QUẢN TRỊ học chương 7 CHỨC NĂNG LÃNH đạo

QUẢN TRỊ HỌC
I.

Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị........................................................2
1.1)

Lãnh đạo là gì?............................................................................................................2

1.2)

Tố chất của lãnh đạo:..................................................................................................2

1.3)

Vai trị của lãnh đạo:...................................................................................................5

1.4) Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết
của chúng đối với công tác quản trị.......................................................................................7
II. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên.............10
2.1)

Lý thuyết cổ điển:.....................................................................................................11

2.2)

Lý thuyếết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:.......................................................11

2.3) Lý thuyếết hiện đại vếề động cơ và động viến...............................................................12
III. Các phong cách lãnh đạo....................................................................................17
3.1)

Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.......................................17

3.2)

Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert:...........................................18

3.3)

Ô bàn cờ quản trị.......................................................................................................18

IV. Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp......................19
4.1)

Sử dụng phương pháp độc đoán (chuyên quyền)......................................................21

4.2) Sử dụng phương pháp dân chủ.................................................................................22
4.3) Sử dụng phương pháp tự do......................................................................................23
V. Quản trị thay đổi và xung đột.............................................................................23
5.1) Yếếu tốế gây biếến động:.................................................................................................23
5.2) Xung đột:.......................................................................................................................24

1

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

Chương 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Mục tiêu:
-

Đưa ra khái niệm giúp phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo.
Mô tả, thảo luận đưa ra được ưu, nhược điểm của từng phong cách lãnh đạo.
Tạo nền tảng vững chắc về kĩ năng, đưa ra các hành động ứng phó với các tình huống trong thị
trường kinh tế.
Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với bản thân phù hợp với tình hình chung của thị
trường kinh tế.
Khái niệm Nhà quản trị và nhà lãnh đạo:

Theo từ điển Oxford ():
-

Leader a person who leads a group of people, especially the head of a country, an organization,
etc.
Manager a person who is in charge of running a business, a shop or a similar organization or
part of one.

I. Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị
1.1) Lãnh đạo là gì?
- Harold Koontz và Cyril O’Donnell thì cho rằng, “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến
con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”.
- Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những
thơng tin để người khác trở nên thuyết phục với những kết cục của anh ta... và kết cục này sẽ
được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hay địi hỏi.(Jacobs,
1970).
- Lãnh đạo là một q trình mà một người có vai trị dẫn đầu, định hướng cho những cá
nhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt động nhịp nhàng để

cùng phát triển đạt được mục tiêu chung.
- Lãnh đạo (Leading) là tạo động lực, hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác tới con
người để họ tích cực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Là một quá trình trong đó một đối tượng thuyết phục cấp dưới hành động theo như
mong muốn.
- Là việc hướng dẫn và điều phối cơng việc của các thành viên trong nhóm.
- Là mối liên hệ giữa các cá nhân trong đó những người khác đồng ý làm theo vì họ tự
nguyện chứ không phải bị ép buộc.
Là các hành động tập trung nguồn lực tạo ra các cơ hội như mong muốn.

1.2) Tố chất của lãnh đạo:
 Lí thuyết tố chất:
2

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Lí thuyết này tập trung vào xác định những đặc trưng cá nhân của nhà quản trị có thể
giúp họ trở thành những người lãnh đạo hữu hiệu.
-

- Hàng trăm cuộc nghiên cứu được thực hiện từ thập niên 30 đã cho thấy một số các đặc
trưng cá nhân đã có quan hệ với sự lãnh đạo hữu hiệu.
- Theo Robbins tổng hợp, có 7 đặc điểm gắn kết với khả năng lãnh đạo bao gồm có động
lực, đam mê lãnh đạo, trung thực và liêm chính, tự tin, thơng minh, am hiểu công việc và
hướng ngoại.

+ Động lực: nhà lãnh đạo có khả năng nỗ lực cao. Họ có một niềm đam mê mãnh liệt để
đạt thành tựu, có đầy tham vọng, có sinh lực dồi dào, kiên trì không mệt mỏi trong công việc
và luôn chủ động.
+ Đam mê lãnh đạo: nhà lãnh đạo có một niềm đam mê mãnh liệt để ảnh hưởng và lãnh
đạo người khác. Họ cho thấy một tinh thần sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.
+ Trung thực và liêm chính: nhà lãnh đạo xây dựng các mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau
giữa họ với nhau và giữa họ với nhân viên cấp dưới trên cơ sở tin cậy, không dối trá và trên
cơ sở thống nhất giữa lời nói và hành động.
+ Tự tin: nhân viên cấp dưới mong đợi ở lãnh đạo về sự khơng nghi ngờ về bản thân. Vì
thế, nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự tự tin để có thể thuyết phục được nhân viên của
mình về tính đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.
+ Thơng minh: nhà lãnh đạo cần phải đủ thơng minh để nắm bắt, tổng hợp và phân tích
thơng tin; cũng như có khả năng có được tầm nhìn, khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra các
quyết định chính xác.
+ Am hiểu cơng việc: nhà lãnh đạo hiệu quả có một sự am hiểu tường tận về cơng ty, về
ngành của mình cũng như các vấn đề kỹ thuật. Với sự am hiểu sâu sắc sẽ cho phép nhà lãnh
đạo ra các quyết định một cách có cơ sở và hiểu rõ tác động của những quyết định đó.
+ 1 tố chất nữa cũng vơ cùng quan trọng là tính quyết đốn (muốn làm thì phải quyết tâm
làm, khi phát hiện sai cũng quyết tâm sửa). Tuy nhiên, những tố chất hay đặc trưng trên đây
khơng hồn toàn là điều kiện đưa đến sự lãnh đạo hữu hiệu. Nhiều nhà quản trị đã lãnh đạo
giỏi mặc dù họ khơng có tất cả các tố chất này và nhiều nhà quản trị có đủ cáctố chất và đặc
trưng này đã không phải là người lãnh đạo giỏi. Các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng những
đặc điểm này khơng thơi thì khơng đủđể giải thích về lãnh đạo. Những giải thích chỉ dựa
trên những đặc điểm này đã bỏ qua mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với các thành viên trong
nhóm cũng như các yếu tố về môi trường. Để lãnh đạo hữu hiệu, nhà quản trị này còn cần
phải biết hành động đúng. Và hành vi là đúng trong trường hợp này thì khơng phải lúc nào
cũng đúng với trường hợp khác. Chính vì khơng có mối quan hệ vững chắc giữa tố chất của
người lãnhđạo với sự lãnh đạo hữu hiệu mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra lí thuyết về các
cách thức lãnh đạo. (Việc nghiên cứu về lãnh đạo trong suốt khoảng thời gian từ cuối thập
niên 1940 đến giữa thập niên 1960 đa số tập trung vào phong cách hành vi của người lãnh

đạo.

3

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


- Tầm nhìn: Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung
ra tương lai chung của tổ chức.
- Cảm hứng: Nếu tầm nhìn khơng được truyền đạt tới mọi người và khơng được thực
hiện thì tầm nhìn trở nên vơ nghĩa. Vậy công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm
hứng cho mọi người.
- Ảnh hưởng: Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền
lực. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lơi kéo người khác đi theo mình. Nhà lãnh đạo là
người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực
của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
- Phát huy tính sáng tạo
Để khẳng định khả năng lãnh đạo của mình thì người quản lý hay nhà lãnh đạo phải biết
cách biến kế hoạch thành hành động một cách hiệu quả nhất. Khả năng sáng tạo luôn phải
được phát huy đúng lúc để giúp cho tiến độ thực hiện công việc được nhanh chóng, cách dẫn
dắt và giao việc cho nhân viên cũng chính xác và hiệu quả hơn. Phát huy tính sáng tạo là tố
chất quan trọng để bạn phát triển các kỹ năng lãnh đạo một cách linh hoạt.
-

Khả năng giao tiếp tốt

Một nhà lãnh đạo có khả năng giao tiếp, truyền đạt thơng tin dễ hiểu và chính xác sẽ hỗ trợ
cho họ rất nhiều trong công việc điều hành, đặc biệt là khi giao việc cho nhân viên cấp dưới.
Truyền đạt thông tin một cách cụ thể, rõ ràng sẽ giúp bạn thuyết phục được người khác
nhanh chóng, tạo lòng tin và trở thành một người “cầm quyền” đáng tin cậy.
-

Khả năng lập kế hoạch – tổ chức – quản lý

Khả năng lập kế hoạch – tổ chức và quản lý hiệu quả là yếu tố quan trọng thể hiện bạn là
một người có tố chất lãnh đạo. Thường xuyên quan sát, nắm rõ những đầu việc mình cần
phải làm và nên bắt đầu từ đâu sẽ giúp cho nhà lãnh đạo lên kế hoạch cụ thể và phân bổ
nhiệm vụ sao cho đúng người đúng việc.
Tư duy nhạy bén trong công việc giúp cho nhà quản lý đối đầu với các vấn đề phát sinh một
cách bình tĩnh và giải quyết hiệu quả bằng những phương án dự phịng mà nhà quản lý đã
vạch ra từ trước đó.
-

Làm việc nhóm hiệu quả

Làm việc nhóm hiệu quả giúp bạn thể hiện tố chất của một nhà lãnh đạo tài giỏi. Bạn sẽ
không thể lên kế hoạch và thực hiện cơng việc tốt nếu khơng có sự hỗ trợ từ nhân viên của
mình. Để nhóm làm việc phát huy được hết khả năng, hồn thành tốt nhiệm vụ cơng việc thì
nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe, sắp xếp công việc cho nhân viên một cách khoa học,
kịp thời giải quyết những mâu thuẫn nội bộ phát sinh trong quá trình làm việc một cách thỏa
đáng.

4

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Ví dụ: Phạm Nhật Vượng sở hữu đầy đủ mọi tố chất của một vị lãnh đạo thừa tài năng,
đủ can đảm, suy đoán sắc bén, dám mạo hiểm, dám thử thách cái mới, kèm theo một ý chí
mạnh mẽ và quyết tâm thành cơng. "Vingroup có phong trào “Mỗi cán bộ nhân viên là một
đại sứ của Vingroup”, nghĩa là cán bộ công nhân viên luôn phải thể hiện bản thân ở mọi lúc
mọi nơi, nhân viên đang làm việc cho cả một hệ thống và là đại diện cho cả một hệ thống, là
hình ảnh của cả hệ thống. Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần đó để họ phải nhận biết
được điều đó và thực hiện tốt trong công việc hằng ngày”.

Tầm quan trọng của lãnh đạo:
Sản phẩm hoạch định và tổ chức có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc vào hiệu
quả của lãnh đạo. “Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ là
những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người
và dẫn dắt họ hướng đến mục tiêu”.
Lãnh đạo có hiệu quả giúp khái quát được các nguồn tiềm năng của mỗi cá nhân và tập
thể.
Theo Hogan và Kaiser (2005) đề xuất các lí do sau đây để chứng minh lãnh đạo
thực sự quan trọng:
(1)

(2)
(3)

Lãnh đạo giải quyết các vấn đề của tổ chức thông qua nỗ lực tập thể. Lãnh đạo
tốt sẽ đem đến sự thành công của tổ chức, nâng cao phúc lợi xã hội và hạnh
phúc của người lao động.

Lãnh đạo kém gây ra nhiều hệ lụy cho những người thuộc quyền quản lí của
họ.
Một số mơ hình của hành vi lãnh đạo có liên quan đến hiệu suất và sự hài lịng
của cấp dưới. Lãnh đạo khơng có năng lực sẽ dẫn đến việc làm tăng tỷ lệ thay
thế nhân viên, bất phục tùng, phá hoại trong công việc, lảng tránh công việc.
Các nghiên cứu giữa những năm 1950 cho thấy khoảng từ 60% đến 70% công
nhân trong tổ chức cho rằng vấn đề tồi tệ và căng thẳng nhất trong công việc
liên quan đến người giám sát trực tiếp của mình. Các nhà lãnh đạo mang tính
ngược đãi là một trong những lí do chính làm giảm năng suất. Các phàn nàn
liên quan đến lãnh đạo tập trung nhiều ở 2 điểm:
a. Các nhà quản lý không thực hiện vai trị của mình một cách tự nguyện và
tận tâm;
b. Các nhà quản lý hành động một cách chuyên chế đối với cấp dưới.

(4)

Các nhà quản lý hàng đầu có sự ảnh hưởng khá mạnh đến sự biến động về mặt
hiệu suất của tổ chức.

 Nhà quản trị là nhà lãnh đạo
5

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị có những sự tương đồng và một vài điểm khác biệt.

Điều này gây ra sự nhầm lẫn trong việc phân biệt hai khái niệm đó. Có những ý kiến cho
rằng: Một nhà lãnh đạo có thể trở thành một nhà quản trị nhưng một nhà quản trị chưa chắc
có thể trở thành một nhà lãnh đạo.
Vậy nhà quản trị là ai? Ở cấp độ cơ bản, nhà quản trị là người lập kế hoạch. Các nhà
quản trị đáp ứng thời hạn, điều phối và quản lý các nguồn lực cũng như quản lý rủi ro và
ngân sách. Các nhà quản trị thuê nhân viên, huấn luyện và đào tạo nhân viên, thực hiện đánh
giá hiệu suất, giám sát hiệu suất, theo dõi và báo cáo cho quản lý cấp cao, thiết lập mục tiêu
và phải đạt chỉ tiêu bộ phận. Quản trị là thực tế hơn. Đó là việc “quản trị” con người hàng
ngày và đảm bảo rằng những nhiệm vụ theo kế hoạch đó được thực hiện đúng thời gian với
chi phí và chất lượng. Vị trí của họ ở trong công ty rất đa dạng, tùy vào phạm vi và trách
nhiệm phụ trách. Họ là tổng giám đốc điều hành, trưởng phịng, quản đốc…
Mặt khác, một nhà lãnh đạo nhìn vào bức tranh lớn hơn. Một nhà lãnh đạo định hướng
tầm nhìn và định hướng của một cơng ty. Các nhà lãnh đạo thúc đẩy những người trong tổ
chức hoàn thành công việc. Họ quản lý việc cung cấp tầm nhìn và thúc đẩy mọi người tham
gia vào tầm nhìn đó. Họ thường có sức lơi cuốn và được xem như những người tìm đường.
Họ hiểu tầm nhìn tổng thể của công ty nhưng thường không hiểu các hoạt động hàng ngày
hoặc các chi tiết được sắp xếp như thế nào để cố gắng đạt được tầm nhìn đó.
Trên thực tế, bạn sẽ làm tốt hơn một việc giữa việc này và việc kia: Một nhà quản trị giỏi
hay một nhà lãnh đạo tài ba. Thật hiếm khi thấy có người giỏi đồng thời ở cả hai vai trò.
Một số bài báo nói rằng nhà lãnh đạo là một người có tầm nhìn xa, suy nghĩ lâu dài và hành
động như một tác nhân thay đổi. Vậy nên nếu một nhà quản trị trở thành một nhà lãnh đạo
thì sẽ chẳng có việc gì được thực hiện. Họ rất quan trọng nhưng vẫn phải được đào tạo để có
đủ năng lực và tầm nhìn trong việc phát triển lâu dài.
Nhà lãnh đạo sáng tạo, phát triển, đổi mới, cải cách trong khi nhà quản trị thì tổ chứ,
quản lí. Ngồi ra, nhà quản trị dựa vào quyền để kiểm soát còn nhà lãnh đạo truyền cảm
hứng, sự tự tin cho người khác. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo ln nhìn về phía trước và đặt
những câu hỏi “Cái gì”, “Tại sao” trong khi đó nhà quản trị ln nhìn vào hạn mức, duy trì
lịng tin dựa trên sự kiểm sốt và thường đặt các câu hỏi “Thế nào”, “Khi nào”. Vậy nên,
một nhà lãnh đạo có thể trở thành một nhà quản trị nhưng một nhà quản trị chưa chắc có thể
trở thành một nhà lãnh đạo.

1.3) Vai trị của lãnh đạo:
- Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi
hoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó. Người lãnh
đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có nhiệm vụ cảm nhận được
các phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các
bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển.

6

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


- Là hoạt động nhằm tác động đến nhận thức của nhân viên qua đó điều chỉnh được hành
vi và hoạt động của họ nhằm đạt được mục đích của mình. Những tác động mà nhà quản trị
sử dụng bao gồm:
+
+
+

Thuyết phục.
Động viên (tạo động lực).
Chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, uốn nắn, bằng thủ đoạn, bằng uy tín, gương mẫu đi đầu.

- Lãnh đạo và quản trị là những hệ thống khác nhau và bổ sung nhau, mỗi hệ thống này
có chức năng và hoạt động riêng của nó, nhưng cả hai là cần thiết cho việc quản trị những tổ

chức phức tạp.
- Người lãnh đạo và quản lý không những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo,
sự khéo léo, khơng chỉ tập họp được nhân lực, mà cịn phải có những đức tính chủ yếu như
biết làm cho mọi ngườí hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng
khả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng
nhau hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhóm. Người ta nhận ra người
lãnh đạo khơng chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà còn qua cách chỉ đạo cơng việc.
Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay khơng.
Người lãnh đạo và quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực
hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.
- Người lãnh đạo và quản lý không phải chỉ có khả năng phân cơng cho một nhóm, một tổ
chức nào đó, mà cịn cần phải có bản lĩnh, có hồi bão để hồn thành sứ mạng của mình, bất
chấp mọi khó khăn, gian khổ.
- Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp
mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi. Trong công việc khơng vụ lợi, có
tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sự
nghiệp được giao.
- Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ
mình. Người lãnh đạo và quản lý phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải
biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến. Dám đứng ra chịu trách nhiệm khi xí
nghiệp của họ gặp thất bại. Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn
đề của tổ chức.
Một ví dụ điển hình cho vai trị lãnh đạo là Steve Jobs trong việc sáng tạo ra đế chế
Apple trong thế giới điện thoại Smartphone. Với quan điểm của mình hướng tới chiến
lược khác biệt nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất, hệ thống phần mềm hoàn thiện nhất và
định nghĩa phân khúc sản phẩm của mình là cao cấp với mức giá cao, thì đến nay
Apple vẫn thành công với chiến lược này và trở thành công ty đầu tiên có vốn hóa đạt
2000 tỷ USD.

 Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị:

7

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


LĨNH VỰC
Định hướng

Sắp xếp con người

NHÀ QUẢN TRỊ

NHÀ LÃNH ĐẠO

Hoạch định, lập ngân sách
Quan tâm đến những vấn đề căn
bản

Tạo viễn cảnh, chiến lược
Quan tâm đến tầm nhận thức và tương lai dài
hạn

Tổ chức, phân công, điều khiển,
tạo lập các ranh giới

Tạo lập văn hóa và các giá trị chia sẻ

Giúp đỡ người khác phát triển, giảm các ranh
giới

Quan hệ

Tập trung vào mục tiêu, nhiệm
vụ.
Dựa vào quyền lực vị thế.
Hành động như ông chủ

Tập trung vào con người
Truyền cảm hứng và động viên người phục
tùng.
Dựa vào quyền lực cá nhân
Hành động như người hướng dẫn, động viên
và phục vụ

Phẩm chất cá nhân

Giữ khoảng cách về cảm xúc
Suy nghĩ chun mơn
Nói
Tn thủ Tổ chức

Liên kết xúc cảm (trái tim)
Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm)
Lắng nghe
Không theo khuôn phép Hiểu rõ bản thân

Vai trị

+ Tác động đến cơng việc
+ Đạt mục tiêu thơng qua hệ
thống chính sách, mệnh lệnh,
u cầu cơng việc.
+ Xây dựng kế hoạch, tổ chức
thực hiện, kiểm tra, giám sát.

+ Tác động đến con người
+ Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động
viên.
+ Đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ
trương.

8

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


1.1) Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan
hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị
1.4.1) Quan niệm về con người của Edgar H. Schein E.H. Schein đã đưa ra 4 mơ
hình quan niệm về con người:
(a) Đầu tiên ơng đưa ra mơ hình về lợi ích kinh tế và cho rằng
con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những
động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người

thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí
nghiệp mong muốn
(b) Mơ hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội,
nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc
đẩy bởi những nhu cầu xã hội.
(c) Mơ hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được
chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới
những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người.
Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hồn
thiện.
(d) Mơ hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein
về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và có
khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp.
Con người cịn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại
các chiến lược quản trị khác nhau.

1.4.2) Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor:
Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai,
tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác mối
tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sản
xuất. Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con người là
Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi tới mức cực đoan và
đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành động của
những quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại
‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm cơng với
mình.
(1) Một con người trung bình bẩm sinh khơng thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu
có thể.
(2) Vì bản tính khơng thích làm việc của con người nên
mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và

đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố
gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức.

9

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít
hồi bão và chỉ muốn an phận là trên hết.
Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất máy móc vơ
tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X đều tin rằng phải giành
được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình. Đối với họ, việc điều khiển từ
bên ngồi thơng qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người khơng
đáng tin, vơ trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa
hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. Do đó,thuyết X tán thành cách tiếp cận
nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra.
Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:
(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc cũng cần
cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.
(2) Việc kiểm tra từ bên ngồi hoặc đe dọa bằng hình phạt khơng phải là cách duy nhất để
buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người có thể chủ động
và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
(3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trị quan trọng
trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.
(4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường khơng chỉ học cách chấp nhận

trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.
(5) Khơng ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sáng
tạo.
(6) Trong điều kiện cơng nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình
thường được sử dụng.
Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng
biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc như
trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phải
sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được
mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành cơng của xí
nghiệp. Mặc dù, khơng thể có được quyền tự chủ hồn tồn để đạt được các mục tiêu của tổ
chức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở
mức cao nhất. Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của
tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng cao
bấy nhiêu. Điều đó sẽdẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm đi
đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó cơng việc cho những người đáng tin cậy
và thúc đẩy họ làm việc.
Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố gắng mới đạt
được kết quả.
Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo nên một thế giới sáng tạo, để đạt được
một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin rằng những nhu cầu và bản tính của con người
có thể biến đổi được và hướng dẫn được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn
thiện. Quan điểm này về bản chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính
cách cực kỳ quan trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.

10

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người. Con người tự lo lắng cho mình cả trong
cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại. Ai muốn đạt
được tiến bộ là người muốn chiến thắng.
(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn
phí tổn.Có nhận định rằng: “Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người
làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi làm việc vá
víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó khơng cịn đủ lý trí và hăng hái
để nỗ lực vì cùng một mục tiêu” (Koontz và O'Donnell).
(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo. Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có
thể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định,
nhưng những phương pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp
với nhu cầu cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó.
(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội. Điều này có thể đúng
trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưa
sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống
một mình.
(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tâp
(6) Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi khơng thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể thỏa
mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chế
quyền lợi cá nhân.
(7) Khơng có con người trung bình. Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả
năng của mình trước những con người khác. Do vậy, bản chất của con người là khơng mấy
khi bằng lịng với hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở
mỗi con người.
(8) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng. "Con người nóng nảy muốn đem hết
khả năng để làm việc. Nó bực mình khi khơng có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng

để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả. Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc
đều đều theo thói quen. Nó tị mị muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành
động ở mức đó” (Koontz và O’Donnell).

1.4.3) Thuyết Z của Nhật Bản
Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng suất lao động
cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty. Các nhà quản trị Nhật
cho rằng trong thực tế khơng có con người lao động nào hồn tồn có bản chất như thuyết X
và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động của
con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong
thực tế. Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có
thể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị
và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ. Đó chính là tinh thần của thuyết Z.
Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn. Nhân viên được thu nhận để làm
việc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chun mơn nghiệp vụ
lẫn đời sống vật chất, tinh thần.
Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác. Các doanh nghiệp Nhật đã
biết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một
11

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tối thiểu để
mọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành cơng.
Tóm lại, con người, nguồn lực q nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xử một

cách xứng đáng.

II. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân
viên
Động cơ là cơ sở để doanh nghiệp tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm h ƣớng tới các mục
tiêu đã được xác định từ trước
Sự mong muốn
Nhu cầu
con người

Tính hiện thực

Động cơ

Hành động

Môi trường xung
quanh

2.1)

Lý thuyết cổ điển:

Taylor nghiên cứu thực tiễn và đưa ra nguyên nhân làm cho năng suất lao động thấp là:
+ Công nhân không biết phương pháp làm việc.
+ Công nhân làm việc không hăng hái nhiệt tình.
Để nâng cao hiệu quả thì Taylor đưa ra học thuyết, nội dung có thể tóm tắt như sau:
- Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ: làm thay đổi tinh thần và thái độ của hai bên
(người chủ và người thợ).
- Tiêu chuẩn hóa cơng việc: là cách thức phân chia công việc thành những bộ phận và cơng

đoạn chính và định mức lao động hợp lý,
- Chun mơn hố lao động:
+ Lao động quản lý
+ Cơng nhân
- Lựa chọn cơng cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp
- Về quan niệm “con người kinh tế”: sự hoà hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất phát
từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu. Từ đó, ơng đưa ra chính sách trả lương theo sản
phẩm và thưởng cho những sản phẩm vượt định mức để động viên cơng nhân
Qua lý thuyết quản trị của Taylor, ta có thể rút ra một số ưu điểm và khuyết điểm như sau:
Ưu điểm:

Nhược điểm:

+ Làm việc chun mơn hóa

+ Quan niệm chưa đầy đủ về tổ chức, về

+ Tuyển dụng và đào tạo nhân viên một
cách chuyên nghiệp

hiệu quả, về năng suất lao động
+ Chưa chú trọng nhu cầu xã hội và nhu
12

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

+ Hạ giá thành

cầu tinh thần con người

+ Xem quản trị như một nghề và là đối

+ Trọng tâm của quản trị là ở người thừa

tượng khoa học. Từ đó tăng năng suất lao

hành

động và có hiệu quả.

2.2)

Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:

Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không
chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, quan hệ xã
hội của con người.  Lý thuyết cổ điển không phải lúc nào cũng chính xác
Lý thuyết cho thấy:
+ Quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng hái
làm việc của công nhân.
+ Con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc
nhàm chán và đơn điệu.
Nhà quản trị động viên công nhân bằng cách:
+ Thừa nhận nhu cầu xã hội của họ.
+ Tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của

họ trong công việc chung.
Một vài biện pháp như:
+ Cho người lao động tự do hơn trong việc quyết định công việc được giao.
+ Nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, vì con người sẽ
làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.

2.3) Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Maslow cho nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao:
+ Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học
Cấp thấp
+ Nhu cầu về an ninh, an toàn
+ Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận
+ Nhu cầu được tôn trọng
Cấp cao
+ Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh hoạt: là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Nhu cầu về an ninh, an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị de đọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp
nhận, bạn bè, xã hội...
Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị.
13

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, hài hước.
Trong đó:
Nhu cầu cấp thấp dễ được thỏa mãn hơn là nhu cầu cấp cao, (vì nhu cầu cấp thấp có giới
hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài.
 Lý thuyết 5 cấp nhu cầu của con người làm cơ sở cho các lý thuyết động viên sau này
 Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của
bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào?

2.3.2 Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu
liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao thường đặt thành công của bản
thân lên làm điều kiện tiên quyết.
(2) Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu liên minh địi hỏi có sự gắn kết với các quan hệ
xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực: là yếu tố then chốt.
+ Người có nhu cầu quyền lực sẽ có khả năng kiểm soát và ảnh hưởng mạnh mẽ đến người
khác
+ Nhà quản trị thành cơng là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu
thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
2.3.3 Thuyết E.R.G
Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà
nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba
nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển:
14

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự
tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng
(được tơn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs): là địi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng
người khác).
Thuyết này còn cho rằng: Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng được thỏa mãn thì
con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.

2.3.4 Thuyết hy vọng của Vroom
Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác
định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ
có. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là: Nó thừa nhận tầm quan trọng của
các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với
hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
15

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau:
1. Bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ
các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

2.3.6 Mơ hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mơ hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần
lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.
Như hình cho thấy:
Tồn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của phần
thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó.
Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc
của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện
tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên
ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý
theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự cơng bằng đối với sự
tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn.
Như vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.

16

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


 Mơ hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.
 Mơ hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

2.3.7 Thuyết về sự công bằng:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những
người khác:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khơng hết khả năng
và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà
họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có
xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho người
lao động có được một nhận thức về sự cơng bằng.

2.3.8 Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn:

17

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp: bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới
những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng thẳng thơi thúc và
tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thoả mãn được những điều
mong muốn.
Nhu cầu cịn phụ thuộc vào mơi trường hoạt động của con người. Mặt khác, tuy nhu cầu là
nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu cũng là kết quả của hành vi. Sự thoả mãn nhu cầu
này có thể dẫn đến sự ham muốn thoả mãn các nhu cầu khác.
Động cơ thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng
để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu nhất định. Sự thoả mãn là sự toại nguyện
khi điều mong mõi được đáp ứng. Nói cách khác, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một
kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.
Những người nhận thức rằng chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả lương quá thấp
so với mức mà họ cho là tương xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm cơng việc khác. Những người có
động cơ thúc đẩy mạnh nhưng ít thoả mãn về cơng việc thì họ sẽ đi kiếm những cương vị
khác.

III. Các phong cách lãnh đạo
3.1)

Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực.

Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:
(a)

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

+ Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người
quyết đốn, ít có lịng tin vào cấp dưới.
+ Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt.
(b) Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo dân chủ ln có lịng tin và hy vọng vào cấp dưới. Họ thường tham khảo ý
kiến của cấp dưới.
Loại người lãnh đạo này bao gồm:
18

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


+ Những nhà lãnh đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của cấp dưới.
+ Những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành
động.
(c) Phong cách lãnh đạo tự do
+ Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng quyền lực của họ và dành cho cấp
dưới mức độ tự do cao.
+ Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung
cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngồi.
Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.
Một nhà quản trị có thể rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp.

3.2)

Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert:

 Likert coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa
vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như một đơn vị. Tất cả thành viên
của một nhóm chia sẻ với nhau các nhu cầu, các giá trị, nguyện vọng, mục đích và những
triển vọng chung.
 Vì chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận
hiệu quả nhất để lãnh đạo một nhóm.
Có 4 hệ thống phong cách quản trị:

1. Quyết đoán - áp chế: Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lịng tin vào
cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ với những phần thưởng hiếm hoi.
19

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


2. Quyết đoán - nhân từ: Các nhà quản trị loại này có lịng tin của cấp trên và tin vào cấp
dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe doạ và trừng phạt.
3. Tham vấn: Các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng khơng hồn tồn
vào cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy. hoạch định chính sách rộng rãi và hành
động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau.
4. Tham gia theo nhóm: Các nhà quản trị này có lịng tin và sự hy vọng hồn tồn vào cấp
dưới ở mọi vấn đề, có những phần thưởng về mặt kinh tế dựa trên sự tham gia theo nhóm.

khuyến khích việc ra quyết định trong tồn bộ tổ chức và coi bản thân họ và thuộc cấp như
cùng một nhóm.
PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO LIKERT thu được thành công lớn nhất với tư cách
là người chỉ huy. Các bộ phận và các công ty được quản lý bằng cách này đã có kết quả tốt
nhất trong việc đặt ra các mục tiêu, và đạt được mục tiêu.

3.3)

Ô bàn cờ quản trị

- Phong cách lãnh đạo là ô bàn cờ quản trị do Robert Blake Và Jane Mouton đề xuất vào
năm 1954.
- Được sử dụng là một phương tiện huấn luyện quản lí và để xác định những cách phối
hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo.
- Ô bàn cờ có 2 chiều
+ Quan tâm tới sản xuất:

Chất lượng của các quyết định
Bao gồm các thái độ quản trị với vấn đề như

Các dịch vụ tham mưu
Hiệu quá công tác
Khối lượng sản phẩm

+ Quan tâm tới con người:
Bao gồm những yếu tố như

Sự cam kết của cá nhân đối với việc đạt
được mục tiêu
Duy trì lịng tự trọng của nhân viên

Việc giao trách nhiệm trên cơ sở tin cậy là
phục tùng
Việc chuẩn bị các điều kiện làm việc tốt duy
trì sự thỏa mãn các mối quan hệ con người

Có 4 phong cách cực đoan:
20

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


+ Phong cách 1.1: Các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất, và tham gia
tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích.
+ Phong cách 9.9: Là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao
nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất.
+ Phong cách 1.9: Các nhà quản lí rất ít hoặc khơng quan tâm gì cả đến sản xuất, khuyến
khích một 1 mơi trường trong đó con người đều thoải mái, thân ái, hạnh phúc.
+ Phong cách 9.1: Các nhà quản lí chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu
quả, họ rất ít thậm chí khơng quan tâm đến con người, họ chun quyền trong phong cách
lãnh đạo.
Ô BÀN CỜ QUẢN TRỊ là giải pháp hữu ích để xác định và phân loại các phong cách lãnh
đạo khác nhau.

IV.

Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp

Trong một tổ chức, khi nhà quản trị có đủ năng lực cũng như những phẩm chất cần thiết đã
nêu, nhà quản trị nhất thiết phải hiểu được tâm lý của nhân viên cũng như những nhu cầu họ
đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị. Nhà quản trị phải chọn những cách thức quản trị phù hợp,
khuyến khích thích hợp để làm họ phấn khởi, từ đó tăng năng suất làm việc.
Nếu thực hiện được điều đó thì nhà quản trị đã thành công. Sử dụng nhân viên là một phạm
trù phức tạp, do vậy nhà quản trị phải chọn những phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu quả tốt
nhất từ những cá tính, tính cách phức tạp của những người thuộc cấp.
Khi chọn một phương pháp lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp thì nhà quản trị cần phải
quan tâm đến những điều dưới đây:
(1)

Cá nhân nhân viên

Không bao giờ có hai người giống hệt nhau về tâm lý, tính cách cũng như vóc dáng. Phải
xác định được vị trí đúng đắn của mỗi người trong tập thể, trong hệ thống xã hội, quy định
rõ chức năng, quyền hạn và vai trò xã hội của họ. Quản lý cần xác định rõ ràng quyền lợi,
nghĩa vụ và vai trò của nhân sự trong tập thể.
(2)

Tập thể nhân viên

Đặc tính về sự ủng hộ là mỗi người đều hy vọng mình có giá trị nào đó đối với tổ chức.
Những người trong một nhóm có thể khác nhau về quan điểm sống, về văn hóa của tập
thể ... chính sự khác nhau đó mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng khác
nhau cho phù hợp.
(3)

Tình huống lãnh đạo và sử dụng

21

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


Lãnh đạo tình huống được hiểu là những cách thức phân tích, liên hệ, tìm hiểu các thơng tin
khác nhau để có thể có một cái nhìn tổng thể nhất về sự vật, hiện tượng đang diễn ra. Đồng
thời, bạn sẽ cần phải đưa ra được những phương án đánh giá, giải quyết được vấn đề một
cách thỏa đáng nhất trong khả năng có thể.
(4)

Cá tính của nhà quản trị

Cá tính nói riêng và tâm lý cá nhân nói chung có ảnh hưởng mạnh và bền vững nhất đến
phong cách lãnh đạo, là những nhân tố quyết định đến phương thức lãnh đạo cũng như việc
sử dụng nhân viên, bố trí và phân cơng họ.
Sau đây là những phương pháp lãnh đạo chủ yếu hay được sử dụng:
- Phương pháp lãnh đạo bằng cơng cụ hành chính, mệnh lệnh
- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế
- Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên
- Phương pháp lãnh đạo trực tiếp
- Phương pháp lãnh đạo gián tiếp
- Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương
-…
Phong cách lãnh đạo dân chủ là hình thức quản lý mà theo đó nhà quản trị sử dụng uy tín cá
nhân đưa ra những tác động đến người dưới quyền. Nói cách khác, nhà lãnh đạo rất ít sử

dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến nhân viên cấp dưới.
Đặc điểm:
-Các thành viên trong nhóm được khuyến khích chia sẻ ý kiến và quan điểm, mặc dù người
lãnh đạo vẫn giữ tiếng nói cuối cùng đối với các quyết định đưa ra.
-Các thành viên của nhóm cảm thấy được tham gia nhiều hơn vào quá trình này. Tư duy cầu
tiến, sáng tạo khích và khen thưởng.
Nhà quản trị là người biết dụng nhân đúng lúc, đúng chỗ. Một nguyên tắc mà nhà quản trị
nhất thiết phải có là: đừng gửi con vịt tới trường học của đại bàng. Đặt đúng người, đúng
việc để bại bàng có thể tung cánh và vịt có thể thỏa sức bơi lội.
Ví dụ thực tiễn:
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn ý
thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ khơng chính thức với những người dưới quyền bằng
thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hồ, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền,
hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi ngư ời đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào
cơng việc chung.
Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng
không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người
làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng
khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi
chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì khơng tốt xảy ra thì ban quản trị cũng khơng
mất cơng truy tìm, điều tra người phạm lỗi.
22

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat

Một nhà quản trị nếu muốn hiểu rõ một đơn vị thường sẽ làm việc trực tiếp với từng nhóm
riêng lẻ. Nó ảnh hưởng rất lớn đối với phong cách của nhà lãnh đạo. Vì vậy những nhà quản
trị thường sẽ tập trung đến những yếu tố sau của nhân viên:
1. Tuổi tác: những nhà quản trị thường áp dụng phương pháp lãnh đạo tự do với những
người cao tuổi và kinh nghiệm dày dặn hơn họ. Còn đối với những người nhỏ tuổi hơn thì
nhà quản trị sẽ sử dụng các phương pháp lãnh đạo có tính nghiêm khắc hơn trong việc bị
quản lý
2. Giới tính: (đặt câu hỏi phản biện.)
3. Kinh nghiệm: Nếu nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp hơn thì nhà
quản trị nên sử dụng phương pháp dân chủ hay tự do.

4.1)

Sử dụng phương pháp độc đoán (chuyên quyền)

- Phong ᴄ áᴄ h nàу lại phát huу hiệu quả ᴄ ủa nó. Phong ᴄ áᴄ h mệnh lệnh ᴄó thể áp dụng tốt
trong những trường hợp ѕau:
- Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn nàу, ᴄáᴄ thành ᴠiên trong đội nhóm ᴄịn
ᴄ hưa hiểu rõ ᴠ ề nhau, ᴄ hưa rõ nhiệm ᴠụ ᴠà phương hướng nên nhà lãnh đạo ᴄần ѕử dụng
phong ᴄ áᴄ h độᴄ đoán để tạo ѕự thống nhất ᴠ ề mụᴄ tiêu, ᴄ áᴄ h thứᴄ làm ᴠiệᴄ ᴠ à ᴄáᴄ quуết
định ᴄủa đội nhóm.
- Đối ᴠ ới ᴄ áᴄ nhân ᴠ iên mới, ᴄ òn non nớt kinh nghiệm làm ᴠiệᴄ: Cáᴄ nhân ᴠiên nàу
thường ᴄ ảm thấу bỡ ngỡ ᴠ ới môi trường làm ᴠ iệᴄ mới, ᴄ hưa hiểu rõ ᴠ ề ᴄ áᴄ h thứᴄ làm ᴠiệᴄ
trong ᴄ ông tу. Do ᴠ ậу, ᴠ ới tình huống nàу, nhà quản lý phải đóng ᴠ ai trị là người giao ᴠiệᴄ
ᴠ à hướng dẫn ᴄ ho nhân ᴠ iên một ᴄ áᴄ h ᴄ ụ thể, ᴄ hi tiết, giúp nhân ᴠiên hịa nhập tốt hơn ᴠới
mơi trường làm ᴠiệᴄ ᴠ à ᴄáᴄ nhân ᴠiên kháᴄ.
- Những tình huống phải ra quуết định trong thời gian ngắn: Trong những tình huống nàу,
ᴠ ới áp lựᴄ phải ra quуết định ᴠ à thời gian hạn hẹp, phong ᴄáᴄh lãnh đạo độᴄ đoán là ᴄần
thiết để giải quуết ᴠ ấn đề. Chẳng hạn như trong một trận đánh, ᴄáᴄ tướng lĩnh thường phải
ra quуết định trong gang tấᴄ ᴠ ề ᴠ iệᴄ tiếp tụᴄ tấn ᴄ ơng haу rút lui ᴄ ủa qn mình.

Ví dụ:
Tổng thống của Mỹ, Abraham Lincoln được đánh giá là một nhà lãnh đạo chuyên quyền vì
nhiều quyết định tự trị mà ông đã đưa ra trong suốt Nội chiến. Đặt trong lịch sử Hoa Kỳ có
nhiều bất ổn (1861 – 1865), đất nước yêu cầu có một tổng thống táo bạo, người sẵn sàng đưa
ra các quyết định khó khăn nhất. Từ đó, Lincoln đã vươn lên và trở thành nhà lãnh đạo độc
đoán, nhưng vẫn chú trọng kết hợp hài hịa thái độ đúng đắn.
Ví dụ
Abraham Lincoln nổi tiếng với phong cách lãnh đạo độc đoán
Trên thực tế, phong cách này cũng mang đến những lợi ích sau:
 Tạo ra sự phân chia rõ ràng quyền hành giữa người lãnh đạo và các thành viên.
 Tính chất chuyên quyền phù hợp khi đặt trong trường hợp công việc khẩn cấp, người
đứng đầu cần đưa ra quyết định nhanh chóng khi đã nắm rõ tồn bộ thơng tin cần
thiết.
23

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


 Ngăn chặn các doanh nghiệp hoặc dự án trở nên trì trệ vì tổ chức kém hoặc thiếu lãnh
đạo.
 u cầu các cá nhân trong nhóm hồn thành nhiệm vụ đúng thời hạn.
Giống như William Arthur Ward đã từng nói “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng,
khơng phải sự chi phối; dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm.”
Những vấn đề tồn tại trong việc lạm dụng phong cách lãnh đạo độc đốn có thể xảy ra như
sau:
 Tập thể bị hạn chế những ý tưởng sáng tạo hay phương hướng giải quyết phong

phú.
 Tạo áp lực nặng nề cho nhân viên.
 Ngăn cản mối quan hệ cởi mở, thân mật giữa lãnh đạo và cấp dưới.

4.2)

Sử dụng phương pháp dân chủ

Nhà quản lý theo phong ᴄ áᴄ h dân ᴄ hủ là biết phân ᴄ hia quуền lựᴄ quản lý ᴄủa mình, tranh
thủ ý kiến ᴄ ấp dưới ᴠ à ᴄ ho phép họ tham gia ᴠ ào ᴠ iệᴄ thảo luận để đưa ra ᴄáᴄ quуết định.
Tuу nhiên, người quуết định ᴄhính ᴠẫn là người lãnh đạo.
Phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo dân ᴄ hủ đượᴄ đánh giá là phong ᴄ áᴄ h mang lại hiệu quả làm ᴠiệᴄ ᴄao
nhất. Phong ᴄ áᴄ h nàу ѕẽ phát huу hiệu quả trong ᴄáᴄ trường hợp ѕau:
- Người quản lý là người đã hiểu rõ ᴠ ấn đề nhưng ᴄ ần thêm ᴄáᴄ ý kiến, thơng tin từ ᴄấp
dưới để хử lý ᴠấn đề đó.
- Đội nhóm phải tương đối ổn định ᴠ ề nề nếp ᴠ à nhân ѕự, ᴄáᴄ thành ᴠiên trong đội nhóm
phải là những người đã nắm rõ ᴄ ơng ᴠ iệᴄ , nhiệm ᴠ ụ ᴠ à ᴄ áᴄ h thứᴄ tiến hành ᴄông ᴠiệᴄ .

4.3)

Sử dụng phương pháp tự do

Nhà quản lý theo phong ᴄ áᴄ h tự do thường ᴄ hỉ giao nhiệm ᴠụ hoặᴄ ᴠạᴄh ra kế hoạᴄh
ᴄ hung ᴄ hứ ít tham gia trựᴄ tiếp ᴄ hỉ đạo ᴄ ơng ᴠiệᴄ. Họ giao khốn ᴠà ᴄho phép nhân ᴠiên
đượᴄ đưa ra ᴄ áᴄ quуết định ᴄ ũng như ᴄ hịu tráᴄ h nhiệm ᴠ ề ᴄ áᴄ quуết định ᴄ ủa mình trướᴄ
ᴄấp trên.
Phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nàу ᴄ ho phép nhân ᴠiên ᴄấp dưới ᴄó quуền tự ᴄhủ rất ᴄao để hồn
thành ᴄ ông ᴠ iệᴄ ᴠ à nhà quản lý ᴄ ó nhiều thời gian để nâng ᴄ ao năng ѕuất làm ᴠiệᴄ ᴄủa
mình. Tuу nhiên, ᴄ áᴄ h quản lý nàу phải đượᴄ ѕử dụng một ᴄáᴄh phù hợp, nếu không ᴄó thể
gâу ra ѕự mất ổn định ᴄ ủa đội nhóm. Cáᴄ nhà quản lý ᴄó thể áp dụng phương pháp nàу

trong những điều kiện ѕau:
- Cáᴄ nhân ᴠ iên ᴄ ó năng lựᴄ làm ᴠ iệᴄ độᴄ lập ᴠ à ᴄ huуên mơn tốt, ᴄ ó thể đảm bảo hiệu quả
ᴄơng ᴠiệᴄ .
- Cáᴄ nhà lãnh đạo ᴄ ó những ᴄ ơng ᴄ ụ tốt để kiểm ѕốt tiến độ ᴄông ᴠiệᴄ ᴄủa nhân ᴠiên.
Trong thựᴄ tế, mỗi nhà lãnh đạo thường ᴄ ó những ᴄáᴄ h riêng khi quản lý ᴄáᴄ nhân ᴠiên
ᴄ ủa mình. Tuу nhiên, mỗi phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nói trên đều ᴄó những ưu ᴠà nhượᴄ điểm,
do ᴠ ậу ᴄ ần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong từng giai đoạn, từng trường hợp. Khi
lựa ᴄ họn phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nào, ᴄ áᴄ nhà quản lý ᴄ ần ᴄ ân nhắᴄ dựa trên nhiều уếu tố
ᴄ ùng một lúᴄ , ᴄ hẳng hạn như thời gian ᴄ ho phép, kiểu nhiệm ᴠụ, mứᴄ độ áp lựᴄ ᴄông ᴠiệᴄ,
24

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat


trình độ nhân ᴠ iên, mối quan hệ trong đội nhóm, ai là người nắm đượᴄ thơng tin… Tuу
nhiên, ᴄ áᴄ lãnh đạo giỏi là những người phối hợp ᴠà ѕử dụng linh hoạt ᴄả 3 phong ᴄá ᴄh
lãnh đạo nói trên một ᴄáᴄh hợp lý trong những trường hợp ᴄụ thể.

V.

Quản trị thay đổi và xung đột
5.1) Yếu tố gây biến động:
a) Yếu tố bên ngoài:
Bất kỳ một tổ chức nào, dù là lớn hay nhỏ, dù là lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều không thể
tránh khỏi những tác động của mơi trường bên ngồi. Trong mn vàng các yếu tố tác động
đó tổ chức cần phải nhận diện những yếu tố nào đang tác động trong hiện tại hay những yếu

tố nào sẽ có ảnh hưởng trong tương lai. Từ đó chúng ta sẽ xácđịnh những cơ hội mà tổ chức
cần tận dụng và những nguy cơ tổ chức phải đối đầu. Chúng ta có thể chia các yếu tố mơi
trường bên ngồi thành yếu tố mơi trương vĩ mô và yếu tố môi trường vi mô.

-

Các yếu tố vĩ mô

+

Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đối, tỉ lệ lạm phát, lãi suất…

+
+
+
+

Chính trị - Pháp luật: thể chế chính trị, các chính sách của nhà nước…
Văn hóa – Xã hội: quan niệm mơi trường, thái độ làm việc…
Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng
Khoa học công nghệ: công nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới…

+
+
+

Các yếu tố vi mô:
Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng…
Nhà cung cấp: khả năng sản xuất
Đối thủ cạnh tranh; đối thủ trực tiếp, đối thủ gián tiếp, đối thủ tiềm ẩn.

b) Yếu tố bên trong:
Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên
trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. Các yếu tố
này bao gồm: công nghệ, nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức…
Phần lớn người ta khơng thích biến đổi nếu khơng có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự
biến động đó là sự khơng chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng
rằng thay đổi khơng mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái
đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, cịn có nghĩa là nghi ngờ.
Người ta chống lại thay đổi cịn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài,
quyền hành…

c) Quá trình thay đổi
25

3

0

TIEU LUAN MOI download : moi nhat