Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhựa Quốc Tế KS

MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và tính thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây
dựng được cho mình một hướng phát triển phù hợp với điều kiện môi trường
bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh
doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất
để xây dựng chiến lược doanh nghiệp.
Là một công ty cổ phần mới được thành lập từ năm 2007. Chuyên sản
xuất kinh doanh các sản phẩm từ nhựa dân dụng cho đến những sản phẩm
nhựa phục vụ cho ngành các ngành công nghiệp. Công ty cổ phần nhựa quốc
tế KS đã có những định hướng, và khẳng định sẽ không đứng ngoài xu thế
chung hội nhập kinh tế thế giới, chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường
trong và ngoài nước.
Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần nhựa quốc Tế KS đã đạt
được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập
mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc và xuất
khẩu sản phẩm đến một số quốc gia trên thế giới. Tuy nhiên, so với tiềm năng
thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm
của công ty vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, Công ty còn
có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên
thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hiện nay Công ty nhựa quốc tế KS
cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này đang phải đối
mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh
trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức, chiến lược kinh doanh
cũng phong phú, đa dạng hơn. Vì vậy để từng bước khẳng định tên tuổi,
1
thương hiệu sản phẩm của công ty trong ngành nhựa Việt Nam và trên thế
giới, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công
ty là một việc hết sức cấp thiết.
Dưới sức ép cạnh tranh đó Công ty Cổ phần nhựa quốc tế KS đã có những

biện pháp nào để tăng cường sức cạnh tranh cho các sản phẩm của mình. Nhận
thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhựa Quốc Tế KS” làm đề tài luận
văn tốt nghiệp cao học của mình, với mong muốn góp một phần nhỏ đưa công
ty tiến lên, từng bước khẳng định sản phẩm, vị thế của mình so với các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhựa.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát
về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh đến năm 2020 tại Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS, cụ thể:
 Xác định khả năng cạnh tranh của công ty về: sản phẩm, nguyên vật
liệu, tài chính, năng lực sản xuất, phân phối và bán hàng.
 Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của
công ty thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của
công ty
 Xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp để thực
hiện chiến lược này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần nhựa quốc tế
KS gồm:
2
- Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Xác định chiến lược kinh doanh của cho Công ty CP Nhựa quốc tế KS.
Phạm vi: - Số liệu thu thập để nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2011.
- Thời gian thực hiện nghiên cứu trong vòng 6 tháng
4. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Thu thập dữ liệu
 Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn
ban lãnh đạo, công nhân viên,… Riêng các số liệu về đối thủ cạnh tranh

thì được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu
hỏi.
 Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài
chính, những biên bản hợp đồng của công ty, tham khảo các tài liệu
liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo
cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và
tổng hợp để đưa ra nhận xét.
 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các
kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của nhà máy.
 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Hiệp hội nhựa
Việt Nam) để tìm hướng giải quyết.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục, các tài liệu
tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tại Công ty Cổ phần Nhựa quốc Tế KS
3
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa
quốc Tế KS giai đoạn 2012-2020
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1.Khái niệm về chiến lược và đặc trưng của chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ
trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. “Chiến lược” ra
đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó

được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn
gốc quân sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất
của thuật ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, “chiến lược” được định nghĩa như là
một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng
thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”.
Trong lĩnh vực kinh tế, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã
thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng phát triển, đồng thời quá
trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp
sản xuất kinh doanh lâu dài.Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm
chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai
đoạn phát triển, khái niệm “chiến lược” có những biến đổi nhất định và chưa
4
đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm “chiến
lược” khác nhau:
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để
đạt được mục tiêu đó”.
(Kenneth L.Andrew – 1965)
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
(Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để
đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.
(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu,
chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một

thể thống nhất”.
(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ
nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức
là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để
phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên
ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
5
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể
của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức.
Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế
hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch: Là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện
nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược là xu thế: Có thể không được định trước, không được
công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào
đó thì cũng có thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc
biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng
trong chiến lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu
tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường.
- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là ý tưởng,
chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều
quan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ
chức.

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu
định nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền
vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như
việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáotrình Quản lý
6
chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục)
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến
lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit
- SBU),
chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
- Chiến lược cấp công ty:
+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược
công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá
danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu
hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những
lĩnh vực gì?”
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh
doanh như : Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (về phía trước hoặc về phía
sau), Chiến
lược đa dạng hoá kinh doanh, chiến lược kết hợp đa dạng hoá và
hợp nhất, chiến
lược rút lui.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì
doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến
lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như:

Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu
đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? Đó là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
7
+
Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận
tác nghiệp. Chiến lược cấp
bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động
kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này
nhằm vào
phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
được
thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược cấp bộ phận chức năng
thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích, để xây dựng
một số chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
1.2.Các chiến lược kinh doanh
1.2.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp
Ma trận SPAC là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty.
Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị
trí chiến lược và ma trận đánh giá hoạt động (hay ma trận SPACE) là một
công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ
ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức.
Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện một
kiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược.
8
Hình 1-1: Mô hình xác định vị trí của Công ty

Các trụ của ma trận SPACE đại diện cho hai chiến lược bên trong và
hai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức.
Và ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động.
Yếu tố chiến lược bên trong:
FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp)
CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh)
Yếu tố chiến lược bên ngoài:
IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành)
ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường)
Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, từ đó có các
chiến lược cho phù hợp với vị trí đó.
Bảng 1-1: Ma trận SPACE
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Sức mạnh về tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường(ES)
-Doanh lợi đầu tư
-Đòn cân nợ
-Khả năng thanh toán
-Vốn luân chuyển
-Lưu thông tiền mặt
-Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường
-Rủi ro trong kinh doanh
-Sự thay đổi trong công nghệ
-Tỷ lệ lạm phát
-Sự biến đổi của nhu cầu
-Loạn giá của những sản phẩm cạnh
tranh
-Hàng rào thâm nhập thị trường
-Áp lực cạnh tranh
Lợi Thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành(IS)
9

-Thị phần
-Chất lượng sản phẩm
-Chu kỳ sống của sản phẩm
-Lòng trung thành của khách hàng
-Sử dụng năng suất để cạnh tranh
-Bí quyết trong công nghệ
-Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
và phân phối
-Mức tăng trưởng tiềm năng
-Mức lợi nhuận tiềm năng
-Sự ổn định về tài chính
-Bí quyết công nghệ
-Sự sử dụng nguồn lực
-Quy mô vốn
-Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
-Sử dụng năng suất công suất
Có thể nói, ma trận SPACE được sử dụng làm cơ sở cho sự phân tích
khác, chẳng hạn như phân tích SWOT, mô hình ma trận BCG, sự phân tích
công nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược(ma trận IE).
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh chung
Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp
thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm
- Chiến lược tập trung thị trường
Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường kèm theo
một hay một số hướng chiến lược trên để tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản
phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công

ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương
pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình
về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sản
phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khác. Có một số cách
thể hiện sự khác biệt là:
10
- Khác biệt về sản phẩm:
Là khác biệt về các đặc trưng, các tính chất của sản phẩm. Những khác
biệt có thể là về mặt vật chất hay về công dụng …
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết định
khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành
cho khách hàng mục tiêu. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể
hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm,
đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng.
Để tạo khác biệt cho sản phẩm thì công ty có thể tập trung vào các đặc
điểm tính chất như là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản
phẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nói
cách khác là xác suất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế.
- Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng:
Ngoài việc tạo ra điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công ty
cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp
khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranh
thắng lợi là phát triển thêm dịch vụ và chất lượng. Một số yếu tố tạo đặc điểm
khác biệt chính cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách
hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác.
- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:
Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng
những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả,
tính năng sử dụng và công dụng. Qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữu
dụng của sản phẩm được tạo ra. Sự tối ưu trong chế tạo giúp tiết kiệm được

thời gian và công sức, từ các bộ phận cấu thành đều có thể lắp ráp thành các
11
sản phẩm hoàn chỉnh một cách linh hoạt. Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng
trong quá trình sử dụng sản phẩm.
- Khác biệt trong danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:
Ngay cả khi cạnh tranh về hàng hoá không giống nhau, thì người mua
vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu.
Để xây dựng tốt hình ảnh của công ty cần có các đặc điểm nhận dạng như tên,
logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Sản phẩm của doanh nghiệp có
những lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt
khách hàng, uy tín của doanh nghiệp càng tăng thêm.
+Giành và giữ được khách hàng: Khi có được uy tín đối với khách
hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ
“trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản
phẩm.
+Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh: Uy tín của doanh nghiệp và sự trung
thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh
tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác khi tham gia thị trường ngành.
- Khác biệt về giá:
Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều
công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả
mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng công ty cần phải cân
nhắc rất kỹ lưỡng.
=> Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra,
làm cho các doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao. Tuy nhiên để
thực hiện được chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có
những điều kiện là:
12
+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển
sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị

hay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này.
+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó
là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả
năng sáng tạo cao. Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn
nhân lực.
+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến
khích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …
Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó
với một số thách thức là:
+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân
lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng. Đòi hỏi phải có sự đầu tư
lớn và thận trọng.
+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp
cạnh tranh tương tự thể trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư
cho các nguồn lực: con người, tài chính, công nghệ….
+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc
biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được
khi áp dụng chiến lược này.
+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có
chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
• Chiến lược hạ thấp chi phí
13
Đây là chiến lược đưa doanh nghiệp lên vị thế cao hơn nhờ giá thành sản
phẩm. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các
điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc
giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, và chi phí
gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán
hàng, quảng cáo, sản xuất… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt
chú ý trong toàn bộ quá trình quản lý và kiểm soát hệ thống. Có được chi phí

thấp hơn đối thủ cạnh tranh là vấn đề mấu chốt trong toàn bộ chiến lược, dù
rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:
+ Khi có chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình
với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp cũng có
thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ
cạnh tranh.
+ Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc
những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm. Sẽ tạo lợi thế rất lớn
cho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả.
+ Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có
lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên.
+ Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp
ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối
thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh.
- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh
Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành
hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn. Trong điều kiện đó việc
14
tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng
sức tiêu dùng.
Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản
xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Nhờ có
các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể
có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động,
hạ giá thành sản phẩm.
Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện
chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng
loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm.

- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí
+ Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro
về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.
+ Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được
các sản phẩm có chất lượng như mong muốn.
+ Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối
thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với
doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.
+ Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh
lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của
chiến lược này.
15
+ Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các
hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến
lược về sự linh hoạt trong kinh doanh.
• Chiến lược tập trung thị trường
Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp
chi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị
trường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình. Chiến lược tập
trung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung
vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định. Có
một số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau:
- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí
trong một phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích
hợp.
- Sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện,
khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
lựa chọn đó.
- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp

thực hiện đa dạng hóa sản phẩm. Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự
nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách
hàng, thì nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong
một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn.
1.2.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh
Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một
hướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh
nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điểm chính của chiến
16
lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối
thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới
công nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác.
Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh nhạy
trên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị
trường. Có một số hình thức là:
- Phát triển sản phẩm mới: Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh
hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng.
- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng:
Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng của
người tiêu dùng .
- Cải tiến sản phẩm nhanh:Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng
hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống.
- Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt
hàng theo nhu cầu của khách hàng.
- Mở rộng thị trường nhanh: Nâng cao các biện pháp trong hoạt động
tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường
- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:Nhanh chóng tiếp thu ý kiến
của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để
từ đó có sự điều chỉnh phù hợp hơn.
Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh DN sẽ có một số lợi thế là:

- Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh
được việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hội
thuận lợi để phát triển.
17
- Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho
doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ
đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới.
- Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm và
tiếp thị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị
trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản
phẩm thay thế.
Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải có
những điều kiện nhất định. Ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu và
phát triển, thì việc nghiên cứu thị trường, việc phát triển sản phẩm và dịch vụ
mới, doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa như:
- Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh
chóng nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phận
phối hợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn.
- Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt,
đa năng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh.
- Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt
về cung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp.
1.2.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng
Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãn
tối đa nhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng. Đó là các chiến
lược: chiến lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoàn
hảo và chiến lược gắn bó với khách hàng.
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu:
18

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất,
cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh
nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây
cũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược gắn bó với khách hàng:
Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung
thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Một trong những hướng quan
trọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để
đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng
truyền thống của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn,
nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp.
- Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo:
Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sản
xuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết
kiệm chi phí từ đó tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá
trình.
1.3. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
1.3.1. Mô hình phân tích môi trường
• Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố
cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó
tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp.
19
Môi
trường
Công
nghệ
Chín

h trị
Kinh tế
Xã
hội

Hình 1-2: Mô hình phân tích PEST
- Yếu tố chính trị (Political):
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và
phát triển của bất cứ ngành nào. Yếu tố này gồm:
+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột
chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ
có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể
chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh
trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu
thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động,
luật chống độc quyền, chống bán phá giá
- Yếu tố kinh tế (Economic):
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định
đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ.
20
Trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có
những quyết định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các
chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các
ngành: Giảm thuế, trợ cấp

+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng
GDP, tỷ suất GDP trên vốn đầu tư
- Yếu tố văn hoá- xã hội (Social):
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố
xã hội đặc trưng. Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các
khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông
thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp
quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng
thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập
khác nhau: về tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, thu nhập trung bình, lối
sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
+Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.
21
=> Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế,
các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp. Và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến
một tổ chức, cả trong góc độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương
lai.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình
phân tích môi trường ngành.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh xác định khả năng đem lại lợi nhuận
cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu
tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành. Quy luật cạnh tranh này thể hiện
qua 5 nguồn lực, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; khách hàng.
22
Hình 1-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
-Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành:
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản
xuất
mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá
cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng
rào gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong
ngành. Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ
thấp.
Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây:
nhận biết thương hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả
năng tiếp cân kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, sự trả đũa được dự
đoán trước.
23
-Áp lực từ phía nhà cung cấp:
Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật
liệu thô và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp được thể
hiện qua:
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành và DN. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay, thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
-Áp lực từ phía khách hàng:
Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì
những khách hàng “tiềm năng” sẽ đ̣i tìm những sp, dịch vụ hữu ích với họ . Do
đó, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng
sản
phẩm, dịch vụ đi kèm. Và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối
ta phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu và uy hiếp
ngay trong nội bộ của
doanh nghiệp.
-Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
24
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa măn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm trong ngành. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp
trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi
nhuận của ngành càng lớn.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế
có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt
động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải
thiện vị thế chung cho ngành.

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế, có tác dụng quan
trọng trong chiến lược quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm
thay thế. Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ
của sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế,
các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế.
- Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng
cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh
tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản
phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt
là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố:
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương
+ Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Chi phí rời cuộc lớn
25