Tiến trình hoạch định chiến lược marketing phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ MARKETING
NHÓM 10 – LỚP SÁNG THỨ 3 CƠ SỞ TÂN BÌNH

Danh sách thành viên
Ngơ Quốc Khâm
Nguyễn Xuân Thịnh
Nguyễn Lan Thảo
Trần Thị Thảo
Bùi Hoàng Duy
Bùi Xuân Nhật
Lý Minh Thư

CHƯƠNG 3
I. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
Được tiến hành qua 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ
hội). Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính là chuẩn bị phân tích tình huống
và khái qt hay tổng hợp từ đó đưa được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà
doanh nghiệp nên nắm bắt.
a) Phân tích tình huống
Chiến lược thành cơng là chiến lược xác định rõ cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp gặp phải khi hoạt động trên thị trường. Vậy nên hầu hết các nhà
quản trị thường sử dụng mô hình SWOT để phân tích về doanh nghiệp. Mơ hình
SWOT miêu tả tiến trình bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khi định hình cơ
hội và thách thức của mơi trường bên ngồi. Tuy nhiên, mục đích của doanh
nghiệp lại hướng đến việc phát hiện rủi ro và dựa vào nguồn lực bên trong của
mình để tìm cách giải quyết phù hợp. Vì vậy, bạn có thể sử dụng mơ hình TOWS
(đe dọa, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) để sắp xếp lại các yếu tố cần phân tích.
Mơi trường bên ngồi gồm: Mơi trường vĩ mơ và Mơi trường ngành
Môi trường vĩ mô
Kinh tế

Xã hội

TIEU LUAN MOI download :


Chính trị - Luật pháp
Kỹ thuật
Mơi trường tự nhiên
Mơi trường ngành: Cần xác định bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố
ngành, đồng thời chỉ ra tác động của yếu tố ngành có thể tác động trong tương lai
dưới 2 dạng cơ hội và thách thức
Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường, giai đoạn phát triển của
ngành, đặc điểm về nhu cầu, phân đoạn thị trường
Tổng quan về tình hình cạnh tranh: bản chất và cường độ cạnh tranh
Hệ thống kênh phân phối
Khách hàng mục tiêu: nhu cầu và sở thích của khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng
Khả năng cung ứng: sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có về nguồn
lực
Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs): Trong q trình
phân tích mơi trường bên ngồi và môi trường ngành cần đặc biệt quan tâm tới
các yếu tố giới hạn thành công. CSFs mang đến vị thế cạnh tranh cho tổ chức và
có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào trong chuỗi giá trị, từ cung ứng đến
Marketing, tiêu dùng sản phẩm. Hơn hết, CSFs cần đánh giá được năng lực nội
tại của doanh nghiệp.
b) Xác định các thách thức và cơ hội
Sau quá trình phân tích mơi trường bên ngồi để xác định năng lực của tổ
chức trong mối liên hệ với CSFs, doanh nghiệp cần xác định cơ hội mà tổ chức
có khả năng thực hiện và tận dụng được và những thách thức ảnh hưởng mạnh
đến việc thực thi chiến lược Marketing.

Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Quá trình phát triển
chiến lược Marketing là một tiến trình tuần hồn của việc thiết lập các mục tiêu
Marketing và đánh giá đúng chiến lược Marketing nhằm thực hiện các mục tiêu
đó.
Các mục tiêu và chiến lược Marketing:
Mục tiêu marketing của các doanh nghiệp là không giống nhau tuy nhiên họ vẫn
có những định hướng về dài hạn và ngắn hạn chung như
Tăng doanh số kinh doanh
Nâng cao nhận thức về sản phẩm

TIEU LUAN MOI download :


Định vị thương hiệu trong ngành
Chiến lược Marketing cần được cấp cao thông qua trước khi xác định chiến lược
Marketing - mix. Q trình này bao gồm những cơng việc sau:
Định hướng các phân đoạn thị trường hiện tại và tiềm năng
Xác định tổng quan chiến lược sản phẩm
Xác định chiến lược định vị sản phẩm/ thương hiệu
Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách phù hợp cho từng phân đoạn thị
trường.
Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện
Các chiến lược Marketing là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh
đạo nhằm phân bổ nguồn lực cho các SBU, phục vụ hoạt động kinh doanh của
các SBU này. Bước tiếp theo trong tiến trình hoạch chiến lược Marketing là cung
cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực và ngân sách liên quan đến các dự đoán
về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư.
Sau khi ngân sách được phê duyệt, cần thực hiện chiến lược biến những hoạch
định chiến lược Marketing thành quản trị chiến lược Marketing. Các chiến lược

Marketing địi hỏi tính thích ứng về tổ chức, đồng nghĩa với việc SBU thực hiện
công việc hiệu quả theo mục tiêu đặt đặt ra từ đầu. Một chiến lược hiệu quả có
thể xác định rõ về nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc đó.
Giai đoạn 4: Phát sinh thơng tin, đánh giá và kiểm sốt
Một trong những vai trị quan trọng của việc phát sinh thơng tin là sự góp nhặt
các thơng tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây
dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra
đối với mơi trường bên ngồi. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện
công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng
đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó.
Một hệ thống kiểm sốt có tính thích nghi cao (adaptive control system) sẽ nhận
ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đốn
trong tương lai. Thơng thường, việc dự đốn khơng được chính xác vì vậy cần
thiết phải đưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các
thông tin được thu thập gần nhất.
Các yếu tố căn bản cần cân nhắc khi hoạch định chiến lược Marketing
Tính liên quan
Quá trình hình thành chiến lược Marketing bao gồm các quyết định liên quan
đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của chiến lược cạnh tranh. Vì
thế, chiến lược này bên cạnh có sự tham gia của quản lý cấp cao nhất mà cịn có
sự liên kết giữa bộ phận khác có liên quan đến Marketing. Sự kết nối trong tiến

TIEU LUAN MOI download :


trình hoạch định sẽ mở ra khả năng cho tổ chức trong việc mọi người đều thấu
hiểu những thách thức và tăng tính liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Chiến lược phát sinh
Mintzberg đã chỉ ra 3 loại chiến lược là chiến lược được xây dựng và hiểu biết
thấu đáo, chiến lược được xây dựng nhưng không thực hiện, chiến lược hiển thị

ra qua một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Không hẳn những chiến lược
đã được hoạch định có thể thực hiện theo đúng dự định ban đầu. Vậy nên, điều
cần thiết là quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó
chiến lược phát triển.
Sự hình chiến lược là một quá trình sáng tạo
Quá trình hoạch định chiến lược Marketing không chỉ là một chuỗi các công
việc được thực hiện theo thứ tự đã vạch ra mà còn là chuỗi hoạt động mang đầy
tính sáng tạo. Mọi người được thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi
chiến lược cho q trình này. Để có được chiến lược đúng đắn là thành quả cho
cả quá trình đúc kết và sửa chữa sai lầm.
Chiến lược Marketing là phương tiện thông tin
Chiến lược Marketing thể hiện được khả năng phân phối nguồn lực tổ chức
thông qua các hoạt động Marketing đến các nhà quản trị cao nhất. Đây là phần
quan trọng trọng việc đề xuất và trình bày quyết định hướng đến người nghe mục
tiêu của nó.
II. ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
2.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại
2.1.1 Ma trận BCG
Ma trận Boston – còn được gọi là ma trận BCG hoặc ma trận tăng trưởng – cung
cấp cho doanh nghiệp một khn khổ để phân tích sản phẩm theo tăng trưởng và
thị phần. Ma trận đã được sử dụng từ năm 1968 để giúp các công ty hiểu rõ hơn
về những sản phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng trưởng thị phần.
Hoạt động kinh doanh chiến lược
Là hoạt động kinh doanh có tiềm năng, tạo ra một phần lợi nhuận
đáng kể cho công ty.
Các hoạt động kinh doanh chiến lược
 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược – SBF
 Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU

TIEU LUAN MOI download :

Nhóm lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược

1. Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU
của doanh nghiệp đang hoạt động.
2. Trục hoành biểu hiện thị phần tương đối từ cao xuống thấp của các SBU hiện
tại so với SBU cạnh tranh.
3. Mỗi vòng tròn là một đơn vị kinh doanh (SBU) được đặt ở vị trí tương ứng với
tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, kích thước to hay nhỏ của
vịng trịn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU đó.
4. Ma trận BCG được chia thành 4 phần dựa trên một phân tích về tăng trưởng
thị trường và thị phần tương đối, như thể hiện trong sơ đồ dưới đây.

1.Con chó: Đây là những sản phẩm có mức tăng trưởng thấp hoặc thị phần.
2. Dấu hỏi: Các sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần thấp.
3.Ngôi sao: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần cao.

TIEU LUAN MOI download :


4.

Bò sữa: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng thấp với thị phần cao.

Ưu và nhược:
Ưu: Đơn giản, dễ áp dụng
Đánh giá được dòng tiền, tạo cơ sở cho xác lập caaus trúc kinh doanh cân bằng
Nhược: Những giả định khơng hồn tồn đúng.
Vận dụng: khơng nên q máy móc mà cần xem xét tình hình cụ thể của các

SBU và SBF
2.1.2 Ma trận GE
Định nghĩa
Ma trận GE trong tiếng Anh gọi là GE Matrix, tên đầy đủ là GE McKinsey
Matrix.
Ma trận GE do nhóm tư vấn Boston và Mc.Kinsey đề xuất và được mở rộng ứng
dụng lần đầu ở General Electric (GE).
Ma trận GE là một công cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa ra các chiến
lược thích hợp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Cấu tạo ma trận GE
- Ma trận GE được hình thành với hai chiều. *
Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường.
+ Sức hấp dẫn của thị trường được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ
quan trọng khác nhau như qui mô của thị trường, tỉ lệ tăng trưởng của thị trường,
mức sinh lời của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh, chi phí
thâm nhập thị trường, mức độ rủi ro, mạo hiểm, những ràng buộc pháp lí, mơi
trường xã hội...
+ Sức hấp dẫn của thị trường sau khi đánh giá được chia làm ba mức: cao, trung
bình và thấp.
* Trục hồnh biểu thị vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
+ Vị thế cạnh tranh được đánh giá thông qua các yếu tố như thị phần tương đối,
giá cả cạnh tranh, chát lượng sản phẩm, lợi thế về qui mô, công nghệ, khả năng
nghiên cứu và phát triển, trình độ sản xuất, trình độ lao động, trình độ Marketing,
tiềm lực tài chính, dịch vụ sau bán hàng...

TIEU LUAN MOI download :


+ Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược sau khi đánh giá cũng
được chia thành ba mức: mạnh, trung bình và yếu.

Độ hấp dẫn của ngành
(Tung độ - Oy)
1.

Quy mô ngành

2.

Tăng trưởng ngành

3.

Mức lợi nhuận ngành

4.

Mức vốn đầu tư

5.

Tính ổn định của cơng nghệ

6.

Cường độ cạnh tranh

7.

Những tác động của môi trường

Ma trận GE được chia thành 9 ơ và được nhóm lại thành ba nhóm chính với
những gợi ý chiến lược như sau:
- Nhóm 1: Gồm 3 ơ ở góc trái phía trên của ma trận. Trong vùng này, các đơn vị
kinh doanh chiến lược ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp
dẫn. Cần chú trọng đầu tư để phát triển các đơn vị nằm trong ơ này.
- Nhóm 2: Gồm 3 ơ nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải
phía trên. Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở những ơ thuộc nhóm
này cần phải thận trọng khi quyết định đầu tư.
Doanh nghiệp thường có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hoặc
thu hẹp, rút lui khỏi ngành kinh doanh.
- Nhóm 3: Gồm 3 ơ nằm ở góc phải phía dưới của ma trận. Những đơn vị kinh
doanh chiến lược có vị trí nằm ở những ơ thuộc nhóm này khơng cịn hấp dẫn
nữa cần ngừng đầu tư và phải có kế hoạch thay thế hay loại bỏ chúng.
Ưu điểm
- Ma trận GE đã khắc phục được nhược điểm đơn giản của ma trận BCG do đã
dựa trên nhiều yếu tố để xác định hai tiêu thức của ma trận, do đó đã cho chúng
ta có cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Hạn chế
- Ma trận GE vẫn có những hạn chế như: sự phân tích các hoạt động là tĩnh, dễ
mắc sai lầm chủ quan khi phân tích.
Ma trận SWOT

TIEU LUAN MOI download :


SWOT được bắt nguồn từ 4 chữ cái viết tắt Strengths (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities(cơ hội) và Threats (nguy cơ), Mơ hình SWOT cung
cấp cho bạn một cơng cụ giúp phân tích chiến lược và rà sốt cũng như đánh giá
rủi ro, định hướng của một công ty hay của một đự án Kinh Doanh. Phương pháp

phân tích SWOT này được sử dụng nhiều trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược và đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, quảng cáo các sản
phẩm, dịch vụ...
2.1.3 Phân tích SWOT
Phân tích mơ hình SWOT là sử dụng cơng cụ hữu dụng SWOT nhằm tìm hiểu và
hiểu rõ về: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities) và Thách thức (Threats) trong tổ chức kinh doanh hay trong một
dự án kinh doanh cụ thể để từ đó có thể xác định được hướng đi đúng trong sự
phát triển.
Phân tích SWOT là một trong các bước tạo nên chiến lược sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp, bao gồm 05 bước: xác lập tơn chỉ của doanh nghiệp, phân
tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược.
Trong đó SWOT sẽ chỉ ra:
+ Điểm mạnh: Đặc điểm mà doanh nghiệp hoặc dự án có đem lại lợi thế hơn so
với đối thủ.
+ Điểm yếu: Đặc điểm mà doanh nghiệp hoặc dự án làm yếu thế hơn so với đối
thủ
+

Cơ hội: Đặc điểm mà doanh nghiệp có thể khai thác, sử dụng để tạo ra lợi thế

+ Thách thức: Đặc điểm mà doanh nghiệp có thể chịu ảnh hưởng tiêu cực, đem
lại kết quả không tốt.
S – Strengths (Điểm mạnh)
Điểm mạnh được quan tâm đầu tiên để chúng ta nêu bật được rõ các lợi thế của
tổ chức, doanh nghiệp, những đặc điểm này là sự nổi trội, lợi thế, độc đáo mà
chúng ta đang nắm giữ khi so với đối thủ cạnh tranh.
W – Weaknesses (Điểm yếu)
Điểm yếu cũng được nhìn nhận đó là các việc làm chưa tốt các hạn chế về nguồn

lực, tài sản, con người,…
Tại vì sao lại cần chỉ ra điểm yếu? Vì chỉ khi nhìn nhận một cách thẳng thắn vào
sự thật, nhận ra những giới hạn của mình bạn mới có thể có cách tìm ra hướng
giải quyết để khắc phục điểm yếu, tìm được thế mạnh lấp vào hợp lý.

TIEU LUAN MOI download :


O – Opportunities (Cơ hội)
Cơ hội chính là việc chúng ta cần nêu và liệt kê ra những tác động tích cực từ bên
ngồi sẽ giúp hỗ trợ cơng việc kinh doanh của mình một cách thuận lợi hơn.
Tác nhân có thể là cơ hội của chúng ta bao gồm:
+

Sự phát triển, nở rộ của thị trường

+

Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

+

Xu hướng công nghệ thay đổi

+

Xu hướng toàn cầu

+

Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

+

Mùa, thời tiết

+

Chính sách, luật

T – Threats (Thách thức)
Thách thức chính là chúng ta sẽ phân tích được các yếu tố bên ngồi nào đang
gây khó khăn, áp lực ảnh hưởng tiêu cực đến chúng ta trên đường đi đến thành
cơng. Việc tìm ra nguy cơ sẽ giúp chúng ta đề ra phương án giải quyết và phương
án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn
chìm hồn tồn, nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm
bớt độ nghiêm trọng, hoặc có thể né tránh những nguy cơ này.
Sau khi thực hiện các bước làm sáng tỏ 04 yếu tố trong SWOT chúng ta cần tiến
hành trả lời một cách chính xác, chuẩn thực tế về: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
nguy cơ trong chính tổ chức của mình để đưa ra những chiến lược phù hợp. Ma
trận SWOT sẽ có 04 chiến lược căn bản để đạt được mục tiêu của mình:
Chiến lược S – O:
Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): chiến lược dựa trên ưu thế, điểm
mạnh để theo đuổi những cơ hội phù hợp, tận dụng cơ hội tốt trên thị trường.
Chiến lược W – O:
Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): chiến lược dựa trên khả năng mình có
vượt qua các yếu điểm của cơng ty để tận dụng tốt cơ hội thị trường.
Chiến lược S – T:
Chiến lược ST (Strengths – Threats): chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty,
sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro, nguy cơ do mơi trường bên

ngồi gây ra.

TIEU LUAN MOI download :


Chiến lược W – T:
Chiến lược WT (Weaks – Threats): chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc
hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường, thiết
lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng.
2.2 Triển khai các chiến lược
2.2.1 Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành
hàng thậm chí một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh
cho doanh nghiệp
ĐẶC ĐIỂM: Thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành
ƯU ĐIỂM: Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh
NHƯỢC ĐIỂM: Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không chắc chắn
CÁC PHƯƠNG ÁN
(1) Thâm nhập thị trường
- Đẩy mạnh việc bán những SP hiện tại vào các phân khúc thị
trường hiện tại.
- Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thông…
(2). Phát triển thị trường
-

- Phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho các SP hiện tại.

- - Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền
thông nâng cao nhận biết về SP trên những phân khúc thị trường mới.
(3). Phát triển sản phẩm

- - Cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán
vào những phân khúc thị trường hiện tại.
- - Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết
kế sản phẩm mới
2.2.2 Chiến lược hội nhập (Kết hợp)
Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng trưởng ổn định hay chiến lược
tích hợp là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn
của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư kiểm sốt đối thủ và thị
trường.

TIEU LUAN MOI download :


Chiến lược kết hợp về phía trước
Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán
lẻ.
- Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại, phải
chi phí cho các nhà phân phối hiện tại quá nhiều, các nhà phân phối hoặc các nhà
bán lẻ đã thu được lợi nhuận cao, DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh phân phối
cho mình.
- Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần của các nhà phân
phối hiện hữu.
Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía sau – hội nhập ngược
chiều):
-

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.

Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà cung cấp hiện tại, số
lượng nhà cung cấp hiện tại quá ít làm cho DN rơi vào thế mặc cả bất lợi, DN có

đủ nguồn lực để cung cấp các yếu tố đầu vào, gia tăng lợi nhuận nếu tự cung cấp
- Biện pháp: Tự đầu tư SX hoặc mua cổ phần của các nhà cung cấp hiện
hữu. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo chiều ngang)
-

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh.

- Thực hiện khi: tăng sự độc quyền trong một lĩnh vực hay một khu vực nào
đó, mang lại hiệu quả cao hơn cho DN, do các đối thủ cạnh tranh trong ngành
đang gặp khó khăn..
-

Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần

TIEU LUAN MOI download :


2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng dãy
sản phẩm/ thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới. Những chiến
lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công
nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường
mới cho doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến cơng
nghệ hiện tại.
- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện tại nhờ chia
sẻ chi phí. SP hiện tại đang suy thối. DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh ...
- Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới cho các SP
mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng,

thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…
Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang
Hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới khơng liên hệ gì về cơng nghệ
với SP đang SX.
- Thực hiện khi: hệ thống phân phối hiện tại của DN có thể sử dụng để tiêu thụ
SP mới cho những khách hàng hiện có, doanh thu từ những SP hiện tại sẽ tăng
lên do thêm vào những SP mới. ...
- Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
- Hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng không liên hệ gì về cơng
nghệ với SP đang SX.
- Thực hiện khi: doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc thị trường SP hiện tại bị
bão hòa ...
-

Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiều ngang

III. ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY
VINAMILK
1. Chiến lược sản phẩm của Vinamilk – (Product)
Ngay từ đầu, Vinamilk đã luôn luôn nỗ lực trong việc tập chung phát triển và cải
thiện các dịng sản phẩm của mình. Các dịng sản phẩm của Vinamilk cung cấp
đầy đủ các vitamin và khoáng chất cần thiết cho sức khoẻ và sự phát triển

TIEU LUAN MOI download :


của cả gia đình. Tinh khiết từ thiên nhiên, những điều tốt lành đến với bạn mỗi
ngày một cách thật dễ dàng và đơn giản.
Củng cố xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu mạnh đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam
Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa
học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp
dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để
phát triển các dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
Chiến lược marketing của Vinamilk - Product
Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường nước giải khát có lợi cho sức
khỏe mà thương hiệu chủ lực là VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng
nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên và có lợi
cho sức khỏe con người.
Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
Phát triển toàn diện các danh mục sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn. Đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị
cộng thêm nhằm nâng cao tỉ suất lợi nhuận chung cho tồn cơng ty.
Vinamilk cũng rất chú trọng đến việc mở rộng và bổ sung các danh mục sản
phẩm mới. Vào năm 2009, thương hiệu này đã phát triển và cho ra mắt gần 20
danh mục sản phẩm với nhiều phân khúc và ngành hàng khác nhau trên thị
trường. Có thể kể đến như những sản phẩm sữa bột của Yoko, sữa bột Organic và
rất nhiều sản phẩm có nguồn gốc từ thực vật được chú trọng như sinh tố sữa, sữa
hạt hay nước ép trái cây…
Đi cùng những sản phẩm đa dạng đó, chất lượng sản phẩm cũng là một yếu tố
hàng đầu không thể thiếu. Vinamilk đã áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hiện đang áp dụng Hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế 9001:2000. Việc này đã góp phần xua tan
khoảng cách chất lượng sữa nội và sữa ngoại, đồng thời gia tăng niềm tin của
người tiêu dùng vào các sản phẩm sữa trong nước. Từ đó, đưa vinamilk trở thành
một thương hiệu uy tín, chất lượng hàng đầu trong nước trong ngành công nghiệp
sản xuất và chế biến sữa.
2. Chiến lược giá của Vinamilk – (Price)

Giá cả là mối quan tâm chủ yếu vì đây là yếu tố cạnh tranh và khích lệ người tiêu
dùng quyết định lựa chọn sản phẩm nào. Đặc biệt tại thị trường Việt Nam, người
tiêu dùng sẽ luôn luôn lựa chọn các sản phẩm giá rẻ lên hàng đầu và đi cùng với
đó là chất lượng.
Chính vì vậy, Vinamilk đã nắm bắt thành công yếu tố này để đưa ra những chiến
lược giá cạnh tranh và phù hợp. Những sản phẩm của Vinamilk tuy đều đạt tiêu

TIEU LUAN MOI download :


chuẩn quốc tế nhưng giá lại thấp hơn nhiều so với các dịng sữa ngoại nhập. Ví
dụ như sữa bột dành cho trẻ em của Vinamilk chỉ bằng một một phần ba giá của
những dòng sữa khác trên thị trường.
Chúng ta có thể thấy rằng, thị trường sữa là một thị trường có mức độ cạnh tranh
rất cao đặc biệt với tâm lí sính ngoại bấy giờ. Nếu vinamilk tăng giá các sản
phẩm của minh lên bằng một nữa các hãng khác thì doanh nghiệp sẽ bị ảnh
hưởng tiêu cực. Bên cạnh đó, Vinamilk cũng cho rằng việc tăng giá bán sản phẩm
sẽ làm giảm sức mua của người tiêu dùng do thu nhập bình quân đầu người của
Việt Nam vẫn cịn thấp so với các nước.
Như vậy, nếu có thể giảm giá bán bằng 1/3 các thương hiệu khác, và có một
chính sách giá phù hợp thì vinamilk sẽ phải giảm đi nguồn nguyên liệu nhập
khẩu từ nước ngoài và phải tự xây dựng và tận dùng nguồn nguyên liệu trong
nước nhưng cũng phải đảm bảo chất lượng.
3. Chiến lược hệ thống phân phối của Vinamilk – (Place)
Hệ thống phân phối nội địa trải rộng của Vinamilk, với độ bao phủ lên tới
240.000 điểm bán lẻ và cửa hàng phân phối trực tiếp là 575 cửa hàng. Các sản
phẩm của Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa
hàng tiện lợi trên toàn quốc và hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của kênh
thương mại điện tử
Hệ thống tủ đông, tủ mát, xe lạnh cũng được đầu tư mở rộng để đáp ứng nhu cầu

tăng trưởng của nhóm sữa chua. Trong năm 2008, Vinamilk đã đầu tư hơn 7000
tủ đông, tủ mát cho hệ thống phân phối hàng lạnh và hơn 300 xe tải nhỏ cho các
nhà phân phối.
Hệ thống phân phối của Vinamilk bao gồm 4 kênh chính như sau:
Kênh thứ nhất là kênh siêu thị. Vinamilk chia các kênh siêu thị ra làm hai loại:
Loại 1 là các siêu thị lớn như Big C, Metro, và loại 2 là các siêu thị nhỏ như
Fivimart, Citi mart, Intimex.. Các siêu thị này được đặt hàng trực tiếp với đại
diện chi nhánh của Vinamilk.
Kênh thứ 2 là kênh key accounts. Kênh này bao gồm các nhà hàng, khách sạn,
trường học, cơ quan. Các đơn vị này cũng được trực tiếp đặt hàng với đại diện
chi nhánh của Vinamilk với số lượng lớn.
Kênh thứ 3 là kênh truyền thống. Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS
( Vertical Marketing System – kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản
lý chuyên nghiệp) trong đó nhà sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối
của mình thơng qua việc ký kết các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợi
và nghĩa vụ của hai bên. Các nhà phân phối được đặt khắp các tỉnh thành trong
cả nước theo bản đồ thị trường mà Vinamilk đã vạch ra.

TIEU LUAN MOI download :


Kênh thứ 4 là Thị trường xuất khẩu nước ngoài: Cơng ty ln tìm kiếm và mở
rộng thị trường xuất khẩu qua các nước khác trong khu vực và trên thế giới nhằm
duy trì và phát triển doanh thu xuất khẩu.
Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao đặc biệt là vùng nông thôn và đô thị
nhỏ.
Bên cạnh hệ thống kênh phân phối rất đa dạng, Vinamilk cũng đã áp dụng hệ
thống quản lý bán hàng trực tuyến (DMS One) cho các nhà phân phối, bán lẻ và
nhân viên kinh doanh trên cả nước từ cuối tháng 2/2013. Mỗi nhân viên bán hàng

đã được trang bị một máy tính bảng kết nối 3G và GPS, các thơng tin liên quan
về hàng hóa sẽ được cập nhật thường xuyên.
Nhờ đó, các nhà quản lý của Vinamilk có thể theo dõi và cập nhật thơng tin bán
hàng của các nhà bán lẻ theo định kỳ 2 – 3 giờ/lần. Hơn nữa, hệ thống này được
đánh giá là hệ thống phân phối ERP đồng nhất và lớn nhất Việt Nam hiện nay.
4. Chiến lược xúc tiến của Vinamilk (Promotion)
Quảng bá sản phẩm rộng rãi tới người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin
đại chúng: tivi, tạp chí, internet, poster….
Chiến lược quảng bá hình ảnh của vinamilk
Chiến lược xúc tiến của vinamilk – chiến lược marketing 4P của Vinamilk
Thường xuyên thay đổi các nội dung , hình thức quảng cáo mới lôi kéo sự chú ý
và quan tâm của người tiêu dùng.
Thực hiện các chương trình khuyến mãi lớn dành cho khách hàng: tăng thể tích
sữa giá khơng đổi, tặng kèm đồ chơi trẻ em.
Cơng ty có những chiến lược tiêu thụ sản phẩm phù hợp với từng thời điểm, từng
vùng, từng lứa tuổi… Đội ngũ nhân viên bán hàng ân cần, niềm nở, giàu kinh
nghiệm, năng động, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích của cơng ty
Thực hiện các chương trình dùng thử sản phẩm ở những nơi công cộng: siêu thị,
trường học….Bên cạnh kinh doanh cơng ty cịn quan tâm tới các hoạt động xã
hội, từ thiện như: quỹ khuyến học, tài trợ và phát động chương trình từ thiện
“Chương trình 3 triệu ly sữa cho trẻ em nghèo trị giá 10 tỉ đồng”
Vinamilk dành 3.1 tỉ đồng cho Quỷ học bổng “ Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ.
Các hoạt động giúp đỡ người nghèo trẻ em có hồn cảnh khó khăn trị giá 2.8 tỉ.
Bên cạnh đó cịn tham gia cứu trợ bão lũ và các hoạt động khác 1.6 tỉ
Nhận phụng dưỡng suốt đời 20 bà mẹ Việt Nam Anh Hùng ở Bến Tre, Quảng
Nam từ năm 1997 đến nay còn 13 bà mẹ.

TIEU LUAN MOI download :

5. Con người (People)
Vinamilk đã và đang tiếp tục phát huy nhân tố con người .
Phát triển sản xuất kinh doanh Vinamilk luôn coi trọng việc phát triển nguồn
nhân lực vì đó là bước phát triển về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài.
Có các chính sách đãi ngộ, tiền lương phù hợp và cạnh tranh. Mức lương phù
hợp để thu hút, giữ và khích lệ cán bộ nhân viên trong cơng ty.
Đẩy mạnh các chính sách quan tâm đến đời sống và sức khỏe của người tiêu
dùng để củng cố lịng tin vào cơng ty.
Kết luận
Qua chiến lược marketing của Vinamilk ở trên thì các bạn cũng có thể thấy được
rằng Marketing 4P là một trong những mơ hình marketing căn bản và nổi tiếng
nhất. Marketing 4P sẽ giúp bạn xác định những lựa chọn trong marketing về sản
phẩm, kênh phân phối, giá cả và tiếp thị nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của nhóm
khách hàng mục tiêu giúp bạn tăng hiệu quả kinh doanh một cách nhanh chóng.

IV. ĐỀ XUẤT
Đề xuất của nhóm về hoạch định chiến lược Marketing
1. Đối với khách hàng mục tiêu
Doanh nghiệp sẽ thu thập các thơng tin có liên quan về đối tượng khách hàng
và thiết lập buyer persona (hay còn gọi là đặc tính/chân dung của khách hàng).
Để thiết lập persona, bạn cần liệt kê những đặc tính cần có của đối tượng
khách hàng lý tưởng mà doanh nghiệp bạn đang khao khát tìm kiếm. Những đặc
điểm mà bạn cần lưu tâm bao gồm:
Vị trí địa lý: Đối tượng khách hàng này đang sinh sống ở đâu?
Giới tính.
Sở thích của đối tượng khách hàng trọng tâm.
Trình độ học vấn.
Tình trạng nghề nghiệp.
Mức thu nhập.
Tình trạng hơn nhân.

Ngơn ngữ họ đang sử dụng.
Website đối tượng khách hàng của bạn thường xuyên truy cập.
Insight của khách hàng bạn đang tìm kiếm là gì?

TIEU LUAN MOI download :


Những yếu tố sẽ tác động, cản trở tới hành vi mua hàng của khách hàng là
gì?
Việc thiết lập những đặc tính cơ bản (persona) của đối tượng khách hàng mục
tiêu chỉ là một bước nhỏ trong việc xác định chi tiết các đặc điểm nhân khẩu học
của khách hàng (demographic) nhằm phục vụ cho chiến lược marketing về sau.
Khi đã thấu hiểu những đặc tính của đối tượng khách hàng trọng tâm, đã đến
lúc doanh nghiệp của bạn tiến hành bước tiếp theo trong hoạt động xây dựng
chiến lược marketing.
Việc thiết lập buyer persona còn giúp doanh nghiệp xây dựng chính xác
Customer Journey map – bản đồ hành trình nhằm tối ưu hóa hiệu quả tương tác
với khách hàng
2.Xác định kết quả và thiết lập KPI
-

Xác định mục tiêu:
Đầu tiên, hãy xác định mục tiêu kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Vì
Digital Marketing là một mắt xích trong bức tranh tồn cảnh, chúng phải phù
hợp với tầm nhìn chung.
Trả lời câu hỏi: Các mục tiêu lớn nào mà bạn muốn đạt được thơng qua
Digital Marketing? (ví dụ: bạn có muốn định vị cơng ty là một nhà cung cấp
linh kiện máy tính trực tuyến ở châu Âu khơng?)

- Thiết lập và đo lường KPI:

Thiết lập những KPI cụ thể bằng cách xác định các chỉ số mà bạn chịu trách
nhiệm phải đạt được.
Khi thiết lập KPI cần chú ý tính thực tế, nên phân tích các chiến lược Digital
Marketing trước đó để hiểu và dự đốn được mức tăng trưởng phù hợp với
nguồn lực hiện tại, tránh đặt kỳ vọng quá cao.
Xác định các công cụ, phương pháp giúp đo lường các KPI. Ví dụ: sử dụng
Google Analytics để đo lường sự chuyển đổi, dùng BuzzSumo để đánh giá sự
thành công của chiến dịch Content Marketing,…
Trước khi bắt đầu lập kế hoạch KPI cho bản thân, hãy tìm ra các chỉ số mà
CEO cho là quan trọng.
3.Khảo sát đối thủ cạnh tranh
``Việc khảo sát chiến lược marketing từ chính các đối thủ cạnh tranh của bạn
là một điều vô cùng quan trọng, giúp bạn hiểu rõ cách thức chinh phục khách
hàng từ chính đối thủ, và đưa ra những chiến thuật đối đầu sao cho phù hợp.

TIEU LUAN MOI download :


Trong bước thực hiện này, bạn nên lưu tâm một số khía cạnh như:
Giải mã xem đối thủ đang áp dụng chiến lược gì, và có những chiến lược đối
phó hiệu quả.
Hoặc tận dụng những cơ hội mà thị trường đang có để đối phó với những
chiến thuật từ đối thủ cạnh tranh.
Bạn hồn tồn có thể sử dụng các cơng cụ bổ trợ để tìm kiếm và xác định
chiến lược marketing mà đối thủ cạnh tranh của mình đang áp dụng để tiếp thị
khách hàng không chỉ trên nền tảng Digital. Từ đó, doanh nghiệp bạn tự mình
xác định những chiến lược marketing có thể trực tiếp cạnh tranh và đối phó với
đối thủ của mình một cách chính xác và phù hợp.
Hoặc đơn giản hơn, bạn có thể đăng ký email trong các hoạt động marketing
của đối thủ. Bạn có thể hình dung tổng quan chiến lược marketing mà doanh

nghiệp đối thủ đang triển khai và thực hiện là gì qua những mail mà họ gửi về.
4. Xác định kênh truyền thơng
Hiên nay có rất nhiều những kênh truyền thông tiếp thị hiệu quả mà doanh
nghiệp của bạn có thể chọn lựa, từ kênh quảng cáo truyền thống qua các phương
tiện đại chúng như báo đài, radio, cho tới những kênh marketing kỹ thuật số hiện
đại như SEO, SEM, Facebook Ads hay TikTok Ads.
Trong marketing, người ta phân các kênh truyền thông thành ba khu vực, gồm
owned media (kênh truyền thông mà doanh nghiệp sở hữu), earned media (kênh
truyền thông lan tỏa), và paid media (kênh truyền thông mà doanh nghiệp phải bỏ
tiền). Thường các doanh nghiệp sử dụng chiến thuật 2:1:1 để lựa chọn và đầu tư
vào các kênh marketing phù hợp, cụ thể là:
2 kênh truyền thông doanh nghiệp sở hữu (owned).
1 kênh truyền thông lan tỏa (earned).
1 kênh truyền thông trả tiền (paid).
5. Lập kế hoạch kinh doanh
Cần hiểu rằng, mọi kế hoạch không thể hồn hảo ngay từ đầu. Khơng phải
mọi giả định bạn đưa ra đều đúng. Và mặc dù đã cẩn thận xây dựng kế hoạch dựa
trên một loạt các nỗ lực phân tích cụ thể, bạn vẫn khơng thể dự đốn chính xác
cách phản ứng của khách hàng. Do đó, điều cần thiết là liên tục đo lường và giám
sát hiệu quả của chiến lược Digital Marketing và thay đổi các yếu tố khi cần
thiết.
Xây dựng Digital Marketing Calendar:
Hãy tạo timeline bằng Google Calendars, bạn có thể chia sẻ nó với các thành
viên trong nhóm và cho phép họ chỉnh sửa khi cần thiết.

TIEU LUAN MOI download :


Làm nổi bật các chiến dịch chính sẽ được thực hiện và quảng bá trong cả
năm để phân bổ khung thời gian hợp lý cho từng chiến dịch.

Tài liệu về các kênh Digital cần thiết để đảm bảo thành công cho mỗi chiến
dịch.
Kiểm tra các chiến lược Marketing và xác định những thay đổi cần thiết:
Tạo một kế hoạch đo lường và giám sát (điều này cũng sẽ giúp bạn đo lường
KPI).
Kiểm tra hiệu quả của các yếu tố riêng lẻ trong chiến lược Digital Marketing
trong các khoảng thời gian liên tục.
Nếu có yếu tố nào đó làm cho chiến dịch không đạt mục tiêu đề ra, hãy thử
từng yếu tố một và tìm ra ngun nhân (ví dụ: thời gian đăng bài không hợp
lý hoặc tagline chưa thu hút,…)
Kiểm tra các phân tích, khách hàng, phân bổ ngân sách và cân nhắc thử một
cái gì đó mới.
Thiết lập các KPI rõ ràng và cụ thể cho các kế hoạch mới.

TIEU LUAN MOI download :