PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA M.PORTER.doc.DOC

I. Giới thiệu chung về quản trị chiến lợc
1. Mục tiêu của việc quản trị chiến l ợc
Mục tiêu của quản trị chiến lợc là cung cấp sự am hiểu mmột cách tờng tận về những kĩ
thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lợc một cách thành công.
2. Các ph ơng pháp tiếp cận về chiến l ợc
Cách tiếp cận truyền thống
Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lợc định nghĩa nh sau:Chiến lợc là
khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,đợc ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến
hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lợc là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt đợc mục tiêu ấy.
Cách tiếp cận hiện đại
Chiến lợc của công ty có thể do chính những ngời công nhân của công ty đề cử, thậm chí
không có kế hoạch từ trớc.
3. Quy trình quản trị chiến l ợc
Quá trình quản trị chiến lợc có thể chia nhỏ thành năm bộ phận khác biệt là:
* Thiết kế nhiệm vụ và mục tiêu của công ty
* Phân tích môi trờng cạnh tranh bên ngoài của công ty để phát hiện ra những cơ hội
và những đe dọa đối với công ty.
* Phân tích môi trờng hoạt động trong nội bộ công ty để xác định đợc thế mạnh và
diểm yếu của công ty
* Lựa chọn chiến lợc dựa vào điểm mạnh của công ty và khắc phục những yếu kém
để có thể khai thác đợc những cơ hội, đồng thời vợt qua những thách thức bên ngoài
* Thực thi chiến lợc
3.1.Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc
Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lợc dự định
và đa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lợc đột biến.
1
Nhiệm vụ của chiến lợc nêu rõ lí do tại sao công ty tồn tại và công ty phải làm những gì?
Mục đích của chiến lợc chỉ rõ những gì công ty hi vọng sẽ đạt đợc ở dài hạn và trung hạn.

3.2.Phân tích bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là xác định những cơ hội và những đe doạ mang tính
chiến lợc trong môi trờng hoạt động của công ty.
Phân tích môi trờng ngành là việc đánh giá cấu chúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó.
3.3.Phân tích nội bộ
Đây là thành phần thứ ba của quá trình quản trị chiến lợc, dùng để tìm ra thế mạnh và
điểm yếu của công ty. Làm thế nào để công ty đạt đợc các lợi thế ấy? Vai trò của các nguồn
lực, khả năng và đặc điểm riêng biệt( thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây
dựng và duy trì u thế của mình.
3.4. Các kiểu chiến lợc
* Chiến lợc ở phạm vi chức năng(function-level strategy): Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ
khả năng của công ty đạt đợc sự u trội về hiệu quả, chất lợng, đổi mới và đáp ứng khách
hàng.
ơ cấp độ chức năng,chiến lợc là định hớng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của
các hoạt động chức năng trong công ty, chẳng hạn nh các chức năng sản xuất, marketing,
quản lí nguyên vật liệu, R&D và quản lí nhân lực.
* Chiến lợc ở phạm vi kinh doanh(business-level strategy): ở cấp độ này chiến lợc chứa
đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà công ty nhấn mạnh, cách thức công ty định vị mình trên
thị trờng.Qua đó xem lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lợc định vị khác nhau để có thể ứng
dụng đợc trong các ngành công nghiệp khác nhau.
* Chiến lợc công ty(corporate strategy): ở cấp độ này, chiến lợc là để trả lời câu hỏi:
Chúng ta nên có mặt ở trong ngành nào để có thể tối đa hoá đợc khả năng sinh lợi nhuận dài
hạn của công ty.
3.5 Thực thi chiến lợc
Có bốn giai đoạn trong quá trình thực thi chiến lợc:
* Thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp: Thiết kế tổ chức bộ máy gồm việc phân bổ nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền quyết định trong công ty.
* Thiết kế hệ thống giám sát: Lựa chọn các phơng thức kiểm sát theo thị trờng và sản
2
phẩm; các biện pháp hành chính và giám sát thông qua kiểu văn hoá của công ty.Một công ty

cần quyết định xem loại hình khen thởng và khuyến khích nào cần đợc thiết lập cho mọi
thành viên.
* Tơng thích chiến lợc với cơ cấu tổ chức giám sát do các chiến lợc và môi trờng khác
nhau đòi hỏi các công ty cần có cơ cấu tổ chức và hệ thống giám sát khác nhau phù hợp từng
điều kiện hoàn cảnh của công ty cũng nh các điều kiện môi trờng xung quanh.
* Đổi mới và điều chỉnh mâu thuẫn, tham vọng quyền lực.
3.6. Chu trình của thông tin phản hồi
Chu trình của thông tin phản hồi trong hình 1 cho ta thấy quản trị chiến lợc là một quá
trình liên tục. Thông tin phản hồi có thể cho tháy các mục tiêu chiến lợc là có tính khả thi nh-
ng qúa trình thực hiện lại quá kém.
Hình 1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lợc
II. Mô hình phân tích quản trị chiến lợc của M.Porter
Theo mô hình phân tích chiến lợc của M.Porter thì đối với một doanh nghiệp, dù hoạt
động trong lĩnh vực nào thì cũng phảI chịu sức ép từ năm thế lực:
3
Sứ mệnh và mục tiêu
Môi trường bên
trong
Lựa chọn chiến lược SWOT
Môi trường bên
ngoài
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Thựchiên những thay đổi có
tính chiến lược
Làm tương thích giữa cơ cấu
tổ chức và giám sát
Thiết kế hệ thống

kiểm soát chiến lư
ợc
Thiết kế cơ cấu tổ
chức
+ Các đối thủ tiềm năng
+ Ngời cung ứng
+ Ngời mua
+ Sản phẩm thay thế
+ Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành
Hình 2: Mô hình năm lực lợng của M.Porter

Nguy cơ đe doạ từ những
ngời mới vào cuộc
Quyền lực Quyền lực
thơng lợng thơng lợng

của ngời của ngời
cung ứng mua
Nguy cơ đe doạ từ các
sản phẩm và dịch vụ thay thế


Toàn bộ năm lực lợng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận của ngành. Ví dụ: Một công ty thậm chí ngay cả khi có một vị trí mạnh trên
thị trờng của ngành và không có nguy cơ về các đối thủ nhập cuộc cũng chỉ kiếm đợc mức
lợi nhuận thấp nếu nó phảI đối đầu với cả đối thủ thay thế có giá rẻ và siêu mạnh.Trờng hợp
nếu nh không có cả đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một
cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi
nhuận. Trờng hợp cuộc cạnh tranh lên tới cực đIểm là trờng hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn
ra: có cạnh tranh hoàn hảo trong nội bộ ngành, lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công

4
Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
Người cung
ứng
Người mua
Sản phẩm thay thế
ty đang tồn tại thì không có một quyền lực nào trong các cuộc đàm phán, thoả thuận với ng-
ời cung ứng cũng nh với khách hàng, sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi vì hàng loạt công
ty và các sản phẩ tất cả đều tựa nh nhau. Sau đây, chúng ta sẽ lần lợt xem xét từng lực lợng
ảnh hởng tới cờng độ cạnh tranh trong ngành:
1. Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của công ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,với sự mong muốn sẽ chiếm
lĩnh một thị phần nào đó và thờng là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống
hoặc chi phí của cấc công ty đi trớc sẽ bị tăng lên, tất yếu dẫn đến kết quả là giảm bớt lợi
nhuận. Các công ty đa dạng hoá lợi nhuận của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành
từ những thị trờng khác thờng sử dụng các nguồn lực của họ tạo ra một cuộc cải tổ. Sự xâm
nhập vào một ngành, với ý định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ lần lợt đợc
coi nh một sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể nào hoàn toàn mới
đợc tạo ra. Không phảI bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, trong
nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa chịu ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng tới
chiến lợc của công ty. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng
bằng việc tạo ra nhiều hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản
ứng khôn khéo của các doang nghiệp khác đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ do
doang nghiệp mới xâm nhập gây ra.
2. C ờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có mmột ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định
chiến lợc vì các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành nh cạnh tranh về giá, các cuộc chiến về quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm và tăng cờng phục vụ khách hàng hoặc bảo hành Các công ty cần phảI phân tích
từng đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để trả lời câu hỏi:
Chúng ta sẽ đối đầu với ai trong ngành và đối đầu nh thế nào?, Lĩnh vực nào chúng ta nên
tránh vì phản ứng của đối thủ cạnh tranh sẽ rất quyết liệt hoặc liều lĩnh trong khi chúng ta ch-
a đủ thực lực?. Có bốn thanh phần cơ bản trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh:Các mục
tiêu tơng lai, tình hình hiện taị, các nhận định, những năng lực tiềm tàng. Hiểu rõ đợc bốn
thành phần này sẽ cho phép dự đoán có căn cứ về danh mục các phản ứng của các đối thủ
cạnh tranh trong việc hoạch đinh chiến lợc.
3. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh. Khách hàng tác
động tới doanh nghiệp thể hiện mối tơng quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì có lợi
5
cho phía đó. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tơng quan này, thiết lập đợc mối quan
hệ vơí khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lợng, chất lợng, giá cả , điều kiện giao
nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có u thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc
dịch vụ hơn. Khách hàng thờng gây sức ép cho doanh nghiệp trong các tình huống sau:
+ Trong các hợp đồng với khách hàng, doanh nghiệp không có đIều khoản ràng buộc,
không có tiền đặt cọc.
+ Khi khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phảI giảm chi tiêu mua bán của mình
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu giá cả trên thị trờng thì họ có quyền mặc
cả và mua sát giá hơn
+ Những sản phẩm mà khách hàng cần mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc không đợc phân
hoá, do vậy quyền lạ chọn của khách hàng càng lớn
+ Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua một số lợng lớn so với toàn bộ doanh thu của
ngành thì khi đó họ sẽ có quyền nhất định về giá cả
+ Các sản phẩm mà hkách hàng muaphản ánh một tỉ lệ đáng kêtrong chi phí của ngời

mua. Nếu sản phẩm chiếm mọt tỉ trọng lớn trong chi phí của ngời mua thì giá cả là một vấn
đề quan trọng đôí với khách hang đó. Do đó họ sẽ chon mua loại sản phẩm mà họ cho rằng
có lợi nhất
4. Nhà cung ứng
Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động. Những
ngời cung ứng thờng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tình huống sau:
+ Họ độc quyền cung cấp vật t
+ Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế
+ Khi không có đIều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết,
họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đúng với yêu cầu.
+ Khi vật t đó là vật t quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh thì họ sẽ tìm cách
ép chúng ta
+ Trong tình huống khi họ có khả năng khép kí sản xuất
Vì vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dàI với các nhà cung ứng để họ
cung cấp đúng chủng loại, chất lợng, tiến độ với mức giá hợp lí để đảm bảo hoạt động sản
xuất ổn định, liên tục. Nhng nếu nh chỉ làm nh vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ.
6
Do đó cần phảI đa ra các biện pháp ràng buộc nhà cung ứng vật t để dù muốn hay không thì
họ cũng phảI đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần
phảI hạn chế sức ép của họ bằng cách không bao giờ để họ độc quyền cung câps vật t cho
mình, ít nhất thì cũng phảI kiếm đợc từ hai nhà cung ứng trở lên, nêu không doanh nghiệp sẽ
phải bị phụ thuộc hoàn toàn.
5. Sản phẩm thay thế
Các doanh nghiệp trong một ngành có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành
khác bằng cách sản xuất những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại
nhng có thể thay thế nhu cầu tơng tự của khách hàng với những đặc trng riêng biệt. Sản phẩm
thay thế đặt ra một giới hạn về giá mà doanh nghiệp cần phảI xem xét trong quá trình hoạch
định chiến lợc sản phẩm của mình.
Chúng ta co thẻ thấy một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành kinh doanh co các rào
cản xâm nhạp cao, mực độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là rất thấp, không có

các sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung cấp yếu. Ngợc lại, một doanh nghiệp
kinh doanh trong một ngành có các rào cản xâm nhập thấp, cờng độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có là rất cao, có một số sản phẩm thay thế, thế lực kách hàng và nhà cung
cấp mạnh thì rất khó có thể tồn tại chứ cha nói gì đến việc kinh doanh có lãi. Các nhà quản lí
cần phải phân tích và nắm đợc một cách chi tiết các thế lực trong môi trờng cạnh tranh của
mình để từ đó tìm đợc một hớng đi đúng cho doanh nghiệp.
I. Giới thiêu chung về Công ty khoá Minh Khai
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Nhà máy khoá Minh Khai là một doanh nghiệp nhà nớc hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ
về tài chính, có t cách pháp nhân và chịu sự quản lí trực tiếp của Tổng công ty Cơ khí_Xây
dựng, Bộ xây dựng đợc thành lập chính thức theo quyết định số 516/BKT ngày 5/5/1972 của
Bộ trởng Bộ kiến trúc, nay là Bộ xây dựng. Trụ sở giao dịch đặt tại 125D Minh Khai Quận
Hai Bà Trng, Hà Nội.
Giai đoạn đầu khi mới bắt tay vào sản xuất, các sản phẩm chủ yếu của Nhà máy gồm các
loại khoá, bản lề, ke cửa, chốt, móc gió Tuy nhiên, do dây truyền sản xuất và máy móc
thiết bị ban đầu chủ yếu do nớc bạn Ba Lan giup đỡ nên sản phẩm làm ra khoong tiêu thụ đợc
vì không phù hợp với thị hiếu nhu cầu và điều kiện Việt Nam. Trớc tình hình này, từ năm
1975, cán bộ công nhân viên vừa sản xuất vừa bắt tay vào nghiên cứu thiết kế, cải tiến lại
mẫu mã sao cho phù hợp nhu câu tiêu dùng trong nớc. Đây chính là thành công bớc đầu nhà
máy đạt đợc trong thời gian đầu đi vào sản xuất. Đến năm 1980, Nhà máy đã đa dạng hoá
7
sản phẩm nh sản xuất thêm cửa hoa, cửa xêp, giàn giáo thép nhằm mục đích tăng doanh số,
nâng cao đời sống cho ngời lao động. Thời kì này, Nhà máy chủ chơng chú trọnh vào hai vấn
đề lớn:
- Nâng cao chất lợng của những sản phẩm đã xuất khẩu hoá nh các loại khoá, bản lề, các
clemôn cho các n ớc nh CuBa, Lào, Cộng Hoà Liên Bang Đức
- Nghiên cứu chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và các phụ tùng khác.
Trong thời kì từ 1973-1988, Nhà máy sản xuất theo kế hoạch đợc giao, vật t chủ yếu đợc
Nhà nớc cung ứng, sản phẩm làm ra luôn có địa chỉ tiêu thụ, công nhân không phải nghỉ việc
vì lí do thiếu việc làm. Để làm đợc điều này, Nhà máy đã tìm mọi biện pháp, khai thác mọi

khả năng, tiếp xúc và làm quen dần với kinh tế thị trờng. Cụ thể, Nhà máy đã:
+ Tích cực tìm kiếm công ăn việc làm bằng cách đi chào hàng, kí hợp đồng trực tiếp với
các cơ sở xây dựng, tổ chức và các cá nhân có nhu cầu thu mua, tiêu dùng sản phẩm của
Công ty;
+ Khai thác mọi nguồn, mọi khả năng đảm bảo đủ vật t cho sản xuất liên tục;
+ Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm của Nhà máy trên các phơng tien thông tin đại chúng
và tham gia các cuộc triển lãm nhằm giới thiệu, đa sản phẩm tiếp ứng trực tiếp với thị trờng;
+ Tiến hành mở một số đại lí bán sản phẩm của Nhà máy ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận;
+ Giữ vững và không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm của Nhà máy, gây dựng đợc uty
tín trên thị trờng và niềm tin của ngời tiêu dùng.
Thực hiện nghị định 388/ HĐBT của Chủ tịch hội đồng Bộ trởng, Nhà máy đã chú trọng
vào việc đa dạng hoá các loại sản phẩm phục vụ nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nớc.
Việc quan tâm tới chất lợng, kĩ thuật, mĩ thuật của sản phẩm đợc đa lên hàng đầu. Song song
với những mặt hàng truyền thống, trong thời kì này Nhà máy cũng đã đa ra thị trờng nhiều
sản phẩm với mẫu mã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn.
Ngày 5/5/1993, Bộ trởng Bộ xây dựng kí quyết định 163/BXD-TCLĐ thành lập doanh
nghiệp với tên gọi: Nhà máy khoá Minh Khai trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí
Xây dựng, Bộ Xây dựng.
Ngày 20/11/1995, Nhà máy khoá Minh Khai đợc đổi tên thành Công ty khoá Minh Khai
theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trởng Bộ Xây dựng và trở thành đơn vị trực thuộc
của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng( tên gọi mới của Liên hợp các Xí nghiệp Cơ khí Xây
dựng ) hoạt động trong các lĩnh vực:
8
+ Sản xuất thiết bị, máy móc phục vụ cho ngành xây dựng;
+ Snả xuất phụ tùng, phụ kiện bằng kim loại;
+ Kinh doanh các sản phẩm cơ khí xây dựng.
Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ cho ngành xây dựng với các sản phẩm truyền
thống nh các loại khoá, ke, chốt, bản lề
Tới nay, sau gần 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã đạt đợc nhiều thành
tích đáng khích lệ: Là đơn vị quản lí giỏi của ngành trong nhiều năm, sản phẩm của Công ty

giành đợc nhiều huy chơng vàng tại các hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản
phẩm của Công ty đã tìm đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng nội địa, đợc ngời tiêu dùng
tín nhiệm, đặc biệt là tại các tỉnh phía Bắc.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Công ty khoá Minh Khai là doanh nghiệp nhà nớc có t cách pháp nhân, hoạt động theo
nguyên tắc hạch toán kinh tế độc lập, tiến hành tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh
trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của nhà nớc.
Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất
kinh doanh các mặt hàng đã đăng kí và đợc nhà nớc thông qua theo nh quyết định thành lập
Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngời tiêu dùng.
Công ty phải đảm bảo sử dụng có hiệu quả đồng vốn do Nhà nớc cấp đồng thời phải tự tạo
ra các nguồn vốn tichs luỹ hay huy động nhằm đảm bảo đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới
trang thiết bị, cải tiến kĩ thuật và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nớc, phấn đấu
thực hiện chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
Công ty có nghĩa vụ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của công nhân viên, bồi dỡng
và nâng cao trình độ văn hoá cũng nh trình độ chuyên môn cho các công nhân viên trực tiếp
sản xuất, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ văn phòng, thực hiện tốt việc phân phối
thu nhập, đảm bảo tính công bằng, chính xác, làm nhiều hởng nhiều, làm ít hởng ít, thực hiện
việc trích nộp các khoản quỹ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế
Công ty có nhiệm vụ làm tốt công tác bảo vệ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ
môi trờng làm việc trong và ngoài Công ty, bảo vệ tài sản xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc
phòng, đồng thời thực hiện tốt công tác phòng cháy, chữa cháy.
Đẩy mạnhh đầu t mở rộng công suất, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa
học kĩ thuật vào trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, đổi
mới mẫu mã, kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, đa hoạt động
9
sản xuất kinh doanh ngày càng dạt hiệu quả cao.
Đứng trớc những muc tiêu đợc đặt ra và giao phó, Công ty đã tự mình vơn lên mạnh mẽ
trong việc cải tiến công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lí kinh tế nhằm đạt đợc hiệu
quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền

kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trờng có sự quản lí của Nhà nớc
ở tầm vĩ mô.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lí của Công ty đợc tổ chức theo hệ trực tuyến, thực hiện chế độ một thủ tr-
ởng, Giám đốc Công ty là ngời có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt với
nhà nớc và tập thể cán bộ công nhân viên, ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách
Phòng Tổ chức, Hành chính, Kế hoạch, Cung tiêu, Marketing, Tài chính-Kế toán.
Giúp việc cho Giám đốc là hai Phó giám đốc, một phụ trách về sản xuất, một phụ trách về
kĩ thuật. Công ty cón có một Kế toán trởng thực hiện các công tác quản lí tài chính và hạch
toán kế toán của Công ty cùng một số phòng ban chức năng.
Hiện tại, cơ cấu bộ may tổ chc quản lí của Công ty gồm một số phòng ban chức năng sau:
+ Phòng Tổ chức Hành chính: Có chức năng tham mu cho Giám Đốc về công tác tổ
chức cán bbộ, quản lí hành chinh và quản trị. Cụ thể:
- Nghiên cứu xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty;
- Sắp xếp nhân sự về số lợng, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, kĩ thuật ;
- Xây dựng các định mức lao động kế hoạch, quỹ lơng, các quy chế quản lí và sử dụng lao
động, tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, giải quyết các chế độ chính sách về lao động,
tiền lơng, bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nớc;
- Thực hiên các nghĩa vụ quản trị, lễ tân, và các công tác văn th, hành chính khác.
+ Phòng Kỹ thuật: Chức năng chủ yếu của bộ phận này là quản lí công tác kỹ thuật sản
xuất trong toàn Công ty . nhiệm vụ cụ thể là:
- Nghiên cứu chế tạo và thiết kế các sản phẩm khuôn mẫu, nghiên cứu ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào sản xuất, xây dựng chiến lợc sản phẩm của Công ty;
- Xây dựng và quản lí các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn, chất lợng sản phẩm, quy
cách mặt hàng. Tổ chức quản lí và đánh giá các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, kiểm tra xác
định trình độ tay nghề cho công nhân viên trong Công ty;
- Lập kế hoạch đầu t trang thiết bị sản xuất,kế hoạch sửa chữa, tu bổ máy móc trong toàn
10
Công ty.
+ Phòng Kế toán-Tài chính: Tham mu cho Giám đốc về công tác quản lí, huy động và sử

dụng vốn, công tác quản lí hạch toán của Công ty, kiểm tra và giám sát toàn bộ hoạt động tổ
chức kế toán trong toàn Công ty. Nhiệm vụ cụ thể là:
- Xây dựng kế hoạch tài chính, tổ chức thực hiện việc huy động các nguồn vốn phục vụ
cho sản xuất kinh doanh;
- Tổ chức công tác hạch toán trong Công ty theo sắc lệnh về kế toán thống kê do Nhà nớc
ban hành;
- Giám sát các hoạt động kinh tế tài chính , các hợp đồng kinh tế về giá bán sản phẩm;
- Thực hiên công tác thanh toán trong nội bộ các đối tác có quan hệ kinh tế với Công ty.
+ Phòng Kiểm tra chất lợng sản phẩm: Chức năng chính của bộ phận này là tổ chức
kiểm tra chất lợng các sản phẩm trớc khi nhập kho, chuẩn bị đa đi tiêu thụ Kiểm tra giám
sát việc quản lí, chấp hành các tiêu chuẩn chất lợng trong toàn Công ty.
+Phòng Marketing: Tham mu cho Giám đốc về tình hình thị trờng: giá cả, vật t, sản
phẩm liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, phản ánh đợc nhu cầu thị tr-
ờng về các sản phẩm tơng tự và các sản phẩm mà Công ty có khả năng sản xuất, đề xuất các
phơng án tiêu thụ sản phẩm, tổ chức tiêu thụ và thu hồi với hiệu quả, công nợ cao nhất, đề
xuất các phơng án tiêu thụ bằng mọi hình thức, tổ chức thực hiện khi đợc lãnh đạo thông qua.
11
Hình 3: Sơ đồ tổ chức quản lí của Công ty khoá Minh Khai


+ Phòng Kế hoạch Cung tiêu: Bộ phận này có chức năng tham mu cho Giám đốc về kế
hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo vật t cho sản xuất. Cụ thể:
- Thực hiên công tác cung ứng và thu mua cho sản xuất kinh doanh, tổ chức dự trữ vật
t, bảo quản kho tàng vật t, sản phẩm;
- Giám sát kiểm tra mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu nua, tạo nguồn
hàng;
- Tham mu xây dựng phơng tiên, cơ sở kho tàng, gian hàng.
+ Bộ phận bảo vệ: Có chức năng nhiệm vụ là bảo vệ an cho toàn bộ tài sản của Công ty.
Xây dựng kế hoạch, biện pháp bảo vệ, tổ chức công tác dân quân tự vệ và phòng chay, chữa
cháy của Công ty.

+ Trạm y tế: có nhiệm vụ chăm lo sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, tổ chức kế
hoạch khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên và con em, theo dõi bẹnh nghề nghiệp và
thực hiện giải quyết việc nghỉ ốm cho ngời lao động, tham gia chỉ đạo công tác vệ sinh môi
trờng, công tác kế hoạch hoá gia đình.
+ Các phân xởng sản xuất: Hiện nay, Công ty khoá Minh Khai có 4 phân xởng sản xuất
12
Giám đốc
Phó Giám đốc sản
xuất
Phó Giám đốc kỹ
thuật
Phòng tổ
chức hành
chính
Phòng kỹ
thuật
Phòng kế
toán
Phòng kiểm
tra clsp
Trạm y
tế
Bảo vệ
Phòng kế hoạch
cung tiêu
Phòng
marketing
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4