Tình huống KDQT Ôn tập thi quản trị kinh doannh quốc tế

LÝ THUYẾT
Câu 1: Tồn cầu hóa là gì? 1.2.1
Tồn cầu hóa là xu hướng hội nhập và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn
của hệ thống kinh tế toàn cầu.
Xu hướng hội nhập và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn của hệ thống
kinh tế toàn cầu:
+ Nhờ những tiến bộ trong Công nghệ thông tin, Công nghệ viễn
thông, Giao thông vận tải giúp khoảng cách nhận thức con người được
thu hẹp.
+ Văn hóa hữu hình trở nên đồng nhất hơn trên toàn thế giới, kết nối
các vùng/ miền trên thế giới lại gần nhau => Các nước dần hội nhập.
+ Rào cản thương mại và đầu tư xuyên quốc gia được dỡ bỏ khiến các
nước gắn kết hơn.
+ Thỏa thuận giữa các Chính phủ và các Hiệp hội kinh doanh tạo điều
kiện thúc đẩy hội nhập.
+ WTO và nhiều hội nghị ra đời liên tục kêu gọi dỡ bỏ rào cản thương
mại quốc tế; các khối liên kết kinh tế quốc tế tạo điều kiện thuận lợi
khiến các nước hội nhập nhiều hơn
+ Việc lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ, nguồn lực, công nghệ giữa các
nước gia tăng mạnh mẽ => Các quốc gia có sự phân cơng lao động,
chun mơn hóa sản xuất, tăng năng suất lao động => các nước có xu
hướng phụ thuộc lẫn nhau.
+ Một hàng hóa được tạo ra từ những yếu tố đầu vào lấy từ khắp nơi
trên thế giới => tạo nên một nền kinh tế phụ thuộc lẫn nhau.
+ Ngày nay, không một biến động nào xảy ra ở nước này mà không
ảnh hưởng đến những nước khác => Khiến các nước phụ thuộc lẫn
nhau nhiều hơn
-

Tồn cầu hóa bao gồm: Tồn cầu hóa thị trường và tồn cầu hóa
sản xuất

Câu 2: Thế nào là tồn cầu hóa thị trường 1.2.2
+ Tồn cầu hóa thị trường là sự hợp nhất những thị trường riêng rẽ
và tách biệt thành thị trường khổng lồ tồn cầu.
+ Nói cách khác, Tồn cầu hóa thị trường chuyển dịch từ một hệ
thống kinh tế mà trong đó các thị trường quốc gia là những chỉnh thể
riêng biệt, bị cô lập bởi các rào cản thương mại cũng như các trở ngại
về không gian, thời gian và văn hóa để hướng tới một hệ thống mà các
thị trường quốc gia hợp nhất thành một thị trường tồn cầu.
Câu 3: Thế nào là tồn cầu hóa sx 1.2.3
+ Tồn cầu hóa sản xuất là xu hướng của các công ty tiến hành phân
tán các bộ phận trong quy trình sản xuất của họ tới nhiều địa điểm
khác nhau trên thế giới, để khai thác lợi thế do sự khác biệt về chi phí
và chất lượng của các yếu tố sản xuất.
+ Các yếu tố sản xuất chính là các yếu tố đầu vào trên quy trình sản
xuất của một công ty, bao gồm: Lao động, quản trị, đất đai, vốn và bí
quyết cơng nghệ
Chứng minh sự khác biệt về văn hóa, sự khác biệt về CTPL có
ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh qte của dn. Ví dụ
Yếu tố văn hóa:
Yếu tố chính trị:
Câu 3: Theo em, 1 quốc gia có mt kd ntn đc xem là 1 điểm đến
đầu tư hấp dẫn đối vs cty đa quốc gia?
+
+ môi trường kinh doanh không ngừng được cải thiện: ming bạch,
công khai, cở mỏ, phù hợp với chuẩn mực quốc tế. tham gia các
hoạt động thương mại như: ASEAN, EU, WTO,BTA,….
+ năng cao năng lực cạnh tranh: như môi trường cạnh tranh, chỉ
số phát triển, tốc độ tăng trưởng,…

+ cơ sở hạn tầng được đầu tư, phát triển: đặc biệt là hạ tang giao
thông, các tuyến đường giao thông huyết mạch, cảng hàng không,
các tuyến đường ra cửa khẩu, biên giới, khu kinh tế, khu công
nghiệp.
+ lực lượng lao động trẻ và có sức cạnh tranh cao
+ chi phí lao động rẻ
+ là thành viên của nhiều hiệp định thương mại tự do: bao gồm
song phương và đa phương với nhiều quốc gia, thị trường để thu
hút vốn đầu tư nước ngồi.
Câu 3: ba lợi ích khi mở rộng kdqt là gì?
+ Lợi thế về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm đạt tối đa. Do
thuê ngoài với những nhà cung cấp tốt nhất trong lĩnh vực sản xuất
của họ.
+ Cắt giảm chi phí sản xuất.
+ Tiết kiệm thời gian
Câu 4: năng lực cốt lỗi, lợi thế kt vùng, lợi thế đường công kinh
nghiệm 3.2
+ Năng lực cốt lõi chỉ các kỹ năng trong doanh nghiệp mà các đối thủ
cạnh tranh không thể dễ dàng đạt được hay bắt chước được.
+ Những kỹ năng này có thể tồn tại dưới các hoạt động tạo giá trị của
doanh nghiệp – sản xuất, tiếp thị, R&D, nguồn nhân lực, logistics,
quản lý chung…
+ Những kỹ năng này thường được thể hiện trong các sản phẩm giới
thiệu mà các doanh nghiệp khác rất khó khăn để so sánh hay bắt
chước.
+ Năng lực cốt lõi là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp, cho phép doanh nghiệp giảm chi phí tạo giá trị và/ hoặc tạo ra
các giá trị nhận thức theo cách thức để doanh nghiệp định được giá

cao.


Vd: năng lực cốt lỗi của P&G là co thể quản lý, phát triển hàng ngàn
sản phẩm gia dụng.
+ Lợi thế kinh tế vùng là lợi thế về chi phí từ việc thực hiện hoạt
động tạo giá trị tại địa điểm tối ưu cho hoạt động đó.
+ Các quốc gia trên thế giới khác biệt về nhiều khía cạnh, sự khác biệt
này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí kinh doanh trong một quốc gia.
Từ đó, giúp hình thành lợi thế so sánh của từng quốc gia trong việc
sản xuất một số sản phẩm nhất định.
+ Xác định điểm đặt hợp lý sẽ làm giảm chi phí hoặc tạo nên sự khác
biệt cho sản phẩm (Hình thành mạng lưới hoạt động tồn cầu).
Ví dụ:
•

Nhật Bản vượt trội trong sản xuất ơ tơ và các thiết bị điện tử dân
dụng.

•

Mỹ rất giỏi trong sản xuất phần mềm máy tính, dược phẩm, sản
phẩm công nghệ sinh học và dịch vụ tài chính.

•

Thụy Sỹ xuất sắc trong sản xuất các dụng cụ mang tính chính
xác và dược phẩm.

•

Hàn Quốc với chất bán dẫn.

Và Việt Nam với hàng may mặc
•

Hiệu ứng kinh nghiệm – Đường cong kinh nghiệm là khái
niệm dùng để chỉ khi doanh nghiệp càng có kinh nghiệm trong
việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ, thì chi phí sản xuất hoặc cung
ứng hàng hóa/ dịch vụ này ngày càng giảm đi.

•

Hiệu ứng kinh nghiệm – Đường cong kinh nghiệm liên quan
đến việc cắt giảm chi phí sản xuất một cách có hệ thống xảy ra
trên vịng đời của một sản phẩm - chi phí sản xuất giảm một
lượng mỗi khi sản lượng tích lũy gia tăng gấp đơi.

Vd: hiệu ứng học tập trong một quy trình lắp ráp có 1.000 bước phức
tạp sẽ có tác dụng hơn nhều so với chỉ có 100 bước đơn giản. Điều


này giúp tăng năng suất lao động và hiệu quả quản lý => giúp chi phí
sản xuất giảm => từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp
Câu 5: Phương thức chuyển giá là gì, lợi ích, hạn chế, cho vd cty
có biểu hiện chuyển giá.
Chuyển giá là phương pháp mà trong đó, các cơng ty lập ra một mức
giá nội bộ khi các công ty con trao đổi hàng hóa với nhau, mục tiêu
nhằm tối đa hóa lợi nhuận ở quốc gia thuế thấp và tối thiểu hóa lợi
nhuận ở quốc gia có mức thuế cao; từ đó giúp tối đa hóa lợi nhuận

tồn bộ của doanh nghiệp.
Phương pháp này cho phép công ty giảm thuế và giúp công ty tập
trung tiền mặt vào một điểm


Lợi ích:

•

Chuyển các khoản thu nhập từ một nước có thuế suất cao nhất,
sang một nước khác (thuộc mạng lưới cơng ty) có mức thuế
thấp.

•

Giúp giảm thiểu rủi ro hối đối ở quốc gia có đồng tiền mất giá.

•

Giảm thuế nhập khẩu vì giá chuyển nhượng thấp trên hàng hóa
hoặc dịch vụ nhập khẩu vào nước này - sẽ giúp làm giảm giá trị
của hàng hóa hoặc dịch vụ, dẫn đến giảm mức thu thuế.



Vấn đề:

+ Chính phủ sở tại cảm thấy họ đang bị lừa thu nhập hợp pháp của
mình.
+ Cách thức ưu đãi quản lý và đánh giá hiệu suất: Các nhà quản lý

trong công ty con (đảm nhận chức năng bán) sẽ sử dụng chuyển giá
cao để che giấu sự thiếu hiệu quả, trong khi các nhà quản lý (thuộc các
công ty con giữ nhiệm vụ mua) sẽ trở nên chán nản bởi những tác
động của chuyển giá cao về lợi nhuận công ty con của họ.
+ Vấn đề đạo đức của các công ty đa quốc gia.


Biểu hiện:


•

Doanh nghiệp định giá cao khi nhập khẩu máy móc, thiết bị,
nguyên vật liệu, quảng cáo, khuyến mãi… và khai giá bán thấp
khi xuất khẩu sản phẩm.

•

Cấu kết mẹ - con, lỗ 3 năm, lãi 1 năm => không đủ đóng thuế.

•

Nâng cao giá trị thực của tài sản vơ hình, sản phẩm độc quyền
=> báo lỗ.

(Cty trên chính sách tuyển dụng nhân sự của các cty đa quốc
gia(bt tình huống) 5.4.1)
+ Chính sách tập trung (chính sách nhân sự vị chủng): Nhật (Toyota,
Matsushita); Hàn Quốc (Samsung)
+ Chính sách phân tán (chính sách nhân sự đa tâm): Cơng ty Unilever

+ Chính sách tồn cầu (chính sách nhân sự địa tâm): Cơng ty Ấn có
quản lý là người Mỹ và Anh
CHAPTER 2: GOOGLE IN CHINA
+ Nhận xét môi trường kinh tế của Google:rộng lớn, có tiềm năng phát triển, vị
trí chiến lược thuận lợi, màu mỡ, sức mua cao, tăng trưởng tốt, khả năng sinh lợi
cao,…
+ Mơi trường chính trị:
Độc tài, mang tính chun chế. Người dân khơng được tự do truy cập thơng tin
1 cách đầy đủ
+ Pháp lý: chính sách thương mại, thông tin bị hạn chế. nơi nào Google cũng
cung cấp thông tin giống nhau nhưng đến TQ thì phải điều chỉnh cho phù hợp.
+ Văn hóa: văn hóa tiêu dùng vị chủng, u thích, ưu tiên, thiên vị hàng nội địa,
rất sâu rộng phát triển theo chiều dài lịch sử lâu đời, khác biệt, truyền thống, khó
nắm bắt.
Google, the fast growing Internet search engine company, was established with a clear
mission in mind: to organize the world’s information and make it universally
acceptable and useful. Google has built a highly profitable advertising business on the
back of its search engine, which is by far the most widely used in the world. Under the
pay-per-click business model, advertisers pay Google every time a user of its search


engine clicks on one of the paid links typically listed on the right hand side of
Google’s results page.
Google has long operated with the mantra “don’t be evil!”. When this phrase was
originally formulated, the central message was that Google should never compromise
the integrity of its search results. For example, Google decided not to let commercial
considerations bias its ranking. This is why paid links are not included in its main
search results, but listed on the right hand side of the results page. The mantra “don’t
be evil!”, however, has become more than that at Google; it has become a central
organizing principle of the company and an ethical touchstone by which managers

judge all of its strategic decisions.
Google’s mission and mantra raised hopes among human rights activities that the
search engine would be an unstoppable tool for circumventing government censorship,
democratizing information, and allowing people in heavily censored societies to gain
access to information that their governments were trying to suppress,(CT) including
the largest country on earth, China.
Google began a Chinese language service in 2000, although the service was
operated from the United States.(vh) In 2002, the site was blocked by the Chinese
authorities. Would be users of Google’s search engine were directed to a Chinese
rival. The blocking took Google’s managers totally by surprise. Reportedly, cofounder Sergey Brin immediately ordered half a dozen books on China and
quickly read them in an effort to understand this vast country.(vh) Two weeks
later, for reasons that have never been made clear, Google’s service was restored.
Google said that it did not change anything about its service, but Chinese users soon
found that they could not access politically sensitive sites(CT)that appeared in
Google’s search results, suggesting that the government was censoring more
aggressively. (The Chinese government has essentially erected a giant firewall
between the internet in China and the rest of the world, allowing its censors to
block sites outside of China that are deemed subversive).(CT)
By late 2004, it was clear to Google that China was a strategically important
market.(kt)To exploit the opportunities that China offered, however, the company
realized that it would have to establish operations in China, including its own
computer servers and a Chinese home page. Serving Chinese users from the United
States was too slow, and the service was badly degraded by the censorship imposed.
This created a dilemma for the company given the “don’t be evil!” mantra. Once it
established Chinese operations, it would be subject to Chinese regulations,
including those censoring information.(PL)


For perhaps 18 months, senior managers inside the company debated the pros
and cons of entering China directly, as opposed to serving the market from its

U.S. site.(kt) Ultimately, they decided that the opportunity was too large to ignore.
With over 100 million users, and that number growing fast, China promised to
become the largest Internet market in the world and a major source of
advertising revenue for Google.( Moreover, Google was at a competitive
disadvantage relative to its U.S. rivals, Yahoo and Microsoft’s MSN, which had
already established operations in China, and relative to China’s homegrown
company, Baidu, which leads the market for Internet search in China (in 2006
Baidu had around 40% of the market for search in China, compared to Google’s
30% share).(kt/ văn hoa)
In mid 2005, Google established a direct sales presence in China. In January 2006,
Google rolled out its Chinese home page, which is hosted on servers based in
China and maintained by Chinese employees in Beijing and Shanghai.(vh) Upon
launch, Google stated that it objective was to give Chinese users “the greatest amount
of information possible”. It was immediately apparent that this was not the same as
“access to all information”. In accordance with Chinese regulations, Google had
decided to engage in self-censorship, excluding results on such politically sensitive
topics as democratic reform,(PL) Taiwanese independence, the banned Falun Gong
movement, and references to the notorious Tiananmen Square massacre of democratic
protestors that occurred in 1989. Human rights activists quickly protested, arguing that
Google had abandoned its principles in order to make greater profits.
For its part, Google’s managers claimed that it was better to give Chinese users access
to a limited amount of information, than to none at all, or to serve the market from the
United States and allow the government to continue proactively censoring its search
results, which would result in a badly degraded service. Sergey Brin justified the
Chinese decision by saying that “it will be better for Chinese web users, because
ultimately they will get more information, though not quite all of it”. Moreover,
Google argued that it was the only search engine in China that let users know if search
results had been censored (which is done by the inclusion of a bullet at the bottom of
the page indicating censorship).

CHAPTER 3: IKEA CỦA THỤY ĐIỂN
Được thành lập vào thập niên 1940 bởi Ingvar Kamprad, IKEA đã phát
triển nhanh chóng trong những năm gần đay để trở thành nhà bán lẻ hàng nội thất
trong nhà lớn nhất thế giới. Trong lần nỗ lực mở rộng ra toàn cầu đầu tiên của nó,
IKEA hầu như bỏ qua qui luật bán lẻ rằng sự thành công quốc tế gắn liền với việc thiết
kế các dây chuyền sản xuất gần với sở thích và thị hiếu của quốc gia. Thay vào đó,
IKEA thúc đẩu một tầm nhìn khác, được phát triển bởi Kamprad, rằng công ty nên
bán một chủng loại sản phẩm “điển hình của Thụy Điển” ở bất cứ nơi nào nó đầu
tư trên thế giới. Công ty cũng đã nhấn mạnh định hướng sản xuất một cách rõ ràng,
rằng, các nhà quản lý và các nhóm thiết kế Thụy Điển đã quyết định sẽ bán cái gì và
sau đó đưa nó đến cho công chúng( mất đi sứ mệnh ban đầu) – thường với sự
nghiên cứu rất ít về những gì mà người tiêu dùng muốn. Công ty cũng nhấn mạnh
nguồn gốc Thụy Điển của nó trong các quảng cáo quốc tế, thậm chí gắn kết vào màu
xanh và nền màu vàng cho cửa hàng của nó.
Mặc dù phá vỡ một số qui luật trong lĩnh vực bán lẻ thế giới, công thức bán
các sản phẩm được thiết kế theo “phong cách Thụy Điển” theo một cách giống
nhau ở bất cứ nơi nào trên thế giới đã hoạt động tốt(.1.1) Giữa những năm 1974 và
1997, IKEA đã mở rộng từ một cơng ty có 10 cửa hàng, chỉ có một trong số đó là bên
ngồi khu vực Scandinavia, và một doanh thu hàng năm là 210 triệu USD trở thành
một tập đoàn với 138 cửa hàng ở 28 quốc gia và doanh số gần 6 tỷ USD. Chỉ có 11%
doanh số của nó được tạo ra ở Thụy Điển vào năm 1997. Với một cơ cấu, 29,6%
doanh số đến từ Đức, 42,5% đến từ Tây Âu, và 14,4% ở Bắc Mỹ. Bây giờ IKEA đang
mở rộng sang châu Á, với việc mở cửa hàng ở Trung Quốc đại lục.
Nền tảng cho thành cơng của IKEA là nó đã cung cấp cho các khách hàng giá
trị tốt xứng với tiền của họ. Con đường của IKEA bắt đầu với một mạng lưới các nhà
cung cấp toàn cầu, vốn dĩ hiện gồm 2400 công ty ở 65 quốc gia. Một nhà cung cấp của
IKEA đã ký các hợp đồng dài hạn, hỗ trợ kỹ thuật, và thuê thiết bị từ công ty. Ngược
lại IKEA yêu cầu một hợp đồng độc quyền với giá thấp.(1.2) các nhà thiết kế của
IKEA làm việc bên cạnh các nhà cung cấp để tạo sự tiết kiệm trong sản xuất các

sản phẩm đã thiết kế vốn có thể được sản xuất với một chi phí thấp.1.2 IKEA đã
cho thấy hơn 10.000 chủng loại sản phẩm trong các cửa hàng. Nó bán hầu hết các sản
phẩm nội thất như các bộ phận để khách hàng ráp chúng lại với nhau. Công ty đã đạt
hiệu quả do qui mô lớn từ kích thước lớn của mỗi cửa hàng và các dây chuyền
sản xuất lớn khiến cho việc bán các sản phẩm giống nhau trên toàn thế giới trở
nên hiện thực.(1.1/ 1.3) Chiến lược này cho phép IKEA đạt được các tiêu chuẩn
về chất lượng của nó trong khi giảm được 30% giá bán và vẫn duy trì được tỷ lệ
lợi nhuận sau thuế trên doanh số là 7%(.1.2)


Chiến lược này hoạt động tốt cho đến năm 1985 khi IKEA quyết định thâm
nhập thị trường Bắc Mỹ. Giữa năm 1985 và 1996 IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ,
nhưng không giống với những kinh nghiện của công ty trên khắp Châu Âu, các cửa
hàng đã không có được lợi nhuận một cách nhanh chóng. Đến đầu năm 1990 thì hoạt
động của IKEA Bắc Mỹ cho thấy rõ ràng là có vấn đề. Một phần của vấn đề là sự di
chuyển bất lợi của tỷ giá hối đoái. Năm 1985 tỷ giá hối đoái là 1USD = 8,6Konor
Thụy Điển, thì năm 1990 nó là 5,8Konor. Tại mức tỷ giá này, nhiều sản phẩm
nhập khẩu từ Thụy Điển đã khơng cịn được xem là khơng đắt với người tiêu
dùng Mỹ.(2.2)
Ngồi sự di chuyển khơng thuận lợi của tỷ giá, vấn đề của IKEA còn nhiều hơn
nữa. Những sản phẩm “cứng rắn” của IKEA, vốn dĩ được bán rất tốt trên khắp
Châu Âu, đã gây sóc cho thị hiếu và đơi khi khơng phù hợp với hình thể của
người Mỹ. Giuờng của Thụy Điển hẹp hơn và được đo bằng centimet. IKEA đã
không bán các bộ giường ngủ phù hợp với người Mỹ. Các chén ăn của nó quá
nhỏ so với các đĩa ăn. Ly của nó thì q nhỏ đối với một quốc gia mà họ có thể
thêm đá vào mọi thứ. Ngăn kéo dưới giường của IKEA q cạn với khách hàng
Mỹ vì họ ln cất áo len dài tay trong đó. Và một sai lầm nữa của cơng ty là bán
các rèm cửa kích thước châu Âu vốn không vừa với các cửa sổ của người Mỹ.(2.1)
Như một lãnh đạo của IKEA sau đó đã đùa rằng, “Người Mỹ chỉ không muốn hạ thấp
trần nhà của họ để vừa với rèm cửa của chúng tôi”.

Năm 1991, lãnh đạo cấp cao của IKEA nhận thấy rằng nếu muốn thành
cơng ở Bắc Mỹ, nó nên điều chỉnh sản phẩm của nó phù hợp với sở thích của Bắc
Mỹ. Công ty đã phải thiết kế lại các chủng loại sản phẩm của nó. Các ngăn kéo
trong giường ngủ được làm sâu hơn 2 inch – và doanh số lập tức tăng lên 30 –
40%(3). IKEA bây giờ bán những chiếc giường kích thước của vua và hồng hậu cho
người Mỹ, được đo lường bằng inch và nó được bán như là một phần của bộ giường
ngủ hồn chỉnh. Nó đã thiết kế lại đồ nội thất và đồ dùng nhà bếp để thuyết phục
người Mỹ tốt hơn. Công ty cũng đã tăng số lượng sản phẩm có nguồn gốc địa
phương từ 15% năm 1990 lên 45% năm 1997,(3) một hành động giúp công ty giảm
được các tổn thất từ việc di chuyển không thuận lợi của tỷ giá. Năm 1997, khoảng 1/3
tổng sản phẩm của IKEA cung cấp được thiết kế độc quyền cho thị trường Mỹ.(3)
Sự phá vỡ chiến lược truyền thống của IKEA dường như được đền bù. Giữa
năm 1990 và 1994, IKEA Bắc Mỹ đã tăng gấp 3 lần doanh số lên 480 triệu USD, và đã
đạt gần gấp đơi sau đó, đạt 900 triệu USD vào năm 1997. Cơng ty cho rằng nó đã tạo
ra lợi nhuận ở Bắc Mỹ từ năm 1993, mặc dù nó khơng đưa ra số liệu chính thức và
thừa nhận rằng mức độ lợi nhuận ở Mỹ thấp hơn ở châu Âu.( cl chưa hiệu quả,
lợi nhuận k đạt như kỳ vọng.) Tuy nhiên, công ty vẫn tiếp tục tiến lên với kế
hoach mở rộng hơn ở Mỹ, bao gồm việc mở một siêu cửa hàng 50 triệu USD ở


Illinois vào năm 1998, nơi mà cơng ty có thể tuyên bố rằng đó là cửa hàng đầu tiên của
nó trong thế hệ các cửa hàng lớn hơn.
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. IKEA theo đuổi chiến lược gì khi nó mở rộng khắp châu Âu suôt thập niên 70

và đầu thập niên 80 –chiến lược địa phương hóa, chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn
cầu hay chiến lược quốc tế?
Tl: - Chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu.
+ Bán 1 sản phẩm đồng nhất(1.1)
+ Chi phí thấp (1.2)

khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô 1.3
2. Tại sao bạn nghĩa rằng chiến lược này khi ở Mỹ sẽ không hoạt động tốt giống

như khi ở Châu Âu?
Vì có sự khác biệt về văn hóa giữa châu âu và bắc mỹ. Chính vì vậy ikea khơng đáp
ứng thích ứng được nhu cầu của người địa phương Bắc Mỹ.(2.1)
Sự bất lợi của tỷ giá hối đối(2.2) giảm: Vì thế người mỹ thấy giá đắt quá để mua cùng
1 sp
3. Vào năm 1998, IKEA theo đuổi chiến lược gì? Chiến lược này có phải là khơn

ngoan? Bạn có thấy điều gì trở ngại với chiến lược này?
IKEA theo đuổi chiến lược địa phương hóa. Vì IKEA đã Điều chỉnh sp đáp ứng
nhu cầu riêng biệt của thị trường Bắc Mỹ
Thuận lợi:
+Đáp ứng được nhu cầu địa phương.
+ tăng doanh thu
+ Giảm các tổn thất từ việc duy chuyển khơng thuận lợi của tỷ giá
Khó khăn:
+ tốn chi phí ( chi phí nghiên cứu, thu hồi sp và thiết kế riêng cho thị trường Bắc
Mỹ)
+ mất đi sứ mệnh riêng ban đầu của IKEA
+ mầm móng rủi ro trong tương lai khi mở rộng thị trường ở Mỹ.

Case study – Chapter 3:
Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble


Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những
cơng ty có mức độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một cơng
ty tồn cầu khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu

hàng năm vượt trên 50 tỷ USD, trong đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra
từ nước ngồi. P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng hố, bao gồm xà bơng tắm Ivory,
xà bơng giặt Tide, tả giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM, Crisco,
Folgers, được bán ở 160 nước trên thế giới.(1.1) Cơng ty có hoạt động sản xuất ở 80
nước trên thế giới, th mướn khoảng 100.000 nhân cơng tồn cầu. P&G xây dựng
xưởng sản xuất (factory) ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà
bơng tắm Ivory và Crisco. Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary)
nước ngoài đầu tiên ở Anh. Tốc độ mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng
ở Tây Âu vào những thập niên 1950 và 1960, và ở Nhật và các nước châu Á vào
những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G xâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua
lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẳn của một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu
của nó (vd như ở Anh và Nhật), tuy nhiên thông thường hơn vẫn là P&G xây dựng
những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên.
Vào cuối những năm 1970, các chiến lược của P&G được thực hiện khá tốt.
Công ty phát triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán
tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, marketing, và phân phối các sản
phẩm này qua các quốc gia khác nhau.(1.2) Trong nhiều trường hợp, các chi
nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu, và
thơng điệp marketing(1.3) đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa
phương. Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và
sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào những thập niên
1990 tăng trưởng lợi nhuận của cơng ty có phần chậm lại.
Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân
rộng một cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi
nhánh khác nhau trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác
nhau là đúng đắn ở những thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt
bởi các rào cản thương mại giữa biên giới các quốc gia. Ví dụ những sản phẩm sản
xuất ở Anh thì khơng được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao.
Tuy nhiên, vào khoảng những năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể
và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu

vực hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát
triển lớn mạnh hơn, tồn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour
ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu
chiết khấu giá từ P&G.
Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức cơng ty3.1 một cách tồn
diện nhằm kiểm sốt cơ cấu chi phí3.1 và nhận thức sự biến động của các thị trường


tồn cầu mới nổi lên.3.5 Cơng ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải
13.000 nhân công, để tập trung sản xuất ở một vài nơi nhằm mục đích tận dụng
lợi thế do tăng quy mơ và phục vụ tốt hơn thị trường khu vực. N3.1hững hành
động này đã cắt giảm được chi phí hàng năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đó
chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm chạp.
Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái tổ chức công ty lần thứ hai3.1 với tên
gọi là “Tổ chức 2005”. Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một cơng ty
tồn cầu thực thụ. Công ty đã từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường
của các quốc gia và khu vực và thay thế nó bằng 7 đơn vị kinh doanh tồn cầu
độc lập3.1 (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các sản phẩm
chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm
hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất,
marketing, và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp
lý hoá việc sản xuất3.1( phân quyền phân cấp), tập trung việc sản xuất vào một vào
cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi
nào có thể, để có thể xố bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia;(3.7)
đồng nhất, tiêu chuẩn hóa)3.2 và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị
trường những sản phẩm mới. Năm 1999, P&G thông báo rằng kết quả đầu tiên của q
trình này là cơng ty đã phải đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải thêm 15.000 nhân
công3.1 ở Châu Âu nơi mà vẫn có quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở các
quốc gia. Với chương trình này, cơng ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu
USD.3.1P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm

chi phí marketing trong một nổ lực giành lại thị phần,(3.5) và thơng qua đó tiếp tục
tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường
rộng lớn hơn.
Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003
và 2004, P&G đã thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận.
Giữa năm 2002 và 2004 doanh thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD,
trong khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD.(3.3) Đây là một
thành cơng rất có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&G như Unilever,
Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong những
năm 2003 và 2004.(3.5)
Câu hỏi thảo luận:
1. P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi nó bước vào thị trường thế giới trong giai

đoạn trước những năm 1980-1990?
- P&G đã theo đuổi chiến lược quốc tế.


+ bản thân có năng lực cốt lõi( năng lực độc quyền của p&G là có khả năng xây
dụng phát triển quản lý cả danh mục sp nghành hàng tiêu dùng đa dạng, nhiều biến
thể, chủng loại, thương hiệu, một cách hiệu quả) và muốn quảng bá khắp thế
giới(1.1)
+ cty phát triển sp ở nội địa, R&D ở trụ sở chính rồi bán ra nước ngồi với điều
chỉnh ít ỏi(1.2)
- ngồi ra cịn chiến lược địa phương hóa: theo Cơ cấu qly phân cấp(1.3)
2. Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào cuối những

năm 1980, đầu 1990?
Chiến lược địa phương hóa chưa hiệu quả vì:
+ Do chi phí P&G bị đội lên q cao do trùng lấp sản xuất, marketing, quản lý vì cơ
cấu quản lý phân cấp, phân quyền của chiến lược địa phương hóa. Làm giám đốc tại

mõi địa phương đi theo những chiến lược khác nhau.
+ Do bị ảnh hưởng bởi xu hướng tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế của thế giới
dẫn đến rào cản thương mại bị dở bỏ, giá cả hàng hóa trên thị trường trở nên rất rẻ, PG
phải chịu sức ép chiết khấu của các nhà bán lẻ lớn.
3. Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này

là gì? Bạn hãy cho biết những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?
Chiến lược xuyên quốc gia: Nổ lực kiểm sốy chi phí, khai thác lợi thế kinh tế vùng,
đường công kinh nghiệm, lợi thế kt theo quy mô, phân biệt sản phẩm, trao quyền để
đáp ứng nhu cầu địa phương.(3.1)
thực hiện chính sách đồng nhất, tiêu chuẩn hóa, khai thác lợi thế quy mơ.(3.2)
Lợi ích của chiến lược này:
Doanh thu, lợi nhuận( 3.3)
giảm giá bán tăng chi phí marketing, giành thị phần ở thị trường lớn hơn(3.4)
Nâng cao năng lục cạnh tranh trước những đối thủ tầm cỡ (3.5)
Nhược điểm:
Điều tiết 2 áp lực song hành là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu địa phương. Gây mâu
thuẫn cho công ty, đáp ứng nhu cầu địa phương bắt buộc chi phí nâng cao, đồng thời
giảm chi phí là điều khơng khả thi(3.6)
Cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có thể xố
bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia; (3.7)


CASE STUDY – CHAPTER 3: COCA-COLA
CocaCola, nhà sản xuất nước giải khát nổi tiếng của Mỹ, từ lâu đã là một trong
số các doanh nghiệp mang tầm quốc tế nhất. Cơng ty đã bắt đầu mở rộng kinh doanh
ra ngồi nước Mỹ đầu tiên vào năm 1902, khi nó thâm nhập vào thị trường Cuba. Vào
năm 1929, Coke đã tiếp thị sản phẩm của mình ở 76 quốc gia trên toàn thế giới. Trong
Chiến tranh Thế giới II, Coke đã ký hợp đồng để cung cấp cho quân đội Mỹ nước giải
khát coca cola ở bất cứ nơi nào trên thế giới quân đội đến. Trong thời kỳ này, công ty

đã xây dựng 63 nhà máy đóng chai trên thế giới. Sự đẩy mạnh tồn cầu của nó vẫn tiếp
tục diễn ra sau chiến tranh, thúc đẩy một phần bởi niềm tin rằng thị trường Mỹ cuối
cùng sẽ đạt được sự trưởng thành và bởi nhận thức rằng cơ hội tăng trưởng khổng lồ
nằm ở nước ngoài. Ngày nay hơn 59.000 trong số 71.000 nhân viên của công ty làm
việc tại 200 quốc gia ngoài nước Mỹ, và trên 70% sản lượng Coke là được tiêu thụ
trên thị trường quốc tế.
Vào những năm 1990, dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc điều hành Roberto
Goizueta, một người Cuba nhập cư tài năng, Coke chú trọng vào việc đổi mới các
nhãn hiệu hàng đầu của CocaCola, được mở rộng với sự xuất hiện của nước ngọt dành
cho người ăn kiêng (Diet Coke), nước ngọt dâu (Cherry Coke), và những sản phẩm
tương tự. Niềm tin hàng đầu của ông là sự khác biệt chính giữa thị trường Mỹ và các
thị trường quốc tế là cấp độ thâm nhập thấp hơn ở các thị trường quốc tế, ở các thị
trường này tiêu thụ bình quân đầu người của nước ngọt cola chỉ bằng 10-15% mức độ
tiêu thụ ở Mỹ. Goizueta đã đẩy Coke trở thành một công ty đa quốc gia tầm cỡ, tập
trung các hoạt động quản lý và tiếp thị tại trụ sở chính Atlanta,(1.1) đặt trọng tâm
vào các thương hiệu cốt lõi của công ty, và mua cổ phần sở hữu của các hãng đóng
chai nước ngồi để có thể có ảnh hưởng kiểm sốt nhiều hơn đối với họ. Chiến lược
“một cỡ vừa cho tất cả” được xây dựng, và nhận thức được kinh tế theo quy mô như sử
dụng chung một thơng điệp quảng cáo trên tồn thế giới.
Chiến lược của Goizueta đã được tiếp nhận lại bởi người kế nhiệm Douglas
Ivester. Vào cuối những năm 1990, các hãng giải khát địa phương tuy nhỏ nhưng linh
hoạt hơn khi tung ra các loại nước uống có mùi vị phù hợp đã bắt đầu ngăn chặn sự
tăng trưởng của Coke. Lần đầu tiên trong lịch sử Coke không đạt mục tiêu tài chính
của mình, Ivester đã từ chức vào năm 2000, và được thay thế bởi Douglas Daft. Daft
đã tạo ra một sự thay đổi 180 độ trong chiến lược. Niềm tin của Daft là Coke cần trao
nhiều quyền lực hơn cho các nhà quản lý quốc gia sở tại. Ông nghĩ rằng chiến lược, sự
phát triển sản phẩm, và marketing nên được thiết kế riêng theo nhu cầu địa phương.
Ông đã sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người trong số họ ở Atlanta; và trao cho các nhà
quản lý từng quốc gia sự tự chủ nhiều hơn. Hơn nữa, trong một động thái đáng chú ý
đối với một công ty marketing, ông đã tuyên bố rằng Coke sẽ dừng thực hiện các

quảng cáo toàn cầu, và trao trở lại ngân sách quảng cáo và kiểm soát nội dung sáng tạo
đến tay các nhà giám đốc điều hành của từng quốc gia.


Sự chuyển đổi của Daft bắt nguồn từ sáng kiến kinh doanh của Coke ở Nhật
Bản. Là thị trường sinh lợi thứ hai của công ty, nơi mà CocaCola bán chạy nhất khơng
chỉ dưới dạng đồ uống có ga, mà là sản phẩm thức uống Café lon ướp lạnh, bán ở các
máy bán tự động – Nhật Bản đã báo hiệu rằng các sản phẩm nên được tùy chỉnh để
phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, và rằng Coke sẽ làm tốt khi phân bổ
quyền đưa ra quyết định nhiều hơn cho các quản lý địa phương.
Tuy nhiên, sự chuyển dịch theo hướng địa phương hoá đã không tạo ra sự tăng
trưởng như mong đợi, và đến năm 2002 con lắc được đong đưa trở lại theo hướng phối
hợp trung tâm nhiều hơn, với việc Atlanta thực hiện giám sát các hoạt động tiếp thị và
phát triển sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Nhưng lần này nó khơng phải là đặc
tính “một cỡ vừa cho tất cả” của thời đại Goizueta hay Douglas Ivester. Dưới sự lãnh
đạo của Neville Isdell, người đã trở thành tổng giám đốc điều hành vào tháng 3 năm
2004, hiện tại Coke xem xét và hướng dẫn việc tiếp thị và phát triển sản phẩm địa
phương, nhưng tiếp nhận niềm tin rằng chiến lược, bao gồm giá cả, dịch vụ sản phẩm,
và thông điệp tiếp thị, cần được thay đổi từ thị trường này đến thị trường khác để phù
hợp với các điều kiện địa phương.
Vị trí của Isdell, nói cách khác, là đại diện cho một trung điểm giữa chiến lược
của Goizueta, và của Daft. Hơn nữa, Isdell đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tận
dụng các ý tưởng tốt ở các quốc gia. Một trường hợp đáng chú ý là Georgia Cà phê.
Nhìn thấy được sự thành cơng của đồ uống này ở Nhật Bản, vào tháng 10 năm 2007,
Coke đã tham gia vào một liên minh chiến lược với Illycaffe, một trong những nhà sản
xuất cà phê hàng đầu của Italia, để xây dựng một thương hiệu tồn cầu cho đồ uống cà
phê lon hoặc đóng chai ướp lạnh. Tương tự, năm 2003 các công ty chi nhánh của Coke
ở Trung Quốc phát triển loại thức uống nước cam khơng ga giá thấp đã nhanh chóng
trở thành một trong những thức uống bán chạy nhất tại quốc gia đó. Nhìn thấy tiềm
năng của thức uống này, hiện tại Coke đang triển khai ra ở các nước châu Á khác. Nó

đã rất được thành cơng ở Thái Lan, nơi mà nó đã được tung ra vào năm 2005, và có vẻ
là đang lấy được sức hút ở Ấn Độ, nơi mà nó đã tung ra vào năm 2007.
Câu hỏi thảo luận
1. Em hãy cho biết CocaCola đã theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào khi

bước vào thị trường thế giới vào những năm 1990?
Chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu. Vì tập trung vào một thị trường cụ thể. (1.1)
2.
Những hạn chế gì của chiến lược này đã làm cho người kế nhiệm ông, Douglas
Daft, tin rằng nên từ bỏ?
3.
Chiến lược mới mà Daft thực hiện là gì? Chiến lược này có những ưu điểm và
hạn chế gì đối với CocaCola?


4.
Em hãy mô tả và gọi tên chiến lược Coke đang theo đuổi hiện nay. Chiến lược
này mang đến lợi ích gì cho Coke và nó có chứa đựng rủi ro tiềm ẩn nào không?
5.
Sự thay đổi chiến lược của Coke cho em biết điều gì về xu hướng thị hiếu và sở
thích của người tiêu dùng trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

CASE STUDY – CHAPTER 4:
ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI CỦA STARBUCKS
Ba mươi năm về trước Starbucks chỉ là một cửa hàng đơn lẽ ở khu Pike Place
Market, Seatle bán các loại café rang thượng hạng. Ngày nay nó là một cơng ty chế
biến café và bán lẽ tồn cầu với hơn 8.400 cửa hàng, trong đó hơn 2.000 cửa hàng
được đặt trên 31 quốc gia khác nhau trên thế giới. Cơng ty Starbucks bắt đầu định hình
con đường phát triển của nó từ những năm 1980 khi giám đốc marketing của công ty,

Howard Schultz, trở về từ chuyến đi Ý và bị ấn tượng bởi các cửa hàng café của Ý.
Schultz, người sau này đã trở thành CEO của Starbucks, đã thuyết phục các chủ nhân
của công ty thử nghiệm mơ hình qn café giải khát. Chiến lược cơ bản ban đầu là bán
những loại café rang thượng hạng của công ty, cùng với café được pha theo kiểu
espresso (bốc khói) dành cho giải khát (beverage), một số loại bánh nướng, một số
dụng cụ pha chế café, trà, và một số sản phẩm khác trong một không gian quán café
được thiết kế một cách trang nhã. Công ty cũng nhấn mạnh một phong cách phục vụ
khách hàng cao cấp. Cho rằng những nhân viên khi được động viên sẽ cung cấp những
dịch vụ khách hàng tốt nhất, các nhà quản lý ở Starbucks đã bỏ ra rất nhiều công sức
để thuê mướn nhân viên, huấn luyện cho họ, và đưa ra những chính sách về thu nhập
rất hấp dẩn. Đó là những chính sách cấp cho nhân viên bán thời gian cổ phiếu của
công ty và các lợi ích về y tế. Những chính sách này rất thành cơng ở Mỹ, nó đã đưa
Starbuck từ một cơng ty khơng có tên tuổi trở thành một trong những thương hiệu nổi
tiếng nhất ở Mỹ trong vòng một thập niên.
Năm 1995, với khoảng 700 cửa hàng trên toàn nước Mỹ, Starbucks bắt đầu
vươn cánh tay của mình ra thị trường nước ngoài. Thị trường mục tiêu đầu tiên là
Nhật. Do khơng thích hình thức kinh doanh nhượng quyền (franchising) ở thị trường
Bắc Mỹ, Starbucks quyết định cấp phép kinh doanh (licensing) để các cơng ty của
Nhật tiếp cận hình thức kinh doanh của nó. Tuy nhiên nó nhận ra rằng một hợp đồng
cấp phép kinh doanh không đủ sức để buộc những người mua quyền kinh doanh sản
phẩm Starbucks ở Nhật thực hiện đúng hình thức kinh doanh đã rất thành cơng của
Starbucks. Do đó, Starbucks quyết định thành lập liên doanh với Sazaby, một công ty
bán lẽ nội địa ở Nhật, mỗi bên giữ 50% cổ phần. Starbucks đầu tư 10 triệu USD vào


trong liên doanh này, và đây là hoạt động FDI đầu tiên của Starbucks. Sau đó,
Starbucks cấp phép kinh doanh (licensing) cho liên doanh này, với một sự thay đổi
quan trọng, đó là Starbucks chịu trách nhiệm phát triển thương hiệu Starbucks trên thị
trường của Nhật.
Để đảm bảo các hoạt động của nó ở Nhật rập khn theo cách thức kinh doanh

của Starbucks ở thị trường Bắc Mỹ, Starbucks đã chuyển một số nhân viên của nó
sang Nhật. Thỏa thuận cấp phép kinh doanh yêu cầu những nhà quản lý và nhân viên ở
các cửa hàng của Nhật phải tham gia các lớp huấn luyện giống như ở Mỹ. Thỏa thuận
cấp phép còn yêu cầu các cửa hàng ở Nhật phải bám sát thiết kế như các cửa hàng ở
Mỹ. Năm 2001, cơng ty đã giới thiệu chương trình cấp cổ phiếu của công ty cho các
nhân viên người Nhật, đây cũng là công ty đầu tiên ở Nhật làm điều này. Mặc dù rất
nhiều người hoài nghi về sự thành cơng của Starbucks ở thị trường nước ngồi vào
khoảng đầu năm 2005 Starbucks đã có 550 cửa hàng ở Nhật và đang lên kế hoạch mở
thêm cửa hàng với tốc độ rất nhanh.
Sau khi đã đứng vững ở thị trường của Nhật, Starbucks bắt tay vào xây dựng
chương trình đầu tư ra thị trường nước ngoài một cách mạnh mẽ hơn. Năm 1998
Starbucks đã mua chuổi 60 cửa hàng bán lẽ của Seattle Coffee với giá 84 triệu USD.
Đây là chuỗi cửa hàng do một cặp vợ chồng người Mỹ ở Seattle xây dựng theo mơ
hình của Starbucks ở Anh. Vào cuối những năm 1990, Starbucks mở một số cửa hàng
ở Đài Loan, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, New Zealand, Hàn Quốc, và Malaysia.
Ở Châu Á, chiến lược mà Starbucks thường thực hiện đó là cấp phép cho các
cửa hàng địa phương, đổi lại nó sẽ nhận lấy phí cấp phép trên doanh thu của các cửa
hàng này. Starbucks cũng bán coffee và một số sản phẩm cho cửa hàng để cửa hàng
bán lại cho khách hàng địa phương. Cũng như ở Nhật, Starbucks cố gắng thuyết phục
các cửa hàng ở các nước Châu Á tổ chức các lớp huấn luyện nhân viên và tuân thủ
cách thức thiết kế các cửa hàng giống như của Starbucks. Tuy nhiên nổ lực của
Starbucks đã không đạt được hiệu quả như mong muốn. Chẳng bao lâu sau, Starbuck
đã chuyển một số cửa hàng này thành các công ty liên doanh, hoặc công ty do
Starbucks sở hữu. Ví dụ như ở Thái Lan ban đầu Starbucks liên doanh với Coffee
Partners, một cửa hàng địa phương của Thái Lan. Theo điều khoản thỏa thuận Coffee
Partners phải mở khoảng 20 cửa hàng Starbucks ở Thái Lan trong vòng 5 năm. Tuy
nhiên, Coffee Partners thấy rằng rất khó khăn khi tiếp cận các nguồn vốn của các ngân
hàng Thái Lan để mở rộng hoạt động kinh doanh. Tháng 7 năm 2000, Starbucks mua
lại Coffee Partners với giá 12 triệu USD. Mục đích của nó là thúc đẩy mạnh hơn hoạt
động mở rộng ở Thái Lan. Starbucks thực hiện chiến lược tương tự ở Hàn Quốc. Đầu

tiên Starbucks cấp giấy phép kinh doanh cho ESCO Korea Ltd. vào 1999. Mặc dù,
ESCO rất thành công trong việc mở 10 cửa hàng đầu tiên nhưng Starbucks hồn tồn
khơng hài lòng với tốc độ tăng trưởng mà ESCO đang thực hiện. Tháng 12 năm 2000,
Starbucks chuyển đổi thỏa thuận từ hình thức cấp phép kinh doanh sang liên doanh với


Shinsegate, cơng ty mẹ của ESCO. Hình thức liên doanh này đã giúp cho Starbucks
đẩy mạnh tốc độ xâm nhập thị trường của công ty ở Hàn Quốc trong khi vẫn có lợi thế
do sử dụng đối tác nội địa. Đến tháng 10/2000 Starbucks đã đầu tư vào khoảng 52
triệu USD cho các liên doanh ở nước ngoài.
Vào cuối năm 2002, Starbucks có hơn 1200 cửa hàng ở 27 nước ngồi khu vực
Bắc Mỹ và đang có kế hoạch mở rộng thị trường sang Châu Âu. Trong kế hoạch này,
nó sẽ mở các cửa hàng ở 6 nước Châu Âu, trong đó có Pháp và Ý là những nước rất
sành về café. Để thâm nhập vào lục địa Châu Âu (Starbucks đã có 150 cửa hàng ở
Anh), Starbucks chọn Thụy sĩ. Rút kinh nghiệm từ Châu Á, công ty đã liên doanh với
một công ty Thụy sĩ, Bon Appetit Group, đây là công ty dịch vụ thực phẩm lớn nhất ở
Thụy sĩ. Bon Appetit giữ phần lớn cổ phần của công ty liên doanh, và Starbucks cho
công ty liên doanh này thuê giấy phép với những điều khoản thỏa thuận tương tự với
những thỏa thuận mà nó làm rất thành cơng ở thị trường Châu Á. Tiếp theo đó,
Starbucks liên doanh với một công ty bán lẽ lớn nhất ở Đức, KarstadtQuelle, với số cổ
phần là 18%. Đầu năm 2005, với hơn 2000 cửa hàng khắp nơi trên thế giới , Starbucks
tuyên bố rằng Starbucks có tiềm năng mở đến 15.000 cửa hàng bên ngoài nước Mỹ.
Câu hỏi thảo luận
1.
Các anh chị cho biết tại sao công ty Starbucks bắt đầu q trình đầu tư nước
ngồi bằng hình thức cấp phép kinh doanh, nhưng sau đó nó lại rất khơng hài lịng về
hình thức đầu tư này?
2.
Tại sao sau đó, Starbucks quyết định lựa chọn hình thức liên doanh với các
cơng ty địa phương và tiếp nối theo đó là hợp đồng cấp phép kinh doanh với công ty

liên doanh này là hình thức đầu tư chủ yếu?
3.
Các anh chị hãy cho biết những lợi thế của hình thức liên doanh mà Starbucks
lựa chọn so với hình thức đầu tư 100% vốn nước ngoài. Tại sao Starbucks lại chọn đầu
tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài ở Anh và Thái Lan?

Tình huống Chapter 5: Lợi thế cạnh tranh của Dell


Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên chưa
tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong
những cơng ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính
cá nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các cơng
ty máy tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu
của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần
toàn cầu tăng 2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngồi nước Mỹ.
Dell tin rằng phần lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh
khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí
này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất tồn cầu
của Dell.
Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung
Quốc, bên cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng).1.1
Địa điểm được lựa chọn do có chi phí nhân cơng thấp, năng suất cao của lực
lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng.
Dell thích sản xuất ở gần những thị trường khu vực để cắt giảm chi phí vận
chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng (Dell vẫn sản xuất máy tính ở
Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là thị trường lớn nhất
của công ty).1.2
Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được
thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách

hàng ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một
đại lý dịch vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà cịn vì sự
sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di
chuyển việc hỗ trợ khách hàng ra nước ngồi khơng phải lúc nào cũng “xi chèo mát
mái”. Sự khác biệt về giọng nói và văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người
Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau
việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di
chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ.
Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản
lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này.
Việc cung cấp của Dell cũng mang tính tồn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung
cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75%
tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á.
Từ lúc khởi đầu, mơ hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực
tiếp cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng
việc cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với
giá rẻ hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành cơng thơng qua điện
thoại và thư tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực


hiện qua Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán
hàng qua mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh
đơn đặt hàng của họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ
nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng, ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành
một hệ thống phù hợp nhất với những đòi hỏi riêng biệt của họ.(1.3)(1.4)
Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự
hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này
nằm ở cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng tồn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn
kho trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách
hàng cá nhân. Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt

hàng cho nhà cung cấp của công ty.(2.1) Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập
nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với
số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà cung cấp của Dell sử dụng thông
tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù hợp, chỉ sản xuất đủ các
linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các hình thức phù hợp
nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng khơng, để có thể
có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức Dell chia
sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, cơng ty Quanta của Đài
Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của
Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas
Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas
Intruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu
mà Dell đã cung cấp.(2.1)
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi
cung ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả
bằng thông tin.2.2 Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt
giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành.2.2 Năm 2004, Dell
chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày2.2 so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối
thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành cơng nghiệp máy tính, nơi
mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ
lỗi thời nhanh chóng.2.2 Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn
được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì
thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều
này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có
nghĩa lợi nhuận tăng 2%.2.2 Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm
mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.2.3
Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty
đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài cơng ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy
rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều

khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi
Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng
cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho
phép cơng ty tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức
và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 23% của các đối thủ cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể.
1. Phân tích chiến lược lựa chọn địa điểm sản xuất của công tu Dell?

Yếu tố quốc gia:
+ Xây dụng 1 hoạc một số nhà máy trên toàn cầu(1.1)
+ 4 địa điểm sd yt ngoại vi tốt( 1.2): chi phí vận chuyển thấp, tăng tốc độ phân phối
với khách hàng
Yếu tố công nghệ: sở hữu công nghệ sản xuất linh hoạt 1.3
 Đi theo chiến lược xây dựng rất ít nhà máy chủ lực trên tồn cầu.

Yếu tố sản phẩm: sp dell kinh doanh là những mặt hàng phục vụ nhu cầu đồng nhất,
phổ biến của Kh trên tồn tgioi, khơng có sự khác biệt 1.4
(1,2,3 )=> Đi theo chiến lược xây dựng rất ít nhà máy chủ lực trên tồn cầu
2. Phân tích cách thức Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu như 1 thế mạnh so

với đối thủ cạnh tranh là gì?
Cách thức qli hàng tồn kho đúng lúc, just in time.(kịp lúc sản xuất): nd đưa nvl đúng
lúc để đưa vào sx lúc để sx ngay cho khách hàng 2.1
Những yếu tố mang lại những lợi ích cho Dell:
Tối thiểu lượng hàng tồn kho : tiết kiệm chi phí do đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng
tồn kho, hạn chế lỗi thời 2.2
giảm sức ép về vốn 2.3
Rủi ro, hạn chế:
Phải xây dựng hệ thống cntt hiệu quả
Sự đồng tâm thống nhất giữa các bên

Khơng có lượng hàng tồn kho.