giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn thành phố đà nẵng

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của luận văn 2
PHẦN I 3
CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN 3
I. Khái niệm về kênh phân phối 3
1. Định nghĩa về kênh phân phối 3
2. Cơ cấu kênh phân phối 3
2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh 3
2.2 Cơ cấu cấp bậc (2) 4
2.2.1 Cơ cấu cấp 0 4
2.2.2 Cơ cấu cấp 1 4
2.2.3 Kênh cấp 2 4
2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3 5
2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3) 5
2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền 5
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc: 5
Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao
Động 5
2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối 6
3. Hệ thống kênh 6
3.1 Hệ thống kênh truyền thống 6
3.2 Hệ thống kênh dọc 7
3.3 Hệ thống kênh ngang 7
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp 7
4. Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4) 8
5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối 9

II. Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn theo định
hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng 11
1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) 11
2. Tìm hiểu chung về giá trị 12
2.1. Giá trị cho khách hàng (5) 12
2.2 Giá trị từ khách hàng 12
3. Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị 13
3.1. Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu 13
3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn 13
3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng 13
3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn đã được thu
thập 14
- i -
3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí 14
3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn 14
3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian kinh doanh
tiêu thụ tối ưu 14
3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ 15
3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ 17
3.2 Giúp đỡ chi viện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ 18
3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi viện giúp đỡ 18
3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các cửa hàng trung gian tiêu
thụ 18
3.3 Phụ đạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa chọn 18
3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ 18
3.3.2 Nội dung phụ đạo 19
3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ 19
3.5 Hỗ trợ truyền thông 19
PHẦN II 20
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT 20
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật 20
1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật 20
2. Quá trình hình thành và phát triển công ty 20
3. Sứ mệnh công ty 22
4. Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động 22
5. Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật 23
6. Lĩnh vực hoạt động của công ty 23
7. Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban 24
7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 24
7.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 25
II. Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật 29
1. Nguồn nhân lực: 29
2. Mặt bằng nhà xưởng: 30
3. Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua 31
(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh 31
3.1. Tình hình tài chính 31
3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh : 35
IV. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của
Nhân Luật: 36
1. Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật: 36
2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại
địa bàn Thành Phố Đà Nẵng: 41
2.1 Công tác tuyển chọn các cửa hàng trung gian phân phối: 42
IV. Đánh giá công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn: 44
1. Thuận lợi: 44
2. Những khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn tại khu
vực Đà Nẵng: 44
- ii -
*Hạn chế: 44

PHẦN III 46
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẤN NHÂN LUẬT TRÊN ĐỊA BÀN TP ĐÀ NẴNG 46
A. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng 46
I.Môi trường vĩ mô 46
1. Hội nhập kinh tế quốc tế: 46
2 Môi trường dân số : 48
1. Đối thủ cạnh tranh: 48
2. Nhà cung cấp: 50
3. Đặc điểm và hành vi mua hàng của khách hàng bán buôn tại khu vực Đà Nẵng 50
4. Vị thế của Nhân Luật trên thị trường: 51
5. Nguồn lực, những khó khăn và thuận lợi khi Nhân Luật gia nhập WTO: 52
B. Kế hoạch kinh doanh phân phối của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng: 52
I. Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến năm 2010 53
1. Mục tiêu của Nhân Luật trong chiến lược phân phối: 53
- Đáp ứng được mức độ dịch vụ cung ứng mong muốn cho khách hàng 53
-Giảm thiểu chi phí trong phân phối 53
-Năm 2010 Nhân Luật phải chiếm lĩnh được thị trường Đà Nẵng trên cả 3 thị trường: Dự án, dân
dụng ,bán buôn 53
2. Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến 2010: 53
*Chiến lược mở rộng thị trường: 53
II. Kế hoạch của Nhân Luật trong công tác quản trị quan hệ mạng lưới bán buôn trong thời
gian tới tại khu vực Đà Nẵng: 54
1.Kế hoạch về sản phẩm: 54
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thị trường hiện tại mà Nhân Luật đang tham gia cung ứng và
nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới khách hàng bán buôn trong việc thực hiện chiến
lược kinh doanh của mình, Nhân Luật đưa ra chiến lược sản phẩm nhằm giữ chân khách hàng
bán buôn hiện tại và thu hút khách hàng bán buôn tiềm năng 54
-Chất lượng công ty cung cấp phải ổn định và làm hài lòng khách hàng 54
-Có các sản phẩm đặc biệt để thưởng cho lòng trung thành đối với khách hàng bán buôn là ăn

lâu dài với công ty 54
-Chỉ chọn lựa tối đa 3 nhà máy chủ lực cung cấp sản phẩm cho công ty trên toàn quốc theo các
tiêu chí 54
+Phải có công suất trên 250.000 tấn/ 1 năm trở lên, chất lượng ổn định và đầy đủ các mác thép
từ thông dụng đến cường độ cao và có chứng nhận chất lượng sản xuất theo ISO 54
+Có những chiến lược rõ ràng về sản phẩm cũng như thương hiệu cho sản phẩm 55
+Có các chính sách khác biệt cho các nhà phân phối chủ lực của nhà máy. 55
2. Kế hoạch phân phối đối với khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Đà Nẵng.
55
- iii -
B. Các giải pháp quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà
Nẵng của Nhân Luật: 56
I. Thay phương thức phân phối rộng rải bằng phương thức phân phối có chọn lọc các nhà kinh
doanh tiêu thụ: 56
1. Sự cần thiết phải chọn lại nhà kinh doanh tiêu thụ hiện nay của Nhân Luật trên địa bàn TP
Đà Nẵng: 56
2.Chọn lọc khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng: 57
II. Hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng bán buôn, đối thủ cạnh tranh và hiểu thực lực của công ty
và khả năng hợp tác của các cửa hàng mình đã lựa chọn: 74
II. Thay đổi chính sách viện trợ, giúp đỡ đối với các cửa hàng đã lựa chọn 78
1.Giúp đỡ về vốn: 78
* Đối với công ty KTM và Ngọc Lài 78
- Đối với cửa hàng Ánh: Chúng ta nên gặp trực tiếp với chủ cửa hàng và thể hiện cho họ biết
ý định hợp tác của Nhân Luật đối với cửa hàng. Vì đang lúc cần vốn để mở rộng hoạt động
đầu tư nên ta nên đưa ra chính sách nợ của Nhân Luật (chính sách này cần phải cao hơn đối
thủ cạnh tranh hiện tại): cho nợ 30% trong vòng 1 tháng nếu mua sắt thép có giá trị >50 triệu.
79
2. Viện trợ về giá: 79
III. Phụ đạo huấn luyện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: 81
1. Ý nghĩa của việc phụ đạo các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: 81

2. Nội dung phù đạo: 82
IV. Hổ trợ về truyền thông: 83
1.Thiết kế Catolo: 84
2. Hỗ trợ thiết kế bảng hiệu cửa hàng: 84
V. Hỗ trợ duy trì quan hệ 84
1. Định kì cử nhân viên tại các trung tâm giúp đỡ các cửa hàng bán hàng, hoặc những công
việc cần thiết khác: 84
2. Định kì điện thoại 85
3. Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng 85
VI. Đào tạo nhân viên của Nhân Luật để đảm nhiệm vai trò mới: 85
VII. Xây dựng hệ thống thông tin để quản lí quan hệ hiệu quả khách hàng bán buôn một cách
hiệu quả: 86
1. Mục đích của việc xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng bán buôn: 86
2.Cách thực hiện: 87
VIII Dự đoán chi phí và những lợi ích mà khách hàng nhận được từ việc hợp tác với Nhân Luât:
87
1. Dự đoán doanh thu của Nhân Luật tại thị trường Đà Nẵng: 87
2.Dự đoán chi phí đầu tư vào thị trường bán buôn: 87
PHẦN KẾT LUẬN 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
- iv -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Năm tới đây công ty có chiến mở rộng thị trường phân phối sắt thép trên
địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. Có nhiều chiến lược thực hiện chúng như: xây
dựng thêm các trung tâm bán hàng trực tiếp tại thành phố Đà Nẵng hoặc đầu tư
thêm vào các trung gian phân phối và qua những trung gian này để xâm nhập
từng ngỏ ngách của thị trường.
Việc đầu tư xây dựng trung tâm bán hàng trực tiếp đòi hỏi chi phí rất lớn,

và liệu có hiệu quả hay không khi các trung tâm này hoạt động trong môi trường
nhỏ lẻ, phân tán (vì hiện tại Nhân Luật đã có 4 trung tâm đặt tại 4 khu vực trên
địa bàn Đà Nẵng). Trong môi trường phân tán nhỏ lẻ địa phương này, các trung
tâm bán hàng này liệu có hoạt động hiệu quả bằng các cửa hàng địa phương hay
không. Nó có những ưu thế mà công ty không thể có được: thuộc lòng tình hình
thị trường khu vực,có thể lợi dụng được mạng luới khách hàng quen thuộc, họ có
thể đễ dàng tìm những ưu nhược điểm, uy tín danh dự của khách hàng giúp cho
công ty thu tiền một cách an toàn. Và đặc biệt hơn nữa, nhu cầu tại các địa
phương này không những chỉ có sắt thép mà nhiều loại hàng hoá xây dựng khác
nữa, mỗi loại không nhiều nhưng phải có nhiều loại (như vậy tiết kiệm rất nhiều
chi phí vận chuyển).
Nhưng hiện nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhân Luật không quan
tâm đến khách hàng bán buôn, không thấy được tầm quan trọng của các khách
hàng bán buôn trong việc xâm nhập từng ngõ ngách của thị trường. Sản lượng
bán ra đối với khách hàng bán buôn rất ít (chiếm khoảng < 10% so với thị trường
dự án và và thị trường dân dụng). Và công ty không cạnh tranh được so vơi đối
thủ cạnh tranh. Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng trực tiếp nhưg hiện nay chỉ có
2 cửa hàng có khách hàng bán buôn nhưng mua với khối lượng không lớn và
không thường xuyên.
Nguyên nhân của tình trạng này là:
- Công ty không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với nhóm khách
hàng này so với đối thủ cạnh tranh. Đa số khách hàng thuộc nhóm khách hàng
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 1 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
này đều mong muốn bán hàng xong mới thanh toán tiền hàng nhưng chính sách
công ty không cho phép điều này. Vì công ty lo ngại rằng tại các trung tâm bán
hàng không quản lí nổi con nợ của mình.
- Công ty chưa tạo được mối quan hệ thân thiết đối với họ cũng như chưa
có chính sách ràng buộc giữ chân họ.

Vì vậy nhiệm vụ cấp thiết của Nhân Luật hiện nay là phải có chính sách
quản trị mạng lưới khách hàng bán buôn một cách hiệu quả, phải thu hút thêm
được các cửa hàng trung gian phân phối đồng thời phải có chính sách tạo được
mối quan hệ hợp tác lâu dài đối với khách hàng bán buôn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hoá cơ sở lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng
bán buôn.
- Tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp, chỉ rỏ những ưu và
nhược điểm của công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP
Đà Nẵng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới
khách hàng bán buôn trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng của bài viết này là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến
công tác thiết lập và quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
- Phương pháp phân tích, điều tra.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở bài và kết luận, đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán
buôn.
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Nhân Luật, thực
trạng quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của công ty Cổ Phần
Nhân Luật trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách
hàng bán buôn của công ty trên địa bàn TP Đà Nẵng.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 2 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương

PHẦN I
CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH
HÀNG BÁN BUÔN
I. Khái niệm về kênh phân phối.
1. Định nghĩa về kênh phân phối
Về định nghĩa kênh phân phối trong giới học thuật theo tư duy cá nhân,
mỗi người mô tả một cách nhưng chủ yếu khái niệm này được mô tả như sau:(1)
- Kênh tiêu thụ là tất cả các cơ cấu quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau
trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp hoặc người phục vụ
đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại.
- Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng: kênh phân phối là cơ cấu tổ
chức của các nhà đại lí và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp. Thông
qua tổ chức này hàng hoá mới đưa tới thị trường tiêu thụ.
- Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen lại định nghĩa rằng: kênh phân phối
là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau cùng dựa vào nhau làm
cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.
Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng về bản chất
là giống nhau. Tức là kênh tiêu thụ là con đường lưu thông hàng hoá phải qua từ
tay người sản xuất đến người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh và
thông suốt từ đầu đến cuối làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ từ tay người sản xuất
đến người tiêu dùng. Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hóa cụ
thể khác nhau, có thể là con đường trực tiếp hoặc gián tiếp, có thể dài,có thể
ngắn, có thể rộng có thể hẹp.
2. Cơ cấu kênh phân phối
2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh
* Thành viên cơ bản:
- Nhà sản xuất.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 3 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương

(1) Theo tài liệu trong sách: Phương pháp quản lí hiệu quả tiêu thụ, Nguyễn Kiến Hoa- Cao Thuỵ Minh, NXB Lao
Động
- Nhà bán buôn.
- Nhà bán lẻ.
- Người tiêu dùng
* Thành viên đặc thù:
- Các doanh nghiệp làm nghề vận tải, làm nghề kho chứa hàng, doanh
nghiệp đóng gói và các loại trợ giúp cho việc tiêu thụ hàng.
- Các doanh nghiệp làm nghề tiền tệ, thông tin quảng cáo, bảo hiểm , tư
vấn
2.2 Cơ cấu cấp bậc (2)
2.2.1 Cơ cấu cấp 0
Kênh cấp 0 lá trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhà sản xuất
đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kì một kênh trung gian nào.
Kênh cấp 0 được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp thường
dùng để tiêu thụ những sản phẩm công cụ sản xuất bởi vì rất nhiều sản phẩm
công cụ sản xuất là được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của hộ sử dụng có tính kỷ
thuật cao.
2.2.2 Cơ cấu cấp 1
Kênh cấp 1 là kênh trong đó có 1 cấp trung gian tiêu thụ.
2.2.3 Kênh cấp 2
Kênh cấp 2 là trong hệ thống tiêu thụ có boa gồm 2 cơ cấu tiêu thụ trung
gian.
(2)Theo tài liệu trong sách: Quản trị Marketing, TS. Nguyễn Thanh Liêm-Trần Thị Bích Trâm, NXB Giáo Dục
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 4 -
Nhà SX
người TD
Nhà sx
khbb

Người TD
Nhà sx Khbb Khbb Người TD
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3
Kênh tiêu thụ cấp III gồm 3 cơ câu tiêu dùng trung gian, thí dụ ở giữa nhà
bán buôn và bán lẻ thường có 1 nhà trung gian và bán buôn chuyên nghiệp. Nhà
trung gian cất hàng bán buôn và bán lại cho các nhà bán buôn nhỏ hơn.
Một số kênh tiêu thụ khác còn có nhiều cấp trung gian hơn, nhưng cũng
thường ít gặp. Đối với nhà sản xuất nếu cấp trung gian càng nhiều thì kênh tiêu
thụ càng tăng, nhưng cũng rất khó khống chế.
Nói chung, căn cứ vào cấp bậc kênh tiêu thụ, chúng ta có thể chia kênh
tiêu thụ làm 2 loại : kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu
thụ trực tiếp là kênh cấp 0, còn kênh cấp 1, 2, 3 đều là kênh gián tiếp là loại kênh
tiêu thụ chiếm địa vị chủ yếu trên thị trường hàng tiêu dùng.
2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3)
Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ là số lượng các nhà trung gian cung
cấp hoặc trong cùng một khâu của kênh tiêu thụ.
2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền
Nhà sản xuất giao cho mỗi khu vực một nhà phân phối để họ tiêu thụ sản
phẩm của nhà sản xuất trong khu vực của họ thì được gọi là kênh tiêu thụ nhà
tiêu thụ độc quyền. khi sử dụng kênh tiêu thụ này nhà san xuất phải lựa chọn để
kí hợp đồng với nhà kinh doanh độc quyền. Hợp đồng đảm bảo người tiêu thụ
độc quyền chỉ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất không tiêu thụ sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh. Đồng thời nhà sản xuất phải tạo điều kiện đặc biệt thuận lơị
và giúp đở các nhà phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển và kỉ
thuật quản lí.
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc:
Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 5 -

Nhà sx khbb khbb khbb Người TD
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
Trong loại kênh này số lượng nhà trung gian không chỉ là một, song
không phải bất cứ ai có ý muốn kinh doanh sản phẩm của nhà snr xuất đều được
cả. Kênh tiêu thụ có độ rộng như vậy được gọi là kênh tiêu thụ lựa chọn nhà phân
phối. Các nhà sản xuất có thể lựa chọn các thành viên trong kênh tiêu thụ rồi
cùng nhau lập quan hệ hợp tác thật tốt để thành viên cố gắng trong công việc tiêu
thụ.
2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối
Loại kênh tiêu thụ này có càng nhiều nhà phân phối càng tốt, sản phẩm
luôn được cung ứng đến nơi kịp thời, loại kênh này được gọi là kênh tiêu thụ
nhiều nhà phân phối.
Các nhà sản xuất lựa chọn loại kênh phân phối này cần lưu ý những vấn
đề sau:
-Cần dự tính đầy đủ đến việc các nhà tiêu thụ trung gian cùng một lúc
kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất khác, họ có thể không có khả
năng thực hiện việc khuyến khích tiêu thụ cho từng loại sản phẩm, thiếu các kinh
phí cần thiết cho quảng cáo, cho các chương trình khuyến mại. Vì vậy rất cần sự
hỗ trợ của nhà sản xuất, do đó kinh phí tiêu thụ trong kênh của nhà sản xuất sẽ
tăng lên.
-Về mặt kinh tế, kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phối sẽ phát sinh kinh phí
tương đối lớn. Đồng thời vì con số các nhà tiêu thụ trung gian quá nhiều, doanh
nghiệp sản xuất rất khó khống chế được các hoạt động trong kênh tiêu thụ.
Việc lựa chọn kênh tiêu thụ trong 3 loại nói trên được quyết định bởi mục
tiêu chiến lược, đặc điểm sản phẩm của nhà sản xuất và mức độ phân tán của
khách hàng.
3. Hệ thống kênh.
3.1 Hệ thống kênh truyền thống.
Trong hệ thống kênh tiêu thụ truyền thống có một hoặc nhiều nhà sản
xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Họ đều là những doanh nghiệp độc lập mưu

cầu lợi nhuận tối đa. Trong kênh tiêu thụ truyền thống, nghiệp vụ của rất nhiều
doanh nghiệp được thực hiện trên một hoặc nhiều hệ thống kênh tiêu thụ. Vì họ
không thừa nhận sự cùng dựa vào nhau để cùng tồn tại, vì thế đã hình thành nên
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 6 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
1 hệ thống của các thành viên không hoàn toàn tham dự vào toàn bộ hệ thống. Để
thực hiện việc tối đa hoá lợi nhuận cho bản thân, họ có thể hy sinh lợi nhuận của
toàn bộ hệ thống.
Kênh tiêu thụ truyền thống mới chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn
và nhà bán lẻ độc lập nhau. Giữa các thành viên không có quyền hành và sự
khống chế đối với nhau.
3.2 Hệ thống kênh dọc
Hệ thống kênh tiêu thụ dọc là một tổng thể thống nhất do nhà sản xuất,
nhà bán buôn và nhà bán lẻ hình thành. Một hệ thống kênh tiêu thụ có thể còn có
các thành viên khác hoặc kí hợp đồng với họ, hoặc cho họ có quỳên lực lớn để
thúc đẩy việc hợp tác giữa các thành viên với nhau. Kênh tiêu thụ dọc có thể do
nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn hay nhà bán lẻ khống chế. Sự ra đời của kênh
tiêu thụ dọc là để khống chế các hành động trong kênh và quản lí các mâu thuẩn
xung đột trong kênh, dựa vào qui mô kinh doanh, dựa vào năng lực về mặc giá
cả, trả giá và loại bỏ những dịch vụ trùng lặp để xây dựng hệ thống với mục đích
tiết kiệm. Đối với hệ thống kênh tiêu thụ dọc, căn cứ vào quan hệ quyền sở hữu
của các thành viên và mức độ khống chế khác nhau giữa các thành viên, có thể
chia thành 3 hình thức hệ thống tiêu thụ dọc: hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu
công ty, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu khế ước, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu
quản lí.
3.3 Hệ thống kênh ngang.
Hệ thống kênh tiêu thụ ngang là sự kết hợp giữa 2 nhà, hoặc nhiều nhà
tiêu thụ cùng cấp, để khai thác các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện. Thông qua
việc hợp tác, các doanh nghiệp có thể cùng góp vốn, sức sản xuất hoặc nguồn

kinh doanh tiêu thụ để thực hiện công việc mà một nhà doanh nghiệp không làm
nổi. Doanh nghiệp có thể liên hợp với nhà cạnh tranh, cũng có thể tạm thời hoặc
vĩnh viễn cùng nhau hợp tác
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp
Trước đây nhiều doanh nghiệp dùng 1 kênh để thâm nhập vào thị trường
tiêu thụ. Hiện nay khách hàng chia nhỏ thị trường và các kênh tiêu thụ được phát
triển. Cho nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ thống kênh tiêu thụ
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 7 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
nhiều kênh, thường được gọi là hệ thống kênh tiêu thụ hỗn hợp. Tiêu thụ nhiều
kênh thường phát sinh khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh tiêu thụ để
thâm nhập vào một hoặc nhiều thị trường nhỏ của khách hàng. Trong mấy năm
gần đây, tình hình sử dụng hệ thống tiêu thụ hỗn hợp đã tăng lên rất nhanh. Hệ
thống tiêu thụ hỗn hợp là cách làm do một công ty thiết lập, hai hoặc nhiều hơn
hai kênh tiêu thụ khi muốn thâm nhập vào thị trường chia nhỏ của khách hàng
4. Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4)
Nhà bán buôn là cơ cấu trung gian nhận hàng từ công ty sau đó tiêu thụ
cho các nhà bán buôn khác, nhà bán lẻ, các hộ tiêu dùng cuối cùng.
- Nhà bán buôn thương nghiệp: Là doanh nghiệp thương nghiệp độc lập
mua quyền sở hữu về hàng hoá mà họ kinh doanh, sau đó bán từng lô hàng cho
các cơ cấu bán buôn cho các tổ chức tiêu dùng .
+Nhà bán buôn lấy tiền ngay: Nhà bán buôn này chỉ bán các loại hàng
quay vòng nhanh và bán cho các nhà bán lẻ loại nhỏ, thu tiền ngay và không
nhận việc vận chuyển.
+Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà bằng xe tải: chủ yếu là làm chức
năng tiêu thụ hàng và chuyên chở. Họ kinh doanh các mặt hàng nhanh chóng bị
biến chất. Họ không dịch vụ việc trữ hàng, hàng được mua đứt, mua đến đâu bán
đến đó.
+Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà: chuyên bán các sản phẩm thô nặng.

Họ nhận được đơn đặt mua hàng, họ tới các nhà sản xuất, nhà sản xuất căn cứ
vào các điều kiện mà hai bên thoả thuận và thời gian giao hàng để chuyển hàng
đến người mua hàng.Từ lúc nhận đơn hàng đến lúc đưa hàng đến nhà của khách
hàng, nhà bán buôn có quyền sở hữu hàng hoá và chụi mọi rủi ro có thể xẩy ra
trong thời gian đó.
+ Nhà bán buôn kí gởi: loại bán buôn này dùng phương pháp kí gởi hàng
tại các nhà bán lẻ.
(4)Theo tài liệu: Phương pháp quản lí hiệu quả, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 8 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
+ Nhà bán buôn gởi hàng qua bưu điện: Họ gởi hàng hoá đến với khách
hàng, khách hàng cần muc hàng sẽ gởi đơn mua hàng qua bưu điện để đặt hàng,
sau đó nhà bán buôn sẽ chuyển hàng qua bưu điện, hoặc dùng xe tải hoặc các
phương tiện chuyên chở khác để đưa hàng tới khách hàng.
- Nhà môi giới và đại lí
5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối
- Giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng với giá thành tương
đối ít.
Các nhà bán buôn thường thuộc lòng tình hình thị trường ở khu vực người
đó kinh doanh, có thể lợi dụng được mạng lưới khách hàng quen thuộc, có thể
hiểu biết được khách hàng của mình, có những ưu thế về vật lực, nhân lực tương
đối tốt để mở rộng qui mô thị trường mà tốn rất ít chi phí.
- Các nhà bán buôn đảm bảo duy trì một lượng hàng tồn trữ trong kho
nhất định, để giảm bớt giá thành tồn kho và rủi ro cho các doanh nghiệp.
- Có thể chuyển hàng nhanh chóng đến cho bên mua.
- Có thể cung cấp các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cho doanh
nghiệp và khách hàng của mình đồng thời có thể thường xuyên giúp các nhà bán
lẻ cải tiến các hoạt động kinh doanh.
- Các cửa hàng bán buôn có thể điều hoà mâu thuẩn giữa nhà doanh

nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp chỉ sản xuất hoặc kinh doanh một số mặt hàng có hạn
nhưng với số lương lớn. Nhưng người tiêu dùng thì cần nhiều loại sản phẩm, mỗi
loại không cần nhiều sản phẩm. Như vậy doanh nghiệp cung cấp loại hàng hoá
và dịch vụ với số lượng không thống nhất với nhu cầu của người tiêu dùng. Các
cửa hàng kinh doanh có thể cân bằng số lượng và chủng loại hàng đến vơí người
tiêu dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp thường kinh doanh với sản phẩm tập trung nhưng nhu
cầu về một loại sản phẩm nào đó thì rất phân tán trên không gian. Không có thể
một nhà cung ứng nào có thể hoàn toàn lũng đoạn được thị trường của một loại
sản phẩm nào đó. Các cửa hàng có thể thu mua hàng hoá từ nhiều công ty kinh
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 9 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
doanh khác nhau, đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng trong từng ngỏ ngách của
thị trường.
Các cửa hàng bán buôn có thể phá vở ngăn cách giữa nhà sản xuất với
người tiêu dùng cuối cùng.
Đây là vai trò trực tiếp nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hoá của các cửa
hàng phân phối. Sự ngăn cách giữa các doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối
cùng chủ yếu là sự cách li về không gian và sự ngưng trệ về thời gian. Thông
qua các cửa hàng phân phối công ty có thể khắc phục được hai tình trạng này
+ Khắc phục sự ngăn cách về không gian.
Trên phương diện vận tải hàng hoá điều đầu tiên phải tính đến là giá thành
vận tải. Việc tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ qua cửa hàng bán buôn có sự khác nhau
về giá thành. Giả thiết một sản phẩm nào đó có 10 đơn vị, trong tiêu thụ giá
thành vận chuyển một đơn vị là 5 đồng, giá thành giao dịch của 1 đơn vị là 1
đồng. Như vậy tổng giá thành vận tải là 50 đồng, tổng giá thành giao dịch là 10
đồng và giá thành tiêu thụ trực tiếp là 60 đồng. Nếu tiêu thụ qua các cửa hàng
phân phối thì số lượng vận chuyển lớn, giá thành vận tải cho một đơn vị hị xuống

còn 4 đồng, giá thành giao dịch không thay đổi, vẫn là 1 đồng, như vậy công ty
có thể chi giá thành là 50 đồng, hạ thấp hơn so với trực tiếp tiêu thụ là 10 đồng.
Điều này nói lên rằng:
Sự xuất hiện của các cửa hàng trung gian có thể giảm bớt số lần giao dịch,
từ đó giảm giá thành giao dịch. Vì vậy giá thành tiêu thụ của công ty từ đó có thể
giảm đi. Hình sau mô tả việc dùng các cửa hàng kinh doanh có thể tiết kiệm như
thế nào:

Hình A: Số lần liên hệ : 3 Lần

Hình B: Số lần liên hệ 1 lần
Hình A biểu thị doanh nghiệp có được 3 khách hàng thì phải qua 3 lần
giao dịch, nhưng nếu dùng cửa hàng trung gian thì sẽ qua 1 lần giao dịch, giảm đi
hai lần giao dịch, tiết kiệm rất nhiều chi phí.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 10 -
M
C
1
C
2
C
3
CH
3H
C
1
C
3
M

C
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
Cơ cấu trung gian có lợi cho việc thực hiện vận tải đi xa với khối lượng
lớn, làm giảm rất nhiều giá thành vận tải. Nhưng ngược lại nếu cửa hàng trung
gian quá nhiều thì sẽ làm tăng giá thành giao dịch và từ đó làm tăng giá thành
tiêu thụ.
+ Cửa hàng trung gian có thể trừ bỏ được sự ngưng trệ về thời gian.
Thời gian cung cấp hàng hoá kịp thời đến tay người tiêu dùng là vấn đề
quan trọng. Các cửa hàng trung gian có thể cung cấp hàng hoá đến thị trường
mục tiêu trong thời gian ngắn nhất với hiệu suất cao nhất. Các cơ cấu trung gian
có thể nhờ vào những mối quan hệ nghiệp vụ qua lại, nhờ vào kinh nghiệm, sở
trường và qui mô kinh doanh để cung cấp nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, trong
khi đó nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào sức mình thì không thể đủ được.
Có thể hoá giải rủi ro trên thị trường: Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng :
hợp tác với cơ cấu trung gian tiêu thụ sẽ giảm đi một phần lợi nhuận của mình,
cũng giống như cắt đi miếng thịt trên cơ thể mình. Điều này luôn cạnh tranh
trong lòng họ. Nhưng họ có biết đâu rằng giao dịch với các cửa hàng trung gian
cũng lại là một phương thức phân tán rủi ro như các rủi ro khai thác thị trường,
rủi ro về lưu trử hàng hoá, rủi ro về tiền vốn, rủi ro về vận chuyển ….
* Các cửa hàng trung gian là tài sản vô giá của doanh nghiệp trong quá
trình phân phối sản phẩm đến với khách hàng nhưng đến nay các doanh nghiệp
vẫn chưa quan tâm thích đáng.
II. Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng
bán buôn theo định hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng
1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
Câu hỏi về làm thế nào để phân tích và sử dụng tốt nhất các dữ liệu về
khách hàng cá nhân là những vấn đề đặt biệt. Các công ty nhanh nhẹn thu thập
thông tin trong mỗi cơ hội tiếp xúc với khách hàng. Cơ hội này bao gồm việc
mua hàng của khách hàng, tiếp xúc với lực lượng bán hàng, cuộc thăm dò về sự

thoả mãn, nghiên cứu thị trường
CRM là công tác quản lí các thông tin chi tiết về khách hàng cá nhân và
quản lí một cách cẩn thận các dịp tiếp cận với khách hàng nhằm tối đa hoá sự
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 11 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
trung thành của khách hàng. Trong những năm gần đây, đã có một sự bùng nổ về
số lượng công ty sử dụng CRM (97%).
CRM bao gồm các phần mềm tinh tế và các công cụ phân tích tích hợp
các thông tin khách hàng từ tất cả các nguồn, phân tích chúng một cách sâu sắc
và áp dụng các kết quả để xây dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả. CRM tích
hợp mọi thứ như: doanh thu của công ty, dịch vụ và đội ngũ Marketing về
khách hàng cá nhân để cung ứng một tầm nhìn 360 độ về mối quan hệ khách
hàng.
2. Tìm hiểu chung về giá trị
2.1. Giá trị cho khách hàng (5)
Giá trị khách hàng là sự khác biệt tổng giá trị và tổng chi phí của khách
hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận
được từ sản phẩm hay dịch vụ. Có hai loại giá trị cho khách hàng:
- Giá trị chức năng: Là những lợi ích xuất phát từ chất lượng và những đặc
tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ.
- Giá trị tâm lí: Giá trị được tạo ra mỗi khi khách hàng được chào đón, họ
quan trọng và được quí trọng.
Cả hai loại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên những mối quan hệ
khách hàng thật sự không thể tạo thành mà dựa trên quan hệ chức năng. Có được
quan hệ khách hàng là một lợi thế cạnh tranh của công ty vì giá trị chức năng đối
thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước nhưng giá trị quan hệ đối thủ khó lòng bắt
chước được.
2.2 Giá trị từ khách hàng
Giá trị từ khách hàng là giá trị mà công ty nhận lại được từ khách hàng khi

khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.
(5)Theo tài liệu: Quản trị marketing, Nguyễn Thị Bích Trâm, chưa xuất bản
Đo lường gía trị của mỗi khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ
đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên đã có rất nhiều công ty
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 12 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
đã đánh giá khách hàng của mình một cách không chính xác, thông thường là họ
mắc phải một số lỗi như là đầu tư quá nhiều vào khách hàng không có khả năng
sinh lợi cao hay không đầu tư đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm
lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.
Có 2 loại giá trị từ khách hàng:
- Giá trị về kinh tế: Khả năng sinh lợi của khách hàng, nó phụ thuộc rất
nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài của tổ chức, khách
hàng càng đêm lại cho công ty nhiều giá trị hơn.
- Giá trị truyền thông: Khách hàng trung thành là phương tiện truyền
thông tốt nhất của doanh nghiệp.
3. Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị
3.1. Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu.
3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn
Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị khác
nhau. Một số doanh nghiệp có thể đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao
dịch, với họ những khách hàng có giá trị là những khách hàng mà mỗi lần giao
dịch của họ doanh nghiệp đều thu được lợi nhuận. Một số doanh nghiệp khác lại
đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng
trong một khoảng thời gian nhất định có thể theo từng quý hoặc từng năm. Tuy
nhiên đo lường giá trị cho khách hàng cho một khoảng thời gian ngắn tổ chức sẽ
không nhận ra đặc thù của tưng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ không thu
được lợi nhuận nhiều nhưng về dài hạn họ là nhữgn khách hàng có khả năng sinh
lợi cao.

Để đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng các tiêu thức sau:
3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng
- Doanh số đạt được theo từng quí
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 13 -
Đo lường hiệu quả cửa
hàng kinh doanh tiêu thụ
Khả năng sinh lợi
qua các năm
Mức độ thuận lợi
về vị trí địa lí
Mức độ thoả mãn
của khách hàng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Tốc độ tăng trưởng theo từng quí: So vơi năm trước trong điều kiện canh
tranh và mức tăng trưởng kinh tế trên thị trường thì lượng tiêu thụ như thế nào,
thời kì này so với thời kì khác như thê nào và so sánh với các cửa hàng khác như
thế nào.
3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn
đã được thu thập
Những chê trách, sự vừa lòng của khách hàng, những giúp đở của cửa
hàng đối với khách hàng của mình như thế nào, họ có thường xuyên mua hàng
của cửa hàng hay không, họ co giới thiệu bàn bè hoặc người thân đến mua hàng
của cửa hàng này hay không.
3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí
Xem xét vị trí đặt cửa hàng, nó có dễ dàng vận chuyển hay không, tại khu
vực đó có nhu cầu cao hay không
(*) Đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng phương pháp tính điểm.
* Ưu thế của phương pháp tính điểm:
- Tối thiểu hoá những thông tin quá tải.

- Phạm vi đo lường toàn diện thực tế, khách quan
* Phương pháp cân bằng tính điểm.
Để phương pháp tíh điểm phát huy tác dụng, doanh nghiệp nên xác định
rõ mục tiêu thời gian, chất lượng, tính năng phục vụ, su đó chuyển hoá các chỉ
tiêu đó thành các mục tiêu đo lường cụ thể.
Một cửa hàng không thể cái gì cũng tốt, nhưng nó phải trên một phương
diện nào đó là yếu điểm nhưng có một số phương diện họ có những ưu thế mà
cửa hàng khác không có được.
3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn
Dựa vào những đánh giá trên ta lựa chọn khách hàng có giá trị cao và đầu
tư đúng mức đối với từng loại khách hàng theo giá trị.
3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung
gian kinh doanh tiêu thụ tối ưu.
* Tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ:
Muốn xây dựng một hệ thống các cửa hàng kinh doanh tốt, trước hết cần
phải căn cứ vào tình trạng bản thân của doanh nghiệp, và đặc điểm của sản phẩm
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 14 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
cần tiêu thụ rộng rãi lúc đó, để thành lập các tiêu chuẩn lựa chọn các cửa hàng
kinh doanh tiêu thụ. Và những tiêu chuẩn chung cấn có của cửa hàng kinh doanh
tiêu thụ:
(1) Ý thức phát triển và ý thức phục vụ của cửa hàng kinh doanh của
mình.
(2) Mức độ hiểu biết tình trạng kinh doanh của bản thân và hoàn cảnh kinh
doanh của thị trường.
(3) Tình hình quản lí của các cửa hàng tiêu thụ:
(4) Uy tín của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tại các điạ phương
(5) Thực lực của cửa hàng tiêu thụ
* Những nguyên tắc lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ

- Nguyên tắc tiến vào thị trường mục tiêu:
- Nguyên tắc hình tượng tương xứng:
- Nguyên tắc cùng hội cùng thuyền.
Đây là nguyên tắc rất khó thực hiện nhưng lại là nguyên tắc rất quan
trọng. Hiện nay có rất nhiều cửa hàng trung gian tiêu thụ, có lợi ích của bản thân,
khi phát hiện thấy sản phẩm tiêu thụ không có lãi hoặc ít lãi thì liền xoá bỏ hiệp
ước. vì vậy đối với doanh nghiệp lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ để giao
dịch là việc là hết sức cần thiết và đặc biệt là phải có sự ràng buộc pháp lí ( nhất
là ràng buộc pháp lí)
3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ
* Cho rằng mạng lưới tiêu thụ che phủ càng rộng càng tốt, khách hàng của
các cửa hàng càng lớn càng tốt. Tất nhiên mạng lưới tiêu thụ bao phủ trên một
diện rộng cũng có những điều tốt nhất định nhưng có một số điểm mà doanh
nghiệp nến suy nghĩ:
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để chú ý đến sự vận hành của từng điểm
trong mạng lưới tiêu thụ hay không.
- Doanh nghiệp tự xây dựng mạng lưới tiêu thụ hay nhờ vào các cửa hàng
trung gian kinh doanh tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu nhờ vào cửa hàng kinh doanh
nhiều quá là rất nguy hiểm. Giả sử đối thủ cạnh tranh đêm lợi ra dụ dỗ, mà doanh
nghiệp tin vào mạng lưới tiêu thụ rộng lớn có vẻ mạnh mẽ của nhà kinh doanh thì
có phen gặp phải sụp đổ bất ngờ.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 15 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Doanh nghiệp có đủ thực lực để nắm chắc các cửa hàng kinh doanh này
hay không? Có quản lí được họ hay không.
- Chỉ đơn thuần theo đuổi việc mở rộng độ che phủ của mạng lưới tiêu
thụ, nhất định thế nào cũng có một số điểm yếu trước sự xâm nhập của đối thủ
cạnh tranh, liệu có thể đứng vững được hay không?
* Cho rằng các cửa hàng kinh doanh có qui mô lớn là cửa hàng kinh

doanh hiệu quả. Thực lực của cửa hàng càng lớn càng tốt, đây là quan điểm của
rất nhiều nhà doanh nghiệp. Thế là khi chọn cửa hàng trung gian cứ nhằm vào
các cửa hàng có qui mô, tiền vốn và thực lực của các cửa hàng. Nhưng thực lực
của các cửa hàng càng lớn thì doanh nghiệm khó giữ được quyền quyết định. Vì:
- Các cửa hàng có thực lực lớn mạnh, có thể đồng thời cùng kinh doanh cả
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và lấy đó làm đối tượng mặc cả với doanh
nghiệp.
- Cửa hàng kinh doanh có thực lực mạnh không nhất thiết phải chú trọng
vào việc kinh doanh sản phẩm của một thương hiệu nhất định.
- Thực lực mạnh là cái vốn để các cửa hàng kinh doanh giữ vững thị
trường và quay lại điều khiển doanh nghiệp. Doanh nghiệp bị tước mất quyền
khống chế tiêu thụ sản phẩm của mình.
Tuy nhiên, có một thực lực mạnh vẫn là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn
cửa hàng trung gian tiêu thụ nhưng điều này chỉ nói đến năng lực thanh toán và
khả năng bán hàng trả chậm của cửa hàng.
- Cho rằng cửa hàng kinh doanh kinh doanh lâu đòi càng tốt, càng có
nhiều kinh nghiệm càng tốt.
Chúng ta đã biết rằng: bất kì một kinh nghiệm nào cũng đều là hình thành
trong hoàn cảnh kinh doanh tiêu thụ nhất định. Khi hòan cảnh kinh doanh thay
đổi, nếu cửa hàng cứ giữ chặt kinh nghiệm kinh doanh củ thì sẽ chẵng những
không có giá trị thực tế mà còn có thể là một gánh nặng cản trở công việc.
Đối với doanh nghiệp thì cửa hàng trung gian kinh doanh có kinh nghiệm
kinh doanh tất nhiên là tốt nhưng điều quan trọng không nên coi có kinh nghiệm
kinh doanh là một tiêu chuẩn quan trọng cố định. Chỉ cần các cửa hàng trung
gian được sự đào tạo của doanh nghiệp, bằng lòng tiếp thu quan niệm kinh doanh
tiêu thụ của doanh nghiệp thì hai bên đều có cơ sở để cùng nhau hợp tác.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 16 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Chọn được cửa hàng kinh doanh tốt thì vạn sự kinh doanh đều tốt đẹp.

Vì:
+ Chọn lựa cửa hàng kinh doanh là bước đầu của việc xây dựng hệ thống
kinh doanh tiêu thu.
+ Việc hàng hoá được tiêu thụ tốt hay không còn nhiều yếu tố và đặc biệt
là doanh nghiệp có quan hệ hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp hay không.
+ Các cửa hàng vì lợi ích cá nhân mà có thể ghìm hàng, bán hàng phá giá
để tranh tiêu thụ. Vì vậy, môi trường kinh doanh luôn hay đổi, doanh nghiệp
đứng trước rất nhiều nhân tố biến động, vì vây sau khi lựa chọn được cửa hàng
trung gian thì doanh nghiệp phải luôn luôn điểu chỉnh, điều chỉnh những chính
sách đến với các cửa hàng cũng có thể điều chỉnh các cửa hàng trung gian.
- Nhân nhượng để các cửa hàng tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Nhiều doanh
nghiệp quan niệm rằng: nếu để cho các cửa hàng nhiều lợi lộc thì họ sẽ hết lòng
tìm cách tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách càng nhiều ưu đãi thì
tính tích cực của nó càng cao. Đây là một loại quan điểm tương đối phổ biến của
nhiều nhà doanh nghiệp và cũng là một quan điểm sai lầm cực đoan.
3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ
Đàm phán là hoạt động thương lượng giữa hai bên, để điều hoà quyền lợi
và nghĩa vụ hai bên một cách rõ ràng, khi cùng nhau thực hiện một mục đích nào
đó.
Trình tự tiến hành đàm phán:
(1) Lựa chọn các nhân viên đàm phán ưu tú để thành lập một tổ đàm phán
có sức chiến đấu mạnh mẽ.
Khi lựa chọn nhân viên đàm phán cần phải lựa chọn nhân tài về mọi mặt ,
có kiến thức về lĩnh vực cần đàm phán, có năng lực tốt, có tố chất tâm lí tốt nhất
là phải biết kiên nhẫn.
(2) Xây dựng một không khí đàm phán thật tốt:
Nhân viên đàm phán của doanh nghiệp phải tích cực chủ động gây được
cảm tình với các cửa hàng trung gian để tạo ra một không khí đàm phán thật nhẹ
nhàng, thoải mái, rút ngắn khoảng cách tâm lí của hai bên, nêu được tính cách ấn
tượng là nhà đàm phán thành thực, tin cậy. Lợi dụng những cuộc gặp gở phi

SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 17 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
chính thức trước khi đi vào đàm phán như mở tiệc chiêu đãi, thăm hỏi vào các
ngày lễ, tết để tạo một không khí thật tốt trước khi vào đàm phán thật tốt.
(3) Nắm bắt thu thập thông tin về các cửa hàng mà doanh nghiệp chuẩn bị
đàm phán, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Đàm phán là một loại chiến tranh, muốn thắng trong chiến tranh thì trước
hết phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối tác mình chuẩn bị hợp tác. Nắm thật chắc ưu
thế của doanh nghiệp, điểm yếu cần phải khắc phục.
Tất nhiên trong khi đàm phán, ngoài nêu lên những to lớn đột xuất, không
gian thị trường cần phải đặc biệt chú trọng tới quan hệ và ý nguyện hợp tác của
hai bên. Bởi vì trên thực tế, các doanh nghiệp và các cửa hàng không những là
quan hệ buôn bán,mà còn là sự biểu hiện giữa người với người. Nếu ý muốn hợp
tác không lành mạnh, khi đó dễ phát sinh mâu thuẩn
3.2 Giúp đỡ chi viện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ
3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi viện giúp đỡ
Các cửa hàng trung gian tiêu thụ rất cần doanh nghiệp giúp đỡ và viện trợ
nhưng không phải giúp đỡ vào bất cứ lúc nào cũng có thể mang lại kết quả như
mong muốn. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp cần phải nắm vững thời cơ giúp đỡ
kịp thời.
(1) Khi mới bắt đầu hợp tác.
(2) Thời kì khai thác thị trường.
(3) Khi cửa hàng gặp khó khăn.
(4) Khi đối thủ canh tranh có chính khuyến mãi
(5) Những ngày đặt biệt của cửa hàng: Ngày thành lập cửa hàng, ngày tết.
3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các cửa
hàng trung gian tiêu thụ.
Sự giúp đỡ của doanh nghiệp đến với các cửa hàng tiêu thụ phải có hạn
mức. Nếu vượt quá một hạn độ nào đó thì doanh nghiệp sẽ không chụi nỗi, cho

nên khi giúp đỡ cửa hàng doanh nghiệp cần phải chú và xem xét.
3.3 Phụ đạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa
chọn.
3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ.
- Có thể làm tăng thu nhập hàng hoá.
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 18 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Đề phòng việc bán hàng bừa bãi, cũng có thể chống lại được việc phá
hoại chính sách giá cả.
- Có thể thực hiện hàng hoá theo kế hoạch.
- Có thể tiết kiệm được chi phí giá thành tiêu thụ hàng hoá.
- Tăng lợi nhuận cho việc tiêu thụ
3.3.2 Nội dung phụ đạo
Phổ biến việc tiêu thụ
Cung cấp phương pháp kinh doanh và kỉ thuật quản lí.
Cung cấp kĩ xảo tiếp khách hàng.
Cung cấp kiến thức quan hệ khách hàng.
3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ
- Định kì gọi điện hỏi thăm.
- Định kì mở hội nghị khách hàng.
- Viếng thăm trong các ngày lễ lớn: tết ….
3.5 Hỗ trợ truyền thông
- Hỗ trợ thiết kế bảng biểu cửa hàng
- Hỗ trợ Catolo
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 19 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG

LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật
1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP
NHÂN LUẬT.
Tên giao dịch: NHANLUAT - INVETMENT AND STEEL
TRADINGHOLDING CORPORATION.
Tên viết tắt: NHANLUAT
Trụ sở chính: 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà
nẵng.
Điện thoại: ( 0511)836320.
Fax: (0511)932100.
Website: www.nhanluat.com.vn
E-mail:
2. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty TNHH Nhân Luật được thành lập và đi vào hoạt động theo giấy
phép số 002102GP/TLDN-02 vào ngày 18 tháng 11 năm 1993 và có trụ sở chính
đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà Nẵng. Với lực
lượng nhân sự khởi điểm là 8 người do ông Phan Châu Luật (Chủ tịch sáng lập
và dẫn dắt hiện nay) làm giám đốc.
Cùng với sự phát triển của thành phố Đà Nẵng, qua hơn 13 năm liên tục
phát triển, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm tương đối cao. Công ty đã tạo dựng cho
mình một vị trí khá vững trên thị trường thành phố Đà Nẵng và mở rộng phạm vi
hoạt động kinh doanh trên cả nước với các cở sở trực thuộc sau:
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 20 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
CÔNG TY NHÂN LUẬT: Tiền thân là Công ty TNHH Nhân Luật, nơi nắm
giữ 70% lượng khách hàng truyền thống toàn Nhân Luật và là đơn vị chủ quản

của các khu vực kinh doanh trực tiếp tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Địa chỉ:227 Nguyễn Văn Thoại - Q. Sơn Trà - TP Đà Nẵng
Điện thoại: 0511.940957 - Fax: 0511.932100
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN TRUNG: Đơn vị đi đầu khai phá các thị
trường tiềm năng từ Quảng Trị đến Phú Yên. Trụ sở này cũng là điểm đến của
các công trình xây dựng từ Khu Công Nghiệp Dung Quất, đặc biệt là Khu Kinh
tế mở Chu Lai ngay từ những ngày đầu mới thành lập.
Địa chỉ:Lô A50 Phan Bội Châu - Tam Kỳ - Tỉnh Quảng Nam
Điện thoại: 0510.810837 - Fax: 0510.810974
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN NAM: Khẳng định được năng lực phân
phối của Nhân Luật trên quy mô hoạt động diện rộng. Với thị trường năng động
tại TP HCM cộng với 6 tỉnh Miền Tây & đồng bằng sông Cửu Long, Nhân Luật
Miền Nam thực sự là điểm nóng của những công trình mới.
Địa chỉ:QL1A Khu pho 7 Q. 12 tp hcm
Điện thoại: 08.8655297 - Fax: 08.7168116
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN BẮC: Người bạn đồng hành của các công
trình trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia: nhà chính phủ, thuỷ điện, khu đô thị mới
Nhân Luật Miền Bắc đặc biệt đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về đặc chủng
thép từng công trình.
Địa chỉ:Địa chỉ: Số 09 Láng Hạ - Hà Nội
Điện thoại: 04.5145862 - Fax: 04.5145861
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT TÂY NGUYÊN: Ra đời trong bối cảnh Tây
Nguyên đang ở cao trào xây dựng nhưng mạng lưới & dịch vụ phân phối thép
chưa đa dạng để đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Nhân Luật Tây Nguyên với
SVTH: Phan Thë Lyï. Låïp 29K02.1
- 21 -