Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
1
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Chương I
Tổng quan về quản lý chiến lược
I – Các khái niệm cơ bản về chiến lược và chính sách kinh doanh
Mục đích của chương là làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược là gì?
- Phân biệt chiến lược và kế hoạch
- Vai trò của chiến lược
Ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mc Donald’s
Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung
cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh
thu đạt mức trên 22 tỷ USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinh doanh cho
3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 %
trên toàn nước Mỹ và 20 % ngoài nước Mỹ trong 10 năm qua.
Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty luôn đi tiên phong, hệ thống cung
cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi là
tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Ưu tiên chiến lược của công ty là tiếp tục tăng trưởng, với
các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và chất lượng, thực
hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc Donald’ trên quy mô
toàn cầu. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản như sau:
 Chiến lược tăng trưởng
+ Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và một
số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mỹ.
+ Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm số món
trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp

những bữa ăn thêm.
 Chiến lược cấp quyền kinh doanh
+ Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc là
chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh
doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp quyền kinh
doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động)
 Chiến lược định vị và xây dựng
- Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp
ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng
các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có được các vị trí hàng đầu.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
2
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Tại Mỹ công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại ô và nội thành với các đại lý bán
thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước Mỹ
chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở các
cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. Ở những khu vực đó
quyền sở hữu là không thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn.
- Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn lưu
kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên liệu theo hệ thống toàn
cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa so với truyền
thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể cung cấp số
lượng khách như nhau).
- Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể
cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em.
 Chiến lược sản phẩm
- Đưa ra thực đơn hạn chế
- Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn
Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các món cho khách hàng quan tâm
đến sức khoẻ.

- Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn định và đáp ứng
cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống.
 Chiến lược lưu kho
- Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt
- Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ (đặc biệt như chuẩn bị
thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng
mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và
chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và
trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua những
sản phẩm này từ những nhà cung cấp.
- Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục vụ nhanh
hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn.
 Chiến lược xúc tiến bán hàng, marketing và buôn bán
- Đề cao hình ảnh của Mc Donald’s về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá trị qua
việc quảng cáo liên tục trên các phương tiện truyền thông và tài trợ khuyến mại bán hàng
với các khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ.
- Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa trên giá trị và cung cấp những bữa ăn thêm để
gia tăng số lượng khách hàng.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
3
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
- Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn hơn cho trẻ em và
sử dụng tiền tố Mc để củng cố sự liên hệ giữa các món ăn trong thực đơn và Mc Donald’s.
 Chiến lược đào tạo và quản trị nguồn nhân lực
- Trả lương theo tỷ lệ hợp lý và không có sự phân biệt đối xử ở tất cả các đơn vị;
đào tạo kỹ năng nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo
cơ hội thăng tiến sự nghiệp.
- Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt và nhã nhặn, đào tạo họ
làm việc sao cho tạo ấn tượng cho khách hàng.
- Đào tạo riêng về việc đem lại sự thoả mãn cho khách hàng và điều hành nhà hàng

ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc và người được cấp quyền kinh doanh.
1.1. Chiến lược và phân loại chiến lược
Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới
du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được triển
khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng định như
là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách
tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người
nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có
thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp
vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định. Tuy nhiên để hiểu rõ
khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao
gồm:
- Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong
thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn….). Chính khung khổ của các mục
tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát
triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị
trường.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn
trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với
mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác
nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn
của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân
tích và dự báo.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
4
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người

lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các
quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp.
- Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi
thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên
soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh
doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược
cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
1.2- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt:
+ Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong
tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ
sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ
thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
+ Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào
tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về
nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định
mục tiêu chiến lược.
+ Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp
với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế
của doanh nghiệp trong kinh doanh.
+ Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các
lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã ra các
lợi ích sau đây:
- Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội,

- Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị,
- Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
5
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
- Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại
- Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập.
- Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt.
- Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ.
1.3 – Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
Chiến lược được coi là bản định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch hoá chiến
lược được coi là kế hoạch khung vì chu kỳ kế hoạch hoá dài sẽ luôn không đảm bảo tính
chắc chắn. Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung các nguồn lực hướng vào các
vùng kinh doanh chiến lược nhất định và kế hoạch đầu tư cần thiết cho nó. Kế hoạch chiến
lược làm cơ sở cho sự hình thành các kế hoạch tác nghiệp. Về nguyên tắc kế hoạch tác
nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược
II – Mô hình quản trị chiến lược
2.1 - Quản trị chiến lược
Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp
thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ
doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất.
Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ
chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước
mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường
doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một
hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thực sự phát huy
được lợi thế của mình.
Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng
định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định

hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho các tổ
chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và
tính linh hoạt trong kinh doanh.
Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái
niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên
ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức
năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng
của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình quản
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
6
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược
và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
2.2 – Mô hình quản trị chiến lược
Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để
diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ
bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn
cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau:
Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước
này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của
doanh nghiệp.
Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và
đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm
xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời
kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước
này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại

xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
7
Nghiên
cứu triết
lý kinh
doanh
và
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
Phân tích và dự báo
môi trường bên ngoài
Xét loại
mục tiêu
Phân tích và dự báo môi
trường bên trong
Quyết
định chiến
lược
Xây dựng và triển khai
thực hiện các kế hoạch
ngắn hạn hơn
Xây dựng
chính sách
Phân
phối
nguồn
lực

Kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lược
Hình thành chiến lược
Tổ chức thực
hiện
Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là
bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tuỳ theo
phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng
và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược.
Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các
nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức
thực hiện chiến lược đã xác định.
Bước 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách
kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh
được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng
như Marketing, sản phẩm, sản xuất…
Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện
chiến lược kinh doanh.
IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay
đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo
nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp
dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến
lược cấp doanh nghiệp.

Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
8
Phân tích và dự
báo về môi
trường kinh
doanh
Đánh giá thực
trạng doanh
nghiệp
Tổng hợp kết
quả phân tích
môi trường
KD
Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng DN
Quan điểm,
mong muốn của
lãnh đạo
DN,các mục
tiêu
Hình
thành
các
phưong
án chiến
lược
So sánh
đánh
giá và

lựa
chọn
chiến
lược tối
ưu
Xác định
những
nhiệm vụ
nhằm
thực hiện
chiến
lược đã
lựa chọn
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
Chương II
Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
2.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh, thông
thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng
hàng đầu… Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau:
(1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp
(2) Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu
(3) Tình hình môi trường kinh doanh
(4) Nguồn nhân lực hiện có
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
9
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

(5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó
Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra các chiến lược
đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự
thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực
hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi
công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ?
Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những
mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau:
Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ.
Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của
nhiệm vụ phải có tính khái quát cao.
Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống nhất
về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu
chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử…
Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết
quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường các
doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một sô loại mục
tiêu sau:
- Theo thời gian :
+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà
có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một
năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là

các lĩnh vực:
Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm
Năng suất.
Vị thế cạnh tranh
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
10
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Phát triển việc làm,
Quan hệ giữa công nhân viên.
Vị trí dẫn đầu về công nghệ
Trách nhiệm trước công chúng.
+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết.
+ Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu
dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
Theo bản chất của mục tiêu:
+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao
động..vv.
+ Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện
+ Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi
chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt
kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.
Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho
các cấp bậc mục tiêu khác.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng..
+ Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công
ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển.. nhằm hướng vào thực hiện

các mục tiêu chung của công ty.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó
hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữ vững những thành
quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có.
Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên để
thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đặc trưng của hệ thống mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm:
Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì
không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà
quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến
lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,…
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
11
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại
đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây
dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác định
đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới có tính khả thi và kết quả thực
thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn
* Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu:
Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:
- Tính nhất quán
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn
thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu
đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện
và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể
Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục
tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với khoảng
thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của

hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến
lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ:
Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng
cần đạt.
- Tính khả thi
Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược
xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc
thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ
thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận(cá
nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện.
Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong
muốn.
- Tính linh hoạt
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh
hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện
đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của
chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
2.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
12
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác
định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là:
Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp
Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của
chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người
chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của
họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt
là các mục tiêu lợi nhuận.

Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh
nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn.
Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các mục tiêu
của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm
việc an toàn, sự ổn định….
Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự
thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hoá và
quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng cao,
cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.
Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách
nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh
nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý
tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh
doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó
mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và mục
tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến
lược đó. Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau,
có mối quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực
hiện mục tiêu.
Công việc đối với sinh viên
Bước 1: Xác định quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu
và các nhiệm vụ cần phải thực hiện của doanh nghiệp
Yêu cầu:
- Xác định được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
13
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nêu rõ tầm nhìn,

mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh bao gồm:
+ Ngành kinh doanh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì ?
+ Mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp .
+ Triết lý kinh doanh
Nhiệm vụ 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
Phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh là gì? thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó là
cái gì và nó phải trở thành cái gì?
Đối với doanh nghiệp đơn ngành
Như công ty may Thái Nguyên để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp
là gì? Tác giả D. Abel đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh:
- Ai là người cần được thoả mãn?
- Cái gì cần phải đáp ứng?
- Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng?
Ví dụ: Công ty Diesel Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí
Đối với doanh nghiệp đa ngành
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
14
Cái gì phải đáp ứng,
các nhu cầu của khách
hàng
Nhu cầu KH cần
được thoả mãn
như thế nào?
Ai là người cần
thoả mãn?
Xác định
ngành KD
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Các doanh nghiệp đa ngành việc trả lời câu hỏi : Ngành kinh doanh của doanh nghiệp
là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh
nghiệp. ở mức độ đơn vị kinh doanh được xác định theo như mô hình của D. Abel tức là
định hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc toàn doanh nghiệp thì không thể
nêu ra một định nghĩa tổng thể mà nhấn mạnh vào sự phối hợp các đơn vị kinh doanh
nhằm làm tăng hiệu quả của từng đơn vị khi nó nằm trong tổ chức.
- Xác định thái độ quản điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Trong phần này sinh viên cần tìm hiểu xem doanh nghiệp về các vấn đề:
- Loại hình doanh nghiệp
- Hình thức sở hữu
- Cơ cấu quản lý.
- Mặt hàng sản xuất hiện tại và những sản phẩm dự kiến trong tương lai.
- Địa bàn và khu vực hoạt động
- Mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề như tỷ lệ thị phần, lợi nhuận,
doanh thu, thị trường,…
Nhiệm vụ 2: Xác định các mục tiêu
Trong đó cần xem xét các mục tiêu quan điểm cụ thể của giám đốc các doanh nghiệp
mà sinh viên lựa chọn. Ví dụ như: mục tiêu đạt doanh thu 200 tỷ trong 5 năm tới với tỷ lệ
lợi nhuận hàng năm là 20 %. Thâm nhập thị trường Mỹ và nâng doanh thu xuất khẩu đạt
20 triệu USD/năm. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động
phấn đấu 5 năm tới đạt mức 4 triệu đồng / người / tháng.
Cần xem xét thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và những mong muốn của họ. Toàn bộ
những thông tin này cần phải được khai thác thực tế từ phía chủ các doanh nghiệp sẽ đem
lại hiệu quả cao cho môn học.
Cần xem xét các mục tiêu theo trình tự sau:
Mục tiêu chung Mục tiêu cụ thể
1- Cải thiện tình hình sản xuất hiện tại 1- Tăng năng suất các bộ phận sản xuất từ 10 –20 %
trong 5 năm tới. Giảm hàng phế phẩm dưới 0,5%.
2- Tăng lợi nhuận của doanh nghiệp 2- Tăng tỷ lệ lợi nhuận toàn doanh nghiệp lên 8 % từ
nay đến 2008. Lợi nhuận các bộ phận như bộ phận A

10 %, bộ phận B 12%, bộ phận C 15%.
3- Tăng lượng tiêu thụ: Thông qua phát
triển các thị trường hiện có
3- Sản phẩm A từ 15 lên 20 % trong 2 năm
- Sản phẩm B tăng 25% trong 1 năm
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
15
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
4- Tăng lượng tiêu thụ thông qua thị
trường mới
4 – Thâm nhập thị trường B và tăng lên 20 % thị
phần trong 4 năm.
5- Cải tiến công nghệ và trình độ sản xuất
hiện tại.
5- đầu tư thiết bị mới dự kiến 3 triệu USD.
6- ……………………………. ……………………………
7- …………………………….. …………………..
8-
Nhiệm vụ 3: Xác định bản triết lý kinh doanh
Thông thường bản triết lý kinh doanh được nêu ra trong bản tuyên bố sứ mệnh của
doanh nghiệp. Bản triết lý kinh doanh bao gồm những nội dung rất cụ thể như:
Một là, xác định lý do tồn tại, lĩnh vực kinh doanh và xu hướng phát triển của doanh
nghiệp; làm rõ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp khi thành lập cũng như trong quá
trình phát triển.
Hai là, xác định mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Ba là, xác định các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Các giá trị là những tiêu chuẩn
được đặt ra và lấy làm phương châm hành động và ứng sử trong kinh doanh. Các giá trị
phải phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên cũng như khách hàng, đối
với chủ sở hữu và đối với xã hội.
Giả sử bản tuyên bố sứ mệnh của công ty Kia

Giới thiệu
Đất nước đang trên đà tiến lên, mọi người chỉ mong muốn có những thứ tốt nhất. Gần một
thập kỷ qua, Vietnam Motors Corporation (VMC), một cụng ty sản xuất và phõn phối
nhiều mỏc xe, đó và đang cung cấp cho Việt nam những chiếc xe ụ tụ từ những hóng uy
tớn trong ngành ụ tụ nh Kia, Mazda, Subaru và BMW.
Biểu Tượng Của Chúng Tôi
Khẩu hiệu của cụng ty chỳng tụi "Tất cả trong tầm tay"
là thể hiện sự mong muốn của VMC sản xuất ra nhiều
loại xe mang tầm cỡ quốc tế để phục vụ người Việt
nam. Cung cấp phương tiện năng động lý tưởng phù hợp với nhịp vận động
mới của đời sống
Biểu tượng 7 năm của chúng tôi, chữ "VM" được bao quanh bởi chữ "C" hỡnh elip, đó tượng
hỡnh hoỏ được khẩu hiệu của chúng tôi. Đó là quy luật hợp nhất của tự nhiên hay nói cách khác
nếu hợp nhất lại chúng ta sẽ lớn mạnh hơn các thành tố đơn lẻ
Nhà Mỏy Của Chỳng Tụi
Nhà mỏy lắp rỏp của chỳng tụi nằm ở ngoại ụ Hà Nội cú tổng diện tớch 50,000 km2. Cú cụng suất
là 20, 000 xe một năm cho 2 ca làm việc. 4 dây chuyền lắp ráp linh hoạt có thể được vận hành
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
16
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
cùng một lúc sản xuất một cách hiệu quả mỗi mác xe mà VMC đa ra thị
trường.
Sản Phẩm Của Chỳng Tụi
Công ty Vietnam Motors lắp ráp đầy đủ các loại xe đáp ứng được mọi
nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ loại xe bỡnh dõn Kia Pride CD -5 cho đến loại xe đặc
biệt sang trọng BMW 528i.
Sự Hài Lũng Của Khỏch Hàng
Chúng tôi hiểu rằng mỗi chiếc xe được bỏn ra, công ty Vietnam Motors phải có trách nhiệm đảm
bảo có các cơ sở bảo hành bảo dưỡng để xe sẽ đợc bảo dưỡng đúng cách. Vỡ thế chỳng tụi đó tổ
chức một mạng lới cỏc trung tõm sửa chữa trờn toàn quốc ở cỏc vị trớ chiến lược. Các chơng

trỡnh đào tạo đợc tổ chức với mục tiờu làm khỏch hàng hài lũng hoàn toàn thụng qua hàng loạt bài
giảng, hội thảo về tinh thần làm việc, ngụn ngữ giao tiếp với khỏch hàng, các kỹ năng xử thế, lónh
đạo, quan hệ khỏch hàng.

Chính sách "Khách hàng là thượng đế " của chúng tôi đang mở ra một tương
lai mới
Kia đã cam kết sản xuất những chiếc xe có chất lượng trong gần nửa thế kỷ, đáp lại nhu cầu về
vận chuyển của các khách hàng. Kia đã trải qua những thời kỳ khó khăn gian khổ trong những năm qua
nhng họ không bao giờ chịu thua khi đối mặt với khó khăn. Thực sự là thử thách càng lớn thì những nỗ
lực càng nhiều
Trong 48 năm qua Kia đã cống hiến trong việc sản xuất ra những loại xe khác nhau, khởi đầu là sản
xuất xe đạp và xe máy và sau đó thì tiến đến việc sản xuất xe tải và xe con. Kia trở thành nhà sản xuất ô
tô đầu tiên của Hàn Quốc trong việc phát triển loại động cơ chạy xăng và giới thiệu loại xe Brisa, loại xe
với động cơ Hàn Quốc. Những điều này đã chứng tỏ rằng Kia luôn cam kết trong việc phát triển kỹ thuật
trong nền công nghiệp ô tô. Với sự cống hiến này Kia đã làm biến đổi nền công nghiệp Hàn Quốc, từ
một nền kinh tế công nghiệp kém phát triển trở thành nền công nghiệp hiện đại của thế giới và trung tâm
ô tô có triển vọng nhất. Từ loại xe tải và xe buýt cho đến loại xe bình dân Pride, Capital, Concord và loại
xe hạng trung nh Potentia, Kia đã và đang cung cấp những sản phẩm tốt cho thời đại và đáp ứng được
nhu cầu khác nhau của ngời tiêu dùng.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
17
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Năm 1990 là năm quan trọng trong việc khánh thành nhà máy
asan Bay, nhà máy có năng suất một triệu xe một năm.
Kia đang tiến lên phía trớc với các sản phẩm mới có đổi mới,
mục tiêu của họ là sẽ đứng vào hàng của những nhà sản xuất ô tô
hàng đầu thế giới trong thế kỷ 21. Trong tơng lai Kia sẽ đóng góp
trong việc tạo ra nền văn hoá ô tô với những chiếc xe thuận tiện hơn,
an toàn hơn và môi trường tốt, những chiếc xe sẽ làm cho cho cuộc
sống thoải mái hơn đối với tất cả mọi ngời. Cám ơn.

Sự cống hiến của Kia trong việc sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt
nhất
Nhà máy Sohari: Điểm mấu chốt cho sự phát triển nền công nghiệp ô tô.
Nhà máy Sohari có năng suất hàng năm là 350,000 xe và đóng một vai trò
quan trọng trong việc cung cấp cho mọi ngời các phơng tiện thiết thực và có kinh
tế hơn về xe con, xe tải và xe chở hàng hoá. Mặc dù có lịch sử tơng
đối ngắn nhng nhà máy là một trong những điểm mấu chốt chính cho
sự phát triển của nền công nghiệp ô tô Hàn Quốc, và đã được biết
đến nhờ sự ra đời xe Mecca của nền công nghiệp ô tô Hàn Quốc.
Nhà máy Asan Bay, kỷ nguyên mới trong việc sản xuất công
nghệ cao.
Khi nào xây dựng xong thì nhà máy Asan Bay sẽ có năng suất là
600,000 xe một năm và nhà máy được trang bị những thiết bị mới
nhất, bao gồm quy trình sản xuất tự động và đất đai được chu cấp
toàn bộ. Nhà máy đang được khai thác để đạt được năng suất cao, hiệu quả và kinh tế cao.
Tìm kiếm chất lượng cao nhất qua việc đầu t vào ngành công nghiệp nặng và tiếp tục nghiên cứu,
phát triển
Kia đang chuẩn bị cho tơng lai với chơng trình mua sắm trang thiết bị cho ngành công nghiệp nặng
để đảm bảo việc luôn có các trang thiết bị tối tân nhất cho việc nghiên cứu và phát triển. Để giúp cho
việc đáp ứng sự đổi mới về kỹ thuật, Kia đã cài đặt siêu máy tính có tên là Cray và trở thành doanh
nghiệp t nhân đầu tiên sở hữu và sử dụng loại công cụ nghiên cứu và phát triển tinh vi nh vậy ở Hàn
Quốc.
Nó được sử dụng cho các việc tái tạo cũng nh rút ngắn thời gian thiết kế xe và nâng cao chất
lượng, độ an toàn và hiệu suất của chiếc xe. Với việc cài đặt hệ thống siêu máy tính, Kia chắc chắn sẽ
làm tăng các tiêu chuẩn về khả năng nghiên cứu và phát triển ngành công nghiệp ô tô nội địa
Công nghệ được công nhận trên toàn thế giới.
Kia đang điều khiển sự phát triển của các bộ phận chiến lược và nghiên cứu các xu hướng về công
nghệ tại trung tâm Tokyo R&D, trung tâm Detroit R&D và trung tâm Los Angeles R&D, các trung tâm này
sẽ giúp Kia theo kịp được với sự phát triển của quốc tế.
Rất gần đây thôi Kia đã trở thành công ty đầu tiên của Hàn Quốc và là nhà sản xuất ô tô thứ 6 trên thế giới

thành công trong việc phát triển động cơ nhiên liệu methanol, Thành tựu này nhận được sự ủng hộ rộng rãi trên
các phơng tiện thông tin đại chúng và đã được các chuyên gia về ô tô trong nớc và quốc tế khen ngợi.
Có trách nhiệm trong việc nghiên cứu phát triển để độ an toàn được cao hơn và những chiếc xe có
chất lượng tốt hơn
Chất lượng và hiệu suất của xe là bớc thiết kế đầu tiên được xác định. Phản ánh đầy đủ thực tế
này, trung tâm R&D của Kia được phân loại thành các nhóm thiết kế, kỹ thuật, đánh giá và kiểm tra.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
18
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đợc trang bị những thiết bị phân tích có tính khoa học nên Kia rất tôn trọng nguyên tắc giữ vững
chất lượng tốt nhất cho độ an toàn và hiệu suất của xe.
Từ bộ phận và linh kiện cho đến khi được lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe sẽ phải trải qua các cuộc
thử nghiệm nh đo lờng và phân tích hiệu suất, sự không thấm nớc, hiệu suất của xe trong thời tiết lạnh,
độ bền của vật liệu và sự ảnh hởng của môi trường đối với xe.
ở đâu có Kia thì ở đó có tơng lai.
Trên chặng đờng tìm kiếm những thách thức của thế giới, Kia tin rằng tất cả mọi ngời trên thế giới
nên chia sẻ niềm thích thú và sự thuận tiện của chiếc xe.
Khi nào việc đánh giá ô tô là loại xe có giá trị duy nhất qua đi. Kia sẽ cố gắng hiểu rõ nền văn hoá
của ô tô mà trong đó ô tô sẽ hoà hợp được với cả con ngời và thiên nhiên.
Kia nhận ra rằng loại xe Cartopia là giấc mơ mà Kia phải thực hiện được. Để thực hiện được từng
bớc một thì cách tốt nhất để tiến hành là với từng bớc nhỏ một.
Từ dây chuyền lắp ráp cho đến việc thiết kế và kỹ thuật, chúng tôi, công ty Kia tin rằng "Chất lượng
tốt nhất là điểm đầu tiên với tôi". Giống nh là nhiều cây cối tạo nên rừng và nhiều nắm đất thì sẽ tạo
thành núi, chúng tôi đặt tối đa giá trị của việc đóng góp của từng cá nhân đối với việc tìm tòi sáng tạo
những chiếc ô tô tốt nhất có thể được.

Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
19
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Chương III

Phân tích môi truờng kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự
báo về thị trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và
bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động
theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng.
Danh mục tài liệu tham khảo:
- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao động - xã hội,
TG: PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền - 2002
- Quản trị chiến lược – TS. Lê Văn Tâm – NXB Thống kê 2000
- Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh – Nguyễn Hữu Lam – NXB
Thống kê 2001
Để nghiên cứu trước hết ta phải phân loại môi trường kinh doanh. Có nhiều cách
phân loại môi trường kinh doanh bao gồm:
- Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranh nội bộ
ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố nằm ngoài môi trường cạnh
tranh nội bộ ngành tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành bao gồm mọi nhân tố thuộc phạm vi ngành
nằm ngoài doanh nghiệp tác động đến doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ ngành bao gồm mọi nhân tố bên trong doanh nghiệp.
- Căn cứ vào các lĩnh vực cụ thể có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi

trường tự nhiên, môi trường chính trị xã hội, kinh tế, kỹ thuật công nghệ.
- Thứ ba nếu căn cứ vào ranh giới giữa doanh nghiệp và bên ngoài sẽ phân thành
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
20
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Hình 3.1- Môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp
3.1 – Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế
Môi trường quốc tế bao gồm các nhân tố nằm ngoài biên giới quốc gia tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1.1- Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Chính trị thế giới có tạo ra cơ hội và nguy cơ gì cho doanh nghiệp?
Trước đây, nước ta hoạt động theo cơ chế đóng, hoạt động của các đơn vị kinh tế ít
chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền
kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị
trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân
hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới.
Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà
trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính
trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn
cầu hoá, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song
phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này tác
động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi quốc
gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Tuy nhiên mức độ tác động của
chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau. Ví dụ việc
mở rộng liên minh châu âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
21
Môi trường quốc tế
Môi trường nền kinh tế quốc dân

Môi trường ngành
Môi trường nội bộ
doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này. Tuy nhiên nó cũng gây ra
nguy cơ thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam khi các nước có các doanh
nghiệp sản xuất cùng mặt hàng với các doanh nghiệp Việt Nam.
Không phải chỉ những thay đổi chính trị toàn thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự
thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
nhiều doanh nghiệp ở các nước đang có quan hệ làm ăn với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi
thay đổi về chính trị một nước ít nhiều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với nước
khác. Ví dụ thay đổi chính trị ở các nước Đông Âu vào đầu thập niên 90 thế kỷ 20 tác động
xấu đến các doanh nghiệp của nước ta khi đó đang xuất hàng đi Đông Âu.
Bên cạnh đó chiến tranh cũng ảnh hưởng đến hoạt dộng kinh tế, mức độ tác động
của nó tuỳ thuộc vào quy mô và thời gian của cuộc chiến tranh. Chiến tranh luôn thúc đẩy
phát triển các các ngành phục vụ quân sự và kìm hãm sự phát triển các ngành khác.
Ví dụ: cuộc khủng bố 11/9 gây tác động xấu đến ngành hàng không. Số lượng
khách đi máy bay ước tính giảm 5 %. Gây thiệt hại cho hầu hết các công ty bảo hiểm lớn.
Nhưng sau khủng bố thì lại tạo thuận lợi cho các công ty bảo hiểm kinh doanh.
3.1.2 - Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế
Các quy định luật pháp của các quốc gia, thông lệ quốc tế tạo ra cơ hội và nguy
cơ gì cho doanh nghiệp?
Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó.
Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế lại phụ thuộc vào
luật pháp và các thông lệ quốc tế. Chính những điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng cũng tạo
ra thách thức cho các doanh nghiệp của bất kỳ quốc gia nào.
Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các
thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận
khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ

hội mới vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ theo lộ trình đến năm 2006 ngành xi măng nước ta phải hội
nhập AFTA vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm mọi cách tăng khả năng cạnh
tranh trong đó vấn đề giảm chi phí sản xuất là ưu tiên.
Hiệp định về rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế có hiệu lực trên thế giới từ
01/01/1980 xác lập các rào cản kỹ thuật trong thương mại nhằm tạo ra các cơ cấu, các định
chế trong các doanh nghiệp, các quốc gia, các khu vực, làm giảm thiểu hoặc loại trừ dần
rào cản kỹ thuật giữa các tổ chức. Từ lâu trên thế giới đã hình thành hệ thống mua sắm tin
cậy không có sự kiểm tra chất lượng bên thứ ba. Căn cứ để có hệ thống mua bán tin cậy là
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
22
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
các chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ lập được nhiều quốc gia công
nhận cấp.
3.1.3- ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp
ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nến kinh tế thế giới.
Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:
Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới
Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng
trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân
đầu người…. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh
làm kích thích sản xuất phát triển.
Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới
Do tính chất toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của từng
cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể.
Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế
Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác

nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp
đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và các
nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo rất nhiều
thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản
xuất trong nước.
3.1.4- ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Kỹ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng
suất, chất lượng, giá thành.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của
mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính
dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện
những sản phẩm mới, vật liệu mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu tiêu dùng. Sự
phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ có tác động không chỉ đến một doanh nghiệp mà
nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực.
Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực kỳ
quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn phát
triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là các doanh nghiệp có khả năng nắm
giữ kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
23
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
3.1.5- ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ
gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh
nghiệp thết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay những ảnh
hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng là văn hóa dân tộc tác
động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ nhất
ở các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Mặt khác, văn hóa dân tộc
còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, … của nước sở tại.
Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
3.2- Phân tích môi trường kinh tế quốc dân

Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tế quốc dân nằm
ngoài môi trường ngành tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Các yếu tố của nền kinh tế quốc dân bao gồm:
3.2.1 - ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết
định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng
mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển
của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh
nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư
dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại
nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả
năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp này. Từ đó làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư
mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn.
Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn
định. Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các
doanh nghiệp.
Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng.
Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng
tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm.
Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đến kinh doanh của
bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp, tác động đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước. Điều này
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
24
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
thể hiện ở việc tác động đến huy động và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệm của
dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng

nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp.
3.2.2 - ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào
yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất
lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình
đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối
quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh
nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…Điều
này tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính và cũng buộc các doanh
nghiệp làm ăn chân chính. Nếu ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh
doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không những thế, nó còn ảnh
hưởng tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng. Đến lượt mình, các
vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất.
Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh
tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh đã làm cho các cơ quan quản lý nhà
nước về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu tư tránh
để tình trạng cung vượt quá cầu, hạn chế việc phát triển độc quyền, tạo ra môi trường bình
đẳng giữa các doanh nghiệp.
Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu…sẽ tạo ra sự
ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó tác động
trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh
tế nhất định.
3.2.3- Tác động của nhân tố kỹ thuật - công nghệ trong nước
Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng
vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và
hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa

học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động của các
doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta thì
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên
25