phân tích cơ cấu tổ chức

LỜI MỞ ĐẦU
Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát triển cơ
cấu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng,có ảnh hưởng trực tiếp đến tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức thật gọn nhẹ, linh hoạt,
nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế cao và phù
hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh
luôn biến động.
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần và sản xuất kinh doanh
Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều điểm bất
cập.Cụ thế công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa ngành và đa sở
hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép định hình, cột chống
siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là rất cần
thiết. Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức theo chức năng của công ty là
sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Nhất là
khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, tấn công các thị trường mới như Hàn
Quốc, các nước Đông Nam Á… thì các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty lại bị xa rời
nhân viên đây.Đây là khó khăn rất lớn khi ban lãnh đạo muốn tạo môi trường làm việc
thân thiện để mọi thành viên trong công ty phát huy hết trí lực của mình.
Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại, phát triển
hay diệt vong của doanh nghiệp. Với tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần sản xuất
và kinh doanh Đức Việt, công tác tổ chức còn có những bất cập chưa đáp ứng được
mục tiêu kế hoạch chiến lược của công ty. Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một
yêu cầu cấp thiết của công ty hiện nay.Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của cơ cấu tổ chức,
từ bối cảnh chung của nền kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty cổ
phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt nhóm em đã quyết lựa chọn đề tài nghiên cứu
là:“Phân tích,đánh giá và hoàn thiện sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất
và kinh doanh Đức Việt”. Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh
giá kết luận về cơ cấu tổ chức công ty Đức Việt trên cơ sở thu thập phân tích các cơ sở
dữ liệu.Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty
trong thời gian tới.

Do sự hạn chế về thông tin nên bài làm không thể tránh khỏi sai sót,rất mong nhận
được sự góp ý của các thầy cô.Nhóm em xin chân thành cảm ơn.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ cấu tổ chức
1.1.1 Khái niệm
Theo quan điểm chiến lược cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng là tập hợp các phân hệ
,bộ phận, vị trí công tác và nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau thành một
chỉnh thể thống nhất được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực
hiện các hoạt động của tổ chức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.1.2.1Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Chuyên môn hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ chỉ thực hiện một công
việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất lao động, làm cho
công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản dể đào tạo để thực hiện.Điều này thúc đẩy chuyên
môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiện nhiều các chuyên gia giỏi.Thế nhưng chuyên
môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời
nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm vể một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự
quan tâm cũng như động lực làm việc của con người. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ ,đối
nghịch giữa những người lao động sẽ làm giảm khả năng phối hợp và sáng tạo.Vì thế rất
khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi.
Tổng hợp hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ thực hiện nhiều công việc
,nhiệm vụ, chức năng vì thế tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người lao động, làm tăng khẳ
năng phối hợp và sáng tạo cho mỗi người. Điều này tạo thuận lợi để phát triển các nhà
quản trị tổng hợp.Tuy tổng hợp hóa lại gây khó khăn cho quá trình đào tạo để có được
các chuyên gia giỏi. Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa đều có ưu và nhược riêng vì thế ta
cần phải kết hợp cả hai trên nguyên tắc tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có
thể nhưng phải đảm bảo kỹ năng thực hiện công việc được giao và với các kĩ thuật :
mở rộng công việc, làm phong phú công việc,luân chuyển công việc để đạt được hiệu
quả quản lý tốt nhất .

1.1.2.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ.
• Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên tồn tại
nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
1
• Tổ chức theo chức năng.
Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tương đồng hợp vào một bộ phận.
Ưu điểm:
+ Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa;
+ Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp;
+ Các nhóm làm việc gắn bó;
+ Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên.
Nhược điểm:
+ Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức;
+ Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận;
+ Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp
• Tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư
Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sản phẩm, phục vụ
một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợp vào một bộ phận, phân hệ.
Ưu điểm:
+ Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lý nhất định;
+ Có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi
Nhược điểm:
+ Trùng lắp nguồn lực giữa các bộ phận;
+ Khó phối hợp;
+ Khó kiểm soát.
• Tổ chức ma trận
Cơ sở:
+ Những mô hình kể trên
+ Hình thành những vị trí lãnh đạo đảm nhiệm việc thực hiện những mục tiêu mang
tính độc lập rút người từ những bộ phận mang tính cơ sở

Ưu điểm:
+ Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói;
+ Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ năng nghề
nghiệp cụ thể hơn;
+ Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao
2
Nhược điểm:
+ Song trùng lãnh đạo;
+ Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện;
+ Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp
1.1.2.3 Cấp và tầm kiểm soát.
Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm (quản lý)
kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế.Tầm kiểm soát là việc một nhà quản lý có thể
quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quả bao nhiêu người (bộ phận)?
Tầm kiểm soát hữu hiệu không dễ xác định, phụ thuộc vào:
+ Sự phức tạp của môi trường
+ Năng lực của người lao động và nhà quản lý
+ Công cụ quản lý
Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu tổ chức
khác nhau:
+Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý(nằm ngang)
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp
+ Cơ cấu tổ chức mạng lưới(không cấp quản lý)
Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó cơ cấu tổ
chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin càng chính
xác.cơ cấu mạng lưới có 3 loại:
+Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt động độc
lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào.
+ Mạng lưới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định với các đối tác
chiến lược bên ngoài, đầu tư vào các tổ chức đó khi cần thiết.

+Mạng lưới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản và hợp đồng
năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác.
1.1.2.4 Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân
thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ
chức.Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực.Khi các nhà quản
lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm-đó là bổn phận phải hoàn thành
3
những hoạt động được phân công.
Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trách nhiệm là việc phải đạt được
mục tiêu,sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn,tuân thủ theo chính sách của tổ
chức và phải trả lời trước hành động của mình.
Các lọai quyền hạn : có 3 loại
+Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
+Quyền hạn tham mưu là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc cung cấp
lời khuyên hay dich vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ thường được gọi là những nhà cố
vấn,tham mưu.chuyên gia…Họ luôn phải nhận thức được rằng mình là nhân vật thứ 2 với
trách nhiệm tạo ra được nhiều lời khuyên có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành
luôn bảo vệ bí mật thông tin.
Mối quan hệ giũa các tham mưu và người có quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ
phức tạp nhất trong hệ thống vì vậy để tránh nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến
và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu các nhà quản trị có quyền hạn trực tuyến cần
phải nhận thức đúng tầm quan trọng của các tham mưu và biến tham mưu thành lối sống
của tổ chức đồng thời phải tin tưởng cũng như trả công xứng đáng cho họ.
+Quyền hạn chức năng là quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ phận
khác của tổ chức trong hoạt động nhất định.
Phần lớn các tổ chức hiện nay có cơ cấu trực tuyến_chức năng.
Nguyên tắc cơ bản:
+Chế độ một thủ trưởng(thống nhất mệnh lệnh):một người chỉ nhận mệnh lệnh từ

một người và chịu trách nhiệm trước một người mà thôi
+Định hướng:cần một chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt tổ chức để tất cả mọi
người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu tách nhiệm trước ai.
1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung
- Tập trung :quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ
- Phi tập trung:các nhá quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà quản trị cấp
trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định.
- Tham gia:người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết định.
Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ:
4
+Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những hoạt động
nhất định
+Trao quyền :trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tự chịu trách
nhiệm về hành động của mình trước cấp trên.
Lợi ích : +Tăng tính chủ động sáng tạo
+ Tăng sự gứn bó,cam kết của người lao động
+ Tăng động lực
1.1.2.6 Phối hợp.
Là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống nhằm
thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức.
Mục tiêu: đạt được sự hoà hợp, thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong
và cả bên ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.
Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông.
Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ,
tổ chức trong hoạt động cao.
1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.2.1Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
_Tính thống nhất trong mục tiêu :một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu
nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu chung của tổ chức.
_Tính tối ưu:trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và con người để

thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập
được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đố cơ cấu sẽ mang tính năng
động luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức
_Tính tin cậy:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác,kịp thời đầy đủ của các
thông tin.
_Tình linh hoạt:cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với điều kiện
môi trường luôn biến động.
_Tính hiệu quả:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ
chức với chi phí nhỏ nhất
1.2.2Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
_Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
5
+ Môi trường bên ngoài
+ Chiến lược
+ Quy mô tổ chức
+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của nhân viên
+ Công nghệ
Kết quả: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quan với những câu hỏi cơ bản:
+ Tổ chức nghiêng về chuyên môn hóa hay tổng hợp hóa?
+ Tổ chức sử dụng mô hình nào?
+ Tầm quản lý như thế nào?
+ Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì?
+ Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào?
+ Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ?
_Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng,
nhiệm vụ, công việc
Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các chức
năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp của công
việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ hỗ trợ
_Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ.

Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng
+ Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác.
+ Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm
và có được sự cam kết từ họ.
+ Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình
_Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp.
Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế hệ thống
thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức.
_Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu
Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định
6
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT
2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt
Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày 07/11/2003 do
phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày nay) cấp (được chuyển đổi
từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày
19/04/2005.
Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769
VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội.
Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349
Email:
Website:
Slogan của công ty: “Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm hoạt
động của chúng tôi”
Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh
Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ cho việc thi
công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm:cốt pha thép định
hình,cột chống siêu trọng,giáo chống tổ hợp,giáo hoàn thiện,máy móc thi công các

loại,ống thép định hình,vận thăng và cẩu tháp.
Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà phân phối
độc quyền hệ thống đỗ xe ô tô tự động của hãng SIMMATEC – Hàn Quốc. (Các hệ
thống đỗ xe tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng rãi tại Châu Âu, Châu Á và
đã khẳng định được chất lượng).
Chi nhánh Đà Nẵng: 255 đường Trường Chinh – Thanh Khê – Đà Nẵng.
Điện thoại: 0511.3842.560 Fax: 0511.3842.562
Chi nhánh Sài Gòn: 396 Điện Biên Phủ-Quận Bình Hạnh–TP Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08.3512.0020
Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000m
2
. Hiện tại, công ty có
7
thể được xem là một đơn vị hàng đầu trong điểm công nghiệp Ngọc Sơn – Chương
Mỹ - Hà Nội về mặt hàng cơ khí.
Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu năm 2007
là: 114 tỷ đồng, 2008 là 197 tỷ đồng, 2009 là 235 tỷ đồng. giá trị hiện tại của tổng tài
sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản xuất chính, sản xuất các mặt
hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha thép, vận thăng và máy trộn
Thu nhập bình quân 1 người là: 2,5 triệu đồng.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất
và kinh doanh Đức Việt
2.2.1Chiến lược của công ty
Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn thị trường
Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu tiên sang thị
trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập thị trường một số
nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực Bắc Mỹ. Vì vậy công ty
xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của mình đến năm 2015 như sau:
Định hướng phát triển:
• Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị hiện đại đáp
ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
• Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn giáo xây
dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề khác trên nguyên
tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công
các loại.
• Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo cán
bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện đại.
Mục tiêu phát triển:
• Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ
• Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ
• Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên
• Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số nước khác
như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt bao phủ toàn bộ thị
8
trường trong nước.
• Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm kho hàng.
• Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị hiện đại
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu nhập khẩu những dây chuyền sản
xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền hiện có của công ty.
Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng
tốt nhất những mục tiêu đặt ra.
2.2.2 Quy mô của công ty
Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã liên tục
tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của Công ty tăng lên liên tục
từ 130 người (2006) lên 150 người (2007) và 250 người (2009), trong đó cán bộ quản
lý cũng tăng từ 30 người (2006) lên 48 người (2009).Doanh thu hang năm khoảng
200tỷ đồng.
Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới, hiện đại
nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ cấu tổ chức của

công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các phòng ban, vị trí cũ nên đã
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh.
Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự thay đổi
của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty.
2.2.3 Công nghệ
Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp. Việc điều hành công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn vào yếu tố khoa học,
công nghệ - kỹ thuật. Hiện nay công ty đang áp dụng các thiết bị khoa học công nghệ
hiện đại như: Công nghệ viễn thông, các phần mềm kế toán, phần mềm quản trị doanh
nghiệp mới, các thiết bị máy móc mới, sử dụng máy chấm công điện tử…, vừa tiết
kiệm nhân công, lại đem lại hiệu quả cao. Vì thế cơ cấu tổ chức của công ty gọn nhẹ
hơn, linh hoạt hơn để tiết kiệm được chi phí nhất là chi phí quản lý.
2.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Khi mới thành lập, đội ngũ cán bộ còn ít, cơ cấu tổ chức của công ty chỉ có 1 Ban
giám đốc và 3 phòng ban: Phòng tổ chức – kế toán, phòng kỹ thuật và phòng kinh
doanh. Hiện nay, thị trường được mở rộng, nhân lực tăng lên cả về số lượng lẫn chất
9
lượng(cán bộ có trình độ đại học, trên đại học trong các ngành tài chính kế toán, quản
trị kinh doanh, kinh tế…) nên cơ cấu tổ chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu
tổ chức hiện tại của Công ty bao gồm Ban giám đốc, và 4 phòng ban: Phòng tổ chức –
hành chính, phòng kế hoạch – kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật.
Do vậy ta thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của
Công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
2.2.5 Môi trường
a.Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Năm 2008 vừa qua, khi lạm phát kéo dài lãi, suất ngân hàng liên tục tăng (năm 2008
lên tới 19%), khiến cho thu nhập quốc dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình tài
chính tiền tệ bị ảnh hưởng rất nặng nề. Và Công ty Đức Việt cũng chịu ảnh hưởng

chung như các doanh nghiệp sản xuất khác trong nền kinh tế. Hơn nữa khủng hoảng
kinh tế kéo dài khiến Công ty ngừng các chuyến tập huấn của các nhà quản trị sang
Singapo, ngừng kế hoạch hỗ trợ từ thiện, hạn chế mua sắm các trang thiết bị… , ngoài
ra còn ngừng tiến hành xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực. Từ đó đòi hỏi
cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải linh hơn để kịp thời thay đổi với sự thay đổi của
nền kinh tế.
b.Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật Việt Nam có tác động rất lớn đối với Công ty Đức
Việt. Việc Nhà nước ban hành luật về: Luật thương hiệu, Luật Thương mại, Luật
Doanh nghiệp, Luật Phá sản, Luật Xuất nhập khẩu… tạo điều kiện tốt cho Công ty xây
dựng được bản quyền riêng cho thương hiệu của mình, tạo điều kiện cho khách hàng
nhận biết về thương hiệu giàn giáo, cốt pha Đức Việt.
Trước năm 2003, Công ty là Công ty TNHH, chính vì vậy cơ cấu tổ chức của
Công ty TNHH trong Luật Doanh nghiệp sẽ được tổ chức và quy định khác so với cơ
cấu tổ chức Công ty Cổ phần hiện tại. Chính các điều khoản quy định cho từng loại
hình doanh nghiệp khác nhau trong luật Doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp
10
2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh
Đức Việt
Với mục đích thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt,
để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức em đã tiến hành thu thập ý kiến của
các cá nhân tại các bộ phận phòng ban trong công ty. Kết quả thu thập thông tin như sau:
Bảng 2.1: Kết quả tổng hợp từ 8 phiếu điều tra trắc nghiệm
STT
Nội dung
đánh giá
Mức độ đánh giá Nhận xét chung
1
Sự hướng

dẫn của cấp
trên
25% thường
xuyên, 75% thỉnh
thoảng
Theo bảng đánh giá cho thấy sự hướng
dẫn của cấp trên đối với nhân viên của
mình chưa thực sự nhiệt tình
2
Sự hài lòng
đối với điều
kiện làm việc
50% hài lòng,
50% bình thường
Cán bộ nhân viên đều chưa thực sự hài
lòng với điều kiện làm việc
3
Trang thiết bị
công ty
50% tốt, 50% bình
thường
Đa phần trang thiết bị của Công ty đều
đáp ứng được yêu cầu công việc, chủ
yếu là phòng kế toán và phòng kinh
doanh hay phàn nàn về tình trạng máy
đơ, cần nâng cấp.
4
Mức độ phù
hợp giữa
quyền hạn,

chức năng,
nhiệm vụ
12,5% cao, 87,5%
mức độ trung bình
Đa phần đều cho rằng nhiệm vụ họ
thực hiện chưa thực sự phù hợp với
quyền hạn được giao. Nhất là phòng
kinh doanh, họ cho rằng mình phải làm
quá nhiều việc, trong khi quyền hạn lại
không cao.
5
Sự phân công
công việc
25% bình thường,
75% phù hợp
Công việc được phân công phù hợp
với trình độ được đào tạo
6
Điều kiện tổ
chức nơi làm
việc
12,5% rất tốt,
62,5% tốt, 12,5%
bình thường,
12,5% còn hạn
chế
Điều kiện nơi làm việc nói chung là
tốt, được cán bộ nhân viên trong công
ty đánh giá cao.
7 Số giờ làm 50% làm 8h/1 Chủ yếu là phòng kế toán và phòng kỹ

11
trong một
ngày
ngày, 25% làm
8h÷9h/ngày, 25%
làm 9h÷10h/ngày
thuật phải làm thêm giờ, còn các
phòng khác vẫn làm việc bình thường.
8
Môi trường
làm việc
37,5% bình
thường, 50% thoải
mái, 12,5% căng
thẳng
Nhìn chung đa phần đều cảm thấy môi
trường làm việc thoải mái nhưng vẫn
còn một số hạn chế.
9
Quá trình
truyền đạt
thông tin
25% rất tốt, 37,5%
tốt, 37,5% bình
thường
Quá trình truyền đạt thông tin diễn ra
tương đối tốt, không có hiện tượng ứ
đọng hay tắc nghẽn thông tin, mệnh
lênh khi truyền từ trên xuống.
10

Quá trình
phản hồi
thông tin
12,5% rất tốt,
37,5% tốt, 50%
bình thường
Quá trình phản hồi thông tin cho các
cấp lãnh đạo chưa thực sự tốt
11
Nhu cầu
tham gia các
khóa đào tạo
100% đều có nhu
cầu đào tạo, nâng
cao cả kỹ năng lẫn
trình độ
Tất cả mọi người được hỏi đều có
mong muốn nâng cao trình độ, kỹ năng
để thực hiện công việc tốt hơn.
12
Sự cần thiết
thay đổi cơ
cấu tổ chức
hiện nay của
công ty
75% cần thay đổi,
25% không cần
thay đổi
Đa phần các nhà quản lý đều cho rằng
nên thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại để

các phòng ban chuyên môn hóa hơn.
Vì công ty đang mở rộng thị trường,
mở rộng nhà xưởng.
13
Mối quan hệ
giữa các
phòng ban
25% rất tốt, 50%
tốt, 25% bình
thường
Mối quan hệ giữa các phòng ban tương
đối tốt nhưng thực sự vẫn chưa có sự
hợp tác cao.
14
Hiệu quả làm
việc của nhân
viên
25% rất cao, 75%
cao
Do hầu hết cán bộ nhân viên đều được
sắp xếp công việc phù hợp với năng
lực chuyên môn nên hiệu quả làm việc
cao
15
Việc bổ xung
thêm nhân sự
25% có, 75%
không
Phòng kinh doanh cho rằng cần bổ
xung thêm nhân sự vì công việc quá

nhiều.
12

Từ kết quả của bảng điều tra và những tài liệu đã thu thập ta có thể xem xét được kĩ
hơn thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt theo 6 thuộc tính. Cụ thể là :
_ Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Công ty có hội đồng quản trị gồm 3 người ,một ban giám đốc với một giám đốc
và một phó giám đốc.Tất cả các phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám
đốc.Các phòng ban được bố trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được
năng lực hoạt động chuyên môn của các phòng ban.
Ưu điểm: công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách
linh hoạt.Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt đông
của công ty. Nhờ chuyên môn hóa mà các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành
những hoạt động đơn giản hơn trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập
tương đối và giao chúng cho các bộ phận của công ty. Mỗi bộ phận chỉ chịu trách
nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu nghiên cứu vào các chuyên môn do đó
tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động. Chính nhờ chuyên môn hóa mà công ty có rất
nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn khác nhau tạo điều kiện
cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những công việc và những vị trí phù hợp
với năng lực của họ.
Nhược điểm: Ban giám đốc chỉ có 2 người nhưng phải đảm nhận khối lượng
công việc quá lớn dẫn đến tình trạng quản lý không hiệu quả, một số công việc có
thể bị xao nhãng không được quan tâm giải quyết một cách đúng mức.
_Sự hình thành các bộ phận và phân hệ
Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống.
13
Đại hội đồng cổ
đông
Hội đồng quản
trị

Phòng
Kế hoạch -
kinh doanh
doanh
Ban giám đốc
Phòng
Kế toán - tài
chính
Phòng
kỹ thuật
Phòng
Tổ chức -
hành chính
Nhà máyChi nhánh Sài
Gòn
Chi nhánh Đà
Nẵng
Phân
xưởng
sản
xuất
Kho
hàng
Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
Ưu điểm: phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công
ty phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy thể hiện được năng lực
của mình. Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và nâng
cao trình độ cho nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm tra chặt
chẽ hoạt động của các bộ phận.
Nhược điểm: Nhược điểm nổi bật đó là sự phối hợp hành động của các phòng ban

14
chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã
làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng
phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty
còn những hạn chế. Do họ chỉ chịu trách nhiệm chức năng của mình đồng thời trong
quá trình phối hợp còn nhiều hạn chế tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
_Cấp và tầm kiểm soát
Ưu điểm: Số cấp trong công ty khá hợp lý. Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc
thì công việc khá nhiều, nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát
tốt, nâng cao được kết quả hoạt động . Do đó việc quản lý các phòng ban của ban giám
đốc gặp ít khó khăn công việc rõ ràng, không bị chồng chéo.
Nhược điểm: Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc
quản lý công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý
thêm 2 chi nhánh ,. Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm cho công
việc của giám đốc quá nhiều. Gây căng thẳng, công việc luôn chờ trong tình trạng chờ
giám đốc quyết định. Làm giảm hiệu quả, làm chậm tiến độ công việc. Cần có giải pháp
khắc phục ngay hạn chế này.
_Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả ba loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng
và tham mưu. Trong công ty,mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và các
cấp dưới được trải dài từ hội đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các
phòng ban. Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận
nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình. Mối quan hệ quyền hạn chức
năng cũng được sử dụng trong cơ cấu tổ chức công ty đó là các phó giám đốc nhận ủy
quyền chức năng từ giám đốc công ty thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các
nhiệm vụ khi hỗ trợ, giám sát các dự án, các chi nhánh của công ty. Còn quyền hạn
tham mưu cũng được sử dụng trong công ty ở đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng
nổi bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc công ty. Vai trò tham
mưu cho giám đốc rất quan trọng giúp cho giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng,

tuy nhiên việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty cần đảm bảo tham mưu
toàn diện hơn nữa, phó giám đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì
15
giám đốc công ty nhiều việc. Cần khuyến khích hơn nữa việc sử dụng quyền hạn tham
mưu trong công ty, để việc sử dụng quyền hạn tham mưu trở thành thông lệ trong đời
sống công ty.
Trong công ty quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ
chỉ có quyền hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi quyền lực tập trung ở
giám đốc các quyết định hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên, hay các dự
án, văn phòng đại diện đều do giám đốc ra quyết định. Vì vậy cần trao thêm quyền cho
phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công việc và các phó giám đốc cũng phát huy
được năng lực của mình.
_Tập trung và phi tập trung
Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ. Quyền lực tập trung
ở hội đồng quản trị và tập trung cao nhất ở giám đốc công ty.
Ưu điểm: tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty,
cấp trên có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc có thể
điều động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ.
Nhược điểm: Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và
tính tích cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải
bận bịu với nhũng quyết định tác nghiệp, làm cho công việc căng thẳng, tác động làm
giảm thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty.
_Phối hợp
Tự nội bộ của các phòng ban thì việc phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong
công ty còn nhiều hạn chế. Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc
phối hợp của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức nên việc phối hợp công ty có nhiều
bước tiến tuy nhiên cơ chế phối hợp trong công ty còn rất yếu.
Trong công ty việc điều động phối hợp nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khá
dễ dàng, nhưng sự phối hợp hiệu quả còn chưa cao, mặt khác lại mang những ảnh
hưởng đến các hoạt động công ty. Đó là sự chồng chéo nhiệm vụ, đôi khi không thống

nhất được nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và kém hiệu quả. Việc xây dựng các
kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho thông tin thông suốt giữa các
bộ phận và ban giám đốc dễ dàng kiểm tra và thúc đẩy cơ chế phối hợp. Việc sử dụng
16
các công cụ phối hợp còn hạn chế. Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết
các thành viên trong công ty.
2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt
Qua việc tìm hiểu và phân tích về tình hình cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt,
ta nhận thấy những thành quả đạt được của công ty là tổ chức theo mô hình cơ cấu
chức năng phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện
triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc
đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả
cho công tác điều hành . Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay về cơ bản đảm bảo các
phòng ban làm việc đáp ứng tính chuyên môn hóa, công việc được diễn ra nhanh hơn.
Sự phân chia nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn giữa các phòng ban đã rõ ràng tạo điều
kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao.
Bên cạnh những thành quả đạt được, cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt còn
hạn chế cần khắc phục là: nhiệm vụ của ban giám đốc là quá nặng dẫn tới tình trạng
quá tải trong công việc, giám đốc thường phải làm thêm giờ để giải quyết công việc;
phòng kinh doanh: vừa phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh…,
lại kiêm thêm nhiệm vụ về xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty, dẫn đến tình trạng
quá tải trong công việc, các nhân viên kinh doanh thường xuyên phải làm thêm giờ để
đáp ứng yêu cầu của công việc.
Vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là vấn đề quan trọng và khá
cấp thiết ảnh hưởng trưc tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT

3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt
17
_Xác định một cách cụ thể, rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ nhân
viên trong bộ máy quản trị nhằm tận dụng được triệt để năng lực các nhân, đồng thời
giảm bớt được số nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ hạn chế.
_Xây dựng cơ cấu quản trị gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo tính
hiệu quả trong công việc chung của công ty.
_Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới phù hợp với đặc điểm
sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như về lâu dài.
_Thiết lập một bộ máy quản trị với sự kết hợp hài hòa, cân đối và hợp lý giữa các
bộ phận, giao các quyền hạn và trách nhiệm tương xứng đúng đắn, công bằng với sự
đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người.
_Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ quản lý nói
riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao
động.
3.2 Đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho công ty Đức Việt
Từ thực trạng đã phân tích ở trên ta thấy cơ cấu tổ chức quản trị chưa hợp lý
trong việc bố trí sắp xếp nhân sự cũng như các phòng ban: Để khắc phục tình trạng
này, theo tôi nên bổ sung thêm 1 vị trí phó giám đốc nữa để san sẻ công việc cũng như
trách nhiệm với giám đốc và phó giám đốc hiện tại. Theo đó phó giám đốc này sẽ phụ
trách về vấn đề xuất nhập khẩu và sản phẩm hàng hóa của công ty, phụ trách 2 phòng
ban là phòng kỹ thuật và phòng xuất nhập khẩu mới được thành lập. Như vậy Ban
giám đốc mới sẽ gồm 3 người: 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc.
- Thành lập phòng xuất nhập khẩu: Được tách ra từ phòng kế hoạch – kinh doanh.
Phòng này với số lượng 3 người gồm: 1 trưởng phòng và 2 nhân viên. Phòng chịu sự
chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc mới lập nên.
Như vậy mô hình cơ cấu tổ chức mới sau khi hoàn thiện:
18
Hình 3.1:Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty
3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị

3.3.1 Nhân sự
_ Phó giám đốc phụ trách xuất nhập khẩu và hàng hóa
Đại hội đồng
cổ đông
Hội đồng quản
trị
Giám đốc
PGĐ phụ trách
kinh tế tài chính
PGĐ phụ trách
xuất nhập khẩu
và hàng hóa
Phòng
kế
hoạch
– kinh
doanh
Phòng
kế toán
– tài
chính
Phòng
tổ chức
– hành
chính
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
xuất

nhập
khẩu
Chi
nhánh
Sài
Gòn
Nhà
máy
Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Phân
xưởng
sản xuất
Kho hàng
19
Học vấn: Cử nhân kinh tế, chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị doanh
nghiệp, Thương mại quốc tế.
Kỹ năng: kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp khéo léo, kỹ năng đàm phán, giao tiếp thành
thạo tiếng Anh.
Kinh nghiệm: 6 năm trong lĩnh vực liên quan.
Tuổi: trên 35 tuổi (Nam/ Nữ).
_ Phòng xuất nhập khẩu
+Trưởng phòng:
Học vấn: Cử nhân kinh tế chuyên nghành thương mại quốc tế, quản trị kinh
doanh
Kỹ năng: Quản lý, điều hành, giao tiếp tốt trong linh vực xuất nhập khẩu, giao
tiếp tiếng Anh tốt.
Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực 20ien quan, có sự

hiểu biết rộng về tình hình các nước trên thế giới.
Tuổi : Trên 32 tuổi (Nam/ Nữ).
+Nhân viên: 2 người
Học vấn: Đại học chuyên ngành kinh tế
Kỹ năng: Giao tiếp, ngoại giao tốt, thành thạo tiếng Anh
Kinh nghiệm: Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, có hiểu biết
rộng về các nước trên thế giới.
Tuổi: Trên 25 tuổi (Nam/ Nữ).
3.3.2 Công tác tuyển dụng
Để thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự Công ty Cổ phẩn sản xuất và kinh
doanh Đức Việt tốt hơn, hiệu quả hơn, góp phần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp, doanh nghiệp nên xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí lao
động quản trị. Khi tuyển dụng thì phải coi đó là chuẩn mực để thực hiện, tránh tình
trạng nể nang người nhà, con em… mà tuyển dụng không đúng người, đúng việc. khi
đã tuyển dụng thì phải phân công công việc rõ ràng, quy định rõ quyền hạn và trách
nhiệm cho họ.
Không chỉ quan tâm tới việc đào tạo các cán bộ quản lý, hiện nay cơ cấu nhân lực
của Công ty còn thiếu 1 số vị trí phòng ban, công tác tuyển dụng cần được quan tâm
20
nhiều hơn nữa đến mặt chất lượng của người được tuyển.
Cần mở rộng cơ chế tuyển các lao động quản trị: Khi nhân sự cho vị trí quản trị
thiếu thì cần tuyển vị trí ngay. Khi tuyển chọn cần xem xét cả nội bộ Công ty và bên
ngoài Công ty chứ không chỉ đề bạt các chức danh theo thâm niên công tác như hiện
nay. Đòi hỏi với đội ngũ quản lý phải là: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý,
lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có khả năng quan sát, có khả năng làm
việc với con người.
Về tư cách đạo đức phải là những người có chữ tín, thưởng phạt phân minh, sống
trung thực.
Am hiểu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và kế
hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần cho công việc để đạt tới
năng suất lao động.
- Tuyển chọn được những người có kỹ luật, trung thực, gắn bó yêu nghề.
Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của
Công ty bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho Công ty có được những nhân sự có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng
tránh được chi phí do tuyển chọn lại cũng như rủi ro trong công việc. Vì vậy cần có kế
hoạch cụ thể và quá trình sàng lọc thông tin cẩn thận.
21
KẾT LUẬN
Hiện nay, đất nước ta đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới, hội nhập
nền kinh tế thị trường, xu thế toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ. Vì thế có rất nhiều cơ hội
cho doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để kinh doanh và phát triển, hợp tác, .Nhưng
bên cạnh đó, có rất nhiều thách thức gây cản trở khó khăn tác động không tốt đến
doanh nghiệp.
Vấn đề lớn đặt ra là doanh nghiệp phải làm gì để tồn tại và phát triển, doanh
nghiệp phải làm gì đầu tiên? Doanh nghiệp thay đổi yếu tố nào? Doanh nghiệp xây
dựng chiến lược kinh doanh? Cơ cấu bộ máy quản trị?
Trước hàng loạt các vấn đề cần giải quyết thì vấn đề đầu tiên mà doanh nghiệp
cần làm ngay đó là: Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý .Bởi vì xây dựng cơ cấu tổ chức
chính là xây dựng đội ngũ lãnh đạo điều hành doanh nghiệp. Xây dựng cơ cấu về nhân
sự, xây dựng mô hình hoạt động, xây dựng theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại. Nó là
nền móng cho việc phát triển các vấn đề khác. Cơ cấu tổ chức có mạnh thì doanh
nghiệp mới phát triển, hoạt động tốt và đúng hướng. Sau khi tìm hiểu về công ty cổ
phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, nhận thấy một số vấn đề còn tồn tại trong cơ
cấu tổ chức của Công ty. Vì thế vấn đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần
sản xuất và kinh doanh Đức Việt” được em chọn làm đề tài nghiên cứu. Trong khi làm
bài em còn vương rất nhiều sai sót mong cô giáo hướng dẫn chỉ bảo để bài làm của em

thêm hoàn thiện.
22
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2005, Giáo trình Quản trị học,
NXB Giao thông vận tải.
2. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,2002, Giáo trình Khoa học
quản lý, NXB Khoa học và kĩ thuật
3. Mai Văn Bưu và Phan Kim Chiến, 2006, Giáo trình lý thuyết quản trị kinh
doanh, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
4. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống kê.
5. Các trang web:
- .
-
-
23