Tiểu luận cao học môn kỹ năng lãnh đạo quản lý kỹ NĂNG xây DỰNG và THỰC HIỆN kế HOẠCH của NGƯỜI LÃNH đạo

TIỂU LUẬN
MÔN: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
Chương 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN.....................................................2
1.1. Khái niệm lãnh đạo.................................................................................2
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý.................................................................3
1.3. Một số kỹ năng cần có ở người lãnh đạo................................................7
Chương 2. KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CỦA
NGƯỜI LÃNH ĐẠO.....................................................................................10
2.1. Khái niệm kế hoạch..............................................................................10
2.2. Vai trò của lập kế hoạch........................................................................12
2.3. Kỹ năng xây dựng kế hoạch.................................................................14
2.4. Kỹ năng thực hiện kế hoạch.................................................................19
KẾT LUẬN....................................................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................23


MỞ ĐẦU

Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi
được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người.
Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến
vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người
quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người
một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết
định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Nếu bạn

là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải
biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình
quyết định và làm cho q trình đó hoạt động. Đó là một bài tốn khó.
Để tìm hiểu về một trong số những kỹ năng của người lãnh đạo, tác giả
lựa chọn đề tài: “Kỹ năng xây dựng và thực hiện kế hoạch của người lãnh
đạo” làm tiểu luận kết thúc môn học.

1


NỘI DUNG
Chương 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo hiểu theo nghĩa phổ biến là hoạt động của một chủ thể, bao
gồm xác định ra mục tiêu, phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu.
Còn theo Đại từ điển tiếng Việt đưa ra thì lãnh đạo là “dẫn dắt, tổ chức phong
trào theo đúng đường lối cụ thể”; lãnh đạo còn dùng để chỉ các cơ quan lãnh
đạo, gồm những người có khả năng tổ chức dẫn dắt phong trào. C.Mác và
Ph.Ăngghen trong các nghiên cứu của mình thì khẳng định: Giai cấp cơng
nhân có sứ mệnh lịch sử tồn thế giới, đó là người đào huyệt chôn chủ nghĩa
tư bản và xây dựng xã hội mới - xã hội Cộng sản chủ nghĩa mà giai đoạn đầu
là CNXH. Hai Ông đã chứng minh một cách khoa học sứ mệnh lịch sử ấy,
đồng thời cũng chỉ rõ, để thực hiện được sứ mệnh lịch sử của mình, giai cấp
cơng nhân phải tổ chức được chính Đảng vơ sản - ĐCS - là người lãnh đạo,
người dẫn đường đưa giai cấp công nhân, nhân dân lao động lật đổ xã hội tư
bản và xây dựng thành công CNXH.
V.I.Lênin đã chỉ rõ: “Trong lịch sử chưa hề có giai cấp nào giành được
quyền thống trị, nếu nó khơng tạo ra được trong hàng ngũ của mình những
lãnh tụ chính trị, những đại biểu tiên phong có đủ khả năng tổ chức và lãnh
đạo phong trào”.

Theo các nhà sáng lập chủ nghĩa Mác- Lênin thì “lãnh đạo” là quá trình
quan hệ giữa hai chủ thể: Chủ thể lãnh đạo và chủ thể bị lãnh đạo (đối tượng
lãnh đạo). Chủ thể lãnh đạo là chủ thể định ra mục tiêu, phương hướng và
cách thức thực hiện mục tiêu. Đối tượng lãnh đạo là chủ thể chịu sự tác động
của chủ thể lãnh đạo nhằm hiện thực hoá mục tiêu mà chủ thể lãnh đạo đặt ra.
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: “Cách mệnh, trước hết phải có Đảng
cách mệnh, để trong thì vận động, tổ chức dân chúng, ngồi thì liên lạc với
dân tộc bị áp bức và vô sản giai cấp mọi nơi. Đảng có vững cách mệnh mới
thành cơng, cũng như người cầm lái có vững thuyền mới chạy”
2


Như vậy, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã bàn đến khái niệm “lãnh đạo” của
Đảng hay sự lãnh đạo của Đảng, tức là Đảng vận động và tổ chức dân chúng
làm cách mạng. Người lãnh đạo (Đảng) phải vững vàng, như người cầm lái
đưa con thuyền cách mạng vượt qua phong ba, bão tố đi theo đường hướng đã
được Đảng xác định đi đến mục tiêu của cách mạng. Người cầm lái phải vững
vàng thì con thuyền cách mạng mới chạy đúng hướng và nhanh chóng tới
đích. Trong tác phẩm “Sửa đổi lối làm việc”, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã luận
bàn về sự lãnh đạo, và chỉ ra yếu tố tạo nên sự lãnh đạo đúng của Đảng, đó
cũng là quy trình lãnh đạo đúng đắn của Đảng. Người viết: “Lãnh đạo đúng
nghĩa là quyết định mọi vấn đề cho đúng, tổ chức thi hành cho đúng; tổ chức
kiểm soát cho đúng”.
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Quản lý, lãnh đạo có nhiều chỗ tương đồng, đều phục vụ chung một
mục đích, gần như bổ sung cho nhau, đan xen nhau mà không cản trở nhau.
Trong một số trường hợp cụ thể thì quản lý, lãnh đạo có thể gắn liền với nhau
trong một chủ thể và trong một q trình,cùng có một q trình tác động và
nội dung, phạm vi hoạt động giống nhau.
Trong thực tế thường khó có sự phân định tách bạch giữa khoa học,

nghệ thuật lãnh đạo và khoa học quản lý, đặc biệt với mơ hình tổ chức nhỏ,
khơng có nhiều sự phân cấp, phân hệ rõ nét. Trong chính trị xã hội có thể
hiểu:
Quản lý, lãnh đạo đều có vai trị quan trọng đặc biệt trong đời sống xã
hội con vấn đề. Mục đích của nó là tạo sự tập trung thống nhất chặt chẽ, phát
huy tối đa khả năng của tổ chức, đơn vị, tập thể, thống nhất ý chí và các
nguồn lực, phát huy tiềm năng của tổ chức để đạt mục tiêu đề ra với hiệu quả
cao nhất.
Sự khác nhau: Các nhà nghiên cứu chưa thống nhất được về một định
nghĩa rõ ràng, rành mạch cho hai khái niệm khoa học lãnh đạo và khoa học
quản lý, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào từng lĩnh
3


vực nghiên cứu, xong đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau
về mức độ và phương thức tiến hành, đều có chung khẳng định: quản lý, lãnh
đạo và là hai loại công việc khác nhau, thậm chí khác nhau rất cơ bản.
Theo Từ điển tiếng Việt, "lãnh đạo" là đề ra chủ trương và tổ chức
động viên thực hiện, còn "quản lý" là tổ chức và điều khiển các hoạt động
theo các yêu cầu đã đề ra. Như vậy có thể hiểu, lãnh đạo quyết định đường
lối, sách lược, gắn với những vấn đề tổng quát, còn quản lý là tổ chức thực
hiện, xử lý những vấn đề rất thực tế,chỉ huy là hoạt động tổ chức thực hiện
nhiệm vụ cụ thể trong thời gian cấp bách, khẩn trương. Lãnh đạo nặng về
lĩnh vực chính trị, chủ trương, đường lối, bao quát; còn quản lý nặng về lĩnh
vực hành chính, điều hành, chấp hành, chỉ huy là hoạt động điều hành nhưng
mang tính cụ thể cấp bách, đòi hỏi phục tùng tuyệt đối.
So sánh nội hàm và ngoại diên của các khái niệm trên có thể thấy lãnh
đạo và quản lý có sự khác nhau
- Về phương thức tác động và hiệu lực:
+ Lãnh đạo: sử dụng chủ yếu là phương pháp động viên, thuyết phục,

gây ảnh hưởng, để ra ngun tắc, mơ hình.
+ Quản lý dựa vào pháp luật và các thể chế, quy chế, ngun tắc, mơ
hình đã định trước.
+ Về hiệu lực, lãnh đạo tập hợp các cá nhân đối tượng bị lãnh đạo
thành tổ chức chặt chẽ và làm cho ảnh hưởng của lãnh đạo lan tỏa ra trong
tồn tổ chức; cịn quản lý thường thông qua hoạt động của điều hành, tác
động trực tiếp đến các các nhân, nhóm của tổ chức, hiệu lực là trực tiếp.
- Khác về nội dung chức năng:
+ Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa
chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên
thuyết phục con vấn đề.
+ Quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ
đạo điều hành và kiểm sốt tiến trình hoạt động.
4


- Khác về phạm vi tác động và hình thức thể hiện:
+ Quản lý: là một phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý
phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó có chức năng lãnh đạo,
để chủ thể thực hiện tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản lý để
thực hiện các định hướng tác động dài hạn đã được định trước. Quản lý là
lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập
hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng
thành hiện thực (mục tiêu đã được định trước của hoạt động lãnh đạo). Ngoài
quản lý con vấn đề, đối tượng của quản lý còn bao gồm các nguồn lực khác
như tài chính, tài nguyên, cơ sở vật chất, giá trị phi vật thể…. Quản lý không
chỉ xử lý quan hệ giữa vấn đề với vấn đề mà còn phải xử lý mối quan hệ tài
chính và vật chất, giữa vật chất và con vấn đề, giữa con vấn đề và tài chính,
các nguồn lực khác. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với
lãnh đạo.

+ Lãnh đạo: hoạt động điều khiển của chủ thể lãnh đạo đối với đối
tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô (hoạt động lãnh đạo là hoạt động có tầm vĩ
mơ). Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt
động, xây dựng những quyết sách lớn ở tầm vĩ mô được thực hiện trong một
không gian rộng lớn bao quát và một khoảng thời gian tương đối dài. Thực
hiện những cơng việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả của tồn bộ tổ chức, lực
lượng. Lãnh đạo có mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng
thời lãnh đạo cũng là chỉ huy khi yêu cầu điều khiển là cấp bách, khẩn
trương và mang tính thời điểm cụ thể. Lãnh đạo là một chức năng của quản
lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý
lại khơng phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà những vấn đề tham mưu
trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh
đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành
vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác. Thông thường, lãnh đạo
và chỉ huy chủ yếu là lãnh đạo con vấn đề, xử lý quan hệ giữa vấn đề với vấn
5


đề, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt
động quản lý.
Qua phân tích trên cho thấy, để hoạt động của một tổ chức cũng như
một xã hội ổn định hài hoà và hiệu quả cũng đều cần cả lãnh đạo và quản lý.
Tuy vậy, lãnh đạo phải đi trước một bước, biết nhìn xa trơng rộng, vạch
đường chỉ lối và nói chung, khơng thể có sai lầm hệ thống; lại phải ln theo
dõi tiến trình quản lý, chỉ huy bằng nhận thức chiến lược và đánh giá kết quả
chung, không chỉ của quá trình quản lý cũng như hoạt động chỉ huy cụ thể.Chính từ những phân tích trên có thể thấy, khoa học lãnh đạo thực sự là
một phần không thể thiếu của khoa học quản lý và để rèn luyện những phẩm
chất quản lý cần có thì lãnh đạo là điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất. Cụ
thể:
Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà

quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua thành công trong việc thay đổi
hệ thống và con người. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình
quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên dưới quyền quyết định vấn đề
đó. Nếu bạn là người lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn
cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc
đẩy quá trình quyết định và làm cho q trình đó hoạt động. Đó là một bài
tốn khó. Bên cạnh đó, kỹ năng quản lý sẽ hoàn chỉnh hơn nếu biết bổ sung
những kỹ năng sau:
Kỹ năng lập kế hoạch: Là khả năng tư duy nhằm phát hiện, phân tích,
tổng hợp, khái quát hoá và giải quyết các vấn đề phức tạp. Đây là kỹ năng
được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất trong năng lực của người quản lý.
Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của tổ chức sẽ hành
động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất
lớn đến vận mệnh của một tổ chức. Một kế hoạch sai lầm có thể dẫn đến hậu
quả khó lường. Vì vậy, kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho
nhà quản lý đưa ra các kế hoạch hợp lý và hướng nhân viên làm việc theo
6


mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch đã hồn thành, nhà quản lý phải
chuyển tải thơng tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến.
Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, nhà quản lý sẽ cần đến những công
cụ để giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định
trong quyền hạn của mình. Muốn vậy, người quản lý phải có khả năng xác
định vấn đề, hiểu rõ và giải thích được các giữ liệu, các thông tin, sử dụng
thông tin để ra các quyết định quản lý đúng đắn, tối ưu nhất, biết cách lập
luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp, trình bày một
cách sáng sủa các ý tưởng.
Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vấn đề có thể được
thực hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề,

phân loại vấn đề, tìm giải pháo và lựa chọn giải pháp tối ưu.
Kỹ năng giao tiếp: Năng lực giao tiếp là khả năng nhận và phát thông
tin, thể hiện ở kỹ năng nói, viết và diễn đạt bằng cử chi, điệu bộ. Nhà quản lý
có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào cơng việc của tập
thể, tạo ra được một môi trường 102 trong đó mọi người cảm thấy an tồn, dễ
bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo của mình. Càng ngày
người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ kỹ
năng giao tiếp tốt. Nhà quản lý phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả
văn viết. Phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói, ngơn ngữ cơ thể, đôi
mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, dễ thuyết phục.
1.3. Một số kỹ năng cần có ở người lãnh đạo
Để trở thành một người lãnh đạo chuyên nghiệp, nhất thiết cần phải
trang bị cho minh những kỹ năng sau đây
• Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà
quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi
hệ thống và con người. Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng
nhiều hơn khi nhắc đến vai trị của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là
xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ
7


thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc
đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định
vấn đề đó. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn,
nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn
phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho q trình đó hoạt động. Đó là
một bài tốn khó.
• Kỹ năng lập kế hoạch: Nhà quản lý là người ra quyết định và tồn bộ
bộ máy của cơng ty sẽ hành động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của
nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp. Một kế hoạch

sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập kế
hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý có thể đưa ra những kế
hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế
hoạch đã định. Khi kế hoạch được hồn thành, nhà quản lý phải chuyển tải
thơng tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt
quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải
quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền
hạn của mình.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vần đề có thể được
tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân
loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu. Một nhà quản lý giỏi
sẽ tiến hành quá trình này một cách kh léo và hiệu quả.
• Kỹ năng giao tiếp tốt: Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của
các mối quan hệ, cái mà có được từ một kỹ năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành
thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng
bằng giọng nói, ngơn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết
phục. Các bản hợp đồng ngày nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý
nhân sự. Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua
được thời gian chứ khơng mua được sự sáng tạo hay lịng say mê công việc.
8


Mà mức độ sáng tạo hay lịng say mê cơng việc lại phụ thuộc vào khả năng
tạo động lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của
người lao động khơng thể có được bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức
lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không
phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một nhân viên tốt.
Nếu bạn là một nhà quản lý và bạn nhận ra là mình khơng có đầy đủ
các kỹ năng cần thiết trên thì cũng khơng có gì phải lo lắng. Hãy học hỏi từ

những chuyên gia cho dù bạn sẽ cảm thấy dường như vị trí của mình thay đổi
từ một nhà lãnh đạo thành một người học việc. Tóm lại, để trở nên người
quản lý hiệu quả , chúng ta cần xác định được công việc của một người quản
lý phải làm để đạt được các much tiêu của tổ chức, cùng với và thông qua các
cá nhân.

9


Chương 2
KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

2.1. Khái niệm kế hoạch
Lập kế hoạch bao gồm việc tìm ra các g ải pháp cho một tình huống
khơng mong muốn bằng cách xác định các kết quả mà có thể giải quyết các
vấn đề và đáp ứng nhu cầu đã được xác định một cách tốt nhất, đồng thời xác
định các hoạt động và nguồn lực cần thiết để đạt được các kết quả đó. Đây là
nền tảng cho công tác quản lý đem lại kết quả tốt và nâng cao trách nhiệm
giải trình. L ập kế hoạch có thể được xem là một q trình lựa chọn các mơ
hình hoạt động khác nhau, sau đó sắp xếp ưu tiên các bước cần thực hiện để
làm thay đổi một vấn đề cụ thể để trở nên tốt hơn. Thông thường, thời gian và
nguồn lực (bao gồm vật lực, nhân lực và tài chính) là có hạn. Hai hạn chế này
có tác động trực tiếp đến khả năng của một tổ chức để cải thiện hoặc giải
quyết một hồn cảnh khó khăn. Đó là lý do tại sao việc lập kế hoạch là vô
cùng quan trọng, đặc biệt là đối với các tổ chức nhỏ với nguồn lực hạn chế.
Thông thường lập kế hoạch được xem là một hoạt động khó, phức tạp và khó
đạt được - nên thường được để dành lại cho các chuyên gia có chun mơn
trong các lĩnh vực cụ thể để giải quyết. Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta
thường lập kế hoạch cho cuộc sống hàng ngày của chúng ta: có ai chưa từng

chuyển nhà hoặc tổ chức một buổi tiệc hay một chuyến đi thăm quan? Trong
những tình huống này và rất nhiều tình huống khác trong cuộc sống, chúng ta
đều phải lập kế hoạch xem muốn làm gì, làm ới ai, có những bước nào cần
thực hiện và cần cái gì để thực hiện cơng việc.
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là
lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng rất
quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục
tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định
được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.
10


Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với
mỗi quan điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng
tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.
Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra
quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong
muốn cho tổ chức của họ “. Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái
của một cây sồi lớn , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo và
kiểm tra. Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và
trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý. Với cách tiếp cận theo quá trình :
Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là q trình liên tục xốy trơn
ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch
cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của
doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra .
Theo STEYNER thì :”Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc
thiết lập các mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạch
chi tiết để đạt được mục tiêu đã định .Lập kế hoạch cho phép thiết lập các
quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và

quyết định chiến lược nhằm hồn thiện hơn nữa.”
Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp
diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong mơi
trường của mỗi tổ chức, đó là q trình thích ứng với sự khơng chắc chắn của
mơi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được
mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò :
Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong
những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu
kinh doanh .”
11


Theo HENRYPAYH : “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ
bản của q trình quản lý cấp cơng ty , xét về mặt bản chất thì hoạt động này
nhằm mục đích xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh , bước đi
trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”
Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn
các phương thức để đạt được các mục tiêu đó . Lập kế hoạch nhằm mục đích
xác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì ?và phương tiện để đạt được các
mục tiêu đó như thế nào ? Tức là , lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các
mục tiêu cần đạt được , xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các
mục tiêu đã đặt ra , và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống
nhất và phối hợp các hoạt động.
2.2. Vai trò của lập kế hoạch
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một
trong những cơng cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Còn trong phạm vi một
doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năng
quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất

kinh doanh có hiêụ quả cao , đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết
phương hướng hoạt động trong tương lai , làm giảm sự tác động của những
thay đổi từ môi trường , tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực , và thiết
lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra . Hiện nay , trong
cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các
doanh nghiệp. Bao gồm :
- Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trị quan trọng trong việc
phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch
cho biết mục tiêu , và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp . Khi tất
cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi
đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thì chắc chắn họ
sẽ cùng nhau phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu
12


kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi
hiệu quả .
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh
nghiệp, hay tổ chức . Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công
tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp ,
mỗi nhà quản lý .Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía
trước , dự đốn được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như mơi
trường bên ngồi và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải
pháp ứng phó thích hợp.
- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm
lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp . Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã
được xác định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn
nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hố chi phí bởi vì
nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.

- Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho
công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao . Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu khơng
có kế hoạch thì giống như là một khúc gỗ trơi nổi trên dịng sơng thời gian.
Một khi doanh nghiệp khơng xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt
tới bằng cách nào , thì đương nhiên sẽ khơng thể xác định đựợc liệu mình có
thực hiện được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biện
pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra . Do vậy, có thể nói
nếu khơng có kế hoạch thì cũng khơng có cả kiểm tra .
Như vậy , lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp
, mỗi nhà quản lý . Nếu khơng có kế hoạch thì nhà quản lý có thể khơng biết
tổ chức , khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một
cách có hiệu quả , thậm chí sẽ khơng có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ
cần tổ chức và khai thác . Khơng có kế hoạch , nhà quản lý và các nhân viên
của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình , họ khơng biết khi nào và ở đâu
cần phải làm gì .
13


Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy , nếu chúng ta không biết
tự lập kế hoạch cho bản thân mình thì chúng ta khơng thể xác định được rõ
mục tiêu của chúng ta cần phải đạt tới là gì ? với năng lực của mình thì chúng
ta cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó ? Khơng có kế hoạch chúng ta sẽ
khơng có những thời gian biểu cho các hoạt động của mình, khơng có được sự
nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu . Vì thế mà chúng ta cứ để
thời gian trơi đi một cách vơ ích và hành động một cách thụ động trước sự
thay đổi của mơi trường xung quanh ta . Vì vậy mà việc đạt được mục tiêu
của mỗi cá nhân ta sẽ là khơng cao , thậm chí cịn khơng thể đạt được mục
tiêu mà mình mong muốn .
Tóm lại , chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên , là xuất phát
điểm của mọi quá trình quản lý . Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp , việc lập

ra được những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khố cho việc thực hiện
một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
2.3. Kỹ năng xây dựng kế hoạch
Lập kế hoạch hành động là một quy trình xác định xem làm thế nào để
có thể đạt được các mục tiêu đã nêu trong kế hoạch chiến lược khi triển khai
thực hiện. Kế hoạch hành động được xây dựng thông qua một loạt các bước,
xác định hoặc làm rõ hơn mục tiêu ở mỗi cấp độ, kết nối với các mục tiêu của
kế hoạch chiến lược. Sau đó, các mục tiêu này được nhóm lại và sắp xếp vào
“kế hoạch”, “chương trình” và “dự án”. Kế hoạch hành động thường cho giai
đoạn ngắn hạn (từ vài tháng đến 3 năm).
Để biến các mục tiêu chiến lược thành các kết quả thực tế, các hoạt
động cần thiết cần được đưa vào kế hoạch (theo lịch hoạt động) đi kèm với
chi phí (ngân sách), hoạt động sẽ được tài trợ như thế nào (kế hoạch vận động
nguồn lực) và ai sẽ thực hiện.
Mối quan hệ giữa lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch hành động là
một quy trình theo chu kỳ, trong đó các kinh nghiệm thu được trong quá trình
thực hiện kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho lập kế hoạch chiến lược, kế
14


hoạch chiến lược đưa ra định hướng chung cho kế hoạch hành động. Kế
hoạch hành động thường được xây dựng và bao gồm một vài “chương trình”,
trong đó “chương trình” lại bao gồm một vài “dự án” bên trong. Dự án và
chương trình lại bao gồm các hoạt động bên trong - đây chính là các nhân tố
nhỏ nhất trong một bản kế hoạch.
Muốn xây dựng kế hoạc phải phân tích tình hình và vấn đề.
Mục đích của các bước đầu tiên trong giai đoạn phân tích là để hiểu
được một cách chi tiết các thông tin thu thập được trong q trình đánh giá
ban đầu. Giai đoạn phân tích thường là bước chuyển tiếp giữa đánh giá ban
đầu và thiết kế, tuy nhiên bước nào thực sự cần thiết sẽ phụ thuộc vào đánh

giá ban đầu được thực hiện như thế nào.
Kết luận và khuyến nghị từ đánh giá ban đầu phải được sử dụng làm cơ
sở để phân tích một cách chi tiết các vấn đề sẽ được giải quyết. Nếu thông tin
thu thập được khi đánh giá ban đầu chưa chính xác, chưa đầy đủ hoặc khơng
khách quan, thì rất có thể phải thực hiện lại một số bước trong quá trình đánh
giá ban đầu, sử dụng các phương pháp và cơng cụ phù hợp.
Phân tích tình hình cần có các cơng cụ để tổng hợp, so sánh, phân loại
ưu tiên và sắp xếp các dữ liệu. Có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau những cơng cụ sau đây là ví dụ minh họa, khơng nhất thiết phải sử dụng tất cả
các công cụ cùng một lúc.
Cơng cụ chỉ hữu ích khi được sử dụng đúng lúc và đúng phương pháp.
Một cơng cụ có thể được sử dụng ở nhiều thời điểm khác nhau.
Tài liệu hướng dẫn này đề xuất ba công cụ để phân tích tình hình mà
nhóm dự án có thể sử dụng:
Phân tích các bên liên quan - để đánh giá vấn đề, các mối quan tâm và
tiềm năng của các nhóm đối tượng khác nhau có liên quan đến kết luận của
đánh giá ban đầu.
Phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức (SWOT) - một
cơng cụ có thể sử dụng trong nhiều trường hợp. Một trong các trường hợp
15


như nêu trong tài liệu này là để đánh giá năng lực của cơ quan hoặc nhóm
thực hiện dự án can thiệp.
Phân tích cây vấn đề - để giúp hiểu được các vấn đề chính và nguyên
nhân, tập trung phân tích mối quan hệ nhân - quả.
Có thể sử dụng các công cụ khác thay thế hoặc bổ sung thêm cho ba
công cụ trên miễn là đảm bảo đáp ứng các tiêu chí tối thiểu.
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức
Một công cụ nữa cũng được sử dụng để phân tích tình hình trước khi
thiết kế một dự án can thiệp là “Phân tích SWOT”. Công cụ này được dùng để

điều hành các cuộc thảo luận nhóm để xác định và so sánh các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến các khía cạnh của tình hình mà chúng
ta đang phân tích.
Cơng cụ này có thể được sử dụng theo nhiều cách khác nhau. Nhóm
thực hiện dự án có thể sử dụng các định nghĩa khác nhau cho mỗi thành phần
của “SWOT”, tùy thuộc vào việc nhóm muốn phân tích khía cạnh nào. Có lúc
“điểm mạnh” và “điểm yếu” được xem là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn
“cơ hội” và “thách thức” được xem là các yếu tố bên ngồi. Có lúc “điểm
mạnh” và “điểm yếu” được xem là các yếu tố hiện tại, còn “cơ hội” và “thách
thức” được xem là các yếu tố tương lai. Một cách tiếp cận thứ ba là không sử
dụng một định nghĩa cố định mà để mở.
Chúng ta dùng “SWOT” để phân tích năng lực của tổ chức, năng lực ở
cộng đồng hoặc đơn giản chỉ là các yếu tố mang tính xã hội nói chung liên
quan đến các vấn đề được xác định trong quá trình đánh giá ban đầu. Nếu như
trong quá trình đánh giá ban đầu đã thực hiện một phân tích tương tự8, thì
SWOT vẫn giúp ích cho việc làm rõ và bổ sung thêm thông tin nếu cần thiết.
Nếu như nhóm thực hiện dự án sử dụng cơng cụ phân tích SWOT để
xem xét năng lực của một tổ chức trong việc giải quyết các vấn đề đã
được xác định trong đánh giá ban đầu, thì nhóm dự án cần trả lời các câu
hỏi sau đây:
16


˃ Mặt mạnh và sự phát triển của tổ chức hiện tại ở mức độ nào? (thí dụ:
đối với một Hội Quốc gia, số lượng hội viên/tình nguyện viên, tổ chức hội cấp
cơ sở, số người nhận được trợ giúp, cơ cấu tổ chức, mối quan hệ với đối tác
và nhà tài trợ,…)
˃ Mơi trường (tình hình kinh tế/chính trị, văn hóa, lịch sử, truyền
thống…) có thuận lợi cho việc thực hiện dự án/chương trình hay sự phát triển
của tổ chức khơng?

˃ Về mặt phát triển dài hạn, chương trình/dự án mang lại lợi ích gì cho
chúng ta (khơng chỉ lợi ích từ hợp phần nâng cao năng lực của chương trình/
dự án)?
˃ Tổ chức có thể gặp phải những rủi ro nào liên quan đến việc thực
hiện chương trình/dự án? (ví dụ: tác động phụ, những chi phí tiềm ẩn trong
ngắn hạn và dài hạn, gánh nặng, tăng cường thêm nhân viên, cơng tác hậu cần
để duy trì bền vững dự án trong dài hạn, nhận thức/hình ảnh cơng chúng, v.v.)
˃ Tác động mong đợi đối với các khía cạnh chính của tổ chức là gì?
Tác động đó mang tính tích cực hay tiêu cực đối với sự phát triển lâu dài?
Phân tích vấn đề:
Phân tích vấn đề có thể được coi là một nghiên cứu sâu về một hoặc
nhiều vấn đề (được xác định trong giai đoạn đánh giá ban đầu), nhằm xác
định các nguyên nhân của vấn đề và đưa ra quyết định xem có thể giải quyết
được không và bằng cách nào. Một “vấn đề” ở đây được định nghĩa như là
một “tình trạng khơng mong muốn có thể khó giải quyết”. Phân tích vấn đề là
bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chương trình/dự án bởi vì bước
này định hướng cho tất cả các bước phân tích tiếp theo cũng như quyết định
lựa chọn ưu tiên.
Chỉ liệt kê và xếp hạng các vấn đề thì khơng thể đưa ra một phân tích
sâu và đầy đủ về tình hình. Mục đích của phân tích vấn đề là nhằm hệ thống,
tóm tắt và sắp xếp các phát hiện từ đánh giá ban đầu để có sự hiểu biết rõ hơn
về tình hình đang được phân tích. Phân tích vấn đề bao gồm việc xác định các
17


khía cạnh tiêu cực của tình hình hiện tại (đó là “các vấn đề”)9, kế đến là xác
định các nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Bằng cách
phân tích nguyên nhân của một vấn đề, chúng ta có thể tìm ra được các giải
pháp có thể để giải quyết vấn đề.
Một số hình thức phân tích vấn đề có thể đã được thực hiện trong giai

đoạn đánh giá ban đầu, trong trường hợp này thông tin cần được xem xét lại,
xác thực và hoàn thiện nếu cần. Nếu chưa được thực hiện, thì cần bắt đầu thực
hiện phân tích vấn đề ở thời điểm này, sử dụng các thông tin đã được thảo
luận và phân tích trong q trình đánh giá ban đầu cũng như trong khi phân
tích các bên liên quan và phân tích SWOT.
Có một vài cơng cụ có thể được sử dụng để hỗ trợ việc phân tích vấn
đề. Một cơng cụ thường được sử dụng là “cây vấn đề”. Phương pháp trực
quan này sử dụng hình tượng giống như cái cây để hỗ trợ phân tích vấn đề.
Cơng cụ này sẽ cho chúng ta một bức tranh tóm tắt về tình trạng xấu/ tiêu cực
hiện tại, ví dụ như vấn đề chính tượng trưng cho “thân cây”, nguyên nhân của
vấn đề là “rễ cây” và kết quả của vấn đề là “các nhánh cây”.
Xây dựng mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi mà một dự án can thiệp đặt ra để hoàn
thành. Ở giai đoạn này, chúng ta bắt đầu xác định kết quả mà ta mong muốn
đạt được ở từng cấp độ khác nhau. Mục đích của việc xây dựng mục tiêu là
nhằm xác định thực trạng trong tương lai mà chúng ta mong đợi đối với tất cả
các vấn đề đã xác định, để chúng ta có thể xác định những giải pháp mà tổ
chức thực tế có thể giải quyết được.
Một lần nữa, chúng ta cần nhớ thực hiện bước này theo cách thức có sự
tham gia của các bên liên quan chính bao gồm cả đại diện người hưởng lợi mà
dự án can thiệp dự định hỗ trợ.
Có hai bước để lập một cây mục tiêu:
Bước 1: Chuyển từng vấn đề trên cây vấn đề trở thành câu tích cực
(“mục tiêu”) bằng cách chuyển đổi (viết lại) các tình huống tiêu cực trở thành
18


tình huống tích cực mà chúng ta mong đợi, căn cứ vào các nhu cầu xuất phát
từ các vấn đề. Vẽ lại cây vấn đề, thay thế từng vấn đề bằng mục tiêu.
Bước 2: Kiểm tra tính hợp lý (mối quan hệ nhân quả) để đảm bảo rằng

mỗi mục tiêu đều có ý nghĩa. Việc hồn thành các mục tiêu cấp thấp có góp
phần đạt được mục tiêu cấp cao hơn hay không? Điều chỉnh mục tiêu nếu cần
thiết, bằng cách:
˃ Chỉnh sửa lại câu cho rõ ràng và chính xác hơn
˃ Thêm mục tiêu mới nếu phù hợp/cần thiết
˃ Bỏ đi các mục tiêu không phù hợp hoặc không cần thiết.
Lựa chọn mục tiêu
Sau khi đã tạo được cây mục tiêu, cây này sẽ cho chúng ta một chuỗi
các mục tiêu tiềm năng cho một dự án can thiệp. Tuy nhiên, chúng ta không
thể giải quyết tất cả các vấn đề. Nếu các bạn cố gắng giải quyết tất cả các
mục tiêu đã được xác định, rất có thể dự án can thiệp sẽ tốn kém và kéo
dài. Do vậy, bạn chỉ nên tập trung vào một hoặc vài lĩnh vực cụ thể trong
cây mục tiêu.
Bước phân tích này được xem là một trong các bước khó và thách thức
nhất bởi vì bước này bao gồm việc tổng hợp lại một lượng thơng tin lớn và
sau đó đưa ra đánh giá tổng thể để chọn ra các giải pháp thực hiện tốt nhất.
Trên thực tế, có lúc cần có sự thỏa hiệp để hài hòa mối quan tâm của các bên
liên quan, nhu cầu của người dân, và các khó khăn mang tính thực tế như
nguồn lực sẵn có cho dự án.
2.4. Kỹ năng thực hiện kế hoạch
Sau khi các yếu tố chính của một dự án can thiệp đã được xác định theo
các bước đã nêu trên, bước tiếp theo cần làm rõ đó là:
Làm thế nào để đạt được mục tiêu? (hoạt động và khung thời gian)
Các nguồn lực cần/sẽ cần huy động để đạt được kết quả dự án (kế
hoạch nguồn lực, ngân sách và nguồn kinh phí)
Hệ thống giám sát (và đánh giá) - cách thức thu thập, phân tích và sử
dụng các thơng tin về chỉ số để định hướng cho tiến độ thực hiện dự án.
19

Sau khi các mục tiêu, giả định, chỉ số và phương tiện kiểm chứng đã
được đưa vào khung hợp lý, chúng ta có thể xác định được các hoạt động. Đôi
lúc các hoạt động được nêu một cách chi tiết hoặc tóm tắt trong khung hợp lý,
nhưng đơi lúc khơng được nêu trong khung hợp lý. Cho dù trường hợp nào đi
nữa, lập kế hoạch thực hiện các hoạt động nên được lập thành bảng riêng
được gọi là lịch hoạt động.
Lịch hoạt động cho một dự án (hay một hợp phần của chương trình)
cần được thiết kế theo từng mảng hoạt động riêng theo từng kết quả đầu ra
của dự án. Lịch hoạt động giúp ta cân nhắc và quyết định:
˃ Hoạt động nào sẽ được thực hiện
˃ Khi nào và trong bao lâu hoạt động sẽ được thực hiện
˃ Các hoạt động được thực hiện theo trình tự như thế nào (sự phụ thuộc
giữa các hoạt động)
Ngoài ra, chúng ta cũng xem xét thêm các yếu tố khác để đảm bảo các
hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra. Các yếu tố cần xem xét
thêm gồm:
˃ Ai làm cái gì
˃ Cần nguồn lực (đầu vào) gì ngồi nhân lực
˃ Ngân sách, nguồn kinh phí đang có, chi phí
˃ Chỉ tiêu cụ thể về số lượng cho từng giai đoạn (như số lượng gói thực
phẩm được cấp phát, số hội thảo được tổ chức)
Mức độ đạt được các chỉ tiêu có thể được giám sát kỹ càng hơn trong
kế hoạch giám sát và đánh giá (xem tr. 49). Lịch hoạt động cũng có thể được
sử dụng là cơ sở cho các hoạt động giám sát. Có nhiều cơng cụ trên máy tính
hoặc các cơng cụ khác để hỗ trợ cho việc lập lịch hoạt động. Công cụ thường
được sử dụng đó là biểu đồ GANTT. Biểu đồ này thường bao gồm cả lịch
giám sát việc thực hiện các hoạt động, tương tự như ví dụ ở Biều đồ 16.
Lịch hoạt động nên được xem là tài liệu linh hoạt có thể điều chỉnh khi
có sự thay đổi về hoạt động. Khi đã có lịch hoạt động thì nguồn lực cần thiết
và kế hoạch tài chính cần được cụ thể.

20


Lịch hoạt động nên được liên kết một cách rõ ràng với việc đạt được
kết quả dự án/chương trình (như được xác định trong ma trận khung hợp lý),
cũng như kế hoạch nguồn lực và ngân sách.
Vấn đề thường gặp nhất trong quá trình xây dựng lịch hoạt động là dự
kiến thiếu thời gian thực hiện. Điều này có thể xảy ra do một số lý do:
˃ Bỏ sót các hoạt động và cơng việc quan trọng
˃ Khơng tính đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động
˃ Không tính đến sự cạnh tranh về nguồn lực (ví dụ: lên kế hoạch cho
một người hoặc một trang thiết bị thực hiện hai (hoặc nhiều hơn) công việc
cùng một lúc.
˃ Muốn gây ấn tượng bằng cách hứa đạt kết quả nhanh chóng.
Sau khi nhóm xây dựng dự án lập xong lịch hoạt động, tiếp đến là lập
ngân sách chi tiết các nguồn lực và chi phí cần có. Ngân sách là một kế hoạch
tài chính của một dự án/chương trình. Nguyên tắc cơ bản là nhằm đảm bảo tất
cả các nguồn lực và kinh phí cần thiết cho mỗi hoạt động đã được lập kế
hoạch được thể hiện trong ngân sách.
Cần phải có một sự liên kết trực tiếp và rõ ràng giữa ngân sách với hoạt
động, nguồn lực cần có và chi phí như đã nêu trong khung hợp lý. Ngân sách
là một hợp phần quan trọng trong qui trình lập kế hoạch bởi vì nó:
˃ Giúp kiểm tra xem kế hoạch dự án có thực tế hay khơng: tính tốn
các chi phí dự kiến và kinh phí cần thiết
˃ Là điều kiện tiên quyết cho việc xin tài trợ
˃ Là hỗ trợ quan trọng cho công tác giám sát và đánh giá dự
án/chương trình.
Cán bộ chịu trách trực tiếp về việc thực hiện dự án (đôi lúc gọi là quản
lý dự án/chương trình”) có trách nhiệm cho việc lập ngân sách liên quan đến
dự án/chương trình. Cán bộ tài chính có thể hỗ trợ kỹ thuật khi cần thiết.

21


KẾT LUẬN
Khi được hỏi: “Bạn dự định sau này sẽ làm gì?”, các bạn trẻ thường trả
lời: “Tơi sẽ làm chủ một doanh nghiệp, sẽ làm một diễn giả, muốn thành đạt,
muốn cống hiến…”. Nhưng đa phần các bạn lại chưa hề có một kế hoạch rành
mạch để hiện thực hóa dự định đó. Các bạn đang cần kỹ năng lập kế hoạch.
Nguyên nhân của việc không chú ý hoặc khơng thể xác định được kế hoạch
cho mình là do các bạn trẻ thiếu mục tiêu hoặc những mục tiêu ấy là mơ hồ.
Khi bạn đã đặt mục tiêu dù ngắn hạn hay dài hạn cho mình như sẽ thành một
chủ doanh nghiệp, sẽ là một lập trình viên phần mềm, là nhà nghiên cứu khoa
học, nhà hoạt động xã hội … để có thể cống hiến, đóng góp được nhiều cho
xã hội thì bạn cần phải có một kế hoạch rành mạch từng bước để thực hiện.
Một kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng và được cập nhật, chỉnh sửa thường
xuyên sẽ giúp bạn có những bước đi cụ thể và đánh giá được chất lượng của
các công việc mình làm trên đường thực hiện dự án của mình.
Với những người lãnh đạo cũng vậy, kỹ năng lập kế hoạch và thực hiện
kế hoạch đóng vai trị tiên quyết trong tồn bộ hiệu quả cơng việc của họ. Mỗi
người lãnh đạo cần ý thức rõ điều này và tăng cường tích lũy kinh nghiệm,
rèn luyện các kỹ năng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

22


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Văn Sơn, Hành chính văn phòng, Nxb Thống kê, Hà Nội,
1996

2. Nguyễn Hải Sơn, Quản trị học, Nxb Thống kê, Hà Nội, 1998

23