PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM. ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG TẠI DOANH NGHIỆP NÀY
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (923.16 KB, 54 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
----------o0o---------
BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI
PHÂN TÍCH CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
BỒI DƯỠNG TẠI DOANH NGHIỆP NÀY.
Nhóm thực hiện: 3
Học phần: Quản trị nhân lực công
Mã học phần:
Giảng viên hướng dẫn:
Hà Nội, tháng 10 năm 2021
LỜI MỞ ĐẦU
Con người – nguồn lực cốt lõi của mọi tổ chức – từ những thập kỉ gần đây luôn là
một trong những vấn đề luôn được đặt lên hàng đầu. Các tổ chức muốn tồn tại thì ln
ln phải duy trì được nguồn lực cần thiết. Song như thế chưa đủ, một tổ chức không
chỉ không chỉ đơn thuần là tồn tại mà cịn ln mong muốn phát triển. Để có thể cạnh
tranh với các đối thủ khác trên thị trường thì tổ chức, doanh nghiệp cần phải có nguồn
nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu của cơng việc.
Doanh nghiệp muốn duy trì được nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt với các cơng
việc, thì ngồi việc tuyển mộ, tuyển chọn những người có thể đáp ứng được công việc,
doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp mình. Chỉ có đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp
mới có thể tự mình giải quyết được bài tốn thiếu nhân lực, cơng tác đào tạo sẽ giúp
công ty và người lao động có thể gắn kết với nhau hơn, về phía người lao động họ có
thể phát huy được khả năng làm việc của mình, quan trọng hơn đó là nâng cao thu
nhập cải thiện đời sống cho chính người lao động, về phía doanh nghiệp họ sẽ ln có
được đội ngũ lao động có chất lượng đáp ứng được yêu cầu sản xuất từ đó có thể phát
triển và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Nhận thức được vấn đề trên, nên nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài: “Phân tích
cơng tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN), từ đó đề xuất phương hướng/ giải pháp để đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi
dưỡng tại EVN ” để làm rõ hơn tầm quan trọng của công tác đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực tại các tổ chức cơng.
Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian nghiên
cứu, phân tích cịn hạn chế nên bài thảo luận của nhóm khơng tránh khỏi những thiếu
sót nhất định. Nhóm rất mong nhận được những lời góp ý, những sự giúp đỡ của thầy
để bài thảo luận của nhóm được hồn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
2
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................2
MỤC LỤC.................................................................................................................... 3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................5
DANH MỤC BẢNG BIỂU..........................................................................................6
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................6
I. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT...................................................................................7
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ
chức công....................................................................................................................7
1.1.1. Khái niệm....................................................................................................7
1.1.2. Vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:.................................................9
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.........................................10
1.2. Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức cơng.....10
1.2.1. Hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực..................................................10
1.2.2. Phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.............................................13
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công14
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài...............................................................................14
1.3.2. Các nhân tố bên trong................................................................................15
1.4. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân lực...............................................................17
1.4.1. Căn cứ triển khai:......................................................................................17
1.4.2. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:.................................................17
II. PHÂN TÍCH CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI
TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.......................................................................20
2.1. Tổng quan về Tập đồn Điện lực Việt Nam EVN................................................20
2.1.1. Một số thơng tin chung về EVN................................................................20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................22
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của EVN...................................................25
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của EVN...................................................................26
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
3
2.2. Phân tích cơng tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 - 2015.......................................................................................28
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐTBD nhân lực tại EVN.................28
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn Điện lực
Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015.........................................................................33
2.2.3. Đánh giá chung về cơng tác ĐTBD nhân lực của Tập đồn Điện lực Việt
Nam giai đoạn 2010 – 2015................................................................................45
III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ BỒI DƯỠNG TẠI EVN............................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................50
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
:
Nghĩa của từ
1
ĐTBD
:
Đào tạo, bồi dưỡng
2
ĐTBDNL
:
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
3
BVMT
:
Bảo vệ môi trường
4
CBCC
:
Cán bộ, công chức
5
CBNV
:
Cán bộ, công nhân viên
6
CNTT
:
Công nghệ thông tin
7
CSKH
:
Chăm sóc khách hàng
8
CTĐL
:
Cơng ty điện lực
9
CTTVXDĐ
:
Cơng ty tư vấn xây dựng điện
10
EVN
:
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
11
NMĐHN
:
Nhà máy điện hạt nhân
12
NMNĐ
:
Nhà máy nhiệt điện
13
NSLĐ
:
Năng suất lao động
14
TCC
:
Tổ chức cơng
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Số tiền EVN nộp ngân sách Nhà nước giai đoạn 2016 – 2020...................27
Bảng 2. Lực lượng lao động và sản xuất điện năng giai đoạn 1995 – 2007...........36
Bảng 3. Tổng chi phí dự kiến cho hoạt động ĐTBD giai đoạn 2007 – 2010..........28
Bảng 4. Dự kiến kinh phí đào tạo cho nhà máy điện hạt nhân đầu tiên................43
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Sơ đồ tổ chức EVN.......................................................................................
..................................................................................................................................... 23
Hình 2. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của EVN giai đoạn 2015 – 2020...........27
Hình 3. Cơ cấu độ tuổi lao động ngành EVN..........................................................28
Hình 4. Trình độ đào tạo nguồn nhân lực tại EVN.................................................29
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
6
I. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ
chức công
1.1.1. Khái niệm
a) Định nghĩa tổ chức công
Đĩnh nghĩa chính xác về “tổ chức cơng” là gì đến nay vẫn còn nhiều điểm chưa
thống nhất. Tuỳ thuộc vào cách tiếp cận khác nhau mà “tổ chức cơng” có thể được
hiểu theo nhiều nghĩa rất đa dạng.
Theo chế độ sở hữu và mục tiêu cơ bản: Tổ chức công là tổ chức thuộc sở hữu
nhà nước, khơng có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt động với mục tiêu chính
hướng tới phục vụ lợi ích của cộng đồng, của xã hội. Theo định nghĩa này tổ chức
công được chia thành hai nhóm là: các tổ chức nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận.
Tổ chức nhà nước là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi nhân dân
mà đại diện là Nhà nước. Đó là các cơ quan quản lý nhà nước (Chính phủ,
các Bộ và cơ quan ngang bộ, các cơ quan trực thuộc Chính phủ, các chính
quyền địa phương) và các công ty nhà nước (trường học công, bệnh viện
công,…).
Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức khơng có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân;
hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các
mục đích phục vụ cộng đồng; khơng mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử
dụng lợi nhuận thu được chủ yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động
của tổ chức. Đó có thể là các tổ chức chính trị, xã hội, đồn thể, các tổ chức
từ thiện, các tổ chức tôn giáo, các trường học, bệnh viện tư,…
Theo sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức tạo ra: Tổ chức công là tổ chức tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ công – những sản phẩm, dịch vụ mà người sử dụng không phải
cạnh tranh và loại trừ nhau để có quyền sử dụng. Ví dụ như cơng ty Vận tải và Dịch vụ
công Hà Nội tạo ra các sản phẩm vận tải khách công cộng như xe buýt, dịch vụ xe, bãi
đỗ xe,.. phục vụ cho mọi người dân.
b) Nguồn nhân lực trong tổ chức cơng
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
7
Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chức
công được nêu trên. Họ là những cán bộ, công chức, viên chức, những người đang làm
việc, thực hiện nhiệm vụ tại tổ chức công. Cụ thể:
Theo điều 4 Luật Cán bộ Công chức số 22/2008/QH12 định nghĩa về cán bộ:
“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức
danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi
chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là
cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
Tại điều 1 Luật Cán bộ Công chức sửa đổi số 52/2019/QH14 định nghĩa lại về
công chức: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản
Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;
trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng an nhân
dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công
nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”
Tại điều 2 Luật Viên chức số 58/2010/QH12 xác định: “Viên chức là công dân
Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập
theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật.”
c) Khái niệm đào tạo nhân lực
Theo Nghị định 18/2010/NĐ-CP quy định: “Đào tạo là q trình truyền thụ, tiếp
nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo quy định của từng cấp học, bậc học”.
Như vậy đào tạo nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Hoạt động đào tạo tại tổ chức
là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
d) Khái niệm bồi dưỡng nhân lực
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
8
Theo Nghị định 18/2010/NĐ-CP định nghĩa: “Bồi dưỡng là hoạt động trang bị,
cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc.”
Theo UNESCO định nghĩa: Bồi dưỡng có ý nghĩa nâng cao trình độ nghề nghiệp.
Quá trình này chỉ diễn ra khi cá nhân và tổ chức có nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu lao động nghề nghiệp.
Như vậy, bồi dưỡng nhân lực được hiểu là hoạt động bổ sung, gia tăng, cập nhật
thêm những kiến thức mới, phẩm chất nghề nghiệp, kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp
người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Từ định nghĩa về đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân lực có thể suy ra: Đào tạo
và bồi dưỡng nhân lực (ĐTBDNL) là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống
những tri thức, kỹ năng theo những tiêu chuẩn nhất định đồng thời trang bị, cập nhật,
rèn luyện để nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng.
Thơng qua q trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động có thể đạt được một trình độ
kiến thức, chun mơn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm
năng để đảm nhận cơng việc, nhiệm vụ.
1.1.2. Vai trị của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
a) Vai trò đối với nền kinh tế
ĐTBD giúp phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển đất nước, mở ra
nhiều cơ hội và thách thức cho nền kinh tế của Việt Nam.
ĐTBDNL là biện pháp để thích ứng với điều kiện mới của thế giới. Trên tiến
trình phát triển của kinh tế toàn cầu hiện nay, sự lớn mạnh về quy mô và chất
lượng của nguồn nhân lực đang được xem là thước đo đánh giá xếp hạng
trình độ phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Việc đầu tư cho nguồn
nhân lực giúp nền kinh tế đất nước mở rộng hơn, gia tăng vị trí xếp hạng trên
tiến trình phát triển của thế giới.
ĐTBD là sự đòi hỏi tất yếu. Phát triển về con người sẽ tạo ra những bước đột
phá mới cho nền kinh tế, sự phát triển của mỗi quốc gia. Điều đó càng quan
trọng hơn đối với Việt Nam khi cố gắng theo kịp các quốc gia tiên tiến trên
quốc tế trong khi chất lượng cán bộ, công chức nước ta chưa được đánh giá
cao, chưa đáp ứng được những yêu cầu của thực thi cơng vụ.
b) Vai trị đối với tổ chức cơng
ĐTBDNL tốt có thể chứng tỏ rằng tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa sức lao
động và có chiến lược tái đầu tư cho sức lao động.
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
9
ĐTBDNL sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng cán bộ, cơng chức nhờ đội
ngũ có trình độ chun mơn; qua đó giúp tổ chức nâng cao tính ổn định, tính
linh hoạt trong các hoạt động thực thi công vụ đáp ứng nhu cầu tồn tại và
phát triển của tổ chức.
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ, công
chức (CBCC) kế cận trong các giai đoạn phát triển.
c) Vai trị đối với cán bộ, cơng chức
ĐTBD nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển, nâng cao trình độ kỹ
năng của bản thân.
Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp cán bộ, công chức hiểu rõ bản chất cơng
việc, nghề nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của CBCC đối với công việc
trong tương lai.
ĐTBDNL giúp cán bộ công chức cập nhật đổi mới tư duy, phát huy tính sáng
tạo sử dụng kiến thức về các lĩnh vực: pháp luật, nghiệp vụ chuyên môn, các
lĩnh vực khác liên quan đến lĩnh vực tác nghiệp.
Cuối cùng, ĐTBD giúp cán bộ, công chức nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc, khả năng tự giác và tự tiến hành công việc độc lập.
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được dựa trên 6 nguyên tắc chính:
Việc ĐTBD phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức;
Mọi hoạt động ĐTBD phải hướng tới mục tiêu của tổ chức;
ĐTBD phải gắn với sử dụng nhân lực đã trải qua đào tạo, bồi dưỡng sau đó;
ĐTBD không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động công tác của tổ chức;
Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phải khả thi;
ĐTBD cần đảm bảo chất lượng và đem lại hiệu quả.
1.2. Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức cơng
1.2.1. Hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
a) Theo đối tượng
Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên: giúp nhân viên có trình độ, tay nghề, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu hiện tại và tương lai.
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
10
Đào tạo và bồi dưỡng nhà quản lý: giúp nhà quản lý đảm nhận vị trí, cơng
việc tốt hơn, nâng cao kiến thức kỹ năng, làm quen với phương pháp quản lý
mới, phát triển năng lực quản lý.
b) Theo địa điểm
Đào tạo, bồi dưỡng tại tổ chức:
Đào tạo và bồi dưỡng mới khi bắt đầu nhận việc:
Xây dựng chương trình đào tạo và bồi dưỡng chung cho nhân viên mới dựa
trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới.
Đào tạo và bồi dưỡng trong khi làm việc:
Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kỹ năng thực tế của những cán
bộ, công chức, viên chức trong danh sách cần ĐTBD, so sánh với tiêu chuẩn
chức danh mà người lao động đang đảm nhận (gồm tiêu chuẩn của quản lý, lãnh
đạo, của lao động thừa hành phục vụ, lao động hỗ trợ) và tiến hành ĐTBD họ
những tiêu chuẩn còn thiếu hoặc yếu ngay trong q trình làm việc, cơng tác.
Đào tạo và bồi dưỡng cho công việc tương lai:
ĐTBD hướng tới việc đạt được các mục tiêu phát triển trong tương lai của
tổ chức. Tổ chức cần xác định: những kiến thức, kỹ năng cần ĐTBD thêm; độ
cấp thiết của những kiến thức kỹ năng đó và vị trí cần ĐTBD; thời điểm cần
ĐTBD.
Đào tạo, bồi dưỡng ngồi tổ chức
Là hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện ở tổ chức đào
tạo nhân lực ở bên ngoài. Cụ thể:
Tổ chức tiến hành cử cán bộ, cơng chức tham dự những khố đào tạo và bồi
dưỡng do các trường học, các viện ngoài tổ chức ở trong nước tiến hành.
Tổ chức tiến hành liên kết với các trung tâm đào tạo, các đơn vị nước ngồi.
Mục đích của đào tạo và bồi dưỡng này rất khác nhau: có thể là nâng cao
trình độ, có thể là chuyến hướng nghề nghiệp ở các vị trí khác trong tổ
chức.
c) Theo cách thức tổ chức
Đào tạo và bồi dưỡng dài hạn: người lao động được cử đi đào tạo và bồi
dưỡng với thời gian dài, tập trung. Điểm mạnh là chất lượng đào tạo và bồi
dưỡng thường cao hơn so với hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lượng
người được cử đi đào tạo và bồi dưỡng hạn chế do người lao động được thốt
ly khỏi cơng việc hàng ngày của tổ chức.
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
11
Đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn: được tổ chức cho các lao động mới tuyển
dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới,
tập huấn các cơng tác khác. Tổ chức có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê
cơ sở, chuyên gia đào tạo và bồi dưỡng tiến hành gần tổ chức. Các khóa đào
tạo và bồi dưỡng này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm
vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại tổ
chức, thời gian đào tạo ngắn, chí phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những tổ chức
có quy mơ lớn mới có khả năng tổ chức theo hình thức này.
Đào tạo và bồi dưỡng trực tiếp: là hình thức đào tạo thực hành, người lao
động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những
cán bộ chun mơn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn.
Quy trình đào tạo và bồi dưỡng tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao
động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại
nơi làm việc.
Đào tạo bồi dưỡng từ xa: là hình thức sử dụng phương tiện như vơ tuyến
truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm tạp chí,… của tổ chức phát hành.
Đặc biệt đào tạo và bồi dưỡng qua internet được nhiều nhân tố tổ chức sử
dụng.
d) Theo nội dung đào tạo
Đào tạo và bồi dưỡng về quản lý nhà nước:
Đối tượng tham gia học sẽ được nghiên cứu, cập nhật những kiến thức nằm
trong các nội dung: Nhà nước trong hệ thống chính trị; tổ chức bộ máy hành
chính nhà nước; cơng vụ, công chức; đạo đức công vụ; thủ tục hành chính nhà
nước; quản lý tài chính trong cơ quan hành chính nhà nước; hệ thống thơng tin
trong quản lý hành chính nhà nước; cải cách hành chính nhà nước; tổng quan về
quản lý nhà nước theo ngành, lãnh thổ,…
Đào tạo bồi dưỡng về chính trị, lý luận:
Nhằm giúp đối tượng tham gia bồi dưỡng hiểu biết sâu sắc hơn, đầy đủ hơn,
toàn diện hơn những tri thức lý luận chính trị - hành chính; từ đó chuẩn bị cho
mình vốn tri thức khao học hợp lý luận. Củng cố niềm tin và bản lĩnh chính trị, ý
thức giai cấp và tinh thần yêu nước cho cán bộ, đảng vien; từ đó thúc đẩy cán bộ,
Đảng viên tự giác, tự nguyện, hăng hái hành động, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ
cách mạng do Đảng đề ra.
Đào tạo và bồi dưỡng về chun mơn nghiệp vụ:
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
12
Là hoạt động ĐTBD chuyên môn nghiệp vụ trong các lĩnh vực như:
Trong nơng nghiệp: chất lượng an tồn thực phẩm, kiểm lâm, thú ý,…;
Trong công nghiệp: điện lực, khai thác và chế biến nhiên liệu, khai thác và
luyện kim đen, màu;…
Trong dịch vụ: dịch vụ tiêu dùng (thương mại, khách sạn nhà hàng,...); dịch
vụ cộng đồng (khoa học cơng nghệ, giáo dục, văn hóa, thể thao,…)
Trong lĩnh vực sản xuất: giao thông vận tải, bưu chính viễn thơng,....
Đào tạo bồi dưỡng về tin học, ngoại ngữ:
Đào tạo và bồi dưỡng tin học: được chia làm làm 2 mức độ
- Chuẩn kỹ năng sử dụng CNTT cơ bản gồm 6 mô đun
- Chuẩn kỹ năng sử dụng CNTT nâng cao gồm 09 mô đun.
Đào tạo và bồi dưỡng ngoại ngữ:
- Các ngôn ngữ được ĐTBD chủ yếu: tiếng Anh, Pháp, Trung, Đức, Nga,…
- Có 3 cấp trình độ đào tạo: trình độ cơ bản (A1, A2); trình độ trung cấp
(B1, B2) và trình độ cao cấp (gồm C1, C2).
1.2.2. Phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
a) Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn
Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà
trong đó người được kèm cặp được một người lao động khác hoặc quản lý có trình độ,
kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn công việc, chỉ bảo cho
người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai sót nhằm
giúp người lao động này có thể độc lập thực hiện cơng việc được giao với kết quả tốt.
Việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc có thể áp dụng cho đào
tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên ở các đơn vị thậm chí là để đào tạo và bồi
dưỡng cán bộ quản lý và đào tạo bồi dưỡng nhân viên cấp cao.
b) Phương pháp nghiên cứu tình huống
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà khi thực hiện nó, người giảng viên
đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó.
Những vấn đề vướng mắc sẽ được người giảng viên giải thích rõ ràng.
c) Phương pháp hội nghị, hội thảo
Phương pháp này có thể được tổ chức ở ngay tại tổ chức cơng hoặc bên ngồi.
Các hội nghị, hội thảo về vấn đề chun mơn có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp
với các chương trình đào tào tạo, bồi dưỡng khác. Bên cạnh đó, phương pháp này cũng
có thể kết hợp với việc thảo luận nhóm, theo đó trong các buổi thảo luận nhóm, dưới
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
13
sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh
nghiệm bổ ích.
d) Phương pháp luân chuyển và thuyển chuyển công việc
Đây là phương pháp ĐTBD chủ yếu dành cho người quản lý, theo đó nhà quản lý
được chuyển từ vị trí cơng việc này sang vị trí cơng việc khác với mục tiêu chủ yếu là
cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức.
e) Phương pháp đóng kịch
Đóng kịch là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà theo đó các tình huống thực
tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản và giao cho các nhóm học viên diễn
hoặc người có trách nhiệm ĐTBD đưa ra chủ đề rồi giao cho các nhóm tự dựng kịch
bản và diễn xuất. Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm cịn lại sẽ
theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức
công
1.3.1. Các nhân tố bên ngồi
a) Mơi trường thực hiện đào tạo, bồi dưỡng
Mơi trường ĐTBD chứa đựng toàn bộ thành phần vật chất và phi vật chất tham
gia thực hiện chính sách đó như các nhóm lợi ích có được từ chính sách, bầu khơng
khí chính trị, các điều kiện vật chất trong nền kinh tế, trật tự xã hội hay quan hệ quốc
tế. Mặc dù những những yếu tố này không được nhìn nhận một cách rõ nét song có tác
động thiết thực tới sự vận hành của tổ chức nói chung và vấn đề ĐTBDNL nói riêng.
Mơi trường pháp lí:
Khơng chỉ riêng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực mà tất cả các
hoạt động của tổ chức đều bị giới hạn bởi những khn khổ pháp lí do Nhà nước quy
định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. Dựa trên những văn bản pháp luật của Nhà
nước, TCC xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình về ĐTBD cơng
chức, từ đó xây dựng lên những chiến lược, chính sách ĐTBD phù hợp với đặc thù
ngành, địa phương, đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của ngành đủ về cả số
lượng lẫn chất lượng.
Mơi trường chính trị:
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
14
Một quốc gia ổn định về chính trị sẽ tạo thuận lợi cho người lao động an tâm
làm việc, muốn cống hiến, phát triển và từ đó gia tăng nhu cầu ĐTBD và qua đó cơng
tác ĐTBD cũng được duy trì, phát triển.
Mơi trường kinh tế - xã hội:
Hội nhập kinh tế sâu, rộng đặt ra những thách thức mới đòi hỏi đội ngũ CBCC
phải trang bị đầy đủ kiến thức về tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mới khơng
chỉ gắn với vị trí chun mơn CBCC đảm nhận mà còn của các lĩnh vực khác. Điều
này u cầu các TCC nói riêng và tồn xã hội nói chung cần có các kế hoạch ĐTBD,
tiếp thu tinh hoa tri thức tri loại, của các nước phát triển trên thế giới.
Bên cạnh đó cuộc cách mạng cơng nghiệp 4.0 đang trở nên rộng rãi và tốc độ
ứng dụng rất nhanh đang làm biến đổi mọi nền công nghiệp ở mọi quốc gia. Bề rộng
và chiều sâu của những thay đổi này tạo nên sự biến đổi của toàn bộ các hệ thống sản
xuất, quản lý và quản trị. Thị trường lao động sẽ bị thách thức nghiêm trọng giữa chất
lượng cung và nhu cầu lao động cũng như cơ cấu lao động. Khi tự động hóa thay thế
con người trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, người lao động chắc chắn sẽ phải thích
ứng nhanh với sự thay đổi của sản xuất nếu không sẽ bị dư thừa, bị thất nghiệp. Cuộc
cách mạng này đang và sẽ buộc các doanh nghiệp phải thay đổi phương thức sản xuất,
cách thức hoạt động kinh doanh của mình và cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân
lực để thích ứng kịp thời với thời đại.
Khoa học và công nghệ:
Khoa học công nghệ càng hiện đại, tiên tiến bao nhiêu thì yêu cầu về trình độ
lao động phải được nâng lên bấy nhiêu. Việc ĐTBD được đặt ra nhằm giúp người lao
động nói chung và CBCC nói riêng có thể nắm vững các thao tác, quy trình của cơng
nghệ khi thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động.
b) Tiềm lực các nhóm đối tượng thực hiện đào tạo, bồi dưỡng
Đó được hiểu là những tiềm lực mà mỗi nhóm có được trong mối quan hệ so
sánh với các nhóm đối tượng khác. Cụ thể, tiềm lực kinh tế của đối tượng thụ hưởng
ĐTBD và các đối tác hỗ trợ thực hiện ĐTBD quyết định mức độ tham gia vào q
trình thực hiện chính sách của CBCC. Trong trường hợp vì lí do kinh tế mà đội ngũ
CBCC – đối tượng thụ hưởng ĐTBD không thể tiếp cận được các mục tiêu của ĐTBD
thì quá trình ĐTBD coi như thất bại. Bên cạnh đó, các đối tác khơng nhiệt tình tham
gia thì mục tiêu ĐTBD cũng khơng đạt được.
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
15
1.3.2. Các nhân tố bên trong
a) Mức độ tuân thủ các bước trong quy trình thực hiện ĐTBD
Việc tuân thủ các bước trong quá trình tổ chức và thực hiện ĐTBD mang tính
quan trọng hàng đầu bởi nó là sợi dây liên kết giữa việc tổ chức và hiệu quả của
ĐTBD. Gỉa sử nếu việc tuyên truyền, lập kế hoạch, phân cơng phối hợp giữa các cấp
thiếu sót sẽ dẫn đến hiệu quả của ĐTBD giảm sút.
b) Năng lực thực hiện chính sách của đội ngũ CBCC
Năng lực của CBCC thực hiện ĐTBD bao gồm: năng lực thiết kế tổ chức, năng
lực phân tích, dự báo và tinh thần trách nhiệm, kỉ luật. CBCC có năng lực tổ chức thực
hiện ĐTBD tốt sẽ tạo ra thay đổi tích cực đến các yếu tố mang tính chủ quan tác động
theo hướng theo mong muốn. Đồng thời có khả năng khắc phục tác động của những
yếu tố mang tính tiêu cực khách quan đến quá trình tổ chức thực hiện ĐTBD nhằm
mang lại hiệu quả cao.
c) Mục tiêu, chiến lược, chính sách, quy mô, cơ cấu của tổ chức
Những mục tiêu chiến lược của tổ chức chi phối mọi hoạt động của tổ chức trong
đó có hoạt động ĐTBDNL. Khi mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức,
nâng cấp cơng nghệ,…thì CBCC cần phải được đào tạo lại hoặc bồi dưỡng thêm để có
những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.
Ngồi ra quy mơ tổ chức càng lớn thì cơng tác ĐTBD của tổ chức càng phức tạp.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi
thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ chức bộ
máy càng cồng kềnh, phức tạp thì việc quản lý và thực hiện ĐTBD sẽ khó hơn.
d) Đội ngũ cán bộ cơng chức của tổ chức
Về trình độ lao động:
Nguồn tuyển dụng đầu vào là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
của đội ngũ công chức. Tuyển dụng được người học đúng chuyên ngành sẽ làm cho
việc bố trí, sử dụng CBCC sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn; việc đánh giá năng lực của
công chức cũng sát với thực tế hơn. Nếu đội ngũ công chức được tuyển dụng hoặc
được luân chuyển không sát với yêu cầu công việc sẽ là một bất lợi cho tổ chức vì phải
tiến hành đào tạo, đào tạo lại mới có thể sử dụng được.
Nguồn và chất lượng đầu vào của đội ngũ công chức sẽ ảnh hưởng đến chiến
lược, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cơng chức. Nó ảnh hưởng lớn
đến nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng; thời gian đào tạo, bồi dưỡng; số lượng
cần phải đào tạo, bồi dưỡng và kinh phí cho đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cơng chức.
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
16
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:
Nếu tổ chức này có cơ cấu lao động trẻ hơn tổ chức kia thì nhu cầu đào tạo sẽ
có khả năng cao hơn tổ chức kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao
động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi. Giới tính cũng ảnh hưởng đến
nhu cầu đào tạo. Thông thường trong một tổ chức nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì
nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại.
e) Các điều kiện vật chất để thực hiện ĐTBD
Tăng cường đầu tư về vật chất cho công tác ĐTBD là yêu cầu bắt buộc nhằm
tuyên truyền, phổ biến chính sách, thực hiện cơng tác ĐTBD CBCC có hiệu quả.
Sử dụng và quản lý ngân sách dành cho ĐTBD tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh
mẽ cơng tác đào tạo, bồi dưõng. Nguồn kinh phí được sử dụng đúng mục đích, đúng
đối tượng cần ĐTBD sẽ đem lại kết quả cho tổ chức cũng như cá nhân công chức.
Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụng sai mục đích, lãng phí khơng những vi
phạm quy định của Nhà nước về quản lý ĐTBD công chức mà cịn ảnh hưởng tới
quyền lợi chính đáng của cơng chức về nhu cầu được đào tạo, bồi dưỡng.
Bên cạnh đó, việc đầu tư cho các hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cũng đóng
vai trị quan trọng khơng kém trong công tác ĐTBDNL. Việc đảm bảo các tiêu chuẩn
tối thiểu của một cơ sở đào tạo, bồi dưỡng hiện đại như: khn viên rộng rãi, có hội
trường, các phịng học, ký túc xá, khu vui chơi giải trí thể thao; trang thiết bị giảng dạy
hiện đại; cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, phần mềm quản lý, đào tạo hiện đại và
chất lượng; đội ngũ giảng viên đảm bảo về số lượng và đủ năng lực giảng dạy; đội ngũ
quản lý đào tạo chuyên nghiệp sẽ tăng chất lượng thực hiện ĐTBD cho CBCC.
f) Sự đồng tình của đối tượng thụ hưởng ĐTBD
Việc đào tạo điều kiện khuyến khích học tập nhằm nâng cao trình độ, bồi dưỡng
chun môn nghiệp vụ là rất cần thiết. Hiệu quả của việc thực hiện ĐTBD phụ thuộc
và cần được sự đón nhận tích cực từ phía đội ngũ CBCC. Nếu người thụ hưởng ĐTBD
sẵn sàng tham gia và tích cực học tập, tích luỹ kiến thức thì cơng tác ĐTBD có hiệu
quả.
1.4. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
1.4.1. Căn cứ triển khai:
-
Căn cứ điều 60 Luật Lao động 2012 về trách nhiệm của người sử dụng lao động
về đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề;
-
Căn cứ Nghị định 101/2017/NĐ-CP;
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
17
-
Căn cứ Thông tư 01/2018/TT-BNV;
-
Căn cứ vào các quyết định và quy chế của tổ chức.
1.4.2. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
a) Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan
trọng trong tiến trình ĐTBDNL của tổ chức. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi
dưỡng khơng chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các
nguồn lực của tổ chức. Xác định nhu cầu ĐTBDNL còn giúp tổ chức đánh giá thực tế
tình độ lao động của tổ chức mình, xác định những điểm yếu điểm thiểu của CBCC
trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng CBCC, những kỹ năng cần đào tạo và bồi
dưỡng, những vị trí cần phải đào tạo và thời gian đào tạo.
Để xác định nhu cầu ĐTBDNL, tổ chức cần căn cứ các yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh của tổ chức vì chiến lược kinh doanh cho biết mục
tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển.
- Kế hoạch nhân sự của tổ chức cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức như
số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động
về hưu. Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nhân lực nắm được tình hình lao
động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại từ đó lượng
hóa nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai.
- Trình độ cơ sở vật chất, kỹ thuật của tổ chức đặt ra yêu cầu khách quan là
phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu
mới trong hoạt động kinh doanh.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với
CBCC.
- Trình độ năng lực chun mơn của người lao động là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu ĐTBD về đối tượng nội dung, hình thức và phương pháp
ĐTBD.
- Nguyện vọng của người lao động: nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của mỗi
người khác nhau tùy thuộc vào hồn cảnh, năng lực, ý chí phấn đấu của cá
nhân họ.
b) Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
18
Mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng là xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo, bồi dưỡng. Chẳng hạn các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ
kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên:
Các tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn các đối tượng đào tạo phù hợp với mục
đích của tổ chức và khả năng học tập của các đối tượng để có được kết quả đào tạo tốt
nhất. Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của hoạt động ĐTBD mà tổ chức có thể lựa
chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của tổ
chức công.
Lựa chọn các giảng viên từ những người trong biên chế của tổ chức cơng hoặc
th ngồi (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...) hoặc có thể kết
hợp giảng viên th ngồi và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức cơng
việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa
rời với thực tiễn tại cơ sở. Các giảng viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục
tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp trong hệ thống các phương pháp ĐTBD.
Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng:
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, quản lý,…
c) Bước 3: Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đối với đào tạo tại nơi làm việc:
Cần phải mời giảng viên, thông báo danh sách và tập trung học viên theo nhu
cầu và kế hoạch đã đề ra chuẩn bị các tài liệu theo nội dung chương trình chuẩn bị cơ
sở vật chất đồng thời triển khai các chính sách đãi ngộ với cả học viên và giảng viên.
Đối với đào tạo tại ngoài tổ chức:
Trước tiên cần lựa chọn đơn vị đào tạo dựa trên các tiêu chí: uy tín của đối tác,
cơ sở vật chất, chi phí đào tạo sau đó tiến hành liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ
chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao động tham gia vào các khóa học.
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
19
d) Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đánh giá kết quả sau mỗi khóa học là việc xác định và so sánh kết quả đạt được
với mục tiêu đề ra, từ đó đưa ra những kết luận, xác định ưu nhược điểm của chương
trình đào tạo và bồi dưỡng tiếp theo. Đánh giá kết quả ĐTDBNL dựa trên hai tiêu chí:
Đánh giá kết quả học tập của học viên:
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên giúp học viên biết được mức độ
kiến thức mà họ có được cũng như những thiếu hụt cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh
giá này không phản ánh đúng thực chất kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo:
Mục đích của việc đánh giá này giúp người lao động thực hiện công việc của
họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Có thể đánh giá
qua năng suất lao động, qua chất lượng cơng việc, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp
tác...
Ngồi việc đánh giá kết quả từ phía người học, tổ chức cịn cần đánh giá cả
chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tập trung vào các vấn đề sau:
- Các mục tiêu ĐTBDNL đề ra có đạt được như mong muốn khơng?
- Nhân viên có đạt được các mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không?
- Nội dung ĐTBD có phù hợp với cơng việc thực tế của nhân viên khơng?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của tổ chức và
nhân viên bỏ ra hay khơng?
II. PHÂN TÍCH CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC
TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN
2.1.1. Một số thông tin chung về EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Electricity, viết
tắt là EVN (Électricité du Vietnam)) là một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt của
Việt Nam khi kinh doanh đa ngành nghề. Trụ sở chính của Tập đoàn nằm tại số 11 phố
Cửa Bắc, phường Trúc Bạch, quận Ba Đình, TP Hà Nội.
Lĩnh vực hoạt động:
Lĩnh vực kinh doanh chính của EVN là sản xuất, điều độ, mua bán buôn điện
năng, xuất nhập khẩu điện năng, đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện.
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
20
Tập đoàn đầu tư xây dựng và sở hữu các nhà máy phát điện, hệ thống truyền
tải điện, hệ thống điện lưới phân phối, điều độ vận hành điện lưới quốc gia, xuất nhập
khẩu điện năng với các nước láng giềng như Trung Quốc, Lào và Campuchia, đảm bảo
cung cấp điện thực hiện kế hoạch vận hành theo yêu cầu của chính phủ Việt Nam.
Lịch sử phát triển:
Thành lập
Tổng Công ty Điện lực Việt Nam được thành lập năm 1994 trên cơ sở hợp nhất,
sắp xếp các đơn vị sản xuất, lưu thông, sự nghiệp của ngành điện.
Ngày 22/6/2006, Tập đoàn Điện lực Việt Nam được thành lập trên cơ sở chuyển
đổi mơ hình Tổng Cơng ty Điện lực Việt Nam hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ cơng ty con.
Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ quyết định chuyển đổi mơ hình Tập đồn
Điện lực Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước
kiểm soát. Chủ sở hữu Vốn điều lệ của EVN là Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh
nghiệp (từ năm 2018). Trước năm 2018, Chủ sở hữu vốn của EVN là Chính phủ Việt
Nam (Bộ Cơng thương) quản lý.
Giai đoạn 1994 – 2006
Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoạt động theo mơ hình Cơng ty nhà nước độc
quyền sở hữu toàn bộ ngành dọc bao gồm các nhà máy điện lớn ở Việt Nam, toàn bộ
lưới điện truyền tải và lưới điện phân phối đến các hộ dân.
Năm 2006 doanh thu của EVN là 44920 tỷ đồng.
Giai đoạn 2007 – đến nay
Năm 2006, theo quyết định của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Tổng Công ty
Điện lực Việt Nam chuyển đổi mơ hình hoạt động thành cơng ty mẹ – công ty con
được phép kinh doanh đa ngành thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Cùng với phong
trào đầu tư đa ngành đa nghề của các Doanh nghiệp Việt Nam cuối những năm thập kỷ
đầu tiên của thế kỷ 21, EVN bước vào các sân chơi đầu tư tài chính, viễn thơng, bất
động sản ...
Do ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng tài chính suy thối kinh tế 2007 – 2008
và 2012 – 2013, sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành nghề, cũng
như năng lực quản lý của các doanh nghiệp nhà nước nên các lĩnh vực đầu tư kinh
doanh khác ngoài điện lực mà EVN đầu tư mất dần các lợi thế cạnh tranh ban đầu và
rơi vào suy thoái - kinh doanh lỗ triền miên. Tập đồn đã phải thối vốn ở hầu hết các
lĩnh vực Viễn thơng-Tài chính-Bất động sản.
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
21
Giai đoạn từ 2007 đến nay có thể xem là lộ trình thị trường hóa ngành điện Việt
Nam. Trên lộ trình này, EVN đã thành lập và chia tách dần thành các cơng ty con
(hoặc cổ phần hóa) tham gia trong dây chuyền sản xuất-kinh doanh điện năng của
ngành điện Việt Nam. Một số mốc quan trọng như:
Năm 2007: thành lập Công ty mua bán điện là công ty đại diện cho EVN
mua buôn, bán buôn điện năng.
Năm 2008: thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở sát
nhập các Công ty truyền tải điện khu vực thành Đơn vị truyền tải thống nhất
hạch tốn độc lập.
Năm 2010: thành lập Tổng Cơng ty Điện lực miền Bắc, miền Trung, miền
Nam, Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là các Đơn vị phân phối
và bán lẻ điện.
Năm 2011: vận hành thị trường phát điện cạnh tranh.
Năm 2012: thành lập các Tổng Công ty phát điện 1, 2, 3 là các Đơn vị quản
lý các nhà máy điện trong EVN.
Năm 2018: EVN bán đấu giá cổ phần Tổng Công ty phát điện 3 (GENCO 3).
Năm 2019: vận hành thị trường điện bán buôn cạnh tranh.
Hiện nay chỉ các nhà máy thủy điện có ý nghĩa chiến lược đa mục tiêu (phát điện
– chống lũ như Hịa Bình, Sơn La, Lai Châu, Tuyên Quang, Yaly, Trị An...) thì EVN
mới thành lập các Công ty con (nắm giữ 100% vốn) trực thuộc. EVN tiến hành cổ
phần hóa từng bước các Công ty phát điện và Tổng Công ty Phát điện.
Năm 2020, tỷ lệ tổng công suất nguồn điện (nhà máy điện) do EVN nắm giữ chỉ
cịn 55% tổng cơng suất nguồn điện của cả Việt Nam.
Đề án nghiên cứu tách độc lập bộ phận điều hành hệ thống điện Quốc gia đang
được triển khai để trình Chỉnh phủ phê duyệt lộ trình thực hiện.
NHĨM 3 – 2154ENEC1411
22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức tại EVN
Hình 1. Sơ đồ tổ chức EVN (Nguồn: EVN)
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Văn phòng:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong cơng tác văn phịng Đảng ủy; tham mưu
giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành cơng tác hành chính, văn
thư, lưu trữ và quản trị.
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
23
Ban Tổ chức và Nhân sự:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong công tác tổ chức xây dựng Đảng; tham
mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công tác tổ chức bộ
máy, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, cán bộ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực,
lao động, tiền lương, y tế, chế độ bảo hộ lao động, thi đua và khen thưởng.
Ban Kế hoạch:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kế hoạch hàng năm, dài hạn, quy hoạch và chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh, đầu tư phát triển và công tác thống kê kết quả hoạt động của EVN.
Ban Tài chính Kế tốn:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kinh tế tài chính và hạch tốn kế tốn của EVN.
Ban Kiểm tra - Thanh tra:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong thực hiện nhiệm vụ của Ủy ban Kiểm tra;
tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực
công tác: Thanh tra, kiểm tra; xử lý, giải quyết khiếu nại, tố cáo; công tác phịng,
chống tham nhũng; cơng tác bảo vệ; bảo vệ bí mật Nhà nước và EVN; cơng tác quốc
phịng.
Ban Pháp chế:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác pháp chế trong EVN, những vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động của EVN; bảo
vệ quyền và lợi ích pháp lý của EVN.
Ban Truyền thông:
Tham mưu giúp Đảng ủy EVN trong công tác tuyên giáo và dân vận Đảng ủy;
tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công tác thông
tin truyền thông, quảng bá thương hiệu, tun truyền văn hóa doanh nghiệp, cơng tác
truyền thống của EVN.
Ban Quan hệ quốc tế:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc hoạch định chiến lược,
quản lý, điều hành công tác quan hệ, hợp tác với các đối tác nước ngồi trong việc tìm
kiếm, thu xếp nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng và các tổ chức tài chính nước ngồi,
hợp tác với các đối tác nước ngoài và các quan hệ quốc tế khác.
Ban Kỹ thuật - Sản xuất:
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
24
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý kỹ thuật sản xuất, vận hành, sửa chữa nguồn điện và lưới điện, công tác
quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh của EVN và các vấn đề kỹ thuật có liên quan
đến công tác hoạch định chiến lược khoa học công nghệ và phát triển hệ thống điện
của EVN.
Ban Thị trường điện:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác vận hành thị trường điện và tham gia thị trường điện của EVN, các hoạt động mua
điện của các đơn vị trong và ngoài EVN.
Ban Kinh doanh:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác kinh doanh điện năng của EVN.
Ban Khoa học công nghệ và Môi trường:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác nghiên cứu khoa học, cơng nghệ và mơi trường, tiêu chuẩn hố, quản lý chất lượng
trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của EVN.
Ban Viễn thông và Công nghệ thông tin:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác đầu tư xây dựng, vận hành, kinh doanh và chiến lược phát triển viễn thông và công
nghệ thông tin của EVN
Ban Quản lý đầu tư:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác đầu tư xây dựng, quy hoạch các dự án đầu tư, thiết kế, dự toán đầu tư xây dựng và
sửa chữa lớn các cơng trình và cơng tác giám sát đầu tư.
Ban Quản lý xây dựng:
Tham mưu giúp Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý tiến độ, chất lượng xây dựng các dự án nguồn điện, lưới điện và các dự án
khác của EVN từ giai đoạn chuẩn bị xây dựng cho đến khi hoàn thành đưa vào sử
dụng.
Ban Quản lý đấu thầu:
Tham mưu cho Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc quản lý, điều hành công
tác quản lý đấu thầu trong lĩnh vực đầu tư mới, mua sắm phục vụ sửa chữa lớn, sản
xuất kinh doanh (trừ mua nhiên liệu).
Ban Quản lý đầu tư vốn:
NHÓM 3 – 2154ENEC1411
25
