanh nghiệp hoạt động trong thời đại cơng nghệ thơng tin. Nhóm nghiên
cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến
việc tạo lập, duy trì, nâng cao giá trị doanh nghiệp. Sau nhiều cuộc thảo luận, nhóm
nghiên cứu đã đề xuất ra một cơng cụ mới - Bảng cân bằng điểm. Công cụ này đã
giúp đo lường, đánh giá toàn diện thành quả hoạt động doanh nghiệp qua các thước
đo về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực trong
sự gắn kết giữa từng công việc với từng mục tiêu, chiến lược. Qua một thời gian trải
nghiệm, Bảng cân bằng điểm đã thâm nhập vào nhiều doanh nghiệp, vào cả những
tổ chức phi lợi nhuận và được đánh giá của tạp chí Hardvard Business Review là
một trong các ý tưởng có ảnh hưởng lớn trong khoa học quản lý kinh tế.
1.1.2 Ý nghĩa Bảng cân bằng điểm

 Là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Bảng cân bằng điểm đã chuyển tầm nhìn, chiến lược của một doanh nghiệp
thành một bản đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể, thể hiện qua các thước đo cụ
thể trên bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh
nội bộ, Nhân lực. Qua các mục tiêu, thước đo trên bản đồ chiến lược giúp doanh
nghiệp đo lường, đánh giá, nhận định thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong
từng bộ phận, toàn doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai.

 Là một công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý

TIEU LUAN MOI download :


5

Bảng cân bằng điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ truyền đạt sứ
mệnh và chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả tất cả các mục tiêu mà doanh nghiệp
muốn đạt được theo chiến lược hay là đích đến cụ thể của chiến lược trên bốn khía
cạnh giúp doanh nghiệp xác định những mối quan hệ nhân quả đan xen giữa bốn
khía cạnh trong thực thi chiến lược. Qua việc nói rõ những kết quả mà doanh nghiệp
muốn đạt được, các nhân tố thúc đẩy hoạt động để đạt được những kết quả đó tới
từng nhân viên nên giúp nhân viên hiểu được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp
cũng như vai trò của họ đối với việc đạt được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp.
Từ đó, nhà quản lý có thể khai thác, hướng những sức mạnh, khả năng, tiềm năng và
những hiểu biết cụ thể của mọi thành viên trong doanh nghiệp vào những công việc
cần làm nhằm thực thi chiến lược.

 Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu
Bảng cân bằng điểm được sử dụng để làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến
lược; truyền đạt và kết nối tầm nhìn, chiến lược với đặt mục tiêu, lập kế hoạch bằng
các thước đo toàn diện. Nhờ việc diễn giải tầm nhìn, chiến lược bằng những mục
tiêu, các thước đo tồn diện giúp nhân viên hiểu biết nhiều hơn về tầm nhìn, chiến
lược của doanh nghiệp qua những mục tiêu, con số cụ thể ở các khía cạnh cần thực
hiện trong kế hoạch, thực tế. Từ đó, giúp nhà quản trị cấp cao định hướng, kiểm soát
và điều chỉnh kịp thời, toàn diện các nhà quản lý bộ phận cũng như toàn doanh
nghiệp
1.1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động doanh nghiệp trong môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay
Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang
cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Nếu như trong thời đại công nghiệp,
lợi thế cạnh tranh có được nhờ những cải tiến kỹ thuật cơng nghệ làm tăng năng
suất lao động, sản xuất được càng nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo
quy mô, chi phí thấp, quản lý tài chính tốt… thì trong thời đại công nghệ thông tin,
khi mà cạnh tranh trong nội bộ ngành cực kỳ gay gắt, thị trường có nhiều sản phẩm

TIEU LUAN MOI download :


6

thay thế đồng nghĩa với người tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn. Thông tin
được truyền bá rộng rãi, nhu cầu và tầm hiểu biết của người tiêu dùng cũng tăng lên
tương ứng. Khi đó, chiến lược của các doanh nghiệp phải thay đổi, lấy sự thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải có sự thay
đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình
hoạt động kinh doanh. Quy trình hoạt động kinh doanh là sự tích hợp các khâu sản
xuất, phân phối, cung cấp bắt đầu bằng đơn đặt hàng của khách hàng; tích hợp với
sự đổi mới, sáng tạo và đi trước thời đại; tích hợp với quy mơ sản xuất cũng ngày
càng được mở rộng, vươn ra những thị trường mới, quốc tế; tích hợp với khả năng
huy động, quản lý và khai thác nguồn tài sản vơ hình vào sự phát triển của doanh
nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh, tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
Từ những thay đổi của mơi trường kinh doanh đó địi hỏi hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải thay đổi. Bảng cân bằng điểm
đã hình thành và góp phần vào khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và
sự phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính trong đánh giá hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay như :

 Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống khơng cung cấp đầy đủ các
thông tin để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Báo cáo tài chính phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhưng
không phản ánh được giá trị tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong
khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong môi
trường cạnh tranh ngày nay. Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh
nghiệp đó là các kỹ năng, năng lực và động cơ làm việc của nhân viên, các mối

quan hệ với khách hàng, các sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao luôn sẵn sàng
cung cấp…Để đo lường những tài sản vơ hình này thường dùng các thước đo phi tài
chính. Tuy nhiên, những tài sản này chưa được phản ánh trên Báo cáo tài chính.
Chúng ta khơng thể nhìn vào các kết quả tài chính trong q khứ để có thể dự báo
được thành công trong tương lai của một tổ chức mà phải qua thước đo phi tài chính
như sự hài lịng của khách hàng, định hướng thị phần tương lai, …để từ đó dự đốn

TIEU LUAN MOI download :


7

được doanh thu, lợi nhuận, cũng như sự thành công của doanh nghiệp. Các thước
đo tài chính thường được sử dụng để đo lường, đánh giá thành quả của các nhà
quản lý cấp cao mà không thể sử dụng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
của nhân viên cấp thấp hơn. Ví dụ, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)
thường được dùng để làm căn cứ khen thưởng cho các bộ phận quản lý chung, các
nhà quản lý cấp cao, thế nhưng, những nỗ lực của từng nhân viên cấp dưới - nguồn
gốc của những kết quả đó lại khơng được phản ảnh, đo lường, đánh giá thơng qua
các chỉ tiêu tài chính đó.

 Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống thường dẫn đến quá chú trọng
vào lợi ích ngắn hạn và bỏ qua hay hy sinh lợi ích trong dài hạn
Nếu chỉ chú trọng vào khía cạnh tài chính, ví dụ như chú trọng vào tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư (ROI) trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động, các
nhà quản lý thường rất chú trọng vào các giải pháp tăng doanh thu, cắt giảm chi
phí, tăng số vịng quay của tài sản. Cắt giảm chi phí, giảm tài sản là những giải
pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp. Sự cắt
giảm chi phí, giảm tài sản thường gắn liền với giải pháp thu hẹp quy mơ hoạt
động, giảm chi phí nhân cơng, sa thải nhân viên, giảm chi phí đào tạo, chi phí

marketing…. Chính những giải pháp này sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sự
thành công, phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ, sa thải nhân viên
làm ảnh hưởng tới tâm lý của họ, họ khơng cịn thấy hứng thú, tập trung làm việc
và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp, áp lực công việc cao làm giảm năng suất lao
động; cắt giảm chi phí đào tạo làm nhân viên khơng có cơ hội được học tập, nâng
cao tay nghề để tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt hơn, …Từ những phân tích
đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để quyết định hoạt động của doanh
nghiệp là chưa đủ, nó có thể thành công trong ngắn hạn nhưng thường đánh mất cơ
hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn
hạn cần phải đặt tầm nhìn trên cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực.

 Thứ ba, thước đo tài chính truyền thống thường làm cho thông tin kế

TIEU LUAN MOI download :


8

tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính ngắn hạn
Có thể vì nhiều mục đích khác nhau như giảm thuế phải nộp cho Nhà nước,
thu hút đầu tư bên ngoài, nhiều doanh nghiệp đã lợi dụng, chế biến báo cáo tài
chính tốt đẹp hơn nhằm đạt được những mục đích đó, hoặc sử dụng địn bẩy tài
chính để làm tăng chỉ tiêu tỷ suất hoàn vốn đầu tư trên vốn sở hữu (ROE). Khi đó,
bức tranh tài chính doanh nghiệp có thể bị bóp méo. Hoặc cũng có thể vì mục tiêu
tỷ suất lợi nhuận trên tài sản của từng bộ phận trong ngắn hạn, nhà quản lý có
những quyết định có lợi cho bộ phận như giảm giá vốn hàng tồn kho, làm lợi
nhuận trong kỳ tăng lên nhưng treo chi phí lại trong giá trị hàng tồn kho, làm ảnh
hưởng tới những kỳ tài chính sau. Vấn đề này làm cho bức tranh tài chính ẩn chứa
nhiều rủi ro tiềm ẩn hơn trong tương lai. Bảng cân bằng điểm với việc sử dụng các

thước đo tài chính và cả những thước đo phi tài chính trong bốn khía cạnh tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực sẽ khắc phục
được những hạn chế của thước đo tài chính và cung cấp cho nhà quản lý một cái
nhìn tồn cảnh hơn về doanh nghiệp ở các góc độ khác nhau, đánh giá thực trạng
doanh nghiệp đa chiều, từ đó giúp ra quyết định hoạt động tốt hơn.

 Thứ tư, thước đo tài chính khơng phản ánh được giá trị tài sản vơ hình
Sự thay đổi của mơi trường kinh doanh và những hạn chế của thước đo tài chính
như đã phân tích ở trên đã dấy lên mối lo ngại của những nhà kinh tế về sự thống trị
nhưng lỗi thời của thước đo tài chính duy nhất nên họ đã bắt đầu chú ý đến các yếu
tố định hướng hoạt động, những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tài chính trong tương
lai. Điều đó dẫn đến việc đầu tư, khai thác các tài sản vơ hình ngày càng có tính
quyết định hơn so với việc đầu tư, khai thác các tài sản hữu hình. Theo nghiên cứu
của Ernst & Young các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định của các
nhà đầu tư, các chuyên gia phân tích sử dụng càng nhiều thước đo phi tài chính bao
nhiêu thì những dự đốn của họ càng chính xác bấy nhiêu. Tài sản vơ hình bao gồm
lòng trung thành của khách hàng, kỹ năng của nhân viên, động lực làm việc của
nhân viên, kênh cung cấp sản phẩm mới, thương hiệu…Việc khai thác tài sản vơ
hình cho phép doanh nghiệp phát triển những mối quan hệ với khách hàng để

TIEU LUAN MOI download :


9

duy trì lịng trung thành của khách hàng hiện có và phân khúc khách hàng thích
hợp, các mảng thị trường có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;
phát triển những dòng sản phẩm, dịch vụ mới, sáng tạo theo nhu cầu của các phân
khúc khách hàng mục tiêu; tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu
cầu của khách hàng với chi phí thấp, rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản

xuất; huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự thực thi
chiến lược; triển khai hữu hiệu, hiệu quả công nghệ thông tin, hệ thống và các cơ sở
dữ liệu. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình được thể hiện rõ trên sơ đồ 1.2:
1982

1992

Ngày nay

75%
62%
38%

Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong doanh nghiệp theo nghiên
cứu của Viện Brookings
[Nguồn: Paul R.Niven (2009), Balanced ScoreCard - Thẻ điểm cân bằng, “Áp
dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để thành cơng trong kinh
doanh”, Sách dịch, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, pp.33]
Bảng cân bằng điểm sử dụng các thước đo phi tài chính để phản ánh giá trị của
tài sản vơ hình qua các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội
bộ, nhân lực từ đó giúp nhà quản lý nhận thấy được tầm quan trọng của tài sản vơ
hình, một xu thế đầu tư, khai thác tài sản trong thời đại cơng nghệ thơng tin.
Tóm lại, Bảng cân bằng điểm là một quan điểm, phương pháp kỹ thuật trong
lĩnh vực kế toán quản trị, cung cấp thông tin quản trị qua việc bổ sung thông tin đo
lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp để khắc phục những hạn chế của
thước đo tài chính trong đo lường, đánh giá hoạt động. Nó tạo ra sự cân bằng giữa
mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa những thước đo khách quan, phức

TIEU LUAN MOI download :

10

tạp như những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với
những thước đo chủ quan đơn giản hơn như những đánh giá nội bộ liên quan đến
quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn
đạt được với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động .
1.2 Cấu trúc Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm đặt chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp vào bốn khía cạnh
khác nhau: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực
qua sơ đồ cấu trúc sau.

Sơ đồ 1.3. Cấu trúc các khía cạnh của Bảng cân bằng điểm
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.25]
1.2.1 Khía cạnh tài chính
Tài chính là một phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước
đến nay vì nó là tiền đề, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mặc dù,
hiện nay, thước đo tài chính có những hạn chế nhất định nhưng cũng không thể phủ

TIEU LUAN MOI download :


11

nhận vai trị của nó trong việc tóm lược những kết quả hoạt động kinh doanh, giúp
đưa ra một cái nhìn tổng thể về hoạt động doanh nghiệp và kết nối trực tiếp hoạt
động doanh nghiệp với những mục tiêu, chiến lược. Những thước đo tài chính giúp
đánh giá việc thực thi, triển khai chiến lược vốn và nó cũng là con số biểu hiện
thành công, kết quả, hiệu quả mang lại từ các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt

động kinh doanh nội bộ, nhân lực. Bảng cân bằng điểm là một bức tranh chiến lược
với việc bắt đầu từ những gắn kết mục tiêu dài hạn với một chuỗi các hành động cần
phải thực hiện qua các tiêu chí tài chính, qua khách hàng, qua quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ, qua nhân lực nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng.
Như vậy, Bảng cân bằng điểm cần phải thể hiện được khía cạnh tài chính. Đó chính
là các mục tiêu, chỉ tiêu tài chính về kết quả, hiệu quả cần đạt trong từng cơng việc,
từng bộ phận, từng thời kỳ, từng khía cạnh hoạt động, từng mục tiêu, chiến lược.
1.2.2 Khía cạnh khách hàng
Khía cạnh khách hàng của Bảng cân bằng điểm là sự chuyển hóa chiến lược
của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng, về phân khúc thị
trường mục tiêu xuyên suốt các hoạt động, toàn doanh nghiệp. Xác lập khía cạnh
khách hàng giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu;
nhận biết được giá trị mà doanh nghiệp có thể đạt được trong dịch vụ cùng lợi thế
cạnh tranh; từ đó xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng là giá cả,
chất lượng dịch vụ, tính thiết thực, hình ảnh, danh tiếng, quan hệ hay dịch vụ. Chính
khía cạnh này làm cho Bảng cân bằng điểm có được một thước đo, đánh giá tiềm
năng hoạt động doanh nghiệp bên ngoài những con số tài chính, thước đo tài chính
hiện tại. Khía cạnh khách hàng thường gắn liền với các chỉ tiêu đo lường cụ thể về
khách hàng của doanh nghiệp; giá trị doanh nghiệp đạt được trong việc phục vụ
khách hàng; khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở doanh nghiệp.
1.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm giúp
nhận diện quy trình hoạt động mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để gia tăng giá
trị cho khách hàng và cuối cùng là gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, cho cổ đông.

TIEU LUAN MOI download :


12

Mỗi nhu cầu của khách hàng đưa ra đòi hỏi mỗi quy trình hoạt động kinh doanh
tương ứng, là tiêu chí đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả của quy trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, thơng qua khía cạnh quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận thấy được hoạt động, cơng nghệ của doanh
nghiệp có phù hợp với khách hàng, với thị trường hay khơng. Đây cũng chính là
một tiêu chí để định hướng cải tiến, xác lập cơng việc phải cải tiến về hoạt động,
công nghệ của doanh nghiệp và cũng là một thước đo, đánh giá tiềm năng của
doanh nghiệp ngồi các thước đo tài chính. Ngồi ra, việc xác lập khía cạnh quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ cịn giúp cho nhà quản lý có được một tầm nhìn
xuyên suốt cả quy trình tạo giá trị trong thế giới phẳng, thay đổi tầm nhìn về khả
năng tạo giá trị cổ điển như chỉ tập trung vào giám sát, cải thiện những quy trình
hoạt động hiện tại cho những khách hàng hiện tại bằng tầm nhìn đầy đủ về chuỗi giá
trị xuyên suốt từ lúc tiếp cận hoạt động, đến khi hoạt động và sau khi hoạt động.
Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thường gắn liền với những con số
thể hiện các vấn đề của quy trình sau.

Quá trình
đổi mới

Nhận
diện
nhu
cầu
của
khách
hàng

Thiết
kế
sản

phẩm

Phát
triển
sản
phẩm

Thời gian đưa
ra thị trường

Quá trình
hoạt động

Dịch vụ
hậu mãi

Sản
Chuyển
xuất
giao
sản
sản
phẩm - phẩm dịch
dịch vụ
vụ

Phục
vụ
khách
hàng

Nhu
cầu
của
khách
hàng
được
thỏa mãn

Chuỗi cung cấp

Sơ đồ 1.4. Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.50]

TIEU LUAN MOI download :


13

1.2.4 Khía cạnh nhân lực
Các mục tiêu xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể
nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phát. Từ đó đặt ra sự cần thiết
phải gắn kết những vấn đề đó với từng con người, nhân tố quyết định sự thành cơng
trong từng vấn đề. Thực tế, có những mục tiêu có thể thực hiện được bởi những con
người hiện tại nhưng cũng có thể khơng thực hiện được bởi những con người đó. Vì
vậy, điều tất yếu ảnh hưởng đến thành quả hiện tại và tương lai của doanh nghiệp
cần phải đề cập trong đo lường, đánh giá đó chính là đội ngủ nhân viên doanh
nghiệp. Doanh nghiệp khơng chỉ đầu tư vào vào trang thiết bị, sản phẩm mà cịn đầu

tư vào con người để từ đó doanh nghiệp mới có thể đạt được những mục tiêu tăng
trưởng dài hạn về tài chính. Khía cạnh nhân lực thường được thể hiện qua các thước
đo năng lực nhân viên, động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết,
chính sách lương – thưởng- đãi ngộ. Các thước đo trong phương diện này bao gồm
các thước đo kết quả chung như sự thỏa mãn của nhân viên, giữ chân, năng lực của
nhân viên cùng với những nhân tố thúc đẩy những thước đo này.
1.2.5 Xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực
Bảng cân bằng điểm xây dựng một hệ thống các mục tiêu qua các thước đo trên
bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết nhau. Các khía cạnh và các thước đo liên kết với
nhau bằng mối quan hệ nếu – thì. Nếu muốn đạt được các mục tiêu đề ra trong khía
cạnh tài chính thì cần phải làm tốt các mục tiêu đề ra trong khía cạnh khách hàng
như thỏa mãn nhu cầu khách hàng, duy trì lịng trung thành của khách hàng. Nếu
muốn đạt được những mục tiêu đề ra trong khía cạnh khách hàng thì cần phải làm
tốt những mục tiêu đề ra trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như
rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm, đổi mới sản phẩm. Nếu muốn thực thi được
quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì cần hệ thống nhân viên có năng lực, ln
liên tục học hỏi phát triển cùng với hệ thống khen thưởng, khuyến khích để tạo ra
động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn trong hiện tại và tương lai. Và nếu tổ chức

TIEU LUAN MOI download :


14

làm tốt các mục tiêu đề ra trong các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ, nhân lực thì sẽ đạt được các mục tiêu tài chính.
Như vậy, Bảng cân bằng điểm là sự tổng hợp, cân đối các mối quan hệ nhân
quả, bộc lộ những sự chuyển biến lớn từ bên trong (nhân viên, hệ thống, các quy
trình) tới bên ngồi, từ tài sản vơ hình (các kỹ năng, kiến thức, mối quan hệ với

khách hàng…) tới tài sản hữu hình (các mục tiêu tài chính, các kết quả về thị phần,
khách hàng) trong quy trình dự báo, thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc xác lập
điểm cân bằng thực chất là dự báo, đo lường mục tiêu cần đạt được trong các mối
quan hệ, chuyển biến của các mối quan hệ trên bốn khía cạnh để từ đó nhận thức
được sự cân bằng hay mất cân bằng của hoạt động doanh nghiệp trong ngắn hạn và
trong dài hạn. Điểm cân bằng không phải là một tham số cố định mà nó được xây
dựng linh hoạt theo tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
1.3.1 Các loại thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp
Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá
thành quả thực hiện so với thành quả mong đợi.
Thước đo là cột sống của Bảng cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước đo có ý
nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hồn hảo phải mang
tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngoài ra, để đo lường chính
xác và tạo cách hiểu thống nhất trong tồn cơng ty , cần phải mơ tả hành động đi
kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể.
Ta phân biệt ba loại thước đo sau:
 Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): cho biết bạn đã đạt
được những gì của từng hoạt động. Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục
tiêu hay khơng, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như: doanh
thu, thị phần,….
 Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator-KPI): cho biết sự tương
quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được
những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động

TIEU LUAN MOI download :


15

đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: Chi phí trên một
đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, ….
 Thước đo tình hình thực hiện (Performance Indicator-PI): cho biết mức
độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức
nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt
động. Ví dụ: mức độ hồn thành cơng việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình
kinh doanh,…
Một Bảng cân bằng điểm hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên. Ví
dụ, khơng có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta khơng biết phải làm gì để đạt
được mục tiêu chung; khơng có thước đo kết quả, chúng ta khơng biết đã đóng góp
vào thành quả chung như thế nào.
Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo sơ đồ 1.5. Sơ đồ
ta thấy thước đo hiệu quả là thước đo cốt lõi; thước đo tình hình thực hiện thể hiện
quá trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo
kết quả.

KRI

PI

KPI

Sơ đồ 1.5. Mối quan hệ của ba loại thước đo
[Nguồn: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp,
HCM, pp. 18]

TIEU LUAN MOI download :


16

1.3.2 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá tình hình tài chính
Các mục tiêu tài chính là khơng thể thiếu được trong đánh giá thành quả hoạt
động của doanh nghiệp nhưng tùy thuộc vào chiến lược, mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp được xây dựng tương thích trong từng chu kỳ kinh doanh. Tuy nhiên,
dù doanh nghiệp ở giai đoạn nào của chu kỳ kinh doanh, các mục tiêu tài chính của
họ cũng thường tập trung vào ba vấn đề chủ yếu là tăng trưởng doanh thu; giảm chi
phí; sử dụng vốn, tài sản hiệu quả.
Trong thời kỳ tăng trưởng, doanh nghiệp đầu tư nhiều, đầu tư dài hạn vào xây
dựng phát triển sản phẩm, nhà xưởng, máy móc thiết bị, mạng lưới phân phối, mối
quan hệ với khách hàng do đó doanh nghiệp thường đo lường, đánh giá thơng qua
các chỉ tiêu tài chính về tăng trưởng doanh thu, thị phần. Trong thời kỳ duy trì,
doanh nghiệp đầu tư ít lại, chủ yếu là đầu tư ngắn hạn nhưng lại đòi hỏi những
khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn, duy trì và phát triển thị phần khách hàng ở
mức ổn định để phát huy thế mạnh nội lực do đó mục tiêu tài chính trong thời kỳ
này thường là các chỉ tiêu về mức sinh lời, hiệu quả sinh lời và việc đo lường, đánh
giá cũng thường thông qua các chỉ tiêu này. Trong thời kỳ thu hoạch, doanh nghiệp
không mở rộng hay đầu tư mới mà chủ yếu thu hồi vốn từ những khoản đầu tư trong
2 giai đoạn trước đó, do đó, mục tiêu tài chính lúc này là tối đa hóa thu nhập và
giảm thiểu nhu cầu về vốn lưu động nên các chỉ tiêu tài chính đo lường, đánh giá
thường được thể hiện qua dòng tiền liên quan đến vốn hoạt động, doanh thu, lợi
nhuận và các tỷ suất thu hồi, tỷ suất lợi nhuận hoạt động. Bảng 1.1 thể hiện một số
thước đo sử dụng để đo lường các chiến lược trong từng thời kỳ.
Bảng 1.1. Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính
Tăng trưởng doanh thu
Tăng trưởng

-

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu theo phân khúc khách hàng

Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ,
khách hàng mới

Giảm chi phí
Chi phí / Nhân viên Chi phí/Doanh thu

Sử dụng tài sản
Tỷ lệ hoàn vốn
trên tài sản
(ROA)

TIEU LUAN MOI download :


17

Thu hoạch

Duy trì

-

Tỷ lệ thị phần khách hàng mục tiêu

Chi phí so với đối -

Các tỷ lệ vốn

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

thủ

lưu động

Khả năng sinh lời của khách hàng và -

Tỷ lệ giảm chi phí

dịng sản phẩm

Tỷ lệ chi phí trên
Doanh thu

-

-

-

Tỷ lệ doanh thu từ hợp tác kinh doanh

-

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi

Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí đơn vị

-

Tỷ lệ hồn vốn
trên vốn sở hữu
(ROE)

-

Các chỉ tiêu thu
hồi vốn (ROI,
ROA, ROE)

nhuận

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.81]
1.3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá khách hàng
Thước đo và đánh giá khách hàng thường gồm năm nhóm trọng tâm có liên
quan đến khách hàng và thể hiện qua mối liên kết với nhau qua sơ đồ 1.6 “Mối liên
kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng”:
Thị phần

Thu hút khách
hàng mới

Khả năng sinh lời từ
khách hàng

Giữ chân khách
hàng cũ

Thỏa mãn
khách hàng

Sơ đồ 1.6 : Mối liên kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.103]


Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được

đo lường, đánh giá bằng số lượng khách hàng hay doanh số bán hàng hoặc số

TIEU LUAN MOI download :