Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng năng lượng

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG NĂNG LƯỢNG

I. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CP XÂY DỰNG NĂNG LƯỢNG
1. Giới thiệu về công ty:
Công ty cổ phần Xây dựng Năng lượng (Cavicoec)được thành lập từ tháng
03/2005, với các cổ đông sáng lập là Công ty TNHH Cavico Việt Nam và Ngân
hàng TMCP Nhà Hà Nội. Trên nền tảng giá trị từ những kinh nghiệm và năng
lực của một Tập đoàn đầu tư xây dựng và một Tổ chức tài chính tín dụng hàng
đầu Việt Nam, Công ty cổ phần Xây dựng Năng lượng đã nhanh chóng tạo được
chỗ đứng của mình trong thị trường xây dựng và được tin tưởng giao nhiệm vụ
thi công các công trình trọng điểm quốc gia. Lĩnh vực công ty kinh doanh chủ
yếu là xây dựng các công trình thủy điện, xây dựng dân dụng công nghiệp và
xây dựng các công trình cầu đường, bốc xúc đất đá khai thác mỏ. ngay sau khi
thành lập Công ty đã đầu tư 60 tỷ đồng để mua sắm thiết bị chuyên dụng và hiện
đại, công suất lớn của các hãng lớn như Caterpilar, Tamrock, Armann, Atlas
Copco… Bên cạnh đó, Công ty còn chú trọng xây dựng mô hình quản lý tiên
tiến, năng động; tập hợp một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, được đào tạo bài
bản qua các trường lớp và giàu kinh nghiệm thực tế. Chính nhờ chiến lược phát
triển đúng đắn, Công ty đã khẳng định tên tuổi của mình qua các dự án lớn và
đạt được nhiều thành công ngang tầm với các tập đoàn lớn.
Ngay sau ngày hoạt động, tháng 3/2005 công ty Cavicoec nhanh chóng bắt tay
vào công việc đầu tiên - Dự án thuỷ điện Buôn Tua srah với mục tiêu hoàn thành
công việc dự án vào cuối năm 2009. Dự án đầu tay của Công ty lại là một công
trình chỉ định thầu theo cơ chế đặc biệt 797,400 của Chính phủ (Cơ chế đặc biệt
này, Thủ tướng chính phủ trực tiếp giao thầu thi công cho tổ hợp nhà thầu mà
không cần phải đấu thầu). Các dự án liên tục được triển khai, các khó khăn bắt
đầu xuất hiện.


Đối mặt với nhiều hạng mục lớn của công việc xây dựng cần phải giải quyết

ngay, Công ty đã lựa chọn các biện pháp tạm thời là tuyển dụng nhiều lao động
mà không cần kiểm tra trình độ. Kết quả là số lượng lao động của công ty
Cavicoec đã tăng nhanh chóng lên tới 450 cán bộ trong vòng 5 tháng trong số đó
hầu hết là CB-CNV mới vào nghề, và một phần ba là những CB-CNV có kinh
nghiệm trong lĩnh vực xây dựng thuỷ điện do công ty tuyển dụng từ các công ty,
Tổng công ty nhà nước. Cán bộ không có kinh nghiệm cộng với thiếu chuyên
môn của công ty Cavicoec dùng để giải quyết tạm thời những công việc của dự
án đã dẫn đến hàng loạt những khó khăn ở công trường.
Tháng 11/2005, để giải quyết với sự thiếu hụt nhân lực và chuyên gia có chuyên
môn của công ty mình, Cavicoec đã quyết định áp thực hiện một cuộc cải tổ
nhanh chon: Cavicoec tập trung xây dựng ban hành các quy chế quản lý điều
hành cho tất cả các bộ phận từ Văn phòng công ty đến các dự án. Kèm theo đó là
Quy chế phối hợp điều hành. Đồng thời trong thời gian đó công ty triển khai việc
xin cấp chứng nhận ISO.

2. Cơ cấu tổ chức công ty


MÔ HÌNH TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH CỦA CÔNG TY
(Theo mô hình trực tuyến chức năng)
Hội đồng quản
trị
Ban kiểm soát
Tổng giám đốc

P. TGĐ điều
hành

P. TGĐ tài chính

P. TGĐ nội chính

P. Tổ chức
Hành chính

P. Tài chính
Kế toán

Chỉ huy trưởng,
chỉ huy phó công
trường

P. Kế hoạch
Kỹ thuật

P. Thiết bị
Vật tư

Các bộ phận chức
năng
Phối
Mệnhhợp
lệnh
hiệp
chỉtác
huy


3. Kt qu hot ng sn xut kinh doanh ca cụng ty trong nm 2007, 2008
ST

T
1
2
3
4

Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ

Năm 2008

130,625,965,3 85,300,167,8
15

Các khoản giảm trừ
DT thuần về bán hàng và cung
cấp dịch vụ
Giá vốn bán hàng

Năm 2007

00
-

-

130,625,965,3 85,300,167,8
15

00

(124,378,382,

(74,944,191,


5

Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ

6

Doanh thu hoạt động tài chính

7

Chi phí tài chính

8

Chi phí bán hàng

9

Chi phí quản lý Doanh nghiệp

10

Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh

11

Thu nhập khác

12

Chi phí khác

13

Lợi nhuận khác

14
15
16
17

Tổng lợi nhuận kế toán trớc
thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp

029)

632)

6,247,583,286

10,355,976

1,044,195,418

3,138,883,49
4

(1,300,601,04

(445,547,926

9)

)
-

-

(5,026,278,71

(4,223,960,2

3)

85)

964,898,942
1,570,000,000

8,825,351,45
1
3,347,465,63
0

(1,229,339,21

(2,917,328,4

5)

36)

340,660,785

430,137,194

1,305,559,727
(151,113,243)
1,154,446,484

LãI cơ bản trên cổ phiếu

355

9,255,488,64
5
(1,787,565,3
86)

7,467,923,25
9
1,677

II. THC TRNG CễNG TC O TO V PHT TRIN NGUN
NHN LC TI CễNG TY
1. Cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc :


Ngay từ ngày đầu thành lập công ty Ban lãnh đạo công ty đã xác định phải áp
dụng các tiến bộ khoa học trong công tác quản lý và cũng như trong sản xuất
kinh doanh. Nên công ty đã đầu tư các máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ
hiện đại và áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến như ERP. Và bằng sự nỗ lực
của toàn bộ cán bộ công nhân viên, ngày 24/6/2008 Công ty đã chính thức nhận
được Chứng nhận chứng chỉ Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 do tổ
chức quốc tế USKA cấp.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của Công
ty, Công ty đặc biệt chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề,
chuyên môn của cán bộ công nhân viên. Nguồn nhân lực trẻ luôn năng động,
ham học hỏi nhưng bên cạnh đó có những yếu điểm là thiếu kinh nghiệm,
chuyên môn không cao. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trẻ, đáp ứng
được yêu cầu công việc hiện tại và chiến lược phát triển lâu dài Công ty áp dụng
Quy trình Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ISO 9001 – 2000.
Quy trình Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
MỤC ĐÍCH:
Qui trình này quy định nội dung và thủ tục thực hiện công tác đào tạo cán bộ
công nhân viên Công ty cổ phần Xây dựng năng lượng.
PHẠM VI ÁP DỤNG:
Áp dụng cho công tác đào tạo của công ty.
ĐỊNH NGHĨA:

Đào tạo nâng bậc: là loại hình đào tạo nhằm nâng cao trình độ kiến thức chuyên
môn và tay nghề công nhân làm cơ sở thi nâng bậc.
Đào tạo mới: Là đào tạo, kèm cặp cho công nhân mới được tuyển dụng.
Đào tạo kèm cặp: Là đào tạo do kỹ sư, người có tay nghề cao, công nhân lành
nghề hướng dẫn kỹ năng cho công nhân mới tuyển dụng hoặc chuyển đổi công
việc.


Đào tạo nâng cao trình độ: Là bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, lý
luận chính trị cho công nhân viên trong công ty.
Đào tạo khác: Là loại hình đào tạo không thuộc mục 4.1-4.4.
Hội đồng tuyển dụng - đào tạo: Là những người đại diện cho Công ty trực tiếp
đào tạo lao động.
NỘI DUNG:
Trách nhiệm
Phòng Tổ chức – Hành chính:
- Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi công
ty.
- Tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong Công ty trình Tổng giám đốc.
- Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt.
- Theo dõi, đánh giá kiểm tra và tổng hợp quá trình đào tạo.
- Lưu trữ hồ sơ đào tạo.
Các đơn vị khác:
- Xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị theo biểu mẫu - Biên soạn tài liệu đào tạo
theo phân công của phòng Tổ chức – Hành chính.
- Tham gia đào tạo theo sự phân công.
- Gửi kết quả đào tạo, kèm cặp tại chỗ về phòng Tổ chức – Hành chính.
Lập kế hoạch đào tạo:
- Vào tháng 1 hàng năm, các đơn vị căn cứ vào nhu cầu đào tạo, lập phiếu yêu
cầu đào tạo thi nâng bậc công nhân, đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và

gửi về phòng Tổ chức - Hành chính.
- Phòng Tổ chức – Hành chính căn cứ vào kế hoạch sử dụng lao động hàng năm,
quy hoạch đào tạo dài hạn, phương hướng phát triển sản xuất, tình hình thay đổi


máy móc thiết bị, tiến hành lập kế hoạch đào tạo theo năm và trình Tổng giám
đốc phê duyệt.
Tổ chức thực hiện:
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, phòng Tổ chức – Hành chính thông báo cho
các đơn vị có liên quan tổ chức thực hiện.
Đào tạo nâng bậc:
- Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp với các đơn vị liên quan tổ chức lớp học
(thông báo cho các học viên: địa điểm, thời gian) và mời giáo viên giảng dạy.
- Tổ chức thi đánh giá kết quả thi.
- Sau khi có quyết định nâng bậc của công nhân, phòng Tổ chức – Hành chính
ghi vào Hồ sơ trích ngang nhân sự.
Đào tạo mới:
- Khi công ty có nhu cầu mở lớp đào tạo, phòng Tổ chức – Hành chính lập kế
hoạch đào tạo.
- Đơn vị tiếp nhận người mới nếu thấy cần đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ thì
tự đào tạo hoặc kết hợp với các đơn vị có liên quan để đào tạo. Sau hai tháng,
đơn vị gửi kết quả đào tạo về phòng Tổ chức – Hành chính.
Đào tạo thay đổi công nghệ máy móc thiết bị:
- Khi thay đổi, bổ sung máy móc thiết bị mới, phòng Tổ chức – Hành chính lập
kế hoạch đào tạo.
- Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp với các đơn vị liên quan tổ chức cho
công nhân vận hành, cán bộ kỹ thuật theo kế hoạch đã được duyệt.
Đào tạo đối với công nhân chuyển đổi công việc:
Đơn vị chuyển công nhân sang làm việc mới hoặc nhận công nhân mới đến làm
việc do chuyển đổi công việc có trách nhiệm đào tạo chuyển đổi hoặc phối hợp

với các đơn vị có liên quan đào tạo cho công nhân. Hai tháng sau khi chuyển đổi
công việc mới, đơn vị
Đối với loại hình đào tạo khác:
Căn cứ nội dung và chương trình được thông báo và nhu cầu của công ty, sau khi
trao đổi với các đơn vị liên quan, phòng Tổ chức – Hành chính dự kiến danh
sách những người tham dự trình Tổng giám đốc phê duyệt và ký hợp đồng đào
tạo.
Kết thúc khoá đào tạo, những người tham dự lớp học báo cáo kết quả về phòng
Tổ chức – Hành chính.
Đánh giá kết quả khoá đào tạo:
áp dụng cho các loại hình đào tạo do công ty tổ chức trực tiếp.
Cập nhật hồ sơ:
Kết thúc đào tạo, cán bộ quản lý hồ sơ phòng Tổ chức – Hành chính ghi vào biểu
mẫu Hồ sơ trích ngang nhân sự.
(Trích quy trình Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây
dựng Năng lượng).

2. Kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong
thời gian qua :
Tuổi trung bình của CB-CNV công ty là 25 tuổi. So độ tuổi trung bình với các
công ty cùng nghành thì Công ty được đánh giá là có nguồn nhân lực trẻ.
Tính đến ngày 30/6/2009 tổng số lao động của công ty được thống kê
LOẠI LAO ĐỘNG

SỐ LƯỢNG (Người)

TỶ LỆ

Nam

571

98,10%

Nữ

11

1,90%

Phân theo giới tính

Phân theo trình độ học vấn


Từ đại học trở lên

67

11.51%

Cao đẳng, trung cấp

76

13.06%

Công nhân kỹ thuật

242

41.58%

Lao động phổ thông

363

62.37%

Tổng cộng

582

100,00%

(Nguồn : Công ty CP Xây dựng Năng lượng)

Trong đó có 02 thạc sỹ kinh tế, hiện tại có 02 cán bộ đang trong quá trình học tập
nâng cao trình độ chuyên nghành thạc sỹ kinh tế và 05 cán bộ nhân viên đang
nâng cao trình độ từ cao đẳng lên đại học.
Xác rõ đội ngũ cán bộ lãnh đạo là đội ngũ góp phần tăng hiệu qủa sản xuất kinh
doanh nhất nên công ty rất chú trọng trong công tác đào tạo đội ngũ này. Trải
qua hơn 4 năm hoạt động, đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý tại công ty đều có
năng lực, có tầm nhìn chiến lược trong định hướng phát triển, nhạy bén trong
kinh tế thị trường...
Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh
không cần thiết trong quá trình đào tạo, Công ty từng bước đưa dần một số hạng
mục huấn luyện công nhân kỹ thuật, công nhân kinh doanh về cho dự án thực

hiện.
Việc đào tạo tạo chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công
nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp
được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào
thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . . các việc
đã được tiến hành là:
- Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên
môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt
hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc
đào

tạo

tại

chổ.


- Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị
dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng dự án.
Từ một công ty mới thành lập với đội ngũ cán bộ công nhânviên đều non trẻ đã
được đào tạo bài bản qua các trường trung học kỹ thuật, đại học cao đẳng nhưng
còn thiếu về kinh nghiệm. Bằng sự nỗ lực của Ban lãnh đạo cùng sự tổ chức đào
tạo nguồn nhân lực, đến nay nguồn nhân lực của Công ty có chuyên môn, kinh
nghiệm tương đối tốt. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ có trình độ
chuyên môn và thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả
năng tìm tòi, học hỏi, tư duy sáng tạo và độc lập trong công tác. Đội ngũ công
nhân được đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp, có trách nhiệm trong công
việc.

3. Những khó khăn, tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty.
- Về công tác lập kế hoạch:
Công tác lập kế hoạch đào tạo còn chưa có tính dự báo cao, đào tạo vẫn chưa
mang tính chất thường xuyên, chuyên sâu. Một mặt do các phòng ban đơn vị
trong công ty chưa có sự phối hợp thật tốt với Phòng Tổ chức – Hành chính
trong việc xác định nhu cầu nhân sự, đánh giá năng lực nhân sự của phòng ban,
đơn vị mình hàng năm, mặt khác do chưa bám sát được vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh nên việc lập kế hoạch đào tạo đôi lúc còn chưa sát với tình hình thực
tế.
- Về triển khai công tác đào tạo:
Do địa bàn sản xuất kinh doanh của công ty đa phần các dự án công ty đang
triển khai là ở các vùng sâu, vùng xa, nơi mà điều kiện sinh hoạt gặp không ít
khó khăn. Nên đối với khối cán bộ công nhân viên làm việc tại các dự án này thì
việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn để được bài bản gặp nhiều khó khăn.
- Về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát
điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới
sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Khi không có chiến lược kinh
doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Các
phương hướng đó không được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là
không được truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình.
- Về đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là
khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính
thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có
thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp.

Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá
xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.

4. Kiến nghị và giải pháp :
- Chú trọng hơn nữa đến công tác lập kế hoạch đào tạo, Phòng tổ chức cần phối
hợp chặt chẽ hơn nữa với các phòng ban, đơn vị trong công ty trong việc xác
định nhu cầu trình độ nhân sự. Việc lập kế hoạch đào tạo phải dựa trên nhu cầu
cụ thể, phải tổng hợp từ các đơn vị, bộ phận ở mỗi công trường, phải bám sát với
tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt với các đối tượng xác
định là cán bộ nguồn có thời gian làm việc lâu trong công ty, có tư tưởng gắn bó
lâu dài với công ty, có tinh thần ham học hỏi, có năng lực cần phải quy hoạch và
cử đi đào tạo ở các trường lớp bài bản.
- Nâng cao ý thức trách nhiệm của các Trưởng, phó phòng ban; Trưởng, phó bộ
phận; Đội trưởng, đội phó thi công; Xe máy trưởng .v.v. trong công tác đánh giá
thực chất năng lực nhân viên của mình để nhìn nhận ra những nhược điểm – yếu
điểm nhân viên và từ đó có kế hoạch hướng dẫn, đào tạo nhân viên.


- Để đào tạo bài bản nguồn nhân lực là công việc khá tốn kém về tài chính nhất
là các dự án công ty đang triển khai đều thuộc địa bàn vùng sâu, vùng xa. Vì vậy
Ban Giám đốc cần quan tâm sâu sát hơn nữa không những về mặt tổ chức mà
còn cả kinh phí cho hoạt động này.
- Thường xuyên đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
công ty. Phát hiện những điểm mạnh và điểm yếu để điều chỉnh phù hợp với
chiến lược phát triển của công ty.
- Phát huy hơn nữa vai trò của Công đoàn, Đoàn thanh niên trong việc phát động
các phong trào thi đua, tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi.

III. KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng

khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các
công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước
ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành
công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất
yếu.
Hiện tại, CAVICOEC đã chứng tỏ được sự tồn tại và thành công ban đầu. Những
gì CAVICOEC có thể thực hiện thông qua các sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên,
cũng cần phải chú ý rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một phần
trong kế hoạch để nâng cao lợi thế cạnh tranh là nên phải một quá trình liên tục.
Vấn đề quan trọng đối với các nhà quản lý là phải nhận biết được các vấn đề
thậm chí khi mà tình hình có vẻ vẫn tốt đẹp. Tác giả cũng mong muốn rằng
những vấn đề của bài luận này sẽ được nghiên cứu sâu hơn theo phương pháp
bao trùm hơn, và khi có cơ hội, góp phần vào sự phát triển của CAVICOEC nói
riêng và các công ty khác. Cuối cùng, tôi tin tưởng CAVICOEC đối phó thành
công với những thách thức trong tương lai.