TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực pptx

TIỂU LUẬN:

Hoạch định chiến lược kinh doanh
và phát triển mạng thông tin di
động của Công ty Thông tin Viễn
thông Điện lực







Lời nói đầu

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc
dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra
nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông
được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá
nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để
liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục
vụ lợi ích thông tin của con người.
Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên
cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của
các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính

xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển
mạnh mẽ trên khắp thế giới.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở
thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai
đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã
được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta
đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao,
và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động
của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở
rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều
lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã
hội.
Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh.

Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến
lược kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực.
Chương III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển
mạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.


Chương I
Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh.
1. Cách tiếp cận.

Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa,
được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Mượn thuật ngữ
quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở
phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm
về chiến lược như:
- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ (M.Porter).
- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới
mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret).
- Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc
chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng
ngay được (F.J.Gouillart).
- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch).
- Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển
đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I'
Expansion năm 1983.
Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp
trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó
như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì?
Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và
phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),
quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm

yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy
chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có,
những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo

chiều hướng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh,
nhưng chỉ có 2 khái niệm được coi là phổ biến sau:
- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh
(3 năm, 5 năm, 10 năm, ); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân
tích môi trường kinh doanh; hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một "sản
phẩm" mà sản phẩm này kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh
nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến
lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tưởng của
chiến lược kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh
và trong thương trường.
- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các
giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người
nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lượng.
Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn
liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái
phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền
phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con người trong phạm vi quản lý
của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của
mình từ các vấn đề xã hội, con người. Vì vậy có thể coi chiến lược phát triển của
doanh nghiệp là chiến lược tổng thể, hướng tới sự phát triển toàn diện của doanh
nghiệp, trong đó có chiến lược kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ
phận chiến lược phát triển các nguồn lực vật chất và con người đồng thời có quan hệ
tương tác hữu cơ với các bộ phận đó.
Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong kinh

doanh. Thế giới đã được chứng kiến những dự báo thiên tài của người Nhật về nguồn
năng lượng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất hàng

điện tử cao cấp, xe hơi, đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên
thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu
trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật
Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược
Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác
quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ".
Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn
lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường
để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh.

2. Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh
doanh đó là:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới
trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình).
Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu
thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá
trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối
dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm ).
Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực
hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp bởi vì:

- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở
cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hướng nào
và khi nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định.
- Sự biến động của thị trường luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện
chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua nguy cơ,
cạm bẫy của thị trường.
- Xây dựng thực hiện chiến lược tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trường.
- Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
3. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
3.1. Lợi ích về tài chính.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược tốt và rõ ràng thì sẽ đạt
được lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành
tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn.
Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống
để chuẩn bị cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và
bên ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vượt trội trong ngành kinh doanh
của mình.
Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000
vụ bị thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một chiến
lược rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhưng những thống kê này cho thấy chiến
lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty.
3.2. Các lợi ích phi tài chính.
Chiến lược ngoài việc cho thấy các công ty đạt được lợi nhuận như mong muốn,
tránh được rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác. Khi có chiến
lược, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hướng rõ ràng, điều đó dễ mang đến
thành công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trước tiên là giúp cho doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan

hệ, cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn

đề khó khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự
trật tự và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác
dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho
thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh.
II. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Tiến trình quản trị chiến lược.
Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những
tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa
học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện
với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực
sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu
chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức
đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết
định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh
doanh.
1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược
được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược'. Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ
bản:
- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị
trường và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là "xem xét lướt
qua môi trường kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và

sự trung thành của khách hàng.
- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh
nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thường trong việc sử dụng trực

giác khi đưa ra những chiến lược xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể
tồn tại và phát triển thịnh vượng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhưng
phần lớn đều không may mắn như thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lược
về vốn dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết
định.
- Đưa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận
nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến
lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn
hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài
nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài.
1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược.
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị
chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là:
-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt
được để đến các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có
định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này
thường được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn.
Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp
thị, tài chính, kế toán, điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin. Một loạt các mục
tiêu hàng năm cần cho mỗi mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan
trọng trong chiến lược, nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên.
- Các chính sách: chính sách là phương tiện đạt tới mục tiêu. Chính sách bao gồm
các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực
đạt được các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết
định và thể hiện các tình huống thường được lặp lại hoặc những tình huống có tính

chất chu kì. Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân
viên và quản trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ
bên trong giữa các phòng ban của tổ chức.

- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị
trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị về chiến lược cho phép các
nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng
năm. Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ
chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với
những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ
chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu.
+ Nguồn lực về tài chính
+ Nguồn lực về vật chất
+ Nguồn lực về con người
+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ
Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực
thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc
thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các
quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra
nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là
cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi
một tình huống trở nên nghiêm trọng.
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể
không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà
quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số
liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn.

Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận
này có thể sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Thường thì các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến
khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một
chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên,

người ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4
tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lược đó là:
+ Tính nhất quán
+ Sự phù hợp
+ Thuận lợi
+ Tính khả thi

Thực
hiện
việc
kiểm
soát bên
ngoài để
xác đ
ịnh
Thực
hiện
việc
kiểm
soát bên
ngoài để
xác đ
ịnh
Xét lại
các mục
tiêu
kinh

Thiết
lập các

mục tiêu
ngắn hạn


Đề ra
các
chính
sách
Phân
phối
nguồn
l
ực sản

Thiết
lập các
mục tiêu
ngắn hạn


Lựa chọn
các
chiến
lược


Kiể
m
tra
và

đán
h
giá

Xác
đ
ịnh
nhiệ
m v
ụ
m
ục
tiêu
và
chiế
n
lư
ợc
hi
ện
tại



Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến
lược kinh doanh

Thông tin ph
ản hồi

2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh.
Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều
kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có
một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá
trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các
điều kiện môi trường dự kiến.
Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi
trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh
hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một
cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp
cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với
nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát
của công ty. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp
nhất định. Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của
nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm
soát được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan
của chúng được minh hoạ trên hình sau

Doanh
nghiệ
p
Các đối
th
ủ

Nhà
cung
cấp
Khác
h
hàng
Sản phẩm thay
th
ế

Kinh
t
ế

Thể chế
& pháp
luật
Công
ngh
ệ

Xã
h
ội

Tự nhiên
và môi
Hình1.2 Các yếu tố môi trường
kinh doanh







Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh
hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành.
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức.
2.1.1. Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:
doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta
chọn 5 vấn đề được nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính
trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đưa ra các thí dụ cụ
thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể
ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các

yếu tố khác.
Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố chính trị
và chính phủ
Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên

Yếu tố
công nghệ
Giai đoạn trong
chu kì kinh tế
Các quy định
về
cho khách hàng
vay tiêu dùng
Quan điểm về
mức sống
ô nhiễm
môi trường
Chi phí cho
công tác
nghiên cứu và
phát triển từ
NSNN
Nguồn cung
cấp tiền
Các quy định
về chống độc
Phong cách
sống

Sự thiếu hụt
năng lượng
Chi phí cho
nghiên cứu và

quyền phát triển trong
ngành
Xu hướng của
GNP
Các luật về bảo
vệ môi trường
Lao động nữ Sự lãng phí tài
nguyên thiên
nhiên
Tiêu điểm của
các nỗ lực công
nghệ
Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về
thuế
ước vọng về sự
nghiệp
Sự bảo vệ
bản quyền
Lãi suất ngân
hàng
Các quy định
trong lĩnh vực
ngoại thương
Tính tích cực
tiêu dùng

Chuyển giao
công nghệ mới
Chính sách
tiền tệ
Các chế độ đãi
ngộ đặc biệt
Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm
mới
Mức độ
thất nghiệp
Quy định về
thuê mướn và
khuyến mãi
Tỉ lệ tăng dân số

Sử dụng
người, máy
Chính sách
tài chính
Mức độ ổn định
của chính phủ
Dịch chuyển
dân số
Tự động hoá
Kiểm soát giá,
tiền công

Cán cân
thanh toán

2.1.1.1. Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng,
giai đoạn của chu kì kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì
các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác
động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất là đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế
nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
2.1.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị.
Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo

hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của
Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của
Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế)
tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng
thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
2.1.1.3. Yếu tố xã hội.
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ
hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác
động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,
chuẩn mực đạo đức và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi
thường khó nhận biết. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự
gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.
2.1.1.4. Yếu tố tự nhiên.
Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ
lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì
môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ý tới. Sự quan tâm của các
nhà doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng

quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.
2.1.1.5. Yếu tố công nghệ.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục
ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ
hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới nhằm
giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên
thị trường.
2.1.2. Môi trường tác nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh

doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh
trên hình sau:

Do ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một thực sự miễn cưỡng đối
với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công
là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh
giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh.
Các đ
ối thủ cạnh
tranh trong
ngành







Sự tranh đua
gi
ữa các

Các đối thủ mới
ti

ềm ẩn

Người mua Người cung cấp
Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các
đ
ối thủ cạnh
Khả năng ép
giá của
ngư
ời cung
Khả n
ăng ép
giá của
ngư
ời mua
Nguy cơ do các
s
ản phẩm và dịch
Hình 1.3 M
ối quan hệ giữa các yếu tố
trong môi trường tác nghiệp

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào
các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa
các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các

yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn
đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng
thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định.
Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường
làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các
biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của việc
phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau:

















Điều gì đ
ối thủ
c
ạnh tranh muốn
đ

ạt tới

Điều gì đ
ối thủ
cạnh tranh
đang
và có thể làm
đư
ợc

Vài vấn đề cần trả
lời về đ
ối thủ cạnh
tranh
- Đối thủ có bằng
lòng về vị trí hiện
tại không ?
- Khả năng đối thủ
cạnh tranh là gì ?
- Điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh là
gì?
-

Đi
ều gì có thể giúp
Chiến
lư
ợc hiện
tại

Doanh
nghiệp
hiện tại
đang c
ạnh
Mục đích
tương lai

Tất cả
các cấp
quản lý
đa chi
ều

Nhận định
ảnh hưởng
của nó và
ngành công
nghi
ệp

Tiềm năng

Các mặt
mạnh và
mặt yếu
Hình 1.4 Phân tích đối thủ cạnh
tranh

2.1.2.2. Khách hàng.
vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt được
là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối
thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Người
mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
2.1.2.3. Người cung ứng.
Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn
hàng cung khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
- Người cung ứng vật tư thiết bị:
Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể
"
vắt
"
ra lợi nhuận bằng
cách giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm
tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế
mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là:
+ Số lượng người cung cấp ít.
+ Không có mặt hàng thay thế.
+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các

doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính.
Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi
doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo
thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần được đánh giá là đồng minh lao
động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh
nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và tiền lương phổ biến.
2.1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở
khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự
xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp
phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành
vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả
mạnh mẽ của các doanh nghiệp đang đứng vững.
2.1.2.5. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản
phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành
công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của mình.
2.1.3. Môi trường nội bộ.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên

trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ
các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt
được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm:
- Nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu và phát triển sản xuất.
- Tài chính kế toán.

- Marketing.
- Nề nếp tổ chức chung.
2.1.3.1. các yếu tố nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch
hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu
quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả.
2.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển.
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực
khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên
cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các
thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu
phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp.
2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất.
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói

chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất
lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Maketting có lợi vì sản
phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính
cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm
được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng
về nhân lực. Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán
được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.

2.1.3.4. Các yếu tố tài chính kế toán.
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài
chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc
nhà quản trị tài chính; các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng
tài chính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân,
Cũng như lĩnh vực khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến
các nguốn lực như:
- Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
- Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài
chính.
2.1.3.5. Yếu tố Maketting.
Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói
chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và
tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến
lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường
mà doanh nghiệp hướng tới.
2.1.3.6. Nề nếp tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các công
việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua việc quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lược và điều kiện môi trường của
doanh nghiệp. Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp
có nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp
có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực.
Doanh nghiệp như một cơ thể sống - chính vì con người làm cho doanh nghiệp
hoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp. Nề
nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanh

nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành
"
phương thức mà chúng ta hoàn thành
công việc ở đó
"
. Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tương tác
với môi trường.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Thu thập thông tin.
Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trường kinh doanh nhằm
xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng
của môi trường. Việc nhận biết các yếu tố môi trường này giúp ta xác định khả năng
tác động của biến đổi môi trường với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lược của doanh
nghiệp.
Điều cần lưu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên
sau khi nó được thực hiện. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,
một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần
thu thập. Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lượng thông tin hiện nay, điều
hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm được thông tin nào là cần thiết

vời một hình thức đúng.
2.2.2. Lập bảng tổng kết.
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường
canh tranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
tổng hợp các yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh
nghiệp. Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh như sau:
Bảng 1.2 Tổng hợp môi trường kinh doanh
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm của
các yếu tố

Li
ệt kê các yêu
tố môi trường
cơ bảnvà các
thành tố của
Phân loại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi yếu tố:

3= cao, 2= tb, 1=

Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với doanh nghiệp:
3= nhiều, 2= TB, 0=
Mô tả bản
chất tác
động


chúng thấp không tác động
- Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các
thành tố của chúng.
- Cột 2: Để phân loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể
của chúng đối với ngành.
- Cột 3: Để chia ra tác động thức sự của mỗi yếu tố
- Cột 4: Mô tả tác động của các yếu tố
- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố
Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy được yếu tố nào tác động ra sao với doanh
nghiệp. Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dương còn những yếu tố tác
động tiêu cực sẽ mang dấu âm. Để đánh giá được bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ
phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá.
2.2.3. Đề ra chiến lược phản ứng.
Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lược
đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trường kinh doanh. Có rất nhiều
phương pháp phản ứng chiến lược và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không
phản ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể. Các chiến lược được để ra trên cơ
sở dự báo về môi trường kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trường
đúng như dự báo. Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải
có một chiến lược có độ linh hoạt cao. Cần phải đề ra chiến lược có tính chất cụ thể.
3. Một số mô hình đánh giá.

3.1. M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.
Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước.








Lập
danh
mục
các
yếu tố
ngoại
vi

Xác
định
mức độ
quan
trong
của
t
ừng
Cho hệ
số
từng
yếu tố

Tính
điểm
từng
yếu
tố
Cộng
điểm
từng
yếu tố
trên
danh
m
ục

Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma
tr
ận EFE





Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp (10-20 yếu tố).
Bước 2: xác định mức độ quan trọng từ 0,9 (không quan tâm) đến 1,0 (rất
quan trọng). Tổng mức độ quan trọng trên danh mục phải bằng 1.
Bước 3: xác định hệ số từ 1- 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của công ty.
- 4: Phản ứng tốt nhất.
- 3: Phản ứng trên trung bình.

- 2: Trung bình.
- 1: Dưới trung bình.
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân hệ số với mức độ
quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn danh mục các yếu tố. Nếu đạt 2,5 là
trung bình còn cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Tóm lại các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể kết hợp lại với nhau theo nhiều cách tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp theo mức độ khác nhau lên doanh nghiệp tạo thành các
cơ hoặc nguy cơ đe doạ. Điều quan trọng là chúng ta phải phân tích, đánh giá đúng
mức độ tác dụng hoặc khả năng đáp ứng của chiến lược hiện hành của công ty trong
việc đối phó với những biến động nhằm đề ra các chương trình hành động của chiến
lược phát triển kinh doanh hữu hiệu trong tương lai.
3.2. Ma trận BCG.
Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách
nhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược)
khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư. BCG gồm3 bước:
- Công ty được phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU được đánh giá về triển
vọng của nó.
So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng

Dấu
h
ỏi

Ngôi sao
Hình 1.6 Ma trận
BCG

Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu.
Dấu hỏi: là những SBU yếu kém.
Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao.
Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp, có thị phần hẹp.
3.3. Ma trận HOPER.
Lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh
tranh và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh. Việc kết hợp 2 yếu tố giúp
cho doanh nghiệp xác định được các chiến lược tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát
triển của ngành.
Hình 1.7 Ma trận Hoper