Phân tích chiến lược ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)

Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06
BÀI THẢO LUẬN
Mơn: Quản trị chiến lược

Đề tài luận văn tốt nghiệp: Phân tích chiến lược Ngân hàng thương mại cổ phần Á
Châu (ACB)
I. Giới thiệu về NHTM ACB

Logo:

Tên pháp định : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

Tên quốc tế : Asia Commercial Bank

Tên viết tắt : ACB

Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, Tp. HCM

Điện thoại : : 84.8.3929 0999

Fax : 84.8.3839 9885

Email :

Ngân hàng TMCP Á Châu đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do
NHNNVN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP. Hồ
Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. Với
ngành nghề kinh doanh chính (SBU):
 Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi

thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín
dụng trong và ngồi nước; Cho vay ngắn, trungvà dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công
trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khốn và các tổ chức kinh tế;
 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
 Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;
 Thanh toán quốc tế, bao thanh tốn;
 Mơi giới và đầu tư chứng khốn; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bào lãnh
phát hành;
 Cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính
và các dịch vụ ngân hàng khác.

Tầm nhìn chiến lược:
- Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng
thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt
Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh
nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là
một ngân hàng mới thành lập như ACB.

Lớp: L1005SMGM0111

1

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

- ACB đã hình dung Tầm nhìn 2015, theo đó ACB sẽ phấn đấu trở thành một trong

ba tập đồn tài chính- ngân hàng hàng đầu và hoạt động có hiệu quả ở Việt Nam , với
hai trụ cột kinh doanh là ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư.

Sứ mạng kinh doanh: Sứ mạng kinh doanh của ACB được thể hiện thông qua khẩu
hiệu: “ Ngân hàng Á Châu- ngân hàng của mọi nhà”
Triết lý kinh doanh: Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả
năng sinh lời cao và chỉ số tài chính tốt, đầu tư chiều sâu vào con người và xây dựng văn
hóa cơng ty lành mạnh.
Mục tiêu: Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là ngân hàng thương mại bán lẻ hàng
đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, cơng
nghệ hiện đại, kinh doanh an tồn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có
đạo đức nghề nghiệp và chun mơn cao.


Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB:
B1.BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA ACB
(Đơn vị tính : tỷ đồng)
Chỉ tiêu

2008

2009

30/9/2010

Vốn điều lệ

6.356

7.814

9.377(từ
11/11/2010)

Tổng tài sản

105.306

168.000

177.944

Tổng vốn huy động

75.113

108.992

123.963

Tổng dư nợ

34.833

62.358

80.481

Lợi nhuận trước thuế

2.561

2.838

2.000

Lợi nhuận sau thuế

2.210

2201

1.488

ROE(LN trước thuế/Vốn
CSH bình quân)

36,7%

31,8%

ROA( LN trước thuế/TTS
bình qn)

2,6%

2,1%

(Nguồn : Báo cáo tài chính hợp nhất ACB năm 2008,2009,và đến 30/9/2010)

Lớp: L1005SMGM0111

2

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Nhận xét: Qua kết quả hoạt động của ACB trong 3 năm, ta thấy ACB có sự phát triển
bùng nổ, vượt bậc qua từng năm :
Tổng tài sản không ngừng tăng lên với tốc độ tăng đáng nể: Năm 2009 tổng tài sản
tăng 59,5% so với năm 2008. Trong 9 tháng đầu năm 2010 tổng tài sản tăng 5,9%
so với cả năm 2009
- Huy động vốn là một hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho ACB.Tốc độ tăng
trưởng huy động vốn ở mức cao. Trong 9 tháng đầu năm 2010 tổng vốn huy động
tăng 13,7% so với cả năm 2009
- Các chỉ tiêu: vốn điều lệ, tổng dư nợ cũng tăng lên qua từng năm
- Trong năm 2009 tổng lợi nhuận trước thuế tăng 10,8% so với năm 2008 tuy nhiên
lợi nhuận sau thuế lại giảm do ACB đã hết thời hạn được giảm 50% thuế suất.
Với các chỉ số tài chính trên ta có thể thấy phần nào vị thế của ngân hàng ACB trong
ngành ngân hàng Việt Nam.
-

II.Phân tích mơi trường kinh doanh của NHTM ACB
2.1 Phân tích mơi trường bên ngoài :
2.1.1 Ngành kinh doanh của ACB
Năm 2006, 2007 tốc độ tăng trưởng của các ngân hàng thương mại đang trong giai đoạn

phát triển với tốc độ cao thì khủng hoảng kinh tế xảy ra, nên năm 2008, 2009 các ngân
hàng đều gặp khó khăn lớn.
Hai mảng hoạt động chính là tín dụng và huy động vốn của ngành ngân hàng tăng trưởng
mạnh mẽ, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng tín dụng và tiền gửi cao hơn nhiều so với tốc độ
tăng GDP thực tế.
B2.Bảng tăng trưởng TD, TG, GDP
Năm

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Tăng
trưởng
tín
dụng

22

28

42

32

25

54

22

38

Tăng
trưởng
tiền
gửi

19

26

32

32

37

50

26

29

Tăng
trưởng
GDP

7.0

7.34

7.79

8.44

8.23

8.46

6.23 5.2

8

Lớp: L1005SMGM0111

3

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

(Nguồn IMF, NHNN)

Ngồi hai mảng hoạt động truyền thống là tín dụng và huy động vốn, mảng hoạt động
dịch vụ cũng có sự phát triển mạnh.
Dù quy mô hoạt động tăng trưởng mạnh mẽ nhưng theo một số kết quả thống kê, các chỉ
tiêu tín dụng/GDP, huy động/GDP của Việt Nam vẫn thấp hơn các nước trong khu vực,
điều này cho thấy khả năng còn tiếp tục tăng trưởng trong tương lai của ngành ngân hàng.
Kết luận: Dựa trên tốc độ phát triển của ngành ngân hàng hiện tại, chúng ta có thể nhận
thấy đây là một ngành kinh doanh khá hấp dẫn, đang có nhu cầu phát triển rất nhanh, thu
hút sự chú ý của doanh nghiệp.
2.2.3 Tác động của môi trường vĩ mô
Nhân tố kinh tế:
Dưới sự lãnh đạo của Đảng, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện toàn diện và
sâu sắc hơn. Kinh tế tăng trưởng nhanh, năm năm qua GDP tăng bình quân 7.5%, kế
hoạch phát triển kinh tế xã hội năm năm tới đã được Quốc hội thơng qua, phấn đấu sớm
đưa nước ta thốt khỏi tình trạng kém phát triển. Về kinh tế, dự kiến tốc độ tăng GDP
trung bình giai đoạn 2011-2015 là 7 - 7.5%/ năm. Với tốc độ tăng trưởng đó, tới năm
2015 GDP bình quân trên đầu người của Việt nam sẽ đạt gần 2.000 USD, tăng 1,7 lần
năm 2010. Khi đó nước ta sẽ vượt qua ngư ng nước đang phát triển có thu nhập thấp để
ghi tên mình vào nhóm nước có thu nhập trung bình. Với GDP đầu người đó nước ta đồng
thời đã taọ được điều kiện để bước vào giai đoạn “cất cánh” – giai đoạn công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước.
Lạm phát tăng cao trong những tháng đầu năm 2008 đã tác động đến tất cả các lĩnh

vực kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động của các Ngân hàng thương mại (NHTM). Đối
với các NHTM, kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, lạm phát tăng cao, sức mua đồng tiền
giảm xuống, đã ảnh hưởng xấu đến hoạt động huy động vốn, cho vay, đầu tư và thực hiện
các dich vụ ngân hàng.

Lớp: L1005SMGM0111

4

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Việt Nam hiện vẫn cịn là một nền kinh tế có quy mơ khơng lớn. Tỷ lệ tiết kiệm trong
thu nhập còn thấp. Nhu cầu vốn đầu tư phát triển lớn trong khi khả năng cung tiền vẫn
hạn chế từ hoạt động tiền gửi, 75% số tiền gửi đều ngắn hạn trong khi số cịn lại có thời
gian chỉ từ 1-5 năm. Điều này tạo nên sự phụ thuộc vào nguồn cung tiền của ngân hàng
nhà nước và quy mô của bản thân ngân hàng. Như vậy để tăng khả năng chủ động và đảm
bảo khả năng phát triển đòi hỏi ngân hàng phải lựa chọn giữa các chính sách như ra tăng
quy mơ thông qua các đợt tăng vốn hay tập trung thu hút nguồn tiền gửi bằng việc tăng
cường dịch vụ khách hàng.
Cho đến nay thị trường tài chính hiện vẫn chưa hồn thiện. Q trình mở cửa tạo ra
những phân khúc thị trường mới, những dịch vụ và sản phẩm tài chính mới nhưng cùng
lúc đó thì vẫn thiếu các chế tài và luật lệ chi tiết khiến sự kiểm soát của chính phủ trong
ngành trở nên hạn chế. Điều này làm ra tăng rủi ro thị trường và gây ảnh hưởng không tốt
đến sự phát triển lành mạnh của các ngân hàng
Nhân tố cơng nghệ:

Tính chất tồn cầu của ngân hàng đặt ra nhu cầu về chia sẻ thông tin cô cùng phức
tạp. Đầu tư và hỗ trợ về công nghệ thơng tin là địi hỏi tất yếu để ngân hàng có thể liên kết
được mạng lưới rộng lớn của mình và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Vì thế,
các ngân hàng phải ln đầu tư, phát triển các công nghệ mới nhất để đáp ứng kịp với nền
kinh tế ngày một phát triển.
Đối mặt với chi phí hoạt động cao hơn, từ nhiều năm gần đây các ngân hàng đã và
đang chuyển đổi sang sử dụng hệ thống hoạt động tự động và điện tử thay thế cho hệ
thống dựa trên lao động thủ công, đặc biệt là trong việc nhận tiền gửi, thanh toán bù trừ
và cấp tín dụng. Những ví dụ nổi bật nhất bao gồm các máy rút riền tự động ATM, cho
phép khách hàng truy nhập tài khoản tiền gửi của họ 24/24 giờ. Máy thánh toán tiền POS
được lắp đặt ở các bách hoá và trung tâm bán hàng thay thế cho các phương tiện thanh
toán hàng hoá dịch vụ bằng giấy, và hệ thống máy vi tính hiện đại xử lý hàng ngàn giao
dịch một cách nhanh chóng trên tồn thế giới.
Công nghệ thông tin đã mang đến cho hệ thống ngân hàng những giải pháp kinh
doanh mềm dẻo. Các ngân hàng đua nhau đưa ra các dịch vụ hiện đại, thân thiện, tạo ra
những lợi ích nhỏ nhất để giữ khách hàng. Trước đây, 85 – 90% lãi của ngân hàng là từ
tín dụng, chủ yếu là từ tín dụng ngắn hạn. Nhưng hiện nay, tín dụng dài hạn chiếm tỷ
trọng cao trong các khoản tín dụng nên sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến thu nhập của ngân
hàng. Tình thế này buộc ngân hàng phải thu phí từ các dịch vụ, làm sao để khách hàng trả
tiền nhưng không thấy tiếc. Trước đây, người tiêu dùng phải đến ngân hàng để giao dịch,
giờ thì chỉ cần một chiếc điện thoại là có thể thanh tốn và nhận kết quả từ ngân hàng
Nhân tố luật pháp – chính trị:

Lớp: L1005SMGM0111

5

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Năm 2009, Theo khảo sát tồn cầu về mức độ n bình, Việt Nam đứng thứ 39 trên
tổng số 144 nước, được đánh giá cao về sự thân thiện với người nước ngoài và nguy cơ
xảy ra khủng bố thấp. Chỉ số hịa bình tồn cầu (Global Peace Index), do Viện Hịa bình
Kinh tế tại Australia phối hợp với Đơn vị tình báo kinh tế thực hiện - xếp hạng 144 quốc
gia về mức độ n bình - theo định nghĩa là khơng có bạo lực.
Các yếu tố thể chế - luật pháp là yếu tố có ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh.
Các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ
ngành nào. Như vậy, ngành ngân hàng Việt Nam, tất nhiên, sẽ phải bắt buộc tuân theo chế
độ luật pháp tại Việt Nam. Nó sẽ phải tuân theo chính sách thuế, các đạo luật liên quan và
đặt biệt chịu sự điều tiết trực tiếp của NHNN Việt Nam.
Việc Việt Nam gia nhập, ký hết các hiệp định với WTO, đã tạo ra khơng ít những cơ
hội và thách thức to lớn cho các ngân hàng. Hội nhập quốc tế sẽ nâng cao tính cạnh tranh
và kỷ luật thị trường trong hoạt động ngân hàng sẽ khuyến khích tạo ra những ngân hàng
có quy mơ lớn, tài chính lành mạnh và kinh doanh hiệu quả, các ngân hàng kinh doanh
yếu kém sẽ bị đào thải hoặc phải vươn lên, nếu muốn tồn tại. Hội nhập cũng tạo điều kiện
thuận lợi cho các ngân hàng trong nước thâm nhập vào thị trường quốc tế, mở cơ hội cho
ngành ngân hàng thực hiện các cuộc trao đổi, hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực hoạch
định chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, thanh tra, giám sát phòng ngừa rủi ro, lĩnh vực
thanh toán và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Vì thế uy tín và vị thế của
hệ thống NHVN sẽ được nâng lên, ít nhất là trên thị trường khu vực. Điều này thực sự tạo
cho hệ thống NHVN nói chung và các NHTMCP nói riêng nhiều cơ hội để từng bước
nâng cao hiệu quả điều hành và phát triển vững mạnh.
Nhân tố văn hoá – xã hội:.
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hố và các yếu tố xã hội đặc
trưng, và những yếu tố này là đặc điểm cho người tiêu dùng tại cá khu vực đó. Các doanh
nghiệp phải hiểu rõ các đặc điểm này để khai thác và sử dụng phù hợp các vấn đề văn hố

- xã hội, về các nhóm khách hàng, quy mô, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc độ tuổi, tơn giáo và
ngơn ngữ… của quốc gia đó trong các chiến lược kinh doanh doanh của cơng ty.
Về văn hóa, Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc bởi
đó là sự giao thoa văn hóa của 54 sắc tộc cùng tồn tại trên lãnh thổ. Bên cạnh đó, văn hóa
Việt Nam cịn chịu nhiều ảnh hưởng của nền văn hóa Trung Quốc cùng với nền văn minh
lúa nước của người dân Đông Nam Á.
Việt Nam là một nước có nhiều tơn giáo, theo thống kê của Ban Tơn giáo chính phủ Việt
Nam năm 2005, hiện có gần 10 triệu tín đồ Phật giáo, 5,5 triệu tín đồ Cơng giáo, 2,4 triệu
tín đồ đạo Cao Đài, 1,3 triệu tín đồ đạo Hịa Hảo, 1 triệu tín đồ Tin Lành và 60.000 tín đồ
Hồi giáo. Ngoài ra, một số người Chăm ở Nam Trung Bộ có theo đạo Bà la mơn.

Lớp: L1005SMGM0111

6

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Tuy nhiên chúng ta cũng khơng thể phủ nhận những giao thoa văn hố của các nền văn
hoá khác vào quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra
triển vọng phat triển với ngành. Từ đó các NHTM có thể tận dụng để phát triển các sản
phẩm, dịch vụ mới để thu hút, lôi kéo các khách hàng. Điều kiện văn hóa – xã hội có
nhiều thuận lợi cho ngành ngân hàng phát triển.
Về dân số, Việt Nam hiện có hơn 85 triệu người, trong đó hơn 75% là dân số trẻ.
Lớp trẻ đóng vai trị chủ đạo trong việc hình thành thị trường ngân hàng bán lẻ, tuy nhỏ
bé nhưng đang rất phát triển tại Việt Nam. So với thế hệ trước, người trẻ tuổi khơng ngại

vay tiền ngân hàng và có xu hướng thích sử dụng kênh phân phối sản phẩm theo kiểu điều
khiển từ xa. Theo kết quản nghiên cứu 13.000 khách hàng của các ngân hàng trong khu
vực thì khoảng cách về sở thích và thói quen tiêu dùng giữa 2 thế hệ ở Việt Nam có độ
khác biệt rõ ràng hơn hẳn so với 11 nước châu Á khác.
Tuy nhiên, thói quen sử dụng tiền mặt của đại bộ phận dân cư Việt Nam là rào cản
lớn cho việc phát triển dịch vụ và sản phẩm ngân hàng. Các ngân hàng cần phải vượt qua
thách thức này để mở rộng, phát triển các hoạt động của mình.
2.2.4 Đánh giá cường độ cạnh tranh.
Nguy cơ từ các ngân hàng mới
Đe doạ gia nhập mới là đe doạ từ các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
cùng ngành kinh doanh của ACB, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiên tại. Các doanh
nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng
nhiều doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn,
thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi
và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn phụ thuộc phẩn
lớn vào hàng rào lối vào một ngành kinh doanh. Nếu các ngân hàng mới gia nhập thị
trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Tuy nhiên rào cản gia nhập mới
của ngành cũng đang bắt đầu ra tăng, chủ yếu gồm yêu cầu vốn tối thiểu (trên 3000 tỉ
đồng), các quy định thành lập ngân hàng mới và kiểm sốt thành lập từ phía chính phủ.
u cầu về vốn điều lệ tối thiểu sẽ hạn chế sự hình thành các ngân hàng quy mơ nhỏ, một
loại hình khá phát triển khi mà thị trường mới hình thành. Các quy định thành lập hiện
nay cũng đang được hoàn thiện theo chiều hướng chặt chẽ nghiêm ngặt hơn
Theo cam kết WTO thì lộ trình mở cửa ngành ngân hàng là 7 năm. Và tất yếu là
ngành ngân hàng sẽ có sự thay đổi cơ bản khi mà các tổ chức tài chính nước ngồi có thể
nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam hay sự xuất hiện của các ngân hàng 100%
vốn nước ngoài. Với những lợi thế như cơ sở hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách

Lớp: L1005SMGM0111

7

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

hàng chun nghiệp, cơng nghệ tốt hơn, có mạng lưới rộng khắp tồn cầu và có nhiều lựa
chọn hơn do được làm từ đầu các ngân hàng này sẽ tạo ra một áp lực lớn đến với các ngân
hàng trong nước. Trong khi đó theo đánh giá thì các ngân hàng Việt Nam chưa tạo được
điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Như vậy sự thâm nhập của các ngân
hàng mới trong tương lai có thể gây ảnh hưởng lớn tới bản thân các ngân hàng hiện tại
nếu khơng có một chính sách phù hợp.
Cịn theo các cam kết trong khn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch
vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải g bỏ hoàn toàn các quy định
về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước
ngồi từ năm 2008.
Khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngồi có văn phòng đại diện tại Việt Nam
và các ngân hàng nước ngồi có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số
ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của cá ngân hàng có nguồn
gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngừng cấp phép thành lập
ngân hàng mới từ tháng 8 – 2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian
phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà
nước. Tuy nhiên điều đó sẽ khơng thể ngăn cản những doanh nghiệp, có đủ điều kiện,
tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà
các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng,

lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này
đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang
muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi khủng
hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong
tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giưới hồi phục cộng với sự mở cửa
của ngành ngân hàng theo cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các
ngân hàng mới là một điều gần như chắc chẵn.
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Ngồi hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá
nhiều sự lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khốn, các hình thức bảo
hiểm, đàu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa
kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng
cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng

Lớp: L1005SMGM0111

8

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

giảm đột biến trong ngày, trong khi đo la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi
suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7–8 % một năm.
Việc đầu tư chứng khoán, mang lại lơi nhuận rất cao cho người đầu tư trong thời gian
ngắn, nhưng khả năng sinh lợi thu được cũng đi đôi với tỷ lệ rủi ro mà nhà đầu tư chấp

nhận. Tuy nhiên, nó ln là nơi hấp dẫn nhà đầu tư, với tỷ lệ thanh khoản cao.
Thêm vào đó, hiện nay thị trường bất động sản cũng là nơi thu hút đông đảo các nhà đầu
tư dài hạn. Kênh đầu tư bất động sản vẫn luôn đem lại nguồn lợi nhuận cao, và đầu tư an
tồn nếu nhà đầu tư khơn ngoan trong quyết định đầu tư của mình.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do
đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng các chứng từ, hố đơn trong các gói sản phẩm và
dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ
thì đối tượng khách hang này thường chuyển sang ngân hàng khác vì những lý do trên
thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt tại nhà hoặc
nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan chính phủ và doanh
nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh tốn
khơng dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các
địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang
trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Quyền lực của các nhà cung cấp.
Nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những khách hàng
đầu tư cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống
hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam, các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết
bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tuỳ theo điều kiện. Điều này góp phần
giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường
lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi
phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá
tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã trúng thầu.
Việc sống còn của các ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng.
Nếu khơng cịn thu hút được dịng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào
thảỉ. Trong khi đó nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu
dùng là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như khơng mất mát gì nếu
muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư ở một nơi khác.
.

Lớp: L1005SMGM0111

9

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Quyền lực của khách hàng.
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là việc các
ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận.
Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó
đã ảnh hưởng khơng ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng ta có thể
thấy được quyền lực thương lượng của khách hàng trong đó tương đối thấp, quyết định
của ngân hàng chịu ảnh hưởng rất ít.
Quyền lực của các khách hàng trong ngành ngân hàng: Khách hàng là những cá nhân
có quyền lực thương lượng tương đối thấp. Cịn khách hàng là các tổ chức, các quỹ tương
đối lớn, ảnh hưởng mạnh đến doanh thu của ngân hàng, dĩ nhiên họ nắm trong tay quyền
lực thương lượng tương đối cao với ngân hàng đã đầu tư.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
Theo thống kê hiện nay, Việt nam có 5 ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng
chính sách, ngân hàng phát triển; 6 ngân hàng liên doanh; 39ngân hàng thương mại cổ
phần;5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài.. Dân số nước ta hiện nay ước khoảng 86 triệu
người, GDP khoảng 65 tỷ USD
So sánh với một số nước trên thế giới :hiện Thái Lan có 65 triệu dân với 30 ngân hàng,
trong đó có 17 ngân hàng nước ngồi; Malaysia có 24 triệu dân với 32 ngân hàng, gồm 14

ngân hàng nước ngồi; Indonesia có 215 triệu dân với 160 ngân hàng, gồm 29 ngân hàng
ngoại. Đây là những quốc gia có trình độ phát triển tương đồng với Việt nam. Còn ở
những nước phát triển phương Tây, ở Pháp có 897 ngân hàng với 60 triệu dân; Italia với
58 triệu dân và 787 ngân hàng; Bồ Đào Nha khoảng 10 triệu dân và 197 ngân hàng. Đây
là những nước phát triển, số lượng các ngân hàng vẫn có đất sống trong khn khổ hạn
hẹp.
Như vậy, có một sự tương đồng nhất định giữa số lượng các ngân hàng Việt nam so với
các nước trong khu vực. Còn với các nước phát triển, số lượng các ngân hàng tại đây vượt
trội. Mặc dù vậy, sự so sánh này chỉ mang tính tương đối vì mỗi một quốc gia có một lịch
sử phát triển khác nhau, có thói quen tiêu dùng khác nhau, khả năng tiếp cận và sử dụng
những công nghệ mới khác nhau, nhưng quan trọng nhất là tốc độ phát triển kinh tế và
nhu cầu vốn cho tăng trưởng cũng rất khác nhau.
Với dân số khoảng 86 triệu người hiện nay (nước đông dân thứ 13 trên thế giới) và
tốc độ phát triển kinh tế hàng năm bình quân khoảng 7% (thuộc hàng cao nhất châu Á).
Mặc dù, qui mơ GDP cịn nhỏ, đa số người dân sống ở vùng nông thôn, mức sống còn
thấp… nhưng tiềm năng cho ngành ngân hàng Việt nam là vơ cùng to lớn và chưa được
khai thác hết.
Ngồi ra để đánh giá áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện hữu, thì ta cần xem xét
nhiều yếu tố trong đó gồm: quy mơ giữa các ngân hàng, xem xét các ngân hàng có quy

Lớp: L1005SMGM0111

10

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

mơ tương đối ngang nhau hay không; vấn đề tăng trưởng của nền kinh tế, nền kinh tế tăng
trưởng thấp gây áp lực cạnh tranh giành giật thị phần..v.v…
Sau gần 20 năm hoạt động, số lượng và quy mô các ngân hàng thương mại đã tăng lên
đáng kể, mạng lưới chi nhánh các ngân hàng rộng khắp đất nước. Cuộc chậy đua giành thị
phần huy động và thị phần tín dụng diễn ra bao năm nay với ưu thế vẫn thuộc về khối
ngân hàng TMQD. Tuy nhiên, xét về hiệu quả hoạt động, các ngân hàng TMQD chưa thể
bì kịp các đối thủ NH TMCP. Cuối năm 2008, ROE trung bình các NH TMCP ở khoảng
20%, ROA 2% trong khi các NH TMQD có ROA thường dưới 1% và ROE 8 – 15 %.
(Nguồn: theo MHBS).
Về thị phần tiền gửi và cho vay

Từ việc xem xét thị phần tiền gửi, cho vay cũng như quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ, ta
thấy số lượng các ngân hàng là khá lớn song có sự chênh lệch rõ ràng về quy mô giữa các
ngân hàng, có thể nhận định một điều rằng: áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện
hữu là ổn định, song có xu hướng gia tăng giữa khối NH TMQD và Nh TMCP. Các ngân
hàng TMCP với khả năng tạo ra tỷ suất sinh lợi cao hơn sẽ ngày càng chiếm lĩnh thị phần
hoạt động của ngành ngân hàng.
Mặt khác, áp lực cạnh tranh trên thị trường tài hính tăng lên khi các ngân hàng con 100%
vốn nước ngoài đã và đang đẩy mạnh chiến lược phát triển tại Việt Nam. Việc thu hút
nguồn tiền nhàn rỗi vào ngân hàng là khơng dẽ dàng, chi phí huy động vốn nhiều khả
năng sẽ gia tăng. Các yều tố này sẽ gây áp lực cho những ngân hàng đặt chỉ tiêu lợi nhuận
cao.
Các ngân hàng VIệt Nam có ưu thế về số lượng trên thị trường, mạng lưới chi nhánh và
phòng giao dịch nằm rải rác khắp mọi miền đất nước. Đồng thời, các ngân hàng Việt Nam
hiểu rõ được các đặc tính về kinh doanh, sản xuất, tiêu dùng, thị hiếu, tâm lý,… của người
Việt Nam. Trong khi đó, ngân hàng 100% vốn nước ngoài mới chỉ được phép thành lập từ
tháng 04/2007, số lượng cịn ít, mạng lưới chỉ tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà

Lớp: L1005SMGM0111

11

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Nội. Do đó các ngân hàng trong nước có thể tận dụng ưu thế này để nhanh chóng chiếm
lấy thị phần của mình trên khắp địa bàn đất nước trước khi thị trường bão hồ.Song, các
ngân hàng nước ngồi lại có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, kinh nghiệm lâu đời cùng cơ chế
quản trị tốt.
2.2.5Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngồi( EFAS):
B3.Mơ thức EFAS
Các yếu tố bên ngồi

Mức độ quan trọng
của các yếu tố

Xếp loại

Số điểm quan
trọng

Cơ hội
Tiềm năng của thị trường lớn
0.15
4

0.6
An ninh chính trị và nền kinh tế Việt
0.1
4
0.4
Nam tăng trưởng ổn định
Pháp luật, chủ chương và định hướng
0.1
4
0.4
nhà nước về ngành ngân hàng
Hệ thống hợp tác quốc tế mở ra cơ hội 0.1
3
0.3
cho ngành ngân hàng hiện đại hóa hệ
thống
Thực hiện hiệp định thương mại Việt- 0.1
3
0.3
Mỹ, các cam kết WTO sẽ tác động rất
lớn đến thị phần của ngân hàng
Khoa học công nghệ thông tin có tốc
0.1
3
0.3
độ phát triển nhanh chóng
Thách thức
Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân
0.1
3

0.3
hàng
Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh 0.08
2
0.16
toán phổ biến
Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các
0.1
3
0.3
thị trường
Tỷ lệ tiết kiệm thấp
0.07
3
0.21
Tổng cộng
1
3.27
=> Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm qua trọng bằng 3.27 cho thấy
các chiến lược của ACB tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có như tiềm năng thị
trường, an ninh ổn định chính trị, nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định và hạn chế
khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực của các mối đe dọa bên ngoài.Tuy nhiên, nền kinh tế tiền
mặt vẫn là thách thức lớn cho ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung.
2.3 Phân tích mơi trường bên trong:
2.3.1 Sản phẩm chủ yếu:

Lớp: L1005SMGM0111

12

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng: Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu VND và ngoại tệ;
Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ; Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ATM;
Chuyển tiền trong và ngồi nước; Thanh toán xuất nhập khẩu….

2.3.2 Thị trường:

Lớp: L1005SMGM0111

13

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Ngân hàng ACB xác định thị trường mục tiêu của mình là các tỉnh, thành phố , huyện và
thị xã, thị trấn có đơng dân cư trong cả nước.
Hướng đến khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực
thành thị và vùng kinh tế trọng điểm và các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt
động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế
- xã hội.

Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng mạng
lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của
ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ được tốt
nhất.
2.3.3 Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của ACB:

B4.Chuỗi giá trị của ngân hàng ACB
Đầu
vào

Nghiên
cứu và
phát
triển

Cơ sở hạ
tầng công
ty
-

Dịch vụ
cung
ứng

Quản trị
rủi ro

Dịch vụ
Marketing khách
hàng

Quản trị
thu mua

Đầu
ra

Phát triển
nguồn nhân
lực

-

Đầu vào :

Năm 2008, vốn điều lệ của ACB là 6.356 tỷ đồng, năm 2009 là 7.814 tỷ đồng và từ ngày
11/11/2010 là 9.377tỷ đồng. Đó là một con số khổng lồ, vốn điều lệ nhiều tạo điều kiện
để đầu tư cho ngân hàng trên mọi mặt.
Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tế lẫn
ngoại tệ và thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn
của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức.Tính đến hết tháng 9
năm 2010 vay từ chính phủ và ngân hàng nhà nước là 10.458 tỷ đồng; tiền gửi và vay các
tổ chức tín dụng khác: 17.176 tỷ đồng; tiền gửi của khách hàng: 106.787 tỷ đồng; vốn tài
trợ, ủy thác đầu tư cho vay là :315 tỷ đồng…
-

Nghiên cứu và phát triển :

Lớp: L1005SMGM0111

14

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Với mục tiêu thu hút tạo sự khác biệt và là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ngân
hàng ACB đã là ngân hàng tiên phong trong việc cung ứng nhiều sản phẩm, dịch vụ hiện
đại đầu tiên trong nước như việc ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ
địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng thương mại
cổ phần đầu tiên ở Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm
2003, các sản phẩm ngân hàng phone banking, mobile banking, home banking và internet
banking được đưa vào hoạt động . Vtháng 12/2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng,
quyền chọn mua bán ngoại tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên được
cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng. Để làm được điều đó, ngân hàng ACB
đã phải có một q trình nghiên cứu kỹ thị trường trong và ngoài nước khá tốt, trên cơ sở
đó đưa ra và phát triển các sản phẩm.
Dịch vụ cung ứng: danh mục dịch vụ cung ứng mà ACB cung cấp cho khách hàng
ngày càng phong phú và đa dạng từ nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm , cho vay ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ đến thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài chính….đáp
ứng ngày càng tốt nhu cầu phong phú của khách hàng.
Marketing:
Slogan của ngân hàng Á Châu ACB là: “Ngân hàng của mọi nhà” nghe rất thân thiện và
dễ nhớ. Người tiêu dùng cịn có thể nhận biết ra thương hiệu Ngân hàng ACB qua bài hát
được quảng cáo rất quen thuộc. Quảng cáo và PR đang được ngân hàng sử dụng triệt để.
Ngân hàng sử dụng nhiều công cụ khác nhau như quản cáo trên ti vi, báo chí, dặt pano
tấm lớn trên các tuyến đường sầm uất, tài trợ cho nhiều sự kiện liên quan đến giáo dục,

đầu tư, hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ và là nhà hảo tâm đóng góp cho nhiều hoạt động.
Đặc biệt là việc tài trợ cho một đội bóng đá, đó là đội bóng đá ACB Hà Nội, ngồi ra
đăng báo viết và hàng loạt hình thức khác. Tất cả các hoạt động đó đã làm nổi bật vai trò
to lớn của ACB.
Để ACB thực sự trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” ACB đang tiếp tục phát triển mở
rộng chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc và vưon xa hơn nữa là thị trường quốc
tế đầy tiềm năng.
-

Dịch vụ khách hàng:

Các chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân(PFC) của ABC sẽ hỗ trợ tối đa những khách
hàng có nhu cầu vay tiền, gửi tiền hay là thẻ…nhưng khơng có điều kiện tới ngân hàng.
Như vậy, có thể nói hiện nay dịch vụ khách hàng của ACB đang ở mức khá và ngân hàng
cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt nhất
cho nhu cầu khách hàng.
-

Đầu ra :

Lớp: L1005SMGM0111

15

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng cơng nghệ cao, phù hợp với xu
thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ.
-

Cơ sở hạ tầng:

Với định hướng “ Hướng tới khách hàng”- năng động trong tiếp cận khách hàng và đa
dạng hóa kênh phân phối, kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh
phân phối đa năng nhưng vẫn có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chuyên biệt.
ACB đã xây dựng Dự án đổi mới cơng nghệ ngân hàng từ 1999 bởi vì ý thức rõ việc đầu
tư sớm để nâng cao trình độ cơng nghệ tin học của mình là rất quan trọng. Giai đoạn 1 của
Dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ có tên là TCBS.
Đặc điểm của hệ chương trình này là hệ thống mạng diện rộng, trực tuyến, có tính an tồn
và năng lực tích hợp cao, xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực
với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung, cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm
hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả các chi nhánh và phòng
giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi,
rút tiền nhiều nơi. Hệ thống này cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của
từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác
quản lý rủi ro.
Từ năm 2004, ACB khởi công giai đoạn II của dự án, gồm có các cấu phần nâng cấp máy
chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả
năng tích hợp với nền cơng nghệ tin học hiện nay của ACB và lắp đặt hệ thống ATM.
ACB là thành viên của Hiệp hội SWIFT(Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication), sử dụng công nghệ viễn thông bảo đảm phục vụ khách hàng trên
toàn thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày.
Ngoài ra, ACB cũng sử dụng các thiết bị chuyên dùng của Reuteurs, gồm có Reuteurs
monitor, dùng để xem thơng tin tài chính, và Reuteurs Dealing System dùng để thực hiện
giao dịch mua bán ngoại tệ với các tổ chức tài chính.

-

Quản trị rủi ro:

+ Rủi ro về lãi suất: Rủi ro lãi suất phát sinh khi có chênh lệch về kỳ hạn tái định giá giữa
tài sản nợ và tài sản có của ngân hàng. Mỗi một biến động của tỷ lệ lãi suất đều ảnh
hưởng trực tiếp và sâu rộng đến lợi nhuận của ngân hàng.Vì vậy, ACB có một ban chun
về nghiên cứu chiến lược, dự đốn chính sách tiền tệ để có thể đưa ra những chính sách
điều hành linh hoạt cho ngân hàng, từ đó quản lý rủi ro lãi suất. Hội đồng ALCO sử dụng
nhiều công cụ để giám sát và quản lý rủi ro lãi suất, bao gồm: biểu đồ lệch kỳ hạn tái định
giá (repricing gap), thời lượng của tài sản nợ và tài sản có (duration), hệ số nhạy cảm
(factor sensitivity). Báo cáo về nội dung nói trên do Phòng Quản lý rủi ro của ACB lập
định kỳ hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng cho từng loại tiền tệ và vàng. Dựa trên báo
cáo và những nhận định về diễn biến, xu hướng của lãi suất trên thị trường trong các cuộc

Lớp: L1005SMGM0111

16

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

họp hang tháng của Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân quỹ hàng ngày sẽ quyết định
duy trì các mức chênh lệch thích hợp để định hướng cho các hoạt động của Ngân hàng.
+ Rủi ro về tín dụng: Rủi ro tín dụng xuất phát từ các hoạt động tín dụng khi khách hàng
vay vi phạm các điều kiện của hợp đồng tín dụng làm giảm hay mất giá trị của tài sản có.

Để duy trì rủi ro tín dụng ở mức thấp nhất, từ nhiều năm nay ACB đã thực hiện chính
sách tín dụng thận trọng. Để thực hiện xét duyệt và quyết định cấp các khoản tín dụng và
bảo lãnh, ACB tổ chức thành ba cấp: Ban tín dụng tại các chi nhánh, Ban tín dụng Hội sở,
Ban tín dụng phía Bắc và cấp cao nhất là Hội đồng tín dụng (HĐTD). HĐTD ACB bao
gồm thành viên HĐQT và thành viên Ban điều hành. Bên cạnh việc quyết định cấp tín
dụng hoặc bảo lãnh, HĐTD còn quyết định các vấn đề về chính sách tín dụng, quản lý rủi
ro tín dụng, hạn mức phán quyết của các Ban tín dụng.
+ Rủi ro về ngoại hối: Hoạt động ngoại hối của ACB chủ yếu nhằm phục vụ thanh toán
quốc tế cho các khách hàng doanh nghiệp. Các hoạt động mua bán ngoại tệ trên thị trường
quốc tế chiếm tỷ trọng không lớn. Quản lý rủi ro ngoại hối tập trung vào quản lý trạng
thái ngoại hối ròng và các trạng thái kinh doanh vàng (khơng được dương hoặc âm q
30% vốn tự có của Ngân hàng), tuân thủ đúng các quy định hiện hành của NHNN. Hội
đồng ALCO quyết định và định kỳ xét duyệt lại hạn mức về trạng thái mở và hạn mức
ngăn lỗ cho các nhân viên giao dịch ngoại hối. HĐTD xem xét, quyết định và định kỳ xét
duyệt lại hạn mức giao dịch với các đối tác. Bên cạnh đó, việc sử dụng các cơng cụ tài
chính có khả năng phòng ngừa rủi ro còn được Ban điều hành ngân quỹ xem xét nhằm tối
ưu hóa thu nhập cho Ngân hàng.
+ Rủi ro về thanh toán: Rủi ro thanh khoản là một trong các rủi ro rất quan trọng trong
hoạt động ngân hàng. Do vậy rủi ro thanh khoản được Ngân hàng quan tâm đặc biệt.
Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB được thực hiện trong một kế hoạch tổng thể về quản
lý rủi ro thanh khoản và ứng phó với các sự cố rủi ro thanh khoản. Kể từ khi thành lập và
đi vào hoạt động. Ngân hàng ln đảm bảo duy trì khả năng thanh khoản rất tốt và luôn
tuân thủ các quy định về thanh khoản của NHNN. Hội đồng ALCO, Ban điều hành ngân
quỹ, Phòng Quản lý rủi ro tùy theo phân cấp có trách nhiệm đưa ra những đánh giá định
tính, định lượng thanh khoản, xây dựng khung quản lý rủi ro thanh khoản và giám sát rủi
ro thanh khoản. Quản lý rủi ro thanh khoản tại ACB đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc
nhất định.
+ Rủi ro từ các hoạt động ngoại bảng: Các hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao
gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh. Tỷ trọng các cam kết giao
dịch ngoại hối như cam kết mua/bán ngoại tệ có kỳ hạn (forward) và quyền chọn mua/bán

ngoại tệ có tỷ lệ rất nhỏ. ACB thực hiện chính sách bảo lãnh thận trọng, phần lớn các
khoản bảo lãnh đều có tài sản thế chấp. HĐTD quyết định các hạn mức bảo lãnh cấp cho
các cá nhân và doanh nghiệp trên cơ sở được thẩm định chặt chẽ, được xem xét như
khoản vay.
+Rủi ro khác: Rủi ro pháp luật; Rủi ro của đợt chào bán và sử dụng số tiền thu được từ
đợt chào bán; Rủi ro pha loãng giá, thu nhập trên mỗi cổ phần và pha loãng quyền bỏ
phiếu; Rủi ro khác liên quan đến các trường hợp bất khả kháng như: thiên tai, lụt lội,
cháy, nổ, v.v.
Quản trị thu mua: Việc quản trị mua được ngân hàng thực hiện khá tốt khi mà hiện
nay thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

Lớp: L1005SMGM0111

17

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Nguồn vốn huy động của ACB liên tục tăng qua các năm, với tốc độ tăng trưởng năm
2009 đạt 47,5% và số dư huy động tính đến cuối tháng 9/2010 là 164.284 tỷ đồng.
Trong đó:
Vay từ NHNN, tiền gửi và tiền vay từ các tổ chức tín dụng
Trước những khó khăn trong việc huy động từ TGKH trong các tháng đầu năm 2010 và
tác động việc điều chỉnh chính sách đảm bảo các tỷ lệ an tồn theo Thơng tư 13 thì nhu
cầu vốn từ thị trường cấp 2 trở nên cần thiết hơn so với cùng kỳ năm trước đối với tất cả
các ngân hàng, không loại trừ ACB. Tỷ trọng nguồn vốn từ thị trường cấp 2 của ACB

trên tổng nguồn vốn huy động thời điểm 30/09/2010 hoảng 17%, so với khoảng 25% của
một số ngân hàng đồng đẳng khác, chẳng hạn như Eximbank (25%) và Techcombank
(28%).
Vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư cho vay:
Các khoản vốn ACB nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác đến
30/9/2010 đạt 315 tỷ đồng, chủ yếu là từ các tổ chức quốc tế tài trợ cho các dự án của
Chính phủ. Khoản vốn này chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 0,2%) trong tổng vốn
huy động của ACB và phần chênh lệch tăng/giảm không đáng kể qua các năm.
Tiền gửi của khách hàng:
Tiền gửi của khách hàng trong nước đến 30/9/2010 là 130.149 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng
79% trong nguồn vốn huy động của ACB. Số liệu qua các thời điểm cho thấy ACB ln
duy trì được tỷ trọng nguồn tiền gửi khách hàng ở mức cao (khoảng 80%). Và đặc biệt
năm 2009 huy động tiền gửi khách hàng của ACB đạt tốc độ tăng trưởng gấp 1,6 lần của
ngành (45% so với 27%)
Bên cạnh đó, tồn bộ nguồn vốn huy động của ACB là huy động từ trong nước. Về loại
hình, chủ yếu là do huy động từ tiền gửi của khách hàng và trái phiếu. Hai khoản mục
này chiếm 83% vốn huy động của ACB vào thời điểm 30/09/2010.
2008 tỷ lệ này còn 51% và số liệu tương ứng cuối 2009 và 30/09/2010 chỉ còn lần lượt là
48% và 44%.
Nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn của ACB có sự thay đổi theo hướng nguồn vốn
trung, dài hạn ngày càng chiếm tỷ trọng cao hơn. Nếu như các năm 2005, 2006, 2007, tỷ
lệ nguồn vốn ngắn hạn dao động trong khoảng 80% thì đến năm
Phát triển nguồn nhân lực:
ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động
hồn hảo bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho
sự thành cồng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một
cách liên tục và có hệ thống.
Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 người.Cán
bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB.

Hai năm 1998-1999, ACB được Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình
hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank
and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các

Lớp: L1005SMGM0111

18

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo
Ngân hàng (Bank Training Center).
2.3.4 Xác định các năng lực cạnh tranh của ACB:
-

Năng lực phân phối mạnh:

Tính đến 30/9/2010 ACB có 266 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế
phát triển trên tồn quốc:
B5.Thống kê mạng lưới chi nhánh và phịng giao dịch
Chỉ tiêu

Số lượng sở giao dịch Số lượng Chi nhánh Số lượng phịng
giao dịch
2009

30/9/2010 2009

30/9/2010 2009

30/9/2010

1

1

29

29

87

102

Khu vực phía bắc: 0
Hà Nội, Hải
Phòng, Bắc Ninh,
Hưng Yên, Quảng
Ninh

0

13

16

48

52

Khu vực miền
trung: Đà Nẵng,
Đắc lắc, Khánh
Hịa, Hội An,
Huế, Bình Định

0

0

9

11

14

17

Khu vực miền
Tây: Long An,
Cần Thơ, An
Giang, Cà Mau

0

0

8

8

6

8

Khu vực miền
đơng: Đồng Nai,
Bình Dương, Bà
Rịa-Vũng tàu

0

0

5

5

17

17

Tổng cộng

1

1

64

69

172

196

Tp.HCM

Nguồn: Ngân hàng TMCP Á Châu (bản cáo bạch 2010)

Lớp: L1005SMGM0111

19

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược
-

Nhóm 06

Năng lực cung ứng đa dạng các sản phẩm, dịch vụ:

Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng trở thành ngân hàng bán

lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân
hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách
hàng mục tiêu bao gồm các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực
hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp
ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thường xuyên và
liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng cơng nghệ tiên tiến, có độ an tồn
và bảo mật cao.
Với uy tín thương hiệu ACB, tính tích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối
trải rộng và tốc độ tăng trưởng nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mơ, gia
tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và đang
ngày càng tiến gắn đến quy mô các NHTMNN
-

Năng lực phát triển công nghệ giao dịch:

ACB là ngân hàng đi đầu trong việc giao dịch tập trung hóa ngay từ đầu những năm 2000,
cho phép giao dịch “một cửa”.
Phần mềm giao dịch cốt lõi đã được liên tục cải tiến bổ sung nhiều tính năng mới để đáp
ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của nghiệp vụ ngân hàng.
+ Mức độ đầu tư cho công nghệ:
 Chi phí cho ứng dụng CNTT( phần mềm, dịch vụ, chi khác) hàng năm từ 30-35 tỷ
VND
 Chi phí cho đào tạo CNTT hàng năm từ 8-10 tỷ VND
+ Những thành quả đạt được về năng lực sáng tạo:
 Hệ thống phần mềm ứng dụng phần lớn do lực lượng CNTT tại chỗ phát triển lên
như: các phền mềm về nhân sự, kế tốn, quản lý kho,…thay vì được mua từ bên ngoài.
 Thương mại điện tử cũng được phát triển do đội ngũ CNTT của ngân hàng từ các
dịch vụ trực tuyến homebanking, internetbanking, phonebanking, mobilebanking…cho
đến các ứng dụng giao dịch vàng, chứng khoán trực tuyến.
 CNTT tại ACB đã được ứng dụng rộng rãi từ khâu quản lý đến khâu giao dịch, chăm

sóc khách hàng.
2.3.5 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Trong khối NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay
và lợi nhuận. Sau đây là bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn
vào cuối năm 2009:

Lớp: L1005SMGM0111

20

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

B6.Bảng so sánh một số chỉ tiêu của ACB với một vài NHTMCP lớn vào cuối năm
2009:
Chỉ
tiêu

ACB

Đông

Sacombank Eximbank

Á

Tổng
tàisản

Kỹ

Quân

Thương

Đội

167.881 104.019

65.448

42.520

92.582

69.008

108.992 76.701

46.989

31.352

63.034

40.257

62.358

59.657

38.382

34.356

42.093

29.588

2.838

2.175

1.533

788

2.253

1.505

Huy
động
tiền
gửi
KH

Dư nợ
cho
vay
Lợi
nhuận
trước
thuế
(Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo chí. )
Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn, dư nợ cho vay liên tục nhiều năm, ACB
luôn tạo khoảng cách xa dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP.
Qua 16 năm xây dựng và phát triển (1993-2009), ACB đã khẳng định vị thế là ngân hàng
thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tốc độ tăng trưởng luôn đạt mức cao và bền
vững, gấp 2 – 2,5 lần tốc độ tăng trưởng chung của tồn ngành. Quy mơ vốn điều lệ đạt
7705,75 tỉ đồng với hơn 24.000 cổ đông. ACB hiện là ngân hàng có tổng tài sản đứng thứ
5 trong tồn hệ thống ngân hàng Việt Nam, chiếm 10% thị phần huy động tiết kiệm của
cả nước, trên 57% thị phần chủ thẻ tín dụng quốc tế, và chiếm phần lớn thị phần chuyển
tiền nhanh Western Union tại Việt Nam. ACB cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản
phẩm cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích), mạng lưới giao dịch phủ khắp các
địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước với gần 230 đơn vị.
2.3.5 Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của ACB(mô thức IFAS)

Lớp: L1005SMGM0111

21

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06
B7. Mơ thức IFAS

Các nhân tố bên trong
Điểm mạnh
Trình đội đội ngũ của ban lãnh
đạo
Nhân viên có tay nghề cao
Cơng nghệ thơng tin hiện đại
Uy tín, thương hiệu của ACB
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa
dạng
Mạng lưới chi nhánh trải dài trên
tồn quốc
Cơng tác marketing, nghiên cứu
và phát triển thị trường
Điểm yếu
Nguồn vốn tự có cịn thấp
Quản lý, hiệu quả kinh doanh
của một số chi nhánh chưa tốt
Chi phí vốn huy động cao
Tổng

Mức độ quan trọng
của các yếu tố

Xếp loại

Số điểm quan
trọng

0.15

4

0.6

0.15
0.1
0.1
0.15

3
3
4
3

0.45
0.3
0.4
0.45

0.1

4

0.4

0.05

3

0.15

0.1
0.05

3
2

0.3
0.1

0.05
1

2

0.1
3.25

 Nhận xét: số điểm trong tổng cộng là 3.25 cho thấy khả năng phản ứng và thích
nghi với mơi trường bên trong doanh nghiệp là khá
2.3.7Thiết lập mô thức TOWS ( định hướng chiến lược cho ACB)

Lớp: L1005SMGM0111

22

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06
B8. Mơ thức TOWS

Ma trận TOWS

Các điểm mạnh(strengths)
1.Trình độ đội ngũ của Ban
lãnh đạo
2.Nhân viên có tay nghề cao
3.Cơng nghệ thơng tin hiện
đại được sử dụng
4.Uy tín, thương hiệu ACB
trên thị trường

Các điểm yếu(weaknesses)
1.Nguồn vốn tự có cịn thấp
hạn chế đến việc huy động vốn,
cho vay và mở rộng mạng lưới
2.Quản lý, hiệu quả kinh
doanh của một số chi nhánh chưa
tốt
3.Chi phí vốn huy động cao

5.Sản phẩm dịch vụ đa dạng
6.Mạng lưới chi nhánh trải
dài trên tồn quốc

7.Cơng tác nghiên cứu và
phát triển thị trường.
Các cơ hội(opportunities)
1.Tiềm năng thị trường lớn
2.An ninh chính trị và nền kinh
tế Việt Nam tăng trưởng ổn định
3.Pháp luật, Chủ chương và
định hướng phát triển của nhà nước về
ngành ngân hàng

Phối hợp S/O

Phối hợp W/O

1.Chiến lược phát triển thị
trường(S1,2,3,4,5,7,O1,2,3)

1.Đa dạng hóa kinh
doanh(W3,O1,2,3)

2.Chiến lược phát triển sản
phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,O1,4)

2.Chiến lược thâm nhập thị
trường(W1,2,3,O1,2,3)

4.Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội
hiện đại hóa hệ thống
Các thách thức(threats)

Phối hợp S/T

1.Thực hiện hiệp định
thương mại, các cam kết WTO

1.Khác biệt hóa sản
phẩm(S1,2,3,4,5,6,7,T1,2,3,5,6)

2.Khoa học cơng nghệ
thơng tin có tốc độ phát triển
nhanh chóng

2.Kết hợp theo chiều
ngang(S1,2,3,4,T3,4,5,6)

3.Cạnh tranh gay gắt

3.Kết hợp về phía
trước(S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6)

4.Thói quen sử dụng tiền
mặt trong thanh tốn phổ biến

4.Kết hợp về phía sau(
S1,2,3,4,6)

Phối hợp W/T
1.Thu hẹp bớt hoạt động- cơ
cấu lại hệ thống chi
nhánh(W1,2,T1,2,3,4,5)

2.Cắt bỏ bớt hoạt động(
W1,2,T1,2,3,4,5)

5.Phát triển nhanh và mạnh
mẽ các thị trường

Lớp: L1005SMGM0111

23

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

III. Chiến lược của NHTM ACB:
Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai:
Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược
cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định
hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và
nhỏ).
Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân
hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của
một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân
đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển
khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm
mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thuờng
xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng cơng nghệ tiên tiến, có

độ an tồn và bảo mật cao.
Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các khách hàng đón nhận và được
nhiều tổ chức trong và ngồi nước bình bầu đánh giá cao qua các năm. Việc khách hàng
và các tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB nhiều giải thưởng
lớn là một minh chứng quan trọng cho chinh sach cho su thanh cong cua ACB.
ACB đã có những chính sách xuyên suốt về việc triển khai chiến lược như sau:
-Ngân hàng ACB tiếp tục mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng,
phong cách phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đồn tài
chính bán lẻ đa năng hàng đầu.
- Xây dựng chiến lược phát triển theo mơ hình bán lẻ, tập trung phục vụ, cung cấp các
giải pháp tài chính tồn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội
ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC).
Với đội ngũ này, ACB có thể phục vụ khách hàng tại nhà hoặc các địa chỉ yêu cầu. Chẳng
hạn, khi khách hàng có nhu cầu vay một khoản vốn ngân hàng để mua nhà ở dưới hình
thức trả góp, PFC của ACB sẽ tư vấn để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp
nhất với khả năng trả nợ của mình.
-Hình thành các Cty với mảng hoạt động ngân hàng đầu tư: quản lý nợ và khai thác tài
sản ,chứng khoán, thẩm định giá địa ốc ,cho thuê tài chính, giao dịch Vàng
- Đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao: Tính đến ngày
30/09/2009 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.587 người.Cán bộ có trình độ
đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại
trung tâm đào tạo riêng của ACB.

Lớp: L1005SMGM0111

24

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

Mơn : Quản trị chiến lược

Nhóm 06

Hai năm 1998-1999, ACB được Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình
hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank
and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các
cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo
Ngân hàng (Bank Training Center).
-Tăng cường xây dựng hệ thống thông tin, trang thiết bị, kỹ thuật ngân hàng hiện đại:
ACB bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản
trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution), có cơ sở dữ liệu
tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực. ACB là thành viên của SWIFT (Society
for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn
thông Tài chính Liên ngân hàng Tồn Thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn
thế giới trong suốt 24 giờ mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm
Reuteurs Monitor: cung cấp mọi thơng tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ
mua bán ngoại tệ.
FC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong chương trình Hỗ trợ kỹ thuật
nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB, được thực hiện trong năm
2003 và 2004. Ngân hàng Standard Chartered đang thực hiện một chương trình hỗ trợ kỹ
thuật tồn diện cho ACB, được triển khai trong khoảng thời gian năm năm (bắt đầu từ
năm 2005).
Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai: chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa ngành kinh doanh – đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB được
có Cơng ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), Cơng ty Cho th tài
chính (ACBL)và Cơng ty Quản lý quỹ(ACBC). Với vị thế cạnh tranh được thiết lập khá

vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến
lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính tồn
diện thơng qua các hoạt động sau đây:


Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp
cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.



Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài
trợ mua xe.



Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư.

Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng ln nhận thức rằng thách thức vẫn cịn phía
trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ
giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực

Lớp: L1005SMGM0111

25

LUAN VAN CHAT LUONG download : add