TIỂU LUẬN GIỮA kỳ môn QUẢN TRỊ tài CHÍNH đa QUỐC GIA đề tài PHONG CÁCH và HÀNH VI LÃNH đạo ẢNH HƯỞNG đến HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TY GIA ĐÌNH TỔNG QUAN lý THUYẾT

lOMoARcPSD|9242611

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN GIỮA KỲ
MÔN: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH ĐA QUỐC GIA
TÊN ĐỀ TÀI:
PHONG CÁCH VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG TRONG
CÔNG TY GIA ĐÌNH: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

GVHD

: TS. Ngơ Thị Ngọc Huyền

LỚP

: 21D1MUL60300301

DS NHÓM 1:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lê Phạm Quốc Bảo
Nguyễn Thị Mai Thương
Nguyễn Thị Hoàng TrâmNguyễn Thị Ngọc Linh

Phùng Ngọc Linh
Phạm Phương Linh

TP.HCM, Tháng 12/2021

211110002
211110029
211110033
211109015
211109016
211109017


lOMoARcPSD|9242611

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1
1.
2.
3.
4.
5.

Lê Phạm Quốc Bảo
Nguyễn Thị Mai Thương
Nguyễn Thị Hoàng Trâm
Nguyễn Thị Ngọc Linh
Phùng Ngọc Linh

-

211110002
211110029
211110033
211109015
211109016


lOMoARcPSD|9242611

6. Phạm Phương Linh

-

211109017

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1.

Mở đầu....................................................................................................................................1

2.

Lý thuyết nền..........................................................................................................................1

3.

2.1.

Khái niệm Cơng ty gia đình..............................................................................................1

2.2.

Khái niệm phong cách, hành vi lãnh đạo..........................................................................1

2.2.1.

Phong cách lãnh đạo..............................................................................................1

2.2.2.

Hành vi lãnh đạo....................................................................................................2

Lý thuyết trực tiếp...................................................................................................................3
3.1. Phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến các chỉ số kinh doanh của công ty gia
đình 3
3.2.

Phong cách, hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của công ty...............4

3.2.1.
Cách nhà lãnh đạo giải quyết sự phức tạp của gia đình đến hiệu suất hoạt động
trong cơng ty gia đình.............................................................................................................4
3.2.2.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thành công của công ty................................4

3.2.3.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên............................5

3.2.4.

Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty......................5

3.2.5.
Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến việc chọn người kế thừa trong cơng
ty gia đình................................................................................................................................6
4.

Kết luận...................................................................................................................................6

DANH MỤC T䄃I LIỆU THAM KH䄃ऀO


lOMoARcPSD|9242611

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÊN VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

ROA

RETURN ON TOTAL ASSETS (Tỷ số lợi
nhuận ròng trên tài sản)

ROE

RETURN ON COMMON EQUITY (Tỷ số
lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu)

CEO

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (Giám
đốc điều hành)


lOMoARcPSD|9242611

1
1. Mở đầu
Các phong cách lãnh đạo khác nhau trong các cơng ty gia đình - cơng ty bị chi phối bởi một gia
đình sở hữu cơng ty ngày càng thu hút sự chú ý của giới học giả. Quyền lãnh đạo trong các cơng
ty gia đình khác với các cơng ty khác, dựa trên những cân nhắc về tình cảm của các nhà lãnh đạo
cơng ty gia đình, mức độ ảnh hưởng cao của họ đối với công ty và nhiệm kỳ tương đối dài của
họ. Nhìn chung, các nhà nghiên cứu đã liên kết các phong cách và hành vi lãnh đạo trong cơng ty
gia đình với vơ số kết quả, chẳng hạn như sáng tạo kiến thức và đổi mới. Tương tự, các nghiên
cứu trước đây đã xác định các tiền thân của cơng ty gia đình có tác dụng thúc đẩy hoặc ức chế
một số phong cách và hành vi lãnh đạo nhất định, chẳng hạn như đội ngũ lãnh đạo là anh chị em
trong gia đình và mơi trường văn hóa (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M.,2021).
Phong cách và hành vi mà các nhà lãnh đạo cơng ty gia đình có xu hướng áp dụng (xu hướng
lãnh đạo), có liên quan đến thành cơng (ví dụ: hiệu suất) trong các cơng ty gia đình, có tác động
đáng kể đến các biến kết quả quan trọng, chẳng hạn như sự sáng tạo, hài lòng của nhân viên và
năng lực của công ty. Vậy phong cách và hành vi lãnh đạo trong cơng ty gia đình là gì? Phong
cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất trong cơng ty gia đình như thế nào?
2. Lý thuyết nền
2.1.

Khái niệm Cơng ty gia đình

Cơng ty gia đình là cơng ty mà quyền kiểm sốt nằm trong tay một hoặc nhiều thành viên trong
một gia đình (Littunen and Hyrsky, 2000), hay là một cơng ty có ít nhất 50% vốn sở hữu từ gia
đình (Lee and Tan, 2001). Giám đốc điều hành của công ty là người sáng lập hoặc là thành viên
của gia đình người sáng lập (McConaughy et al., 2001). Cơng ty gia đình là tổ chức kinh doanh
do một gia đình sở hữu và kiểm sốt, đã hoặc đang trong q trình chuyển giao hoặc sẽ chuyển
giao cho thế hệ sau. Và theo bất kể hình thức nào, cơng ty gia đình là đơn vị kinh tế mà tại đó các
mối quan hệ trong gia đình, lợi ích riêng của gia đình, quyền sở hữu và việc kinh doanh có liên
quan, ràng buộc và tác động lẫn nhau. (Koiranen, 2002). Công ty gia đình là cơng ty được sở hữu
và quản lý bởi các thành viên trong gia đình, và tìm cách đảm bảo sự tham gia của các thế hệ
thông qua sự kế thừa của gia đình (Chrisman et al., 2008). Cơng ty mà trong đó một gia đình sở
hữu hơn 20% quyền biểu quyết (King and Santor, 2008), hoặc khi có nhiều hơn một thành viên
trong gia đình tham gia vào hoạt động kinh doanh (Miller et al., 2008) là công ty gia đình. Cơng
ty có hơn 5% cổ phần của gia đình và có ít nhất một thành viên gia đình trong ban giám đốc
(Chu, 2009). Khi cơng ty đáp ứng cả hai điều kiện sau: một là có hai giám đốc trở lên có liên
quan, hai là các thành viên gia đình nắm giữ một tỷ lệ đáng kể vốn chủ sở hữu thì được xem là
cơng ty gia đình (Moz-Bullón and Sánchez-Bueno, 2011). Trong đó chủ sở hữu cuối cùng
hoặc chủ sở hữu lớn là một gia đình hoặc một cá nhân nắm giữ hơn 10% quyền biểu quyết
(Sacristán-Navarro et al., 2011).
2.2.

Khái niệm phong cách, hành vi lãnh đạo

2.2.1. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là một q trình ảnh hưởng xã hội mà trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự
chủ động tham gia của đồng nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã xác định trước
(Nanjundeswaraswamy et al, 2019).
Khám phá ra rằng phong cách lãnh đạo có tác động đến sự sáng tạo; thiết lập và đạt được mục
tiêu; sự hài lòng trong cơng việc và phúc lợi của nhân viên (Eisenbeiß và Boerner, 2013).
Phong cách lãnh đạo cũng có tác động lớn tới sự nỗ lực của nhân viên, giúp họ có thể vượt qua
giới hạn của bản thân để đem lại kết quả công việc cao hơn cho công ty (Gong et al., 2009).

Có 7 phong cách lãnh đạo: chuyên quyền, chuyên gia, trao quyền, hợp tác, tham khảo, giao dịch
và chuyển đổi (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021).


lOMoARcPSD|9242611

2
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền là phong cách mà nhà lãnh đạo giao việc và chỉ đạo nhân
viên thực hiện những cơng việc đó mà khơng cần lắng nghe ý kiến từ nhân viên (Fries, A.,
Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021).
Phong cách lãnh đạo chun mơn và có sức ảnh hưởng là những phong cách lãnh đạo tương
đồng mà ở đó các kỹ năng và thành tích cá nhân khiến nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu cho nhân
viên, điều này đặc biệt dễ xảy ra trong các công ty gia đình do người sáng lập quản lý (Sorenson,
2000).
Phong cách lãnh đạo trao quyền là phong cách mà nhà lãnh đạo cho phép nhân viên tự đưa ra
quyết định, tuy nhiên họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Cụ thể, các nhà lãnh đạo trao
quyền chỉ cung cấp cho nhân viên của họ một loạt các mục tiêu để theo đuổi mà không chỉ ra chi
tiết về cách thức đạt được hoặc đo lường các mục tiêu này (Fries, A., Kammerlander, N., &
Leitterstorf, M., 2021).
Phong cách lãnh đạo hợp tác là phong cách mà ở đó nhân viên được đóng góp vào q trình ra
quyết định. Do tính linh hoạt và đánh giá cao các quan điểm khác nhau, phong cách lãnh đạo hợp
tác tạo ra một mơi trường linh hoạt, sẵn sàng thay đổi và có sự trao đổi với nhau trong các cơng
ty gia đình, điều mà Sorenson (2000) xác định là rất quan trọng đối với sự thành công lâu dài của
công ty gia đình.
Phong cách lãnh đạo giao dịch thường được thấy trong các cơng ty gia đình vì nó dễ thực hiện
ngay cả đối với những người quản lý chưa được học về quản lý và được thăng chức do quan hệ
gia đình bằng cách trao đổi nỗ lực của nhân viên và phần thưởng của lãnh đạo. Do đó nhân viên
chỉ thực hiện công việc khi được đáp ứng một số điều kiện nhất định mà khơng có sự chủ động
hay quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của tổ chức (Fries, A., Kammerlander, N., &
Leitterstorf, M., 2021).

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là q trình mà trong đó các nhà lãnh đạo tìm cách phát triển và
truyền cảm hứng đến nhân viên nhằm đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng
cách khơi gợi những nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích của tổ chức lên
trên lợi ích cá nhân (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021).
Lãnh đạo chuyển đổi, dựa trên việc tạo ra tầm nhìn chung giữa các nhân viên, là một trong
những phong cách lãnh đạo được biết đến rộng rãi nhất và cũng rất nổi bật trong các cơng ty gia
đình (Arnold, 2017). Trong nghiên cứu về cơng ty gia đình, phong cách lãnh đạo này nhận được
sự chú ý đặc biệt vì các đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi được tìm thấy rất phù hợp với
các đặc điểm được giao cho các CEO gia đình (Arnold, 2017).
2.2.2. Hành vi lãnh đạo
Những hành vi lãnh đạo này bao gồm năng lực văn hóa, trách nhiệm đạo đức và pháp lý, tính
chun nghiệp, tính kiên nhẫn, khả năng ra quyết định và nâng cao kiến thức trong và ngồi
ngành.
Có 5 hành vi lãnh đạo được xác định trong nghiên cứu của công ty gia đình: hành vi lãnh đạo của
doanh nhân, hành vi lãnh đạo gia đình trị, hành vi lãnh đạo gia trưởng, hành vi lãnh đạo quản lý
và hành vi lãnh đạo hỗ trợ (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M., 2021).
Các nhà lãnh đạo doanh nhân liên tục đổi mới và sáng tạo để nắm bắt cơ hội. Song song với việc
này là việc chịu trách nhiệm cá nhân, cân bằng rủi ro và cho phép nhân viên suy nghĩ và hành
động độc lập trong môi trường thay đổi (Pistrui et al, 2000).
Hành vi lãnh đạo gia đình trị được định nghĩa là thiên vị khi ra quyết định dựa trên các mối quan
hệ hơn là trình độ chun mơn (chứng chỉ) (Liu et al, 2015).


lOMoARcPSD|9242611

3
Hành vi lãnh đạo gia trưởng được đặc trưng bởi người lãnh đạo thống trị đối xử với nhân viên
như thể họ là một thành viên trong gia đình, đồng thời dựa trên sự phân chia cấp bậc trong công
ty, kỳ vọng sự trung thành và chấp hành (Mussolino and Calabrị, 2014).
Nhà lãnh đạo quản lý có đặc điểm là đặt lợi ích của tổ chức và cộng đồng lên trên lợi ích cá nhân

(Miller and Le Breton-Miller, 2006).
Hành vi lãnh đạo hỗ trợ được đặc trưng bởi mối quan hệ cố vấn giữa người lãnh đạo và nhân
viên. Mối quan hệ này được kéo dài cho đến khi nhân viên được trao quyền để tự lực hoàn thành
nhiệm vụ (Cunningham et al., 2016).
3. Lý thuyết trực tiếp
3.1.

Phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến các chỉ số kinh doanh của cơng
ty gia đình

Trong ngành nhà hàng, khách sạn, cơng ty gia đình chiếm tỷ lệ khá lớn. Chủ sở hữu của nhà
hàng, khách sạn thường là một thành viên hoặc tồn bộ gia đình (R. Leopizzi, S. Pizzi, F.
D'Addario, 2021). Và trong các công ty này, phong cách và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu
suất công ty, cụ thể ảnh hưởng đến một số chỉ số sau:
Có 3 biến ảnh hưởng về hiệu suất trong các cơng ty như sau:




ROE bằng thu nhập rịng năm tài chính (sau cổ tức cổ phiếu ưu đãi, trước cổ tức cổ phiếu
phổ thông), chia cho tổng vốn chủ sở hữu (không bao gồm cổ phiếu ưu đãi)
ROA bằng thu nhập rịng năm tài chính (sau cổ tức cổ phiếu ưu đãi, trước cổ tức cổ phiếu
phổ thông), chia cho tổng tài sản (không bao gồm cổ phiếu ưu đãi)
VADIS đo lường xu hướng phá sản của một công ty trong vịng 18 tháng tới.

Quyền lực gia đình là một yếu tố thúc đẩy để đạt được hiệu quả tài chính trong các cơng ty có
mức độ độc lập tài chính cao và sẽ tác động tiêu cực đến các cơng ty có mức độ độc lập tài chính
thấp. Cơng ty gia đình có xu hướng tài trợ nhiều hơn cho các khoản đầu tư của họ thông qua các
nguồn lực bên trong. Do đó, rủi ro vỡ nợ tài chính cao hơn do thiếu các cơ chế tài chính thay thế
theo định hướng như thanh tốn và cho thuê. Trên thực tế, các phân tích về các tỷ số tài chính

truyền thống có thể là phương tiện hữu ích để đánh giá động lực tài chính của tổ chức, khái niệm
về kiệt quệ tài chính địi hỏi sự tiếp cận một cách tổng thể dựa trên một tập hợp các chỉ số đa
chiều (Pizzi et al. 2020).
Quyền lực gia đình cho thấy rằng sự tham gia của gia đình trong Hội đồng quản trị của cơng ty
gia đình tác động tích cực đến ROE. Điều này có thể liên quan đến nhu cầu các thành viên trong
gia đình đến việc vận hành thơng qua các cơ chế có thể phục hồi và duy trì vốn theo thời gian.
Trên thực tế, một trong những điểm khác biệt chính giữa cơng ty gia đình và cơng ty phi gia đình
thể hiện ở định hướng dài hạn (Sciascia et al. 2014; Mahto et al. 2020). Do đó, các khoản đầu tư
vào nguồn lực tài chính hoặc sự tham gia của các cổ đông mới ảnh hưởng tiêu cực đến thế hệ kế
thừa của một tổ chức. Do đó, quyền lực gia đình sẽ giúp giảm đi một phần tác động bất lợi gây ra
bởi cơng ty gia đình. Cụ thể, phần cổ phiếu được sở hữu bởi gia đình tăng lên có ảnh hưởng tích
cực đến ROE. Sự tồn tại của các cổ đơng nắm giữ ít cổ phiếu là rào cản trong việc thực hiện một
hệ thống tổ chức đầy đủ (Martin et al. 2017; Saidat et al. 2019). Mối quan hệ này liên quan đến
các cách tiếp cận khác nhau để phân biệt các thành viên trong gia đình với các cổ đơng khơng
phải là cổ đơng gia đình. Một mặt, nhóm thứ nhất quan tâm đến việc tối đa hóa lợi ích gia đình
thơng qua các hoạt động của họ. Mặt khác, những thành viên không thuộc gia đình chỉ quan tâm
đến việc đạt được lợi nhuận từ các khoản đầu tư của họ. Do sự khác biệt giữa hai định hướng đó
tác động tiêu cực đến việc thực hiện các chiến lược kinh doanh phù hợp.
Hội đồng quản trị của cơng ty gia đình tác động tích cực đến ROE và tác động tương đối đến
VADIS. Quyền sở hữu và quản trị cơng ty có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các
chiến lược kinh doanh đem lại mức độ hiệu quả cao nhất. Kết quả cho thấy, các cơng ty gia đình


lOMoARcPSD|9242611

4
ít có lợi nhuận hơn các cơng ty phi tài chính trong lĩnh vực du lịch. Mặt khác, tác giả cũng nhận
thấy rằng các cơng ty có tỷ lệ cổ phần thuộc sở hữu của các thành viên trong gia đình và quy
trình ra quyết định nhanh cho thấy tiềm năng về khả năng sinh lời.
3.2.

Phong cách, hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của công ty

3.2.1. Cách nhà lãnh đạo giải quyết sự phức tạp của gia đình đến hiệu suất hoạt động
trong cơng ty gia đình
Mức độ phức tạp của gia đình (được đo lường bằng số lượng thế hệ và cổ đơng có liên quan) có
mối quan hệ ngược chiều với hiệu quả hoạt động của cơng ty. Các cơng ty gia đình đang phát
triển theo thời gian và thông qua các quá trình kế thừa thì cấu trúc ngày càng trở nên phức tạp.
Sự phát triển này làm nảy sinh những thách thức mới như làm giảm quyền sở hữu, giảm cam kết
với cơng ty và có thể dẫn đến sự phân hóa. Những xung đột này làm suy giảm khả năng cạnh
tranh và thực hiện các dự án mới của công ty, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động
của cơng ty, gọi là “hiệu ứng gia đình”. Việc xuất hiện nhiều thế hệ hơn đồng nghĩa với việc các
thành viên trong gia đình tham gia nhiều hơn vào việc quản lý nhưng có thể khơng thích hợp ở
vai trị quản lý, giảm sự gắn bó với với gia đình và phân tán lương giữa các nhà quản lý hàng đầu
không phải là CEO (Jaskiewicz và cộng sự, 2017). Do vậy, tầm nhìn và hành vi của người lãnh
đạo được thể hiện trong việc tạo nên khuôn khổ quy tắc trong gia đình và cơ cấu quản trị trong
gia đình. Khn khổ quy tắc trong gia đình bao gồm ba lĩnh vực chính: chính sách nguồn nhân
lực cho các thành viên trong gia đình (Kidwell và cộng sự, 2018), sự hiện diện của các thành
viên trong gia đình ở các vị trí quản lý và kế nhiệm CEO (Chittoor & Das, 2007), định giá và
chuyển nhượng cổ phần (Villalonga và cộng sự, 2015). Các khuôn khổ quy tắc về gia đình này
thường nâng cao khả năng quản trị cơng ty và các quy tắc liên quan đến việc đưa các thành viên
gia đình vào cơng ty. Hiệu ứng này hạn chế chủ nghĩa cơ hội của nhà quản trị gia đình, đồng thời
thúc đẩy sự chun nghiệp hóa, từ đó cải thiện hiệu suất của cơng ty. Cơ cấu quản trị gia đình đề
cập đến các sắp xếp thể chế để quản lý bản sắc gia đình, sự hịa thuận và thịnh vượng. Thước đo
đầu tiên là sự thịnh vượng. Cấu trúc của cơng ty gia đình được thiết kế để chuyên nghiệp hóa
việc quản lý tài sản và tối ưu hóa khả năng sinh lời, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài chính và gánh
nặng về thuế (Naldi et al., 2015; Rivo-Lopez et al., 2017). Thước đo thứ hai liên quan đến sự hịa
hợp trong gia đình và sự thống nhất về mục đích chung. Các cơ chế thể chế như ban giám đốc
điều hành và hội đồng quản trị cấp cao của cơng ty gia đình nhằm đảm bảo các cuộc họp thường
xuyên giữa các thành viên trong gia đình (Suess, 2014).

3.2.2. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thành công của công ty
Các chủ đề liên quan đến thành công trong kinh doanh bao gồm: hiệu quả tài chính, sự đổi mới,
sáng tạo tri thức và tuổi thọ của cơng ty gia đình (Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf,
M., 2021). Một số phong cách và hành vi lãnh đạo nhất định có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối
với hoạt động tài chính của các cơng ty gia đình (Miller và Le Breton-Miller, 2006). Đặc biệt,
hành vi lãnh đạo quản lý mạnh mẽ và sự phát triển của tầm nhìn chung trong phong cách lãnh
đạo chuyển đổi sẽ tạo ra kết quả tài chính tốt hơn cho công ty. Trong khi phong cách lãnh đạo tập
trung, chuyên quyền có thể có lợi cho hiệu quả hoạt động của cơng ty gia đình, nơi mà quyền sở
hữu tập trung vào tay các thành viên của gia đình vì việc ra quyết định nhanh hơn và hiệu quả
hơn. Phong cách lãnh đạo như vậy sẽ làm gia tăng xung đột giữa chủ sở hữu và cổ đông trong
các cơng ty có cấp độ gia đình thấp hơn, các thành viên ít nắm quyền sở hữu và do đó có thể dẫn
đến hoạt động tài chính kém hơn (Miller, Minichilli, & Corbetta, 2013; Poutziouris, Savva, &
Hadjielias, 2015). Ngoài ra, hành vi lãnh đạo doanh nhân đem lại hiệu quả tài chính vượt trội vì
nó tương quan với tầm nhìn đầu tư dài hạn (Miralles-Marcelo, Del Mar Miralles-Quir´os &
Lisboa, 2014; Randøy et al, 2009).
Hành vi lãnh đạo quản lý thông qua tổ chức cũng như phong cách lãnh đạo sẽ thích ứng dựa trên
tầm nhìn, và phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể đặc biệt hữu ích, giúp các nhà lãnh đạo thích
ứng tốt hơn với sự thay đổi bên ngoài và bên trong. Ngược lại, các phong cách lãnh đạo không


lOMoARcPSD|9242611

5
thể thích ứng, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo giao dịch dẫn đến giảm khả năng tồn tại trong
thời kỳ khủng hoảng (Stafford et al, 2013). Một nghiên cứu về các công ty thất bại ở Philippines
đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo trao quyền không giải quyết được
các thách thức và giúp cơng ty có thể thích ứng, đó là ngun nhân chính dẫn đến sự sa sút và
thất bại của các cơng ty gia đình (Santiago, A., 2015)
3.2.3. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với hiệu suất của nhân viên và công ty

(Arnold, 2017). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được nhấn mạnh là thuận lợi hơn cho sự hài
lòng của nhân viên khơng thuộc gia đình so với các phong cách lãnh đạo khác, bởi vì nó trao
quyền cho họ và tạo cho họ cảm giác sở hữu, ý thức và thuộc về (Sorenson, 2000). Các nhà lãnh
đạo của các cơng ty gia đình thành cơng hơn trong việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi
so với các nhà lãnh đạo của các cơng ty khác bởi vì chủ sở hữu ở vị trí quản lý và thường có tầm
nhìn mạnh mẽ cho cơng ty, đó là chìa khóa cho một nhà lãnh đạo chuyển đổi (Pearson & Marler,
2010). Các hành vi lãnh đạo gia trưởng và phong cách lãnh đạo chuyên quyền làm giảm sự hài
lòng của nhân viên (Sorenson, 2000) vì những nhân viên khơng thuộc gia đình cảm nhận mình
nằm ngồi tổ chức và chịu sự bất công, làm giảm mức độ cam kết trong công việc của nhân viên
(Huang, Li, Meschke, & Guthrie, 2015). Sự hài lịng trong cơng việc và cam kết của nhân viên
có liên quan trực tiếp đến nhận thức về cơng lý trong cơng ty gia đình (Sieger, Bernhard và Frey,
2011).
3.2.4. Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty
Liên quan đến lãnh đạo công ty gia đình, dựa trên các định hướng mục tiêu khác nhau của họ,
CEO khơng thuộc gia đình và CEO là thành viên gia đình có thể theo đuổi các mục tiêu khác
nhau. Chẳng hạn như các CEO không thuộc gia đình có thể theo đuổi mục tiêu thăng tiến trong
định hướng nghề nghiệp của họ - tìm kiếm cơ hội, tập trung vào lợi ích, theo đuổi khát vọng.
Ngược lại, các CEO là thành viên trong gia đình có thể theo đuổi mục tiêu chung của gia đình nhấn mạnh tính bảo mật, tránh tổn thất và thất bại hướng tới bảo tồn sự thịnh vượng của gia đình
(Jaskiewicz & Luchak, 2013).
Thêm vào đó cơng ty gia đình có thể theo đuổi mục tiêu thu hút sự tham gia chủ động của các
bên liên quan trong kinh doanh, tìm cách nâng cao danh tiếng của gia đình (Cennamo et al,
2012). Hơn nữa, khi theo đuổi nhiều kết quả mục tiêu tương tác, các cơng ty gia đình tn theo
sự logic, tập trung vào các điểm tham chiếu. Nói cách khác, những người ra quyết định tập trung
vào một mục tiêu, cho đến khi mục tiêu đó được thỏa mãn thì sẽ tập trung vào mục tiêu tiếp theo
(Kotlar et al, 2014).
Các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy các cơng ty gia đình có sự gắn kết mục tiêu cao giữa
chủ sở hữu và các thành viên quản lý ít có khả năng tham gia vào hội đồng quản trị (Pieper,
Klein, & Jaskiewicz, 2008). Các cơng ty gia đình có thể cần ít sự quản trị hơn khi chủ sở hữu và
người quản lý đặt mục tiêu của tổ chức lên trên mong muốn cá nhân của họ, cùng theo đuổi mục
tiêu chung này của công ty (Jaskiewicz & Klein, 2007; Pieper et al. , 2008). Sự liên kết mục tiêu

giữa các thành viên sở hữu tham gia vào cơng ty làm giảm chi phí trung gian và từ đó nâng cao
hiệu suất (Chrisman, Chua, Kellermanns, & Chang, 2007).
Nghiên cứu của Basco (2017) chỉ ra rằng công ty gia đình có thể tìm cách tối đa hóa mức độ khả
dụng, theo đuổi các mục tiêu phi tài chính lấy gia đình làm trung tâm thay vì chỉ tập trung vào tối
đa hóa lợi nhuận. Với bản chất của các mục tiêu phi tài chính - thường là vơ hình, chủ quan và
đạt được trong khoảng thời gian dài - các cơng ty gia đình có thể sẽ nhận thấy nhiều vấn đề trong
việc đánh giá hiệu quả hoạt động, đề ra các biện pháp khuyến khích và thường gặp khó khăn
trong việc sử dụng các kỹ thuật quản lý chuyên nghiệp đối với nhân viên không phải là gia đình
(Chua, Chrisman, & Bergiel, 2009). Hơn nữa, những người quản lý không phải là thành viên của


lOMoARcPSD|9242611

6
gia đình có ít cơ hội thăng tiến hơn và gặp vấn đề trong việc thích ứng với chiến lược và mục
tiêu kinh doanh của cơng ty gia đình (Chrisman, Memili & Misra 2014).
Liên quan đến việc thuê những người khơng phải là thành viên gia đình, các mục tiêu kinh doanh
gia đình có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn ai là người lãnh đạo công ty; các mục tiêu đặc trưng
trong cơng ty gia đình có thể làm giảm khả năng cơng ty th ngồi một giám đốc tài chính
khơng phải là thành viên gia đình (Lutz & Schraml, 2011).
3.2.5. Phong cách hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến việc chọn người kế thừa trong cơng
ty gia đình
Một cơng ty gia đình có thể tìm cách củng cố bản sắc gia đình như một tổ chức ổn định, liên tục
thông qua sự kế thừa trong nội bộ gia đình (Zellweger et al, 2013). Ngồi ra, lịng vị tha của một
nhà lãnh đạo cơng ty gia đình, thể hiện ở sự quan tâm đến phúc lợi của các thành viên trong gia
đình, có thể thúc đẩy mục tiêu chuyển giao quyền quản lý và/ hoặc quyền sở hữu cho các thành
viên khác trong gia đình thơng qua sự thừa kế trong gia đình (Schulze, Lubatkin, & Dino, 2003).
Ví dụ: các nhà lãnh đạo cơng ty gia đình có thể coi mục tiêu tài sản cá nhân của họ là thứ yếu so
với mục tiêu kế thừa nội bộ của gia đình; trong trường hợp này, người lãnh đạo đóng vai trị là
người quản lý cơng việc kinh doanh của gia đình.

Các cơng ty gia đình quy mơ nhỏ có mục tiêu kế vị trong nội bộ gia đình thường sẽ ít th người
quản lý khơng thuộc gia đình hơn và ngược lại đối với các cơng ty gia đình có quy mơ lớn (Fang,
Randolph, Memili, & Chrisman, 2015). Tuy nhiên, khi có sự phù hợp của nhân viên khơng phải
thành viên gia đình với các mục tiêu chung của gia đình dẫn đến sự cống hiến cao hơn cho công
ty (Miller, Le Breton-Miller, & Scholnick, 2008).
Lựa chọn người kế vị dựa trên những yếu tố: năng lực, tiềm năng và giá trị của người đó. Năng
lực cho vị trí quản trị cơng ty có thể kể đến định hướng chiến lược, sự am hiểu về thị trường,
định hướng kết quả, tác động đến khách hàng, cộng tác và ảnh hưởng, phát triển tổ chức, làm
việc nhóm và quản lý rủi ro, khả năng quản lý các dự án xã hội và khả năng tăng trưởng doanh
thu bền vững. Trong các cơng ty gia đình, các thế hệ tiếp nối nên hiểu rõ động lực làm chủ công
ty, chấp nhận trách nhiệm đi kèm. Cùng với năng lực, ứng viên phải thể hiện tiềm năng - khả
năng thay đổi, học hỏi và phát triển với những vai trò ngày càng phức tạp và đầy thách thức mà
trước đó có thể chưa hình dung ra. Quan trọng nhất là sự phù hợp của ứng cử viên và văn hóa
cơng ty. Có thể ứng viên khơng có đủ các yếu tố về năng lực và tiềm năng nhưng phải hiểu và
hòa nhập vào văn hóa cơng ty. Với các lãnh đạo trong cơng ty gia đình, những người mà sự phù
hợp với văn hóa cơng ty nhận thấy mối quan tâm chính là sự phát triển của công ty. Hơn 40%
trong số các công ty trong nghiên cứu cho thấy các thành viên của thế hệ tiếp theo tham gia trong
hội đồng quản trị và ủy ban của họ để phát triển công việc kinh doanh và kỹ năng quản lý của họ.
Các thành viên nhỏ tuổi hơn trong gia đình cũng được sắp xếp vào các vị trí quan trọng để họ
đảm nhận các vai trò ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc lên chiến lược công ty, đổi mới, quản lý
sản phẩm,.. (Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter, 2015).
4. Kết luận
Các nghiên cứu về cơng ty gia đình đặc biệt là phong cách lãnh đạo và hành vi lãnh đạo đang
được chú ý và thực hiện nhiều hơn. Mục đích trong bài tổng quan lý thuyết này nhằm cung cấp
một cái nhìn tổng thể về việc phân tích phong cách lãnh đạo và hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến
việc đánh giá hiệu suất kinh doanh của công ty. Phương pháp nghiên cứu đi từ lý thuyết nền đến
lý thuyết trực tiếp, hỗ trợ bằng các dẫn chứng và tài liệu tham khảo thừa hưởng từ các nghiên
cứu trước. Nhóm thực hiện bài tổng quan lý thuyết này với hy vọng đề tài này sẽ mở ra một góc
nhìn mới cho cả cơng ty gia đình nói chung, và người lãnh đạo nói riêng về cách quản trị cơng ty
của mình.

lOMoARcPSD|9242611

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Fries, A., Kammerlander, N., & Leitterstorf, M. (2021). Leadership styles and leadership
behaviors in family firms: A systematic literature review. Journal of Family Business Strategy,
12(1), 100374., doi.org/10.1016/j.jfbs.2020.100374
2. Arnold, K. A. (2017). Transformational leadership and employee psychological wellbeing: A review and directions for future research. Journal of Occupational Health Psychology,
22, 381–393
3. Arosa, B., Iturralde, T., & Maseda, A. (2010). Ownership structure and firm performance
in non-listed firms: Evidence from Spain. Journal of Family Business Strategy, 1(2), 88–96.
4. Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X. (2002). The F-PEC scale of family
influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family Business
Review, 15(1), 45–58.
5. Basco, R. (2017). “Where do you want to take your family firm?” A theoretical and
empirical exploratory study of family business goals. BRQ Business Research Quarterly, 20(1),
28-40.
6. Cennamo, C., Berrone, P., Cruz, C., & Gomez‐Mejia, L. R. (2012). Socioemotional
wealth and proactive stakeholder engagement: Why family‐controlled firms care more about
their stakeholders. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(6), 1153-1173.
7. Chittoor, R., & Das, R. (2007). Professionalization of management and succession
performance-A
vital
linkage.
Family
Business
Review,
20(1),
65–79.

/>8. Chrisman, J. J., Chua, J. H., Kellermanns, F. W., & Chang, E. P. (2007). Are family
managers agents or stewards? An exploratory study in privately-held family firms. Journal of
Business Research, 60(10), 1030-1038.
9. Chrisman, J. J., & Patel, P. C. (2012). Variations in R&D investments of family and
nonfamily firms: Behavioral agency and myopic loss aversion perspectives. Academy of
Management Journal, 55(4), 976-997.
10. Chrisman, J. J., Memili, E., & Misra, K. (2014). Nonfamily managers, family firms, and
the winner's curse: The influence of noneconomic goals and bounded rationality.
Entrepreneurship Theory and Practice, 38(5), 1103-1127.
11. Chrisman, J. J., Steier, L. P., & Chua, J. H. (2008). Toward a theoretical basis for
understanding the dynamics of strategic performance in family firms. Entrepreneurship Theory
and Practice, 32(6), 935–947.
12. Chu, W. (2009). The influence of family ownership on SME performance: Evidence from
public firms in Taiwan. Small Business Economics, 33(3), 353–373.
13. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Bergiel, E. B. (2009). An agency theoretic analysis of the
professionalized family firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(2), 355-372.
14. Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, and Jörg Ritter (2015), Leadership Lessons from
Great Family, Harvard Businesses Business Review (pp. 82-88).
15. Cunningham, J., Seaman, C., & McGuire, D. (2016). Knowledge sharing in small family
firms: A leadership perspective. Journal of Family Business Strategy, 7, 34–46
16. Eisenbeiß, S. A., & Boerner, S. (2013). A double‐edged sword: Transformational
leadership and individual creativity. British Journal of Management, 24(1), 54-68
17. Fang, H., Randolph, R. V., Memili, E., & Chrisman, J. J. (2015). Does size matter? The
moderating effects of firm size on the employment of nonfamily managers in privately held
family SMEs. Entrepreneurship Theory and Practice, 40(5), 1017-1039.
18. Franklin T, Nyland J. The importance of developing athletic training leadership
behaviors. Athl Train Educ J. 2020;15(4):246–250
19. Gong, Y., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation,
transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee
creative self- efficacy. Academy of Management Journal, 52(4), 765-778

lOMoARcPSD|9242611

20. Huang, M., Li, P., Meschke, F., & Guthrie, J. P. (2015). Family firms, employee
satisfaction, and corporate performance. Journal of Corporate Finance, 34, 108–127.
21. Jaskiewicz, P., & Dyer, W. G. (2017). Addressing the elephant in the room: Disentangling
family heterogeneity to advance family business research. Family Business Review, 30(2), 111–
118. />22. Jaskiewicz, P., & Klein, S. (2007). The impact of goal alignment on board composition
and board size in family businesses. Journal of Business research, 60(10), 1080-1089.
23. Jaskiewicz, P., & Luchak, A. A. (2013). Explaining performance differences between
family firms with family and nonfamily CEOs: It's the nature of the tie to the family that counts!.
Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1361-1367.
24. Kidwell, R. E., Eddleston, K. A., & Kellermanns, F. W. (2018). Learning bad habits
across generations: How negative imprints affect human resource management in the family
firm.
Human
Resource
Management
Review,
28(1),
5–17.
/>25. King, M. R., & Santor, E. (2008). Family values: Ownership structure, performance and
capital structure of Canadian firms. Journal of Banking & Finance, 32(11), 2423–2432.
26. Koiranen, M. (2002). Over 100 years of age but still entrepreneurially active in business:
Exploring the values and family characteristics of old Finnish family firms. Family Business
Review, 15(3), 175–187.
27. Kotlar, J., De Massis, A., Fang, H., & Frattini, F. (2014a). Strategic reference points in
family firms. Small Business Economics, 43(3), 597-619.
28. Kotlar, J., Fang, H., De Massis, A., & Frattini, F. (2014b). Profitability goals, control

goals, and the R&D investment decisions of family and nonfamily firms. Journal of Product
Innovation Management, 31(6), 1128-1145.
29. Lee, J., & Tan, F. (2001). Growth of Chinese family enterprises in Singapore. Family
Business Review, 14(1), 49–74.
30. Littunen, H., & Hyrsky, K. (2000). The early entrepreneurial stage in Finnish family and
nonfamily firms. Family Business Review, 13(1), 41–53.
31. Liu, C., Eubanks, D. L., & Chater, N. (2015). The weakness of strong ties: Sampling bias,
social ties, and nepotism in family business succession. Leadership Quarterly, 26, 419–435
32. Lutz, E., & Schraml, S. (2011). Family firms: Should they hire an outside CFO? Journal
of Business Strategy, 33(1), 39-44.
33. McConaughy, D. L., Matthews, C. H., & Fialko, A. S. (2001). Founding family
controlled firms: Performance, risk, and value. Journal of Small Business Management, 39(1),
31–49.
34. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2006). Family governance and firm performance:
Agency, stewardship, and capabilities. Family Business Review, 19, 73–87
35. Miller, D., Le Breton-Miller, I., & Scholnick, B. (2008). Stewardship vs. stagnation: An
empirical comparison of small family and non-family business. Journal of Management Studies,
45(1), 51–78.
36. Miller, D., Minichilli, A., & Corbetta, G. (2013). Is family leadership always beneficial?
Strategic Management Journal, 34(5), 553–571. />37. Miralles-Marcelo, J. L., Del Mar Miralles-Quir´os, M., & Lisboa, I. (2014). The impact
of family control on firm performance: Evidence from Portugal and Spain. Journal of Family
Business Strategy, 5, 156–168.
38. Moz-Bullón, F., & Sanchez-Bueno, M. J. (2011). The impact of family involvement on
the R&D intensity of publicly traded firms. Family Business Review, 24(1), 62–70.
39. Mussolino, D., & Calabr`o, A. (2014). Paternalistic leadership in family firms: Types and
implications for intergenerational succession. Journal of Family Business Strategy, 5, 197–210

Downloaded by tran quang ()

lOMoARcPSD|9242611

40. Naldi, L., Chirico, F., Kellermanns, F. W., & Campopiano, G. (2015). All in the family?
An exploratory study of family member advisors and firm performance. Family Business Review,
28(3), 227–242. />41. Nanjundeswaraswamy, Swamy D.R. , Nagesh P. (2019). Leadership styles in mediating
the relationship between quality of work life and employee commitment. International Journal
for Quality Research, 14(2), 387–412
42. Pearson, A. W., & Marler, L. E. (2010). A leadership perspective of reciprocal
stewardship in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 34, 1117–1124.
43. Peter J.Baldacchino, Annette Gauci, Simon Grima. 2019. Family Influence in Maltese
Listed Companies: The Implications on Corporate Governance, International Journal of
Economics and Business Administration,Volume VII, Issue 1, 2019 (pp. 85 - 112)
44. Pieper, T. M., Klein, S. B., & Jaskiewicz, P. (2008). The impact of goal alignment on
board existence and top management team composition: evidence from family‐influenced
businesses. Journal of Small Business Management, 46(3), 372-394.
45. Pistrui, D., Welsch, H. P., Wintermantel, O., Liao, J., & Pohl, H. (2000). Entrepreneurial
orientation and family forces in the new Germany: Similarities and differences between East and
West German entrepreneurs. Family Business Review, 13, 251–26
46. Poutziouris, Savva, C., & Hadjielias, E. (2015). Family involvement and firm
performance: Evidence from UK listed firms. Journal of Family Business Strategy, 6(1), 14–32.
/>47. Ralph I. Williams Jr., Torsten Pieper, Franz W. Kellermanns, Joseph H. Astrachan (2018),
Family Firm Goals and their Effects on Strategy, Family and Organization Behavior: A Review
and Research Agenda: Family Firm Goals, International Journal of Management Reviews, 6-11,
DOI: 10.1111/ijmr.12167
48. Randøy, T., Dibrell, C., & Craig, J. (2009). Founding family leadership and industry
profitability. Small Business Economics, 32, 397–407.
49. Rivo-López, E., Villanueva-Villar, M., Vaquero-García, A., & Lago-Pe~nas, S. (2017).
Family offices: What, why and what for. Organizational Dynamics, 66(4), 262–270.
50. Rossella Leopizzi, Simone Pizzi, Fabrizio D’Addario. (2021). The Relationship among
Family Business, CorporateGovernance, and Firm Performance: An EmpiricalAssessment in the

Tourism Sector. Administrative Sciences.
51. Sacristán-Navarro, M., Gómez-Ansón, S., & Cabeza-García, L. (2011). Family
ownership and control, the presence of other large shareholders, and firm performance: Further
evidence. Family Business Review, 24(1), 71–93.
52. Santiago, A. (2015). Inertia as inhibiting competitiveness in Philippine family businesses.
Journal of Family Business Management, 5, 257–276.
53. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2003). Toward a theory of agency and
altruism in family firms. Journal of Business Venturing, 18(4), 473-490.
54. Sieger, P., Bernhard, F., & Frey, U. (2011). Affective commitment and job satisfaction
among non-family employees: Investigating the roles of justice perceptions and psychological
ownership. Journal of Family Business Strategy, 2, 78–89.
55. Stafford, K., Danes, S. M., & Haynes, G. W. (2013). Long-term family firm survival and
growth considering owning family adaptive capacity and federal disaster assistance receipt.
Journal of Family Business Strategy, 4, 188–200.
56. Suess, J. (2014). Family governance–Literature review and the development of a
conceptual
model.
Journal
of
Family
Business
Strategy,
5(2),
138–155.
/>57. Tomás González-Cruz, José Antonio Clemente-Almendros & Alba Puig-Denia (2021),
Family governance systems: the complementary role of constitutions and councils, Economic
Research-Ekonomska Istraživanja, 4-7, DOI: 10.1080/1331677X.2020.1867603

Downloaded by tran quang ()

lOMoARcPSD|9242611

58. Vanessa Diaz-Moriana, Teresa Hogan, Eric Clinton, Martina Brophy. 2019. Defining
Family Business: A Closer Look at Definitional Heterogeneity, The Palgrave Handbook of
Heterogeneity among Family Firms (pp. 333-374)
59. Villalonga, B., Amit, R., Trujillo, M. A., & Guzmán, A. (2015). Governance of family
firms. Annual Review of Financial Economics, 7(1), 635–654. />60. Zellweger, T., & Kammerlander, N. (2015). Article Commentary: Family, Wealth, and
Governance: An Agency Account. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(6), 1281–1303.
/>
Downloaded by tran quang ()


lOMoARcPSD|9242611

Downloaded by tran quang ()