Thực trạng và giải pháp nâng cao chiến lược kinh doanh tại công ty Da Giầy HN.doc.DOC

Mục lục
Mở đầu .......................................................................6
Chơng I: Những vấn đề lý luận về chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.. 8
I. Quan niệm, thực chất về chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng...............................................8
1. Các quan niệm về chiến lợc kinh doanh ............................................8
2. Thực chất của chiến lợc......................................................................11
3. Quan niệm về chiến lợc......................................................................12
II. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động
của doanh nghiệp trớc xu thế toàn cầu hoá...............................14
1. Đặc điểm của nền kinh tế hội nhập và xu thế toàn cầu hoá...............14
2. Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong bối cảnh hội nhập hiện nay...15
III. Nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến kinh
doanh của doanh nghiệp............................................................................17
1. Xác định rõ lý ro tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp.....................17
1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp............................17
1.2 Xác định mục tiêu tồn tại ...................................................18
2. Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài........................................19
2.1 Môi trờng vĩ mô..................................................................19
2.2 Môi trờng ngành..................................................................21
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...........................................................23
3.1 Bức tranh tài chính - kế toán................................................23
3.2 Năng lực hoạt động marketing.............................................24
3.3 Năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp................... 24
4. Hoạch định mục tiêu mô hình chiến lợc phát triển kinh doanh.........25
5. Lựa chọn chiến lợc.............................................................................27
6. Tổ chức lựa chọn chiến lợc..................................................................27
7. Đánh giá chiến lợc..............................................................................28

Trang 1

Chơng II: Thực trạng hoạch định chiến lợc kinh
doanh tại công ty da giầy Hà Nội...............................29
I. Đặc điểm chung của công ty da giầy Hà Nội..............................29
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Da giầy Hà Nội........29
2. Chức năng nhiệm vụ của công ty.......................................................32
3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến việc hoạch định chiến
lợc của công ty........................................................................................33
3.1 Đặc điểm về quy trình công nghệ.............................................33
3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lơng..............................................33
3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị..................................................34
3.4 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu..........................................35
3.5 Đặc điểm về cơ cấu quản lý.......................................................37
4. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Da giầy Hà Nội......................38
4.1 Giám đốc..............................................................................39
4.2 Phó giám đốc kinh doanh....................................................39
4.3 Phó giám đốc sản xuất.........................................................41
4.4 Trợ lý giám đốc....................................................................41
4.5 Phòng tài chính kế toán.......................................................42
4.6 Phòng kinh doanh................................................................42
4.6 Phòng tiêu thụ nội địa .........................................................43
4.7 Phòng xuất nhập khẩu.......................................................... 44
4.8 Quản lý chất lợng.................................................................44
4.9 Văn phòng công ty...............................................................44
4.9 Trung tâm kỹ thuật mẫu.......................................................44
4.10 xởng điện...........................................................................45
4.11 Xởng may - chặt............................................................... 45
4.12 Xí nghiệp - gò chặt............................................................46
4.13 Xởng cao xu.......................................................................46
II. Thực trạng hoạch định chiến lợc kinh doanh về công
ty da giầy Hà Nội.............................................................................................46

Trang 2
1. Xác lập căn cứ và phơng pháp hoạch định chiến lợc kinh doanh của
công ty Da giầy Hà Nội.........................................................................46
1.1 Xác lập căn cứ............................................................................46
1.2 Phơng pháp hoạch định.............................................................47
2. Thực trạng phân tích môi trờng kinh doanh tại công ty da giầy
Hà Nội.....................................................................................................49
3. Thực trạng hoạch định chiến lợc dài hạn ở công ty da giầy
Hà Nội ...................................................................................................52
III. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lợc tại công ty da
giầy Hà Nội..........................................................................................................54
1. Những thành tựu đã đạt đợc..............................................................54
2. Một số hạn chế....................................................................................55
3. Nguyên nhân......................................................................................56
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty
da giầy Hà Nội...................................................................57
I. Tăng cờng việc phân tích môi trờng kinh doanh......................57
1. Môi trờng vĩ mô...................................................................................57
2. Môi trờng ngành.................................................................................59
2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................59
2.2 Khách hàng...............................................................................61
3. Tăng cờng phân tích hoàn cảnh nội tại của công ty...........................62
3.1 Công tác marketing...................................................................62
3.2 Tình hình tài chính...................................................................63
II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lợc kinh doanh ở
công ty da giầy Hà Nội................................................................................65
1. Mô hình ma trận BCG (Boston Cosnulting Group )...........................65
2. Mô hình phân tích thị trờng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.....67

3. Ma trận SWOT...................................................................................68
III Xác định căn cứ và mục tiêu của chiến lợc..............................69

Trang 3
1. Căn cứ để hình thành mục tiêu chiến lợc ở công ty da giầy Hà Nội..69
1.1 Dựa vào định hớng phát triển chung của ngành...................69
1.2 Dựa vào định hớng phát triển chung của công ty.................69
1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty......................70
2. Hình thành các mục tiêu chiến lợc.....................................................71
IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng, các mục tiêu chiến lợc bộ
phận........................................................................................................................73
1. Chiến lợc marketing...........................................................................73
1.1 Sơ đồ ma trận chiến lợc........................................................75
2. Chiến lợc đầu t dài hạn......................................................................77
3. Chiến lợc nhân sự...............................................................................77
4. Chiến lợc cạnh tranh...........................................................................78
5. Chiến lợc kinh doanh quốc tế.............................................................80
V. Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý....................................81
1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nớc thay nhập khẩu........81
2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trờng........................................................81
3. Hạn chế sự can thiệp của nhà nớc vào các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.........................................................................................82
4. Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công ty chủ động liên kết kinh tế và
thâm nhập thị trờng quốc tế...................................................................83
5. Tạo điều kiện thuận lợi hơn để các doanh nghiệp phát triển các quan
hệ kinh tế................................................................................................83
6. Kết luận..............................................................................................85
7. Tài liệu tham khảo..............................................................................85

Trang 4
Mở đầu
Ngày nay trớc bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ và trở
thành xu thế không thể đảo ngợc trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế
giới. Nhận thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa Việt
Nam chúng ta đã chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá
nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển.
Đứng trớc hoàn cảnh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra cho mình những đ-
ờng đi nớc bớc, những chiến lợc sách lợc riêng để đứng vững, tồn tại và phát
triển mà không bị vùi dập trớc bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá.
Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc có bề dầy lịch sử, trải
qua nhiều hình thức sở hữu và phơng thức quản lý khác nhau, hiện nay đứng tr-
ớc sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành cũng đang
cố gắng tìm ra cho mình một con đờng riêng để hoà nhập với sự phát triển
chung đó.
Trải qua một quá trình tìm tòi sáng tạo tới nay công ty bớc đầu tìm ra cho
mình một chiến lợc phát triển kinh doanh tơng đối bền vững trên cơ sở vận dụng
lý luận khoa học quản trị chiến lợc vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo
ra cho mình một chiến lợc phát triển kinh doanh vững chắc trong định hớng 5
năm - 10 năm tới hoặc dài hơn thế.
Tuy nhiên môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lợc
kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể
nói không thể đề ra một chiến lợc đợc xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại công ty Da giầy Hà Nội trên cơ
sở hệ thống lý thuyết đã đợc trang bị ở nhà trờng và căn cứ vào thực tế kinh

Trang 5
doanh của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội" Với mong
muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.

- Phần I: Những vấn đề lý luận về phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế hiện đại.
- Phần II: Thực trạng quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh tại
công ty Da giầy Hà Nội .
- Phần III: Một số giải pháp vá kiến nghị nhằm hoạch định chiến lợc
kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội.
Bài viết đợc thực hiện trên cơ sở các tài liệu về khoa học quản trị chiến lợc,
quản trị doanh nghiệp đã đợc công bố rộng rãi của các tác giả trong và ngoài n-
ớc cũng nh các tài liệu thực tiễn kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội. Dĩ
nhiên trong bài viết cũng có một hệ thống các quan điểm của tác giả về vấn đề
chiến lợc.
Em xin ngỏ lời cám ơn tới thầy (cô), các anh chị trong công ty Da giầy Hà
Nội, đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này.

Trang 6
chơng I
Những vấn đề về chiến lợc kinh doanh trong cơ chế
thị trờng hiện đại.
I. Quan niệm thực chất của chiến lợc kinh doanh của
doanh ngiệp trong cơ chế thị trờng.
1. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh.
1.1 Nguồn ngốc xuất xứ của chiến lợc.
Chiến lợc là một thuật ngữ đợc hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong
lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lợc đợc xem nh là sự kết hợp giữa việc sử
dụng mu lợc và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành đợc thắng lợi trong
các cuộc chiến tranh và nó đợc thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau:
Theo từ điển chiến lợc văn hoá Mỹ: Chiến lợc là khoa học và nghệ thuật quân
sự đợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy
mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng.
Còn theo Clausewit một nhà chiến lợc quân sự nổi tiếng ngời Đức trong cuốn

bàn về chiến tranh cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở những vị
trí có u thế.
Còn theo từ điển Larause: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để
chiến thắng.
Nh vậy chiến lợc là cơ sở để các nhà quân sự tính kế lâu dài với các mục tiêu
cuối cùng là đánh thắng lợi với thiệt hại ít nhất.

Trang 7
1.2. Các quan niệm về chiến lợc.
Thế nhng khái niệm chiến lợc mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế từ sau
đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nớc phục hồi nhanh chóng
và có những bớc phát triển nhảy vọt, mỗi nớc đều nhận thấy rằng sức mạnh của
một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là
tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lợc" dần trở lên phổ biến
trong nền kinh doanh.
Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lợc trong hai
lĩnh vực này. Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lợc của ta thành
công thì địch thất bại và ngợc lại. Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn
toàn nh vậy một chiến lợc kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ
cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung .
Cho tới nay tồn tại rất nhiều quan niệm khách nhau về chiến lợc nhng có thể
tựu chung lại trong ba nhóm sau :
Nhóm thứ nhất : Chiến lợc đợc xem nh là một dạng kế hoạch, nhng là một
dạng đặc biệt. Đại diện cho nhóm này có hai tác giả chính là Willim.F.Glueck
cho rằng Chiến lợc là một dạng thống nhất toàn diện và tổng hợp đợc thiết kế
đảm bảo các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ thực hiện đợc ".
-Jame B.Quin thì lại nhận định nghĩa chiến lợc là xu hớng hoặc kế hoạch
nhằm kết hợp các mục tiêu, chính sách chính và những chơng trình hành động
của tổ chức thành một thể thống nhất.
Nhóm thứ hai : Chiến lợc đợc xem là nghệ thuật thiết kế các lợi thế cạnh

tranh để dành lấy u thế trên thị trờng.
Theo A.Thretart coi : Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp tạo ra để
chống lại các đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh.

Trang 8
Còn theo Micheal.Porter trong cuốn Chiến lợc cạnh tranh thì cho rằng
chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Nhóm thứ ba: Dung hoà cả hai nhóm trên họ cho rằng: chiến lợc vừa là một
dạng kế hoạch, vừa là nghệ thuật tổ chức nhng là nghệ thuật tổ chức thực hiện
chiến lợc.
Alfred Candler giáo s giảng dạy tại trờng kinh doanh Harvard Mỹ định nghĩa
chiến lợc là nghệ thuật phối hợp hành động và điều khiển chung nhằm đạt tới
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp .
Mặc dù các nhóm khái niệm về chiến lợc xuất hiện khác nhau ở những thời kỳ
nhất định đều hình thành nên một ý tởng chung về chiến lợc đó là Chiến lợc đ-
ợc xem nh là một dạng kế hoạch, một mu lợc một vị thế và một tầm nhìn nhất
định. ý tởng này không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính
động, tính cụ thể, tính sáng tạo. Trớc kia các doanh nghiệp Việt Nam chỉ quen
với các chỉ tiêu kế hoạch, hàng năm, hàng tháng, hàng quý do nhà nớc giao cho.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng hiện đại các doanh nghiệp buộc phải tìm
kiếm bạn hàng và cũng tự tìm ra cho mình đờng đi nớc bớc và khái niệm chiến
lợc cũng dần dần đợc đón nhận nh một công cụ hữu hiệu nhằm giải quyết
những vấn đề mang tính dài hạn.
Chiến lợc trớc đây có thể xem nh là một kế hoạch dài hạn và tổng thể. Song
theo thời gian khi mà môi trờng kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh chóng và
phức tạp, những kế hoạch dài hạn ngày càng tỏ ra kém hiệu quả. Chiến lợc ra
đời với ý nghĩa gắn doanh nghiệp với môi trờng kinh doanh, điều chỉnh thích
ứng với môi trờng. Tính động trong chiến lợc ngày càng thể hiện rõ: Nhà chiến
lợc không xuất phát từ tơng lai, dự thế vị thế của họ trong từng phơng án khác

nhau trong tơng lai để từ đó họ nhìn nhận về hiện tại để họ xem phải làm gì và
làm ngay từ đầu. Đây cũng chính là xu thế quản trị chiến lợc hiện nay trên thế
giới .

Trang 9
2. Thực chất của chiến lợc.
Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay vẫn cha có một sự thống nhất về mặt
định nghĩa nhng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau:
Chiến lợc luôn mang tính định hớng: Chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp thờng đợc xây dựng cho thời kỳ tơng đối dài, nó có thể là5 năm, 10 năm,
20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lợc kinh doanh luôn hớng tới việc thực hiện
thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lợc đó, khác với kế hoạch,
chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì lên làm trong thời
kỳ kế hoạch. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thờng đợc xây dựng cho thời kỳ ngắn
hạn, kế hoạch đợc xây dựng dựa trên những căn cứ chính xác, những số liệu cụ
thể và có thể dự đoán đợc. Còn chiến lợc đợc xây dựng cho dài hạn, các số liệu
khó dự đoán đợc, hơn nữa trong môi trờng kinh doanh hiện đại, bất kỳ một sự
thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho lên việc dự đoán chính xác việc nào phải
làm việc nào không phải làm, việc nào là rất khó khăn. Chính vì vậy chiến lợc
chỉ mang tính định hớng, khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp
giữa chiến lợc có chủ định và chiến lợc do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục
tiêu chiến lợc và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển
không cứng nhắc.
Chiến lợc luôn tập chung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong
doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quển đa
ra các quyết định chiến lợc, lựa chọn hớng phát triển cho doanh nghiệp. Điều
này thể hiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trởng trong quản trị doanh
nghiệp. Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lợc, sự bí
mật về các thông tin trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên chiến lợc
cũng có thể đợc xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong

công ty. Nhng việc đa ra quyết định có triển khai thực hiên chiến lợc đó hay
không lại thuộc về các nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty.
Chiến lợc luôn hớng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây dựng chiến l-
ợc các nhà quản trị luôn mong muốn đa doanh nghiệp phát triển lên một tầm

Trang 10
cao mới có sự thay đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lợc xây đựng dựa trên lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đợc thực thi dựa trên sự phát hiện và sử
dụng các cơ hội kinh doanh .
3.Các loại chiến lợc .
Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu trí khác
nhau và dựa vào quan niệm từng tác giả. Ta có thể phân loại nh sau:
*Theo nội dung chiến lợc .
Căn xứ vào nội dung của các chiến lợc các nhà quản trị ngời Pháp cho rằng
chiến lợc kinh doanh gồm các loại :
Chiến lợc tài chính : Bao gồm quy mô, nguồn hình thành và hiệu quả sử dụng
các nguồn vốn đầu t.
Chiến lợc thơng mại : Là chiến lợc cho toàn bộ hoạt động thơng mại của
công ty, từ việc mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến các hoạt động marketing
của công ty đó.
Chiến lợc nhân sự : Thể hiện ở phơng hớng, biện pháp huy động và sủ dụng
nguồn nhân lợc nhằm thực hiện thành công các chiến lợc trên.
Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: Định hớng cho công tác nghiên cứu phát
triển và đổi mới công nghệ sản phẩm...Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát
triển nh vũ bão hiện nay thì chiến lợc khoa học công nghệ đóng một vai trò hết
sức quan trọng cho sự nghiệp phát triển của doanh ngiệp nó cũng là công cụ
hữu hiệu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Theo cấp chiến lợc.
Khi phân theo cấp chiến lợc ngời ta thờng chia chiến lợc thành:
Chiến lợc cấp công ty: Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho toàn công ty trên

tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lợc

Trang 11
này là tìm ra cái đích mà công ty muốn đạt tới, nhìn một cách tổng thể trên toàn
bộ công ty đang theo đuổi, cũng nh phơng hớng và biện pháp nhằm đạt tới cái
đích đó.
Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): Xây dựng cho một ngành kinh doanh
chuyên môn hoá hẹp.
Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cho từng chức năng riêng biệt trong
hoạt động của công ty nh marketing, nhân sự ,tài chính. Có thể chiến lợc cấp
chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc kinh doanh
và chiến lợc cấp công ty.
* Theo quá trình chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh bao gồm:
Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng lớn và các mục tiêu của
doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp nhằm đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc
xây đựng dựa trên kết quả phân tích môi trờng kinh doanh. Chiến lợc định hớng
là chiến lợc căn bản trong quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp.
Chiến lợc hoạt động: Là các phơng án hoạt động khác nhau trong những
điều kiện hoàn cảnh cụ thể và dự tính các điều chỉnh sao cho phù hợp với thực
tiễn, chiến lợc hoạt động có thể đợc xây dựng dựa trên chiến lợc định hớng hoặc
cũng có thể đợc xây dựng dựa trên các vấn đề thực tiễn đạt ra trong ngắn hạn.

Trang 12
II. vai trò của chiến lợc đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trớc bối cảnh toàn cầu hoá.
1.Đặc điểm của nền kinh tế hiện đại .
Kể từ sau đại chiến thế giới lần thứ hai môi trờng kinh doanh có những thay
đổi đáng kể nền kinh tế phát triển một các mạnh mẽ và vận động không ngừng.
Nền kinh tế mang những đặc điểm nhất định nó chi phối và quyết định sự tồn

tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra cơ hội, nó
vừa tạo ra thách thức cho phát triển. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì cần phải lắm vững các đặc điểm này và vận dụng chúng vào thực tiễn
kinh doanh một cách linh hoạt.
Các đặc điểm cơ bản nhất của nền kinh tế hiện đại bao gồm :
- Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Quá trình
này đã và đang thúc đẩy mạnh mẽ sự phân công lao động trên toàn thế giới, làm
cho nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn.
Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế thế giới đã tạo ra cơ hội to lớn cho sự phát
triển thông qua việc mở rộng các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa các
quốc gia, khu vực, qua đó thị trờng đợc mở rộng vào, các rào cản thơng mại đợc
dỡ bỏ dần dần. Tuy nhiên nó cũng làm cho sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt hơn.
Các lợi thế so sánh của doanh nghiệp giảm do nhập các nguồn lực một cách dễ
dàng hơn.
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nh vũ bão. Cuộc cách mạng này
đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhng cũng đặt
doanh nghiệp trớc những khó khăn cha từng thấy. Chính sự phát triển của khoa
học kỹ thuật một khối lợng lớn kiến thức và công nghệ tạo với tốc độ ngày càng
nhanh. Ngay chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn. Công nghệ cũng
mau trở nên lạc hậu hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp phải tìm cách ứng
dụng một cách nhanh nhất để đạt đợc lợi thế về công nghệ và phơng pháp quản
lý mới. Tốc độ của sự sáng tạo trở thành nhân tố sống còn của doanh nghiệp.

Trang 13
- Môi trờng kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng: Xuất phát từ
quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cùng với sự nghiệp phát
triển của khoa học công nghệ. Các tổ chức kinh tế thế giới các doanh nghiệp dù
hoạt động trong lĩnh vực nào, khu vực thị trờng nào cũng phải phản ứng linh
hoạt để thích ứng nhanh chóng với môi trờng nhằm bảo tồn sự và phát triển.
Điều đó làm môi trờng kinh doanh luôn luôn sôi động và khó có thể dự đoán đ-

ợc xu thế phát triển của chúng. Chính vì thế sự nhạy cảm phải sáng tạo trong
kinh doanh trở thành yếu tố sống còn trong doanh nghiệp. 2. Vai trò của
chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện đại.
Ngày nay tất cả chúng ta điều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất
yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo
đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với mỗi môi trờng
kinh doanh hiện đại.
Đặc điểm trên của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng rất lớn đối với sự tồn
tại phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các
doanh nghiệp trớc những thách thức mới. Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn
tại thì phải tìm ra cho mình một đờng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện
hoàn cảnh mới. Chính vì thế chiến lợc kinh doanh đợc xem là nền tảng vững
chắc cho tơng lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện:
Chiến lợc là công cụ tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục
tiêu của doanh nghiệp là các tiêu đích mà các doanh nghiệp cần phải đạt đợc
trong một thời kỳ nhất định. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của
doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh
nghiệp nhận thức rõ cần phải đi đến đâu vì vậy họ cần phải biết làm gì và làm
nh thế nào. Chính từ nhận thức đó sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu
rễ đàng hơn.
Chiến lợc gắn liền với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Trong môi trờng kinh
doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải luôn hoạt động một cách linh hoạt để

Trang 14
thích nghi với môi trờng. Song chính sự vận động đó có thể dẫn đến sự lệch pha
trong hoạt động làm triệt tiêu đi các mục tiêu lâu dài. Chính chiến lợc với các
mục tiêu dài hạn đã mang lại cho nhà quản trị những phơng pháp quản lý mới
và tầm nhìn sâu rộng hơn.
Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mang định hớng dài hạn sẽ đem đến sự

phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan
trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Chiến lợc góp phần đảm bảo việc
thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình
tồn tại và phát triển với xu thế phân công lao động ngày càng sâu rộng, các
công việc trong tổ chức đợc thực hiện bởi nhiều bộ phận khác nhau, chuyên
môn hoá đó cho phép thực hiện công việc với hiệu xuất cao. Tuy nhiên trong
quá trình thực hiện công việc mỗi bộ phận thờng chỉ quan tâm đến lợi ích của
đơn vị mình chứ không quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức. Chiến lợc cung
cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc sử lý các vấn đề của thực
tiễn kinh doanh nhằm cộng hởng sức mạnh của các bộ phận, các cá nhân trong
tổ chức khiến cho việc thực hiện mục tiêu chung dễ dàng hơn.
Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội thị trờng đợc dễ
dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thơng trờng.
Quá trình hoạt động nhằm đặt ra các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của
doanh nghiệp sẽ thúc đẩy việc sử dụng các nguồn lực hữu hạn sao cho có hiệu
quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhất các cơ hội kinh
doanh, tận dụng tối đa lợi thế sẵn có nhằm tạo ra các lợi thế mới so với đối thủ
cạnh tranh.
Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động của
doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lợc là một việc làm thiết yếu và cấp
thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp.
III. Nội dung tiến trình hoạch định chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp.

Trang 15
Xây dựng chiến lợc là việc làm cần thiết, song cũng hết sức khó khăn và phức
tạp. Xây dựng chiến lợc phải đợc thực hiện theo một quy định nhất định. Trên
thế giới hiện nay tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định
chiến lợc. Song tựu trung lại có một quy trình tổng quát đợc thừa nhận rộng dãi
trên toàn thế giới mà ngời viết muốn giới thiệu ra đây là quy trình tập trung vào

một số nhiệm vụ: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lợc của tổ doanh nghiệp,
phân tích môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, hình thành và lạ chọn
chiến lợc, tổ chức và thực hiện chiến lợc, đánh giá chiến lợc và làm cơ sở cho
chiến lợc tiếp theo.
1.Xác định lý do và tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp.
Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đó là việc làm đầu tiên và là
cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này. Công việc này không chỉ
đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh
nghiệp đang hoạt động. Việc xác định đúng đắn lý do tồn tại sẽ là cơ sở cho
việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp.
1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Lý do tồn tại chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì,
nó đại diện vì lợi ích của ai. Cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ
chức khác. Lý do tồn tại hay còn gọi là bản tuyên bố sứ mạng hay là bản cáo
bạch nhiệm vụ thờng đợc các doanh gia sử dụng nh là triết lý kinh doanh cho
mình và nó phải rõ ràng đầy đủ. Bản cáo bạch nhiệm vụ phải vừa đủ để hạn chế
đợc những rủi ro cũng nh cũng nh thúc đẩy mọi thành viên tham gia.
1.2 Xác định mục tiêu chiến lợc.
Mục tiêu đó chính là cái đích cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian
nhất định. Nó chính là sự cụ thể hoá của bản cáo bạch nhiệm vụ, là công cụ để
tuyên bố bản sứ mạng.

Trang 16
Bất kì một tổ chức nào khi hoạt động cũng phải xác định cho mình cái mục
tiêu cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy việc xác định
chính xác mục tiêu có một vai trò to lớn đối với tổ chức:
- Mục tiêu là phơng tiện để thực hiện thành công ý tởng chiến lợc của các
nhà quản trị cấp cao.
- Xác định đợc đúng đắn hệ thống mục tiêu giúp các nhà quản trị xác định đ-
ợc cấc mục tiêu u tiên .

Mục tiêu là cơ sở để thực hiện kế hoạch và đánh giá việc thực hiện, kiểm tra
kiểm soát.
- Mục tiêu sẽ quy định phơng pháp quản lý, chi phối mọi hoạt động trong
doanh nghiệp .
Do vậy mục tiêu cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau :
-Tính định lợng.
-Tính linh hoạt.
-Tính cụ thể.
-Tính hợp lý.
-Tính khả thi.
-Tính nhất quán.
Để xác định chính xác mục tiêu cần phải dựa vào các căn cứ sau đây:
Các yếu tố bên trong.
+ Thực lực của công ty: Đây là yếu tố có ảnh hởng rất lớn đến việc xác định
mục tiêu của công ty.
2. Phân tích môi trờng của công ty.

Trang 17
Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc mà gắn bó với điều kiện của môi trờng.
Môi trờng kinh doanh là tổng thể các điều kiện tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp nhng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp tồn tại dựa vào môi trờng, bất cứ sự thay đổi nào của môi trờng đều có
ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy việc
phân tích môi trờng kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp để
nhận biết và phản ứng kịp thời trớc những thay đổi đó. Có thể đề cập đến ba vấn
đề sau:
2.1 Môi trờng vĩ mô.
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động đến hoạt động
sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhng không chịu sự điều khiển trực tiếp của
doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể kể tới

năm nhân tố cơ bản sau:
*Thứ nhất là môi trờng kinh tế. Nó thể hiện ở những mặt sau:
- Tốc độ tăng trởng kinh tế : Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế khác nhau
trong các giai đoạn khác nhau có ảnh hởng đến mức độ tiêu dùng. Nền kinh tế ở
xu hớng tăng trởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu t và công ăn việc làm cũng
nh sức sống của nền kinh tế. Ngợc lại cũng nh nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm
mức độ tiêu dùng, tăng các lực lợng cạnh tranh và làm cho việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh càng trở nên khó khăn hơn.
- Lãi xuất : Mức lãi xuất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và đầu t. Khi
lãi xuất tăng thì đầu t giảm ngời dân có khuynh hớng tiết kiệm và ít tiêu dùng
hơn đối với những hàng hoá không phải là thiết yếu, khi đó công ty cũng phải
có kế hoạch chiến lợc phù hợp với chiến lợc này.
- Tỷ giá hối đoái : ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của
công ty và từ đó công ty phải biết tự quyết định xem lên đầu t vào đâu vào thị
trờng nào thì có lợi khi tỷ giá hối đoái thay đổi .

Trang 18
-Tỷ lệ lạm phát : Khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công
trở nên khó khăn hơn, các dự án đầu t trở nên rủi ro và mạo hiểm hơn và chiến
lợc đầu t cũng trở nên hạn chế hơn.
Thứ hai là môi trờng chính trị luật pháp và chính sách của chính phủ: Đó là
hệ thống chính trị, luật pháp các chính sách của nhà nớc, các quy định thể lệ.
Nhà nớc quản lý các doanh nghiệp thông qua quản lý vĩ mô, các thể lệ chính
sách pháp luật, còn các doanh nghiệp luôn phải nắm bắt các thể lệ chính sách
đó để không bị vi phạm luật. Sự thay đổi hiến pháp là điều tất nhiên cho phù
hợp với yêu cầu của sự phát triển. Nếu môi trờng chính trị ổn định, các chính
sách luôn luôn nhất quán, luôn tạo ra sân chơi lý tởng cho các doanh nghiệp,
đồng thời có sức hấp dẫn các nhà đầu t ngoại quốc.
Thứ ba là môi trờng công nghệ : Môi trờng công nghệ luôn ảnh hởng đến
chiến lợc của công ty. Sự ra đời của công nghệ mới hiện đại hơn sẽ làm nâng

cao năng xuất lao động ảnh hởng tới chất lợng sẩn phẩm, tới kênh phân phối và
tới việc lựa chọn chiến lợc cho công ty.
Thứ t là môi trờng văn hoá xã hội : Lối sống, thái độ tiêu dùng, dân số giới
tính tỷ lệ kết hôn, trình độ dân trí... là căn cứ quan trọng cho việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. ở thị trờng nào khu vực nào thì sản
phẩm của doanh nghiệp đợc chấp nhận, còn thị trờng nào khó chấp nhậm sản
phẩm đó.
Thứ năm là môi trờng tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Đó là điều kiện tự nhiên,
môi trờng sinh thái, khí hậu thời tiết giao thông vận tải và thông tin liên
lạc...Đôi khi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi môi trờng kinh doanh cho
phù hợp. Các điều kiện thuận lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội và ngợc
lại.
2.2 Môi trờng ngành.
Nếu nh môi trờng vĩ mô ảnh hởng gián tiếp đến môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp thì môi trờng ngành lại là những nhân tố tác động trực tiếp lên

Trang 19
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porrter tất cả các doanh
nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào cũng đều chịu tác động của năm yếu tố
cạnh tranh.
a. Đối thủ cạnh tranh hiện có: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên
và đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có
trong ngành về thị trờng có ảnh hởng rất lớn đến quá trình hoạch định chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có, cụ
thể là phân tích cờng độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp là
một công việc quan trọng giúp cho doanh nghiệp xây dựng thành công chiến l-
ợc của mình.
Cờng độ cạnh tranh:
Cờng độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lợng và sự kết cấu của các đối thủ cạnh tranh: Trong một ngành nếu số

lợng các đối thủ nhiều thì cờng độ cạnh tranh cao thông thờng sẽ có sự kết cấu
giữa họ hoặc sẽ có một số thủ lĩnh giữ vị trí độc tôn chi phối các đối thủ còn lại.
Vì vậy công ty phải đặc biệt chú trọng tới việc phân tích động thái của họ cũng
nh đờng đi nớc bóc của họ để có đợc đối sách cụ thể.
- Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh: Nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp
tìm ra sự khác biệt của mình so với đối thủ cạnh tranh và vì thế sẽ tìm ra chiến
lợc khác biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh.
- Hàng rào cản trở ra nhập hoặc rút lui: Đây chính là chi phí cho việc gia
nhập hoặc rời bỏ một lĩnh vực kinh doanh, đây có thể là cái giá rất đắt và vậy
doanh nghiệp cần phải cân nhắc tính toán rất kỹ trớc khi từ bỏ một lĩnh vực.
Ngoài các yếu tố trên cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào tốc độ tăng tr-
ởng của ngành tỷ trọng chi phí nhất định...
b. Khách hàng : Mối quan hệ giữa khách hàng là một mối tơng quan thế lực.
Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp thông qua sự mặc: mặc cả

Trang 20
đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lợng. Sức ép đó buộc các doanh nghiệp luôn
phải chủ động tìm kiếm bạn hàng, giữa khách hàng. Ngời ta thờng nói chi phí
khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí tìm kiếm bạn hàng mới cho nên việc tạo lập
việc chăm sóc khách hàng là tối cần thiết.
c. Nhà cung ứng : Đây là một nhân tố quan trọng liên quan tới việc hoạch
định chiến lợc kinh doanh của doanh nghệp. Các nhà cung ứng thờng gây sức
ép tăng giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp và làm ảnh hởng tới giá thành
và chất lợng sản phẩm dẫn đến tác động tới thị trờng tiêu thụ của doanh ghiệp.
Vì vậy phải luôn luôn giữ thế chủ động tránh trờng hợp cung cấp độc quyền.
d. Đối thủ mới gia nhập: Sự xuất hiện của đối thủ này sẽ làm tăng cờng độ
cạnh tranh, giảm tỷ xuất lợi nhuận trong ngành. Vì vậy phải có phân tích thấu
đáo về họ.
e. Sản phẩm thay thế: Đây là nguy cơ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp, sự
ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ làm mất chỗ đứng cho sản phẩm của doanh

nghiệp. Trên đây là những lực lợng cạnh tranh trực tiếp liên quan đến sự sinh
tồn của doanh nghiệp và đó cũng là cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc kinh
doanh dài hạn.

Trang 21
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
3.1 Bức tranh tài chính - kế toán: Các chỉ số tài chính phản ánh hiệu quả
năng lực tài chính của công ty trong thời gian qua và khả năng phát triển trong
tơng lai. Dựa vào các chỉ số tài chính này các nhà quản trị sẽ hoạch định ra đợc
chiến lợc kinh doanh phù hợp với tình hình tài chính của công ty.
Chỉ số khả năng thanh toán nhanh.
Khả năng thanh
toán hiện thời
=
Tổng tài sản lu động
Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh
toán nhanh
=
TSLĐ - Tồn kho
Nợ ngắn hạn
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn.
Vồng quay của vốn lu
động
=
Doanh thu thuần
Vốn lu động
Vòng quay của
vốn

=
Doanh thu thuần
Tổng vốn

Các chỉ tiêu về lợi nhuận :
Doanh lợi toàn bộ vốn =
Lợi nhuận dòng
Tổng vốn kinh doanh

Trang 22

Các chỉ tiêu tăng trởng
Doanh thu = (Qi ì Pi)
Doanh thu thuần = doanh thu - chi phí
3.2 Năng lực hoạt động marketing: Hoạt động marketing có thể đợc xem là
linh hồn của quản trị doanh nghiệp. Hoạt động marketing không chỉ đơn thuần
là hoạt động tiếp thị, tìm thị trờng tiêu thụ mà nó phải đợc tiến hành trớc một b-
ớc, nghĩa rằng sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng sẽ lấy đó làm căn cứ để lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh, các thông tin thu đợc từ hoạt động marketing là
nhân tố quyết định tới chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói thông
tin hiện nay rất phong phú đa dạng từ nhiều nguồn khác nhau nên việc thu thập
thông tin ngay từ đầu là rất quan trọng và phải đảm bảo tính chính xác, tránh
hiện tợng nhiễu làm sai lệch hớng chiến lợc của công ty. Là năng lực tiềm năng
mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trên thơng trờng kinh doanh một
cách lâu dài và có ý nghĩa, có nhiều nhân tố ảnh hớng tới cạnh tranh của doanh
nghiệp nh: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời của vốn đầu
t, năng xuất lao động, lợi thế chi phí và hạ giá thành....Các doanh nghiệp có khả
năng cạnh tranh cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trờng nhằm tăng cờng thế
và lực. Còn các doanh nghiệp có khả năng yếu thì cố gắng tìm cho mình một
khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn tìm cơ hội kinh doanh

mới.
Vấn đề tổ chức quản lý chung: Công tác quản lý xây dựng chiến lợc
không chỉ dựa vào các thành viên riêng lẻ mà nó đợc thực hiện dựa trên sức
mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ ban giám đốc tới các
bộ phận, và tới từng cá nhân. Nh vậy nếu công tác tổ chức quản lý trong doanh
nghiệp không tốt, không kết nối đợc các hoạt động thì doanh nghiệp sẽ không
thể là một cơ thể thống nhất mà chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau.
3.3 Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh
là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị thế của mình trên
thơng trờng kinh doanh lâu dài và có ý nghĩa. Có nhiều nhân tố ảnh hớng đến

Trang 23
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nh: Bầu không khí trong nội bộ doanh
nghệp, sức sinh lời của vốn đầu t, năng suất lao động, lợi thế chi phí và khả
năng hạ giá thành...... Các doanh nghiệp có khả năng cao thì tìm cách duy trì
mở rộng thị trờng nhằm tăng cờng thế và lực còn các đoanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh
nghiệp lớn bỏ qua và luôn luôn tìm cơ hội kinh doanh mới.
- Các đối tợng có liên quan: Bao gồm các cổ đông, khách hàng giám đốc điều
hành, tập thể ngời lao động, nhà nớc và cộng đồng địa phơng. Đây cũng là đối
tợng có một phần ảnh hởng tới hoạt động của công ty nên cần phải quan tâm và
có chế độ thoả đáng .
- Nh vậy việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp kết hợp với việc
phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành sẽ cho ta những thông tin chính xác
giúp doanh nghiệp đa ra những định hớng chiến lợc đúng đắn.
4. Hoạch định mục tiêu và mô hình chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lợc thị trờng luôn định hớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, tức là nó phải vẽ ra bức tranh tơng lai về thị trờng của doanh nghiệp
đảm bảo sự phát triển bền vững.

a. Chiến lợc tăng trởng tập trung: Theo đuổi chiến lợc này công ty phải đặt
trọng tâm vào việc cải tiến mẫu mã hoặc chất lợng sản phẩm hoặc thị trờng hiện
có mà không thay đổi một yếu tố nào khác. Công ty phải cố gắng khai thác lợi
thế về sản phẩm và thị trờng hiện có bằng cách hạ giá thành và khác biệt hoá về
sản phẩm.
- Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép doanh nghiệp dồn sức vào lĩnh
vực sở trờng của mình, khai thác tối đa sở trờng sẵn có. Tuy nhiên chiến lợc này
đã bỏ qua các cơ hội bành trớng thị trờng, không có khả năng xâm nhập sang
lĩnh vực khác.

Trang 24
b. Chiến lợc tăng trởng bằng hội nhập:
Công ty theo đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản
xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ đầu ra. Thực hiện chiến lợc tăng cờng hội
nhập, công ty có thể thực hiện về phía trớc - ngợc chiều - hay hội nhập về phía
sau - thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập từng phần, hội nhập nội bộ hay
hội nhập bên ngoài.
- Chiến lợc tăng trởng giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm các chi
phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, chủ động trong việc hoạch định
chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc này có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh và hoạt động trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao.
c. Chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hoá: Công ty theo đuổi chiến lợc đa
dạng hoá thực hiện những biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và
chiếm lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả của công ty. Có thể đa dạng
hoá đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công
nghệ với những sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hoá tổng hợp
sản xuất những sản phẩm hoàn toàn không có liên quan gì về mặt công
nghệ đến sản phẩm hiện có. Tạo lợi thế cạnh tranh mới hạn chế rủi ro...
thực hiện chiến lợc này đòi hỏi công ty phải nâng cao kỹ năng quản lý,
tính toán kỹ lỡng chi phí về lợi ích đảm bảo tốt nhất cho sự phát triển bền

vững.
d. Chiến lợc tháo lui đầu t: Là cần thiết khi công ty thực hiện bố trí sắp xếp
lại để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới. Chiến lợc này đợc thực hiện
trong ngành mà công ty đang hoạt động mà đi vào suy thoái, nền kinh tế
không ổn định hoặc tìm ra một cơ hội kinh doanh mới có triển vọng hơn.
Chiến lợc này cũng làm cắt giảm chi phí thu hồi vốn dầu t.

Trang 25