Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh bách khoa - ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
*****
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Ngọc Long
Mã sinh viên : CQ481667
Lớp : Quản trị nhân lực 48
Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực
Tên chuyên đề thực tập : Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi
nhánh Bách Khoa
Em xin cam đoan những gì viết trong chuyên đề không sao chép từ bất kỳ một
tài liệu nào khác. Những phần trích dẫn và tham khảo đều được sử dụng đúng theo
quy định của Nhà trường.
Sinh viên
Nguyễn Ngọc Long
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
-----------------o0o-----------------
LỜI CẢM ƠN
Sau hơn 3 tháng thực tập tốt nghiệp, em đã hoàn thành chuyên đề một cách tốt
đẹp. Để có được kết quả đó, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình quý
báu của thầy giáo Trần Xuân Cầu. Và không thể không nhắc đến sự giúp đỡ vô cùng
to lớn của tập thể cán bộ công nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam – Chi nhánh Bách Khoa và đặc biệt là các cán bộ phòng Tổ chức Lao
động là cơ sở em thực tập trong thời gian qua đã giúp em hoàn thành chuyên đề này!
Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC

SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
PHẦN I................................................................................................................................................................3
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG..........................................................3
NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC..........................................................................................................3
1. CÁC KHÁI NIỆM:.............................................................................................................................................3
1.1 Tuyển dụng:........................................................................................................................................3
1.2 Tuyển mộ:...........................................................................................................................................3
1.3 Tuyển chọn:........................................................................................................................................3
2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG.................................................................................................................................3
3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG:...................................................................................10
4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG:.............................................................................................................12
5. SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC:....................................................12
PHẦN II............................................................................................................................................................14
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI .......................................................................14
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN......................................................................................14
NÔNG THÔN VIỆT NAM..............................................................................................................................14
I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM.....14
1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:.........................................................................................................14
2. CƠ CẤU TỔ CHỨC.........................................................................................................................................15
3. NHIỆM VỤ CỦA CHI NHÁNH VÀ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN NHIỆM VỤ..........................................................................19
4. ĐẶC ĐIỂM VỀ LAO ĐỘNG:...............................................................................................................................21
5. ĐẶC ĐIỂM VỀ MÁY MÓC THIẾT BỊ VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH KHÁC:.....................................................................22
II. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BÁCH KHOA - NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM:...................................................23
1. KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG QUA CÁC NĂM TRỞ LẠI ĐÂY:..........................................................................................23
2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CHI NHÁNH:.......................................................................................................27
3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ TUYỂN DỤNG.......................................................................................30
4. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG............................................................................................................32
3.1 Thi tuyển...........................................................................................................................................32

3.2 Xét tuyển ..........................................................................................................................................33
3.3 Tuyển thẳng......................................................................................................................................34
5. CÁC PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG CỦA CHI NHÁNH NHNO&PTNT VIỆT NAM – BÁCH KHOA:..............................37
5.1 Thông qua trang web tuyển dụng trên mạng:...................................................................................37
5.4 Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và các phương pháp khác .........................................39
6. HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG..............................................................................................................39
PHẦN III...........................................................................................................................................................41
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ..............................................................................41
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT NAM – ...................................................................................................................................................41
CHI NHÁNH BÁCH KHOA...........................................................................................................................41
1. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KỂ HOẠCH TUYỂN DỤNG THÔNG QUA PHÂN TÍCH ĐỊNH BIÊN LAO ĐỘNG............................41
2. THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: ............................................................................................45
3. XÂY DỰNG MỘT QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CHUẨN...............................................................................................49
4. MỞ RỘNG NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG..............................................................................................50
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam
Bảng 2.1 Sắp xếp mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới chi nhánh
Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn
Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm
Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm
Bảng 2.5 Kết quả tài chính
Bảng 2.6 Trình độ lao động trong năm 2009
Bảng 2.7 Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trên địa bàn Hà Nội qua các năm
Bảng 2.8 Số lượng ứng viên trúng tuyển qua mỗi vòng

Bảng 2.9 Tỉ lệ chọn qua các năm và qua mỗi vị trí
Bảng 2.10 Số lượng người được tuyển thằng vào vòng phỏng vấn riêng trong
năm 2009
Bảng 2.11 Danh sách các ứng viên kế toán được xét tuyển năm 2009
Bảng 2.12 Danh sách ứng viên vị trí thanh toán quốc tế được xét tuyển năm 2009
Bảng 2.13 Danh sách ứng viên vị trí Luật được xét tuyển năm 2009
Bảng 2.14 Lưu đồ trình tự tuyển dụng lao động
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:
Như chúng ta biết, trong nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong
một tổ chức. Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việc tổng thể. Nguồn nhân lực
đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức. Trong thời buổi cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay, khi mà luôn có những sự thay đổi chóng mặt: những xu
hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải linh hoạt để thích
ứng. Những giá trị ngày xưa đã không còn phù hợp với thời buổi hiện nay. Chúng ta
không phủ nhận hoàn toàn quá khứ. Chúng ta chỉ giữ lại những gì còn phù hợp với
thời buổi hiện nay, còn lại cần phải thay đổi hết. Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng là các
nhân viên ngày nay rất cần thiết phải trang bị một lượng kiến thức mới, một công
nghệ mới và một tư duy mới. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cấp thiết của Tổ chức
trong việc tuyển chọn một đội ngũ nhân viên mới thoả mãn yêu cầu của công việc
trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt, trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi mới
chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu đó lại càng là vấn đề
bức xúc hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty của Việt Nam có một
nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, sau đó là
hoà nhập vào nền kinh tế thế giới.
Cùng với công tác đào tạo mới và đào tạo lại thì công tác tuyển chọn nhân lực
được xem là một hoạt động then chốt của mỗi tổ chức trong việc có được một đội
ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc mới. Hoạt động tuyển chọn nhân lực sẽ có

quyết định lớn đến chất lượng và sự phù hợp của nhân viên. Nếu công tác này được
làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại và phát
triển. Điều ngược lại sẽ luôn có thể dẫn tới sự phá sản của các Tổ chức
2. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
3. Mục đích nghiên cứu
- Chỉ ra những ưu và nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Bách
Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
4. Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu trong Chi nhánh NHNo&PTNT Việt Nam
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
- Sử dụng số liệu trong năm 2006- 2009
5. Phương pháp nghiên cứu
- Thống kê so sánh
- Bảng hỏi, phỏng vấn điều tra
6. Nội dung và kết cấu
Phần I: Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng trong một tổ chức
PHẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH BÁCH KHOA -
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
Phần III: Giải pháp

SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
PHẦN I
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC

1. Các khái niệm:
1.1 Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
1.2 Tuyển mộ:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm và
PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 93)
“ Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. ”
1
1.3 Tuyển chọn:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm và
PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 105)
“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”
2

2. Quy trình tuyển dụng
* Tuyển mộ
Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau:
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.
Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức ( Ban
giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty…) về việc hoạch
định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.
Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức,
khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến

1
giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007
2
giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
lược và quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin
việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các
phẩm chất đáp ừng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa
chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ,
nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:
+ Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Tổ chức cần tuyển mộ được số người nhiều hơn số
người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối
quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và
số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta
phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
* Nguồn nhân lực bên trong tổ chức:
Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này

làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho
tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi biết sẽ có cơ hội họ sẽ làm việc tốt
hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm và sự trung
thành với tổ chức.
Ưu điểm:
Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì thế mà diễn ra
liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động
Nhược điểm:
+ Có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo, dẫn
đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này không
thay đổi được chất lượng lao động.
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
* Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học, và
dạy nghề
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
+ Những người đang làm việc tại tổ chức khác
Ưu điểm :
+ Họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề.
+ Có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người
trong tổ chức
Nhược điểm:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với
công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là trong

việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức.
+ Thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh
thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện
* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực:
Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là lựa
chọn nơi để tuyển mộ.
Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau:
+ Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai.
+ Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất
+ Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa dạng, phng
phú trong nguồn tuyển mộ
Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta xác
định ra thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để làm việc này thì ta phải lập kế hoạch cho
thời gian trước mắt và lâu dài. Và kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục
tiêu của tổ chức đã xây dựng
Tìm kiếm người xin việc:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực:
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, đó được quyết định bởi
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những người lao động có
trình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy mà tổ chức
phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích thích hấp dẫn thu hút để có thể tuyển được
những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và
đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
+ Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất kỳ

người lao động nào. Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức thì ta
phải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được viễn cảnh tương lai
về tổ chức. Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá xa với thực tế thì có thể gây
ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những người được nhận vào làm việc. Kinh
nghiệm cho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực
tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt so với việc
cung cấp thông tin hơi quá tốt so với thực tế.
+ Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là người quyết
định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất cho tổ chức. Người
xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải
đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc
chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các
lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc
nghiệm, phỏng vấn.v.v..
Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan tâm đến
người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình, người tham gia
phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm
làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải tạo ra bầu không khí tâm lý
thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.
* Tuyển chọn:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 105 - 106)
“Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển chọn không phải
là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao
động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các
ứng viên phải vượt qua được tất cả bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh
giá ứng viên của mình có nhiều tổ chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
6

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
chức loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì
lại thực hiện cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn
được ứng viên phù hợp nhất”
3
Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau:
Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 106):
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước này
nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời
bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với
công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng
viên đó hay không. Nếu phát hiện các cá nhân không đáp ứng được yêu cầu công việc
thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết định này cần một thì các tiêu chuẩn cần xây
dựng một cách rõ ràng. Vì khi phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quan của người
phỏng vấn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền vào đó,
nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động
trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm
tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác
Đơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn,
cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải có, nội
dung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để người xin việc
trả lời đúng các yêu cầu đề ra.
Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi một vài
nhược điểm như:
+ là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ trực

tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty
+ chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và
phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không thể lý giải
được kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ.
+ người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc
3
giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:
Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng, kỹ năng
và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác
không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ. Hay nói cách khác Bước 3 này sẽ
khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như trên.
Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con
người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công
việc có tính chất đặc thù.
Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm nào là
không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta sử dụng các bài
trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc bài trắc
nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc
nghiệm sau:
+ Trắc nghiệm thành tích:
Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức
nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài
thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng các bài trắc
nghiệm cho phù hợp.
+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng:

Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công
việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
+ Trắc nghiệm tính cách và sở thích:
Nhằm phát hiên ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí
chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề
nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với thuộc tính tâm
lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng, xúc cảm, tính cứng
rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính cách cần cho mỗi một công
việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ biết được người đó phù hợp với công
việc nào.
+ Trắc nghiệm tính trung thực
Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người ta
thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là những câu hỏi
đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không có sự giám sát của
nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
thật thà trong công việc…
+ Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng
ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:
Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa người được
tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn này giúp khắc phục được
những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được.
Mục tiêu của phỏng vấn:
+ Để thu thập thông tin về người xin việc
+ Đề cao công ty

+ Cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc
Các loại phỏng vấn:
+ Phỏng vấn theo mẫu
+ Phỏng vấn theo tình huống
+ Phỏng vấn theo mục tiêu
+ Phỏng vấn không có hướng dẫn
+ Phỏng vấn căng thẳng
+ Phỏng vấn theo nhóm
+ Phỏng vấn theo hội đồng
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Mục đích:
+ Đảm bảo sức khỏe cho ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
+ Tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏe
Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các
tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế dựa vào đó
tuyển chọn
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực
tiếp
Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng
lao động
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông tin thẩm tra lại
là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng
Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng
về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích
đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là phương pháp dánh giá
chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn trắc
nghiệp. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng:
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yêu tố thuộc về tổ chức
+ Uy tín của công ty: Một côn ty lâu năm, hoạt động trên thị trường một cách
hiệu quả lợi nhuận hằng năm không ngừng tăng, giành được nhiều giải thưởng cấp
cao. Đông thời cũng có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, cơ hội thăng tiến cho nhân
viên sẽ thu hút rất nhiều nhân sự ứng tuyển vào vì thế công tác tuyển dụng sẽ rất dễ
dàng và thuận lợi, sự lựa chọn sẽ vô cùng phong phú. Ngược lại nếu công ty có chính
sách nhân sự kém, đối xử với công nhân viên không tốt. Điều này dẫn đến tâm lý bất
mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn bỏ việc trong nhân viên và lan truyền trong dư
luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ
người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng
giảm do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với
uy tín chất lượng sản phẩm là hai nhân tố làm giảm thương hiệu công ty trên
thương trường.
Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao
động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ
được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48

10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.
+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: môt công ty có các hình ảnh quảng cáo
trên đài báo và các phương tiện truyển thông bắt mắt, gây được sự chú ý và phần nào
thể hiện được văn hóa doanh nghiệp và giá trị cốt lõi của mình ở đó cũng là một nhân
tố thu hút các ứng viên nộp đơn ứng tuyển, vì các quảng cáo như lớn và có quy mô,
có ý nghĩa như vậy cũng thể hiện được uy tín, sự chuyên nghiệp.
+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong
tập thể lao động: Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa
mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một
mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau,
người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy
tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về
con người trong và ngoài công ty.
Các yếu tố thuộc về môi trường
+ Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động): nhân tố này cũng
ảnh hưởng rất nhiều đến việc tuyển dụng, trong trường hợp mà cung lớn hơn cầu tức
là số lượng người muốn tham gia vào thị trường lao động nhiều thì nhà tuyển dụng sẽ
rất có lợi, họ sẽ có được nguồn nhân lực dồi dào, sự lựa chọn sẽ phong phú và đa
dạng hơn và sẽ có được những người cần thiết phù hợp với mục tiêu chiến lược của
tổ chưc. Ngược lại nếu như trong thị trường lao động cầu lại lớn hơn cung, khi đó sẽ
nguồn nhân lực sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực và các doanh nghiệp sẽ phải
cạnh tranh nhau dựa vào các yếu tố như đã đề cập ở trên, khi đó thì việc tuyển dụng
sẽ vô cùng khó khăn.
+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: hiện tượng “ chảy máu chất xám”
từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác là rất phổ biến hiện nay nếu các doanh
nghiệp không thực hiện các chính sách về nhân sự đãi ngộ, đánh giá nhân viên một cách
công bằng. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng lương thưởng mà còn
cả bằng những yếu tố đó để tuyển dụng và giữ chân người của mình.Tóm lại,các chính

sách về tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và văn hóa nơi làm việc, cần phải có chế độ đãi
ngộ, khen thưởng và kỷ luật thích đáng, trong đó có cả công tác đánh giá chất lượng
công chức dựa trên những tiêu chí đánh giá rõ ràng khách quan.
+ Các xu hướng kinh tế: Sự vận động, hay chu kì của nền kinh tế cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng. Thực tế là khi kinh tế đang trên đà tăng
trưởng, tổng sản lượng GDP tăng không ngừng qua các năm thì tất yếu việc làm sẽ
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
được mở rộng từ đó dẫn tới nhu cầu tuyển dụng sẽ nhiều hơn. Ngược lại, trong hoàn
cảnh nền kinh tế đang lâm vào suy thoái sản xuất bị thu hẹp, hàng hóa không tiêu thụ
được thì các doanh nghiệp lại có xu hướng cắt giảm nhân sự.
+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định: rõ ràng những doanh
nghiệp trong các lĩnh vực đang đang được yêu thích, với mức lương mà xã hội cho
là rất cao đương nhiên sẽ thu hút rất nhiều nguồn nhân lực ứng tuyển và muốn vào
làm vì thế công tác tuyển dụng nhân lực sẽ rất dễ dàng và thuân lợi, ngược lại các
doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực mà mức lương chỉ đủ ăn hay công
việc đòi hỏi sự vất vả về thời gian thì việc tuyển dụng lao động sẽ khó khăn hơn
rất nhiều.
4. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng:
Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần chú ý
đến một vài nội dung sau:
+ Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí
tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh
hưởng đến chất lượng người được chấp nhận
+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mục tiêu của tổ chức
+ Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không?
+ Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?
+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

+ Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa
+ Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát
hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?
5. Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức:
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng
tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng
nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng
sẽ được thay đổi.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn
vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn
số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng
nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn,
mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá
tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động . . .
Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những
con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển
chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo
lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp,
các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách

khoa học
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
PHẦN II
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM
I. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
1. Quá trình hình thành và phát triển:
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt
Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
(AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ
lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng như đối với các
lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam.
AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ
CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị thế dẫn
đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổng nguồn
vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạt gần
239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là
1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch được bố chí rộng
khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán bộ nhân viên.
Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng
phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển màng lưới dịch vụ
ngân hàng tiên tiến. AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên hoàn thành giai đoạn 1 Dự án
Hiện đại hóa hệ thông thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế
giới tài trợ và đang tích cực triển khai giai đoạn II của dự án này. Hiện AGRIBANK
đã vi tính hoá hoạt động kinh doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết các chi nhánh trong
toàn quốc; và một hệ thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụ chuyển tiền điện tử,
dịch vụ thanh toán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụ thanh toán quốc tế qua

mạng SWIFT. Đến nay, AGRIBANK hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng
trong và ngoài nước.
Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với
trên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến tháng 2/2007. Là
thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
(APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngân hàng
Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO
năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông
nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002.
Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai các dự
án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD. Các dự án nước ngoài đã
tiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với tổng số vốn trên 3,6 tỷ
USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân được 1,1 tỷ USD.
Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã nỗ lực
hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước.
2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Nguồn: />

SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Hội đồng quản trị
Ban chuyên viên Ban kiểm soát
Tổng giám đốc
Các phó tổng
giám đốc
Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ
Kế toán trưởng
Hệ thống kiểm tra
kiểm toán nội bộ
16
Sở giao dịch
Công ty trực
thuộc
Chi nhánh Văn phòng
đại diện
Đơn vị sự
nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam
Ngu
ồn: />Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ , Ngân
hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà nước với cơ
cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy giúp việc bao gòm
bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm các đơn vị hạch toán phụ
thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và chức
năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị không kiêm Tổng Giám đốc.
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
Trụ sở chính

Chi nhánh
loại 1, 2
Văn phòng
đại diện
Đơn vị sự
nghiệp
Chi nhánh loại
3
Phòng giao
dịch
Sở giao dịch
17
Chi nhánh
Công ty
trực thuộc
Sở giao
dịch
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội đồng
quản trị, Ban Tổng giám đốc đã tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức, hệ thống
mạng lưới chi nhánh, Công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện đảm
bảo nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời an toàn hệ thống và phát triển một cách
hiệu quả nhất từ Trụ sở chính đến các phòng giao dịch. Tới nay hệ thống tổ chức
NHNo&PTNT Việt Nam đã từng bước ổn định, phát triển hoàn thiện cụ thể:
Bảng 2.1 Sắp xếp mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới
STT Tên
Số lượng
31/12/2008 04/2009
1 Hội đồng quản trị 7 thành viên 7 thành viên
2

Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc
bao gồm:
- Phó tổng giám đốc 06 Phó TGĐ 06 Phó TGĐ
- Các Ban, Phòng 22 22
3 Đơn vị Sự nghiệp 03 03
4 Văn phòng đại diện 03 03
5 Sở, chi nhánh, phòng giao dịch 2.225 2.236
Trong đó
- Sở quản lý 01
- Sở giao dịch 01 01
- Chi nhánh loại 1 58 60
- Chi nhánh loại 2 91 93
- Chi nhánh loại 3 771 780
- Phòng giao dịch 1303 1302
6 Công ty trực thuộc 8 8
(Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương
năm 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )
Quan bảng 2.1 cho thấy: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công ty trực
thuộc, văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2, loại
3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định cả về
kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội.
Hệ thống các phòng ban:
Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham mưu
giúp việc. Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp ứng yếu cầu
hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về mô hình tổ chức của
NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo cáo Hội đồng quản trị
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn, nhẹ và được sự đồng thuận

cao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên nên kết quả đến nay tại Trụ sở
chính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có biểu chi tiết kèm theo).
Trong 2 năm qua, các Ban (Phòng), Trung tâm tại Trụ sở chính hoạt động tương
đối phù hợp có hiệu quả, đã tham mưu giúp Ban lãnh đạo NHNo&PTNT Việt Nam
chỉ đạo các chi nhánh, Công ty, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện hoạt động đạt
kết quả tốt.
3. Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình thực hiện nhiệm vụ
Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thị
trường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009,
Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn.
Được sự lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh thần
đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chi
nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn,
giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính
và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước…
Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD.
Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thị
trường Tài chính – Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009,
chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn
Được sự lãnh đạo – chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo&PTNT Việt Nam, cùng với tinh
thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chi
nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn, giữ
khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính và thu
nhập người lao động; cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước…
- Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1260 tỷ đồng.
Trong đó:
Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn
Chỉ tiêu Kế hoạch (tỷ đồng) Thực hiện
(tỷ đồng)
Tăng/ giảm (+/-) +/- (%)

Nội tệ 2060,417 989 -1071,42 -52%
Ngoại tệ 14,70101 14,554 -0,15701 -1%
(Nguồn: Báo cáo thường niên NHNo&PTNT Việt Nam năm 2009)
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Bảng 2.2 cho thấy năm 2009 do tác động của suy thoái kinh tế thế giới, sự sụp
đổ của hàng loạt các ngân hàng cũng phần nào ảnh hưởng đến Việt Nam. Nguồn vốn
chủ yếu là tiền gửi từ bộ phận dân cư đã giảm rõ rệt. Việc đi vay cũng trở nên khó
khăn hơn. Chính vì thế làm cho nguồn vốn cả về nội tệ và ngoại tệ đều giảm. Trong
đó nội tệ giảm mạnh nhất tới 52% ngoại tệ giảm 1%
- Tổng dư nợ ( cả nội tệ, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1078 tỷ đồng
Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm
Chỉ tiêu
Thực hiện 2008
(tỷ đồng)
Kế hoạch 2009
(tỷ đồng)
Thực hiện 2009
(tỷ đồng)
% thay đổi
so với 2008
(+/-)
Tổng dư nợ
(31/12/2009)
700 960.6918 1078
Nội tệ 611,7647 934,8315 832
Ngoại tệ 4,599329 25,8603 13,706
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 – chi nhánh Bách Khoa)
Qua bảng 2.3 ta thấy: Dư nợ về nội tệ và ngoại tệ năm 2009 có tăng so với năm

2008 nhưng không hoàn thành kế hoạch đặt ra trong năm 2009. Điều này cũng có thể
là do ngân hàng gặp khó khăn từ đầu vào khi huy động vốn. Khiến cho việc cho vay
cá nhân, hộ nông dân, doanh nghiệp…gặp khó khăn.
Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm
Chỉ tiêu Thực hiện 2008 Kế hoạch 2009 Thực hiện 2009
Tỉ lệ Nợ xấu 2% Từ 1-3 % 10%
Trích lập dự phòng
(tỷ đồng)
5,196 9,01 15,227
Qua bảng 2.4 cho thấy: Tỷ lệ nợ xấu đã tăng lên rất cao so với năm 2008, các
khoản nợ quá hạn đã tăng lên rất cao, chất lượng tín dụng giảm. Nguyên nhân vẫn có
thể là do năm 2009 là một năm khó khăn chung của nền kinh tế, việc xuất nhập khẩu,
buôn bán trong nước gặp khó khăn khi người dân trong nước, quốc tế thắt chặt tiêu
dùng. Khiến các doanh nghiệp làm ăn không tốt. Dẫn đến việc chậm hoàn trả nợ lãi
cho ngân hàng. Khiến cho các khoản nợ xấu tăng lên từ 2% đến 10%. Và điều tất yếu
là trích lập dự phòng rủi ro tín dụng cũng tăng lên từ 5.196 tỷ đến 15,227 tỷ ( tương
ừng với 193%) và không hoàn thành kế hoạch đặt ra cho năm 2009
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Trần Xuân Cầu
- Các dịch vụ ngoài tín dụng: dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ
thanh toán quốc tế, nội địa, thẻ, đều phát triển, tăng trưởng khá so với năm 2008,
từng bước góp phần vào thu nhập của chi nhánh.
Bảng 2.5 Kết quả tài chính
Chỉ tiêu Thực hiện 2008 (tỷ
đồng)
Thực hiện 2009
(tỷ đồng)
Chênh
lệch (+/-)

Tăng/ giảm
(%)
Tổng thu 132,26 216,24 84,498 64
+ thu ngoài tín dụng 2,56 9,83 7,227 272
Tổng chi 119,633 202,180 82,547 69
Chênh lệch thu – chi chưa lương 35,956 84,498 48,542 135
Qua bản 2.5 cho thấy: Trong bối cảnh khó khăn như vậy nhưng chi nhánh đạt
được những kết quả tốt trong việc kinh doanh. Nhìn chung, tổng thu vẫn tăng so với
năm 2008. Thu tăng 84,498 tỷ đồng, trong đó các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, bảo
lãnh, thanh toán quốc té đóng góp vào sự tăng này là7.227 tỷ. Chênh lệch thu chi năm
2009 tăng so với 2008 là 48,542 đạt 135%.
4. Đặc điểm về lao động:
Đến 31/12/2008 toàn hệ thống có 33.967 cán bộ nhân viên, cán bộ nữ chiếm
56%; cán bộ là người dân thiểu số chiếm 5%; cán bộ là đảng viên chiếm 43%.
- Về trình độ cán bộ:
+ trình độ chuyên môn:
Bảng 2.6 Trình độ lao động trong năm 2009
Số lượng Tỉ lệ(%)
Tiến sĩ 49 0,14
Thạc sĩ 364 1,07
Đại học 24326 71,26
Cao đẳng / Trung cấp 2142 6,31
Khác 7086 20,86
Tổng số 33.967 100%
( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam )
Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739 người,
chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống.
+ trình độ chính trị:
Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78%
Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56%

+ trình độ ngoại ngữ:
• Cử nhân: 710 người, chiếm tỷ lệ 2,09%
SV: Nguyễn Ngọc Long Lớp: QTNL48
21