tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán

PHẦN I:
TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Các kiểu tuyển dụng thông thường qua các mẫu thông báo, các phương tiện
truyền thông ngày càng hiệu dụng. Do đó, các doanh nghiệp tìm nhiều cách tiếp
cận khác nhau với người dự tuyển (hội chợ việc làm, quan hệ với trường
học,marketing trực tiếp,…). Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thích hợp để thu
hút nhân viên bán hàng tương lai, và trước hết là làm cho họ trung thành. Trong
một số doanh nghiệp, việc tuyển dụng nhân viên bán hàng cần tới một năm để xử
lí. Điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của chức năng này. Quy trình tuyển dụng
trước hết cần phân tích về nhu cầu tuyển dụng theo sự mô tả của vị trí công việc.
Một khi nhu cầu đã được định dạng, cần xác định rõ ràng những phẩm chất cần
thiết của ứng viên.
1. Lý do cần tuyển dụng
1.1. Sự biến động nhân viên bán hàng
Sự biến động nhân viên là một trong những nội dung quan trọng cần
nghiên cứu trong cách thức duy trì lực lượng bán của doanh nghiệp. Lý do chủ
yếu dẫn đến hiện tượng biến động nhân viên bán có thể là:
- Sự ra đi tự nguyện của một số nhân viên (thay đổi công ty, sang lập công
ty, nghỉ hưu…). Có thể do công việc không phù hợp vói họ, môi trường làm việc
không tốt, mức lương không thỏa đáng, lời mời hấp dẫn của đối thủ cạnh tranh…
- Sự ra đi bắt buộc ( hoặc cho thôi việc) theo quyết định của quản lý: Có thể
do nhân viên vi phạm nội quy, không nỗ lực trong công việc, có những hành vi
gây tổn hại cho công ty…
- Sự thăng tiến, hoặc những thay đổi bên trong lực lượng bán của doanh
nghiệp: có thể như sự thay đổi trong đội ngũ lao động do chính sách cải tổ, những
nhân viên có thành tích tốt được đề bạt lên làm quản lý, giám đốc…
Trong những lý do trên, sự ra đi của nhân viên bán sang các doanh nghiệp
cạnh tranh là một biểu hiện tệ hại nhất. Bởi vì doanh nghiệp sẽ mất đi những đội
ngũ nhân viên lành nghề mà mình đã đào tạo, khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ
lợi dụng điểm này để lôi kéo hết các nhân viên của mình về phía họ. Vì thế, sự
biến động về số lượng và chất lượng của nhân viên bán hàng có thể gây ra những

bị động trong quá trình duy trì lực lượng bán. Người quản lý lực lượng bán cần
nhận biết sự biến động nhân viên do mình quản lý, và từ đó có biện pháp để hạn
chế hoặc bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng và phục vụ khách hàng của lực
lượng bán do mình phụ trách.
Ví dụ: Từ sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu (năm 2008) mọi người vẫn hay
nghe các thông tin về cắt giảm nhân sự liên tục, ồ ạt của nhiều doanh nghiệp nước
ngoài. Hoạt động sa thải này không chỉ diễn ra ở những doanh nghiệp nhỏ mà
còn ở những tập đoàn, doanh nghiệp lớn. Báo cáo của Gray & Christmas, Inc
(Mỹ) mới đây còn thống kê ra 14 doanh nghiệp nổi tiếng đã tiến hành cắt giảm
nhân sự dữ dội nhất trong năm 2011. Đó là HSBC với kế hoạch sa thải 25.000
nhân viên do HSBC đã dừng các hoạt động kinh doanh tại Hà Lan và Nga, bán
195 chi nhánh, phần lớn là tại New York. Công ty dược Merck thì công bố kế
hoạch tiếp tục cắt giảm chi phí bằng cách giảm 13% nhân sự, tương đương
13.000 nhân viên cho đến năm 2015. Tập đoàn kinh doanh bán lẻ sách lớn nhất
thế giới tuyên bố đóng cửa gần 400 cửa hàng và sa thải 10.700 nhân viên. Cisco
Systems, Inc. giảm 9% lao động toàn thời gian, tương đương 6.500 nhân viên….
Những tưởng “cơn sóng thần” cắt giảm nhân sự chỉ quét qua các doanh
nghiệp ở Mỹ, Anh hay một quốc gia nào đó nhưng trên thực tế, cơn sóng này đã
diễn ra mạnh mẽ ở VN. Rùm beng nhất có lẽ là câu chuyện CTCK Ngân hàng Sài
Gòn Thương Tín (SBS) đã cho nghỉ việc hàng loạt nhân sự từ cấp cao đến nhân
viên. Theo số liệu công bố thì nhân sự ở SBS tính đến cuối quý I/2012 chỉ còn 199
người, giảm 185 người tương đương 48% tổng nhân sự so với thời điểm đầu năm
2011. Ngày 1/6/2012, Công ty cổ phần viễn thông di động toàn cầu Gtel Mobile -
đơn vị điều hành mạng di động Beeline Việt Nam đã chính thức sa thải 148 nhân
viên.
Không riêng người trong cuộc, bất cứ ai nghe các tin này cũng hết sức
ngỡ ngàng. Tuy nhiên, nếu nhìn vào thực trạng TP.HCM đã có 10.626 DN ngưng,
nghỉ, giải thể; Hà Nội có 7.745 DN hay Đồng Nai có 961 DN giải thể trong 6
tháng đầu năm nay và dự báo còn tăng, chắc chắn những câu chuyện như ở SBS,
Beeline VN sẽ còn diễn ra. Theo thống kê của Cục Việc làm-Bộ LĐ-TB&XH thì

năm 2011, số người đăng ký thất nghiệp đã tăng lên hơn 330.000 người. Và chỉ
trong quý I/2012, có đến 116.000 người đăng ký thất nghiệp, tăng hơn 70% so
cùng kỳ năm ngoái. Điều này cho thấy, sa thải nhân viên không còn là chuyện xa
lạ và người lao động nên có sự chuẩn bị lẫn những ứng phó cần thiết.
1.2. Yêu cầu những kĩ năng mới
Việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm ngày càng phong phú, đa
dạng, hợp thị hiếu, và yêu cầu ngày càng cao của các đối tác, đòi hỏi nhân viên
bán hàng cần có những kĩ năng tương ứng. Môi trường kinh doanh ngày càng
cạnh tranh, sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao cũng là những nguyên nhân
là phát sinh nhu cầu tuyển dụng mới nhân viên bán.
Các yêu cầu đối với nhân viên mới là:
 Kĩ năng giao tiếp
Kĩ năng giao tiếp là nhân tố quan trọng cần thiết cho nghề này vì giao tiếp
tốt sẽ tạo cho bạn có mối quan hệ tốt với khách hàng . Khi nền kinh tế ngày càng
phát triển thì việc giao tiếp không chỉ diễn ra với các đối tác trong nước mà cả đối
tác nước ngoài vì vậy cần có những nhân viên có khả năng giao tiếp với các ngôn
ngữ nước ngoài. Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng sẽ
giúp bạn có niềm tin nơi khách hàng và việc bán hàng sẽ trở nên thuận lợi hơn.
 Kĩ năng lắng nghe
Kĩ năng này nghe tưởng chừng như đơn giản nhưng lại là thành phần quan
trọng tạo nên quan hệ tốt giữa người bán và khách hàng. Bởi vì để biết được mong
muốn của khách hàng để chỉ tập trung và những nhu cầu đó thì bạn phải là người
lắng nghe giỏi và nhận biết nhanh .Từ đó bạn có thể nhận được sự quan tâm từ
phía khách hàng .
 Đoán biết được nhu cầu của khách hàng
Nếu bạn biết được tâm lí và nhu cầu của khách hàng thì bạn sẽ có thể giới
thiệu ra những sản phẩm làm vừa lòng họ, ngược lại công việc của bạn sẽ không
đạt được kết quả gì nếu bạn không đánh trung vào tâm lí của khách hàng. Ngoài
khả năng nghe những yêu cầu của khách hàng bạn cần phân tích những thông tin
của khách hàng và phán đoán theo nhiều chiều hướng để hiểu được tâm lí của họ .

Có triển vọng trong nghề này hay không phụ thuộc rất nhiều vào óc phán đoán của
bạn .
 Xoay chuyển tình thế
Tuy nhiên nếu bạn đã đưa ra đề nghị không hợp với khách hàng thì bạn
không nên dừng lại, tiếp tục nói về sản phẩm đã đưa ra là lựa chọn của một nhân
viên giỏi. Hãy giới thiệu những tín năng và thông tin cơ bản về sản phẩm cho
khách hàng nhưng không đề cập đề cập đến việc mời họ kí hợp đồng mua bán. Khi
bạn hoàn thành xong phần trình bày hãy đợi ý kiến từ phía khách hàng từ phía
khách hàng là lựa chon tốt nhất.
Giới thiệu sản phẩm với phong cách tự tin
Một phong cách tự tin trong giao tiếp sẽ quyết định bạn có thành công hay
không. Ví dụ: nếu khách hàng có những câu hỏi như : Sản phẩm mà bạn đang bán
có gì vượt trội hơn so với các hãng khác. Một câu trả lời hoàn hảo là cách nói tự
tin và rõ ràng sau đó đưa ra những tính năng của sản phẩm hướng vào nhu cầu của
khách khi mua loại sản phẩm đó.
Ví dụ: Câu chuyện của người bán ô tô giỏi nhất nước Mỹ: Hãy quan tâm
tới thượng đế.
Ở Mỹ, có một người bán ô tô lừng danh tên là Guillard. Ông nổi tiếng
trong giới bán xe hơi vì vượt qua các đại lý khác về lượng xe hơi bán ra trong
năm. Mỗi năm Guillard bán được 14.000 chiếc mỗi năm. Một lần có một vị khách
đến mua xe, Guillard đã giới thiệu ông ta một mẫu xe mới. Cuộc trao đổi diễn ra
suôn xẻ và sắp đi tới thỏa thuận. Bất chợt khách đổi ý không mua nữa. Guillard
nghĩ mãi không hiểu tại sao bằng căn cứ theo cavidit tìm đến tận nhà khách hàng
để hỏi rõ.
Thấy sự chân thành cầu thực của người bán hàng, vị khách nói thực: “ Tôi
quả thực định mua xe. Nhưng trước khi ký tấm ngân phiếu tôi có kể cho anh nghe
về con trai tôi. Cháu sắp tốt nghiệp đại học kỹ thuật Michigan và là cầu thủ bóng
chày nổi tiếng của trường. Tôi hào hứng kể vì đó là niềm tự hào của tôi. Nhưng
anh chẳng nghe tôi nói mà còn quay ra cười đùa với người khác. Tôi rất bực mình
vì anh không quan tâm tới tôi nữa mà chỉ quan tâm đến việc bán được chiếc xe

của anh mà thôi”. Guillard lặng người. Hóa ra chỉ vì sự thiếu quan tâm chia sẻ
niềm vui với khách mà anh đã bỏ lỡ một cơ hội. Từ đó Guillard rút ra kinh nghiệm
về tâm lý quan tâm chăm sóc tới khách. Chính vì vậy anh đã trở thành người bán
hàng nổi tiếng của Mỹ.
1.3. Sự phát triển của doanh nghiệp
Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanh
nghiệp thường phải tăng doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới, hoặc
tung ra những sản phẩm mới. Sự tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm những nhân
viên bán có chất lượng hơn với quy mô lớn hơn. Do đó, việc tuyển dụng nhân
viên bán có thể được thực hiện thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của doanh nghiệp.
Ví dụ: 24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập
do liên doanh giữa SP.Co và Marcondray-Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% -
50%.
1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam.
PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up.
Liên doanh với số vốn góp của PI là 30%.
1998 – PI mua 97% cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla.
2003 – PepsiCola Global Investment mua 3% còn lại, đổi tên thành Công
ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam. Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina,
Sting, Twister, Lipton Ice Tea.
2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất
Việt Nam.
2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca)
2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành.
2008 – Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình
Dương. Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ
những củ khoai tây tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng
PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm đã
hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay.

PepsiCo cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng
của người tiêu dùng, từ những sản phẩm mang tới sự vui nhộn, năng động cho
đến những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và lối sống lành mạnh.
2. Chuẩn bị việc tuyển dụng
2.1. Chính sách tuyển dụng
Doanh nghiệp xác định chính sách tuyển dụng thực sự thu hút những nhân
viên bán hàng tốt nhất . Tùy theo mức kỹ năng sẵn có ở bên trong doanh nghiệp
hoặc trên thị trường lao động , những ứng viên có thể đến từ bên trong hoặc bên
ngoài doanh nghiệp

Ứng viên bên trong
Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn nhân lực sẽ tìm thấy những thành viên phù
hợp với nhu cầu.
Ưu điểm:
+ Đơn giản hóa thủ tục tiến hành và chi phí tuyển dụng thấp.
+ Hiểu biết rõ các ứng viên.
+ Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn hoá, sản phẩm và KH của doanh
nghiệp.
Nhược điểm:
+ Mâu thuẩn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong
+ Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi
+ Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằng cấp từ bên ngoài

Ứng viên bên ngoài
Theo chính sách tuyển dụng , doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đảm bảo về
số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và bán hàng
Ưu Điểm :
- Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanh nghiệp
-Tạo sự thi đua bên trong doanh nghiệp
- Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp

- Nhiều khả năng lựa chọn các ứng viên
Nhược Điểm :
- Hòa nhập lâu hơn
- Chi phí cao hơn cho quy trình tuyển chọn
-Có nguy cơ làm nản long những nhân viên bán hàng đã gắn bó lâu với doanh
nghiệp
Ví Dụ : Công ty Wikinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm đã
được đào tạo vì thế đã thuê nhân viên từ các hang như Proter & Gamble , Colgate
–Palmolive và Gillettte , là những công ty bán cho khách hàng hàng hoá thông
qua cá kênh phân phối cùng dạng. Giới hạn : nhân viên được thuê có thể mang đi
kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công
ty bên cạnh. Tuy nhiên họ cũng mang đi những thói quen và thực hành cũ mà nó
có thể không phù hợp với chính sách công ty hiện tại. Hơn nữa nếu họ thay đổi
lòng trung thành một lần họ có thể dễ dàng thay đổi đến với công ty tương tự hoặc
với đối thủ để có những hợp đồng tốt hơn.
2.2. Phân tích nhu cầu tuyển dụng
2.2.1 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán cần tuyển
dụng
Trong bước này, người phụ trách lực lượng bán nghiên cứu các chức năng
được giao cho tổ bán hàng cũng như cho toàn bộ lực lượng bán trong doanh
nghiệp. Các chức năng và nhiệm vụ cần xác định cụ thể đối với từng tổ bán hàng,
với từng ứng viên trong lực lượng bán để có thể đánh giá đúng nhu cầu tuyển
dụng, thông thường bao gồm:
- Xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của lực lượng và từng người
bán.
- Mô tả những nhiệm vụ cơ bản của người bán
- Liệt kê công việc của tổ bán hàng và từng người bán
- Kiểu khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán của tổ
- Lĩnh vực cung cấp
- Vị trí của lực lượng bán hàng trong cơ cấu tổ chức

- Kinh nghiệm nghề nghiệp cần có của lực lượng bán
- Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên với khách hàng
- Tuổi, hoàn cảnh gia đình, giới tính
- Nơi ở,…
Việc xác định các chức năng, nhiệm vụ cụ thể cần tuyển dụng cho lực
lượng bán sẽ là định hướng cơ bản cho tiến trình xác định nhu cầu tuyển dụng,
phân công công việc sau khi tuyển dụng. Vì thế, tương ứng với từng kiểu lực
lượng bán mà người quản lý cần xác định rõ các chức năng và nhiệm vụ cần thiết
cho mỗi ứng viên.
2.2.2. Đặc trưng của nhân viên bán hàng
Đặc trưng của nhân viên bán hàng được thể hiện qua năng lực cá nhân, tiêu
chuẩn bằng cấp, ngoại hình, cách thức giao tiếp,… những đặc trưng cụ thể của vị
trí công việc cần bổ nhiệm. Một số phẩm chất đặc trưng đối với nhân viên bán:
- Tính thích nghi: có khả năng thích ứng với vị trí công việc
- Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận đúng những phản ứng của
khách hàng.
- Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động đạt được kết quả mong
muốn. Chúng ta có thể bổ sung phẩm chất của nhân viên bán hàng theo những tiêu
chuẩn khác đặc thù hơn với tầm quan trọng quy đổi cân bằng theo các đặc trưng
của vị trí công việc cần bố trí.
Những tiêu chuẩn lý tưởng này ưu tiên cho sự năng động, động cơ và
phong cách của các nhân viên bán hàng. Mỗi ứng viên sẽ được đánh giá theo các
tiêu chuẩn nêu trên, và chúng ta sẽ lựa chon những cá nhân có phấm chất phù hợp
với các đặc trưng lý tưởng nhất, từ đó cho phép tuyển chọn những ứng viên có đầy
đủ năng lực và phẩm chất cần thiết cho ngành nghề kinh doanh và bán hàng của
doanh nghiệp.
2.3. Tổ chức tuyển dụng (tìm nội dung hoặc phương pháp tiến hành
+ ưu, nhược + ví dụ cho từng mục nhỏ)
Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên
môn. Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoăc thuê văn phòng tư

vấn, hoặc kết hợp cả hai cách này. Tức là, nếu có đủ khả năng thì doanh nghiệp
tiến hành thực hiện quá trình tổ chức tuyển dụng trực tiếp. Ngược lại, doanh
nghiệp có thể thuê các tổ chức chuyên môn bên ngoài doanh nghiệp thực hiện.
2.3.1. Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Với lý do này, doanh nghiệp chia nhỏ từng bước các quy trình
tổ chức tuyển dụng, mục đích nhắm đến là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấy
những ứng cử viên sáng giá. Quy trình tuyển dụng được các doanh nghiệp áp dụng
rất linh hoạt, vì điều này còn phụ thuộc vào điều kiện tuyển dụng cho các vị trí
khác nhau.

Về lý thuyết, quy trình tuyển dụng nhân sự được chia làm 6 bước :
Bước 1:
Bước 2:

Bước 3:
Bước 4:
Bước 5:
Bước 6:

Một quy trình tuyển dụng thực tiễn: Trên thực tiễn, quy trình tuyển dụng
của các doanh nghiệp thường qua 3 bước:
Bước 1:
Bước 2:
Bước 3:
Ưu điểm:
- Phương pháp tuyển dụng linh động.
- Có tổ chức chuyên trách để thực hiện việc tuyển dụng nên nhân viên được
sàng lọc kỹ và có chất lượng.
Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định phương pháp và nguồn
tuyển dụng
Xác định phương pháp, thời gian
tuyển dụng
Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
Hướng dẫn nhân viên mới hòa
nhập
Đánh giá quá trình tuyển dụng
Lựa chọn hồ sơ
Phỏng vấn
Thỏa thuận hợp đồng
Lựa chọn hồ sơ
- Phù hợp với đặc điểm kinh doanh và yêu cầu của doanh nghiệp.
- Tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng lực lượng bán.
Nhược điểm:
Tốn kém chi phí, mất nhiều thời gian để chuẩn bị.
Ví dụ: Siêu thị vinatex mở thêm chi nhánh tại tp Quy Nhơn. Vì vậy
công ty tổ chức tuyển dụng nhân viên bán cho siêu thị do công ty trực tiếp tổ
chức tuyển dụng và phỏng vấn trực tiếp.
2.3.2. Tuyển dụng ủy quyền
Trường hợp này, doanh nghiệp giao việc tuyển dụng cho bên ngoài, đó là
các công ty tư vấn. Công ty tư vấn sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước của
quy trình tuyển dụng, tiến hành chọn lựa và đề xuất cho người phụ trách các tổ
bán hàng và người quản lý những lực lượng bán những ứng viên phù hợp với nhu
cầu của doanh nghiệp.
Ưu điểm: Công ty tư vấn thực hiện việc tuyển dụng thường hạn chế được
rủi ro, và tuyển được những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, có tố chất hơn so
với việc doanh nghiệp tuyển dụng trực tiếp.
Nhược điểm: Chi phí thuê mướn thường khá cao so với những doanh
nghiệp nhỏ.

2.4. Phương tiện tìm nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng
2.4.1. Mẫu thông báo
Mẫu thông báo là những thông điệp được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng
và cách thức này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên. Các
mẫu thông báo phải tuân thủ một số nguyên tắc nhất định về mục tiêu cũng như
đặc trưng của nó.
Ưu điểm:
- Linh hoạt trong tuyển dụng, tiếp cận với nhiều ứng viên trong thời gian có
hạn.
- Là phương tiện tuyệt vời để giới thiệu về hình ảnh của doanh nghiệp.
Nhược điểm:
-Các thông tin phải được chuyển tải đúng với mục tiêu đưa ra.
-Tuân thủ theo các nguyên tắc nhất định.
2.4.2. Cách tuyển dụng bổ sung
Cách tuyển dụng này chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếm
người phối tác mới trong những người than gia đinh hoặc có quan hệ với họ.
Nhưng người tìm kiếm này được nhận một khoản tiền hoặc quà thưởng.
Ưu điểm:
- Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ.
- Biết tốt hơn sự tác động qua lại của gữa doanh nghiệp và ứng viên.
- Trách nhiệm của người giới thiệu: Họ phải có sự cam kết về kỹ năng của
người được giới thiệu.
- Đón tiếp và hòa nhập dễ dàng.
Nhược điểm:
- Có nguy cơ lợi dụng
- Khả năng đổi hướng hoạt động chính
- Số lượng ứng cử viên giới hạn
-Tạo ra những rắc rối trong giải quyết mối quan hệ lao động
Trong nhiều trường hợp, các nhân viên hiện có sẽ đề nghị một số ứng viên
mà họ quen biết mà sẽ là nguồn lực cho phép tuyển dụng được tối ưu

2.4.3. Sự kiện đặt biệt
Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thông qua những sự
kiện đặc biệt như thông qua "hội chợ nghề nghiệp”.
Hình thức thu hút này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu
vực.
Thuận lợi :
- Doanh nghiệp tiếp cận tối đa ứng viên trong thời gian ít nhất bằng cách
xem xét kĩ hình thức của họ.
-Chi phí, sự giới hạn không gian và việc bố trí nơi tuyển dụng được rút
ngắn theo những cuộc tiếp xúc hữu ích.
Ghi them nhược điểm )
2.4.4. Văn phòng tuyển dụng
Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn.Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ
nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người
không đạt yêu cầu hoặc người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ quan dịch vụ với
mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm
cuối cùng về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.
Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:
-Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.
-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.
-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện
nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính
toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền
thống.
Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút
những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút
nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau
làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét
đó là:

Thuận lợi
-Phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù
hợp cho công việc.
-Lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn.
- Giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng
Khó khăn
-Phức tạp hơn, tốn kém hơn
-Rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.
2.4.5. Những ứng viên tự phát ( Bổ sung them )
Ứng viên tự phát có thể phân thành hai nguồn : gồm Nguồn từ nhân viên cũ
của công ty và Nguồn ứng viên do quảng cáo
Thuận lợi
-Thúc đẩy ứng viên đến hiệu quả làm việc cao hơn
-
Hạn chế
-Không đúng với thời điểm cần tuyển
-Có thể gay những phản ứng tâm lí xấu trong nhân viên
2.4.6. Quan hệ với các cơ sở đào tạo
Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự
kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng
trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài
với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai.
Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút
nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.
Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối
với hầu hết các công ty trên thế giới.
ưu điểm :
-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được
những nhân viên có chất lượng cao.
-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập.

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của
công ty.
Hạn chế:
-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong
đợi.
2.4.7. Những người thực tập
Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định
một cách nhanh chóng tính hiệu quả của họ. Sự hiểu biết qua lại giữa doanh
nghiệp và người phối tác càng nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường
hợp thu dụng. Chi phí tuyển dụng giảm đối với việc tìm kiếm những ứng viên.
2.4.8. Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh
Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Vì nó có những ưu
điểm sau :
-Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề
=>thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự.
- Làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Nhược điểm :
-Công ty phải có nguồn lực đủ mạnh
-Sự trung thành của ứng viên không cao
Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những
người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự
ăn cướp công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó ở
Việt nam hầu như không thực hiện chính sách này.
Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua
các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các
đối thủ cạnh tranh.
2.4.9. Những nguồn khác
 Sự niệm yết
Một số các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến dịch niêm yết ở đô thị. Cách

tuyển dụng này thường xuyên kéo theo một số lớn đăng kí, nhưng chi phí của nó
rất cao và mục tiêu ít rõ ràng. Niêm yết trong doanh nghiệp cũng cho kết quả tốt
với đầu tư ít. Việc phát thông báo nhu cầu tuyển dụng cũng như áp phích nhỏ có
hiệu quả nếu địa điểm và cách thức phân phát được lựa chọn kĩ.
 Marketing trực tiếp:
Thư qua bưu điện, e-mail…. Được gửi đến cho những nhân viên bán hoặc
sinh viên vừa tốt nghiệp ngành kinh doanh. Xuất phát từ một thư mục cho phép có
nhiều cuộc tiếp xúc với chi phí thấp.
3. Quá trình lựa chọn ứng viên
Quá trình lựa chọn cũng cần được xem xét như một quá trình có thời kỳ.
Phần lớn các phương pháp thường được áp dụng là kết hợp bản tóm tắt với phỏng
vấn người xin việc, kiểm tra giấy giới thiệu và phỏng vấn cá nhân bởi nhiều người
ở hãng. Một số hoạt động trong quá trình lựa chọn tốn nhiều hơn những cái khác.
Nguyên tắc chủ đạo là áp dụng chi phí thấp nhất nhưng theo tiêu chuẩn cho số
tuyển dụng lớn nhất và chi phí cao nhất cho số nhỏ nhất. Mô tả quá trình lựa chọn
năm bước bằng phối hợp các công cụ đã mô tả trước đó.
Loại ra
Loại ra
Loại ra
Loại ra
Loại ra
Sơ đồ: Quá trình lựa chọn ứng viên
 Nội dung các bước:
Bước 1: Bản đánh giá tóm tắt và hình thức xin việc
Người xin việc trở thành thành viên của nhóm người dự tuyển, nếu họ qua
được các tiêu chuẩn sàng lọc lúc đầu như tốt nghiệp đại học, có kinh nghiệm trước
đó, bằng chứng về sự thành công như điểm cao hơn điểm trung bình, những lần
thăng chức hoặc các vị trí chịu trách nhiệm trước đó.
Bản tóm tắt. Các bản tóm tắt chứa thông tin căn bản, quan trọng về một
người xin việc như: mục tiêu làm việc, trình độ văn hóa, và quá trình làm việc.

Chúng có thể là một công cụ quan trọng đối với quản trị bán hàng khi thực hiện
quyế định sàng lọc đầu tiên.
Các đơn xin việc. Các hãng sử dụng điển hình một đơn xin việc viết tay để
bổ sung vào bản tóm tắt của người dự tuyển trước đó. Nó cung cấp cho nhà quản
trị nhiều thông tin hơn bản tóm tắt và làm thuận tiện việc đánh giá công việc chuẩn
bị cho cuộc phỏng vấn sau đó. Nó cũng sắp xếp thông tin trong dạng mẫu giảm
việc so sánh giữa những người xin việc.
Những người xin việc đã qua lần sàng lọc trên các thông tin này và thông
tin từ đơn xin việc của họ có thể sau đó có những lời giới thiệu đã được kiểm tra,
hoặc được phỏng vấn cá nhân.
Nhóm người tuyển dụng
Phỏng vấn tiếp theo
Phỏng vấn cá nhân lần đầu
Đánh giá chính thức
Kiểm tra trắc nghiệm
Các trung tâm đánh giá
Thử thách
Kiểm tra y tế
Quyết định lựa chọn
Bản đánh giá tóm tắt và đơn xin
việc
Kiểm tra sự giới thiệu. Có nhiều dạng khác nhau của giới thiệu gồm giới
thiệu cá nhân, giới thiệu công việc từ người chủ trước, hoặc những xác nhận tín
dụng. Giới thiệu cá nhân có thể giới hạn giá trị khi chúng không được sử dụng bởi
phần lớn các người xin việc nếu có bất kỳ khả năng nào là giới thiệu không được
ưa chuộng. Giới thiệu công việc có thể là thông tin về nguồn chứa đựng thông tin
có thể được yêu cầu. Giới thiệu tín dụng có thể chỉ rõ khả năng thanh toán của một
người và khả năng quản lý tài chính cá nhân của anh (chị). Nếu người ta có thể
quản lý tiền riêng của họ, thì họ có thể quản lý chi phí của khu vực họ.
Nhà quản trị bán hàng phải gọi điện cho chủ trước để xác minh rằng người

này thực sự làm việc ở đó trong thời gian được ghi nhận và thực sự có thực hiện
các nhiệm vụ đã kê khai. Điều này có thể làm xuất hiện câu hỏi mới theo sau như
“anh có thuê lại người đó không khi anh ta biết những gì anh biết?” hoặc trong
trường hợp của nhân viên có kinh nghiệm “anh ta đã làm việc như thế nào với lãnh
đạo? Với các nhân viên bán hàng khác?”
Bước 2: Phỏng vấn cá nhân lần đầu
Quá trình phỏng vấn cá nhân cần được xem như là quá trình giao tiếp hai
chiều mà ở đó người xin việc nghiên cứu nhiều về Công ty, về công việc có thể và
người phỏng vấn nghiên cứu về người xin việc như có thể. Trong lần phỏng vấn
lần đầu tiên này, người phỏng vấn đánh giá các đặc tính cá nhân của người dự
tuyển như ăn mặc và dáng điệu; các kỹ năng giao tiếp bao gồm cả khả năng viết,
và mối quan tâm tới Công ty. Thêm vào đó, số lượng và chất lượng câu hỏi mà
người dự tuyển hỏi người phỏng vấn gắn liền những câu trả lời của người dự tuyển
để làm chìa khóa cho các câu hỏi của Công ty về đánh giá sơ bộ sự thăng chức của
người dự tuyển, thái độ và hướng tương lai của họ.
Các dạng câu hỏi
Các nhà chuyên môn trong lĩnh vực phỏng vấn cho rằng người phỏng vấn
sử dụng “các câu hỏi phỏng vấn rõ ràng, chứng minh phát hiện ra phần thiếu trong
cách cư xử”. Một số câu hỏi dưới đây thường được dùng:
 Cái gì làm bạn tin rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra để
thách thức người được phỏng vấn cam kết bán hàng.
 Tại sao bạn muốn làm việc cho Công ty này? Công ty muốn biết nếu
người được phỏng vấn quan tâm đủ tới Công ty để thực hiện vài nghiên cứu và có
thể cho những lý do đặc biệt về sự mong muốn làm việc ở Công ty, rằng liên quan
đến nền sản xuất, sản phẩm hay các đặc trưng của Công ty.
 Bạn thích làm gì trong năm tới?. Trọng tâm của câu hỏi này là để xác
định người xin việc đã hình thành những mục đích như thế nào.
 Bạn đã có kế hoạch nào để đạt được mục đích này? Câu hỏi này tiếp ngay
sau câu hỏi trước. Nó được đưa ra để xác định, người xin việc có thể phát triển các
kế hoạch đạt mục đích hay không và sau đó là sự bổ sung chúng. Người phỏng

vấn có lẽ cũng hỏi những kinh nghiệm nào đóng góp vào việc đạt được mục đích
này, Công ty sẽ đóng góp như thế nào.v…v.
 Vấn đề trăn trở nhất của bạn trong công việc cũ và bạn đã vượt qua nó
như thế nào? Câu hỏi này dùng để kiểm tra sự thừa nhận vấn đề của người xin việc
và các qui trình giải quyết. Câu hỏi tiếp theo có thể hỏi anh (chị) ta sẽ giải quyết
vấn đề bằng nhiều cách khác nhau bây giờ không và tại sao.
Cấu trúc phỏng vấn
Nhà phỏng vấn có thể sử dụng được thiết kế kỹ với hàng loạt câu hỏi và trả
lời mẫu. Nó được gọi là phỏng vấn thiết kế hay theo mẫu. Ở loại phỏng vấn này,
người phỏng vấn hỏi từng người những câu hỏi giống như nhau với chỉ định giống
hệt nhau, Thêm vào đó, mỗi người xin việc được có cùng một cơ hội đặt câu hỏi
cho nhà phỏng vấn.
Với một bảng mẫu cho người dự tuyển chắc rằng tất cả thông tin thích hợp
đều được chọn lọc từ mỗi người xin việc. Hơn nữa, nó làm cho quá trình lựa chọn
dễ dàng các người dự tuyển bởi vì những người dự tuyển có thể được so sánh
trong cùng một hệ thống thông tin. Nhiều nhà phỏng vấn bán hàng không thích
cách tiếp cận này bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cản họ thăm dò những vấn đề quan
trọng liên quan đến bán hàng của người được phỏng vấn.
Ngoài thiết kế, các cuộc phỏng vấn có lẽ được tiến hành “hữu nghị” hơn.
Dù là phỏng vấn được thiết kế hay không được thiết kế, người phỏng vấn cần phải
dựa vào các câu hỏi mở trên đơn xin việc để mô tả hết những đặc tính con người
như: sự thăng chức, lòng nhiệt tình, và năng lực.
Cách phỏng vấn cá nhân có khuynh hướng cho xen vào những định kiến cá
nhân. Thực ra, theo các nhà nghiên cứu, một cuộc phỏng vấn cá nhân “thành
công” không nhất thiết đoán trước việc tiến hành công việc thành công. Hơn nữa,
một người phỏng vấn bị hạn chế một cách hợp pháp vào thời gian của một loại câu
hỏi được hỏi. Những câu hỏi không thể trực tiếp hoặc gián tiếp thu hút thông tin
rằng có thể được sử dụng để phân biệt đối xử đối vơí nhân viên.
Sau phỏng vấn cá nhân ban đầu, những cuộc phỏng vấn tiếp theo do nhà
quản trị khác tiến hành, có thể được dự kiến. Hoặc người dự tuyển có thể được yêu

cầu để thực hiện kiểm trắc nghiệm.
Bước 3: Phỏng vấn tiếp theo
Giai đoạn tiếp theo phỏng vấn có thể được các nhà quản trị bán hàng tiến
hành tại cơ quan chi nhánh hoặc các thành viên quản trị bán hàng tiến hành tại cơ
quan hội sở. Mỗi mức độ của phỏng vấn trở nên có cường độ mạnh hơn, với
những người dự tuyển đã được đánh giá dựa vào các mặt như: năng lực hoạt động
xã hội, mục đích cam kết, tính cách cá nhân, các kỹ năng giao tiếp và phù hợp với
Công ty. Một Công ty bán sản phẩm luôn yêu cầu người xin việc anh (chị) ta đã
ghé thăm một vài tiệm bán lẻ không để thấy sản phẩm của Công ty được bày bán
như thế nào? Những người xin việc trả lời thường không bị loại ra.
Bước 4: Những đánh giá chính thức
Người xin việc khi đã tới giai đoạn này của quá trình lựa chọn cần được coi
là người ứng cử nghiêm túc vào vị trí bán hàng. Một Công ty có thể quyết định bỏ
qua giai đoạn này khi quá trình có thể sử dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm, nhà tư
vấn bên ngòai đánh giá của các trung tâm, kiểm tra y thế bởi vì nó tốn kém, mất
thời gian và đầy những quan hệ pháp lý. Một hoặc vài phương pháp áp dụng này
nếu chúng thích hợp và có thể làm dược. Ngoại trừ các bài kiểm tra y tế được áp
dụng rộng rãi các phương pháp đánh giá trắc nghiệm là một trong các máy đo tốt
hơn cho thành công của công việc.
Kiểm tra trắc nghiệm
Đó là những kiểm tra đặc biệt, là hình thức được thiết kế để đánh giá được
các nét, khả năng hoặc kiến thức của người xin việc. Những dạng thông dụng nhất
của loại kiểm tra này là kiểm tra khả năng, kiểm tra sự quan tâm và kiểm tra trí
thông minh.
 Kiểm tra năng lực. Các bài kiểm tra này dùng để đo các tính cách con
người như tính độc lập và tính hay gây sự. Kiểm tra kiểu này và các kiểm tra tính
cá nhân khác đòi hỏi một người giám khảo được đào tạo để làm sáng tỏ các thành
quả. Không may, mặc dù các kiểm tra này đã được sử dụng để đánh giá các nét
tổng quát, chúng đôi khi được sử dụng để xét đoán đặc biệt cá nhân. Hơn nữa, độ
chính xác của chúng phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm cá nhân ngời tiến hành.

 Kiểm tra khuynh hướng. Kiểm tra này xác định công khai kiến thức và
khả năng bán hàng của một người. Các bài kiểm tra được áp dụng để kiểm tra trí
thông minh bán hàng của con người dù chúng thường thích hợp hơn cho bài kiểm
tra những nhân viên có kinh nghiệm. Bởi vì dạng kiểm tra này xác định một cách
đặc biệt kiến thức, chúng dựa trên người xin việc có một vài kinh nghiệm bán
hàng. Chúng không kiểm tra động cơ và sự thích thú trong bán hàng.
 Kiểm tra sự thích thú. Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khao
khát thực hiện một công việc hoặc một hệ thống các hoạt động có liên quan đến
công việc. Một loại kiểm tra được áp dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghề
nghiệp”. Nó đặt các câu hỏi về những ưa thích của người xin việc hướng đến xác
định một lược sử các mối quan tâm có thể được so sánh với các mối quan tâm của
lực lượng bán hàng hiện tại.
 Kiểm tra trí thông minh. Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõ
nhân viên có năng lực tinh thần để trở thành nhân viên giỏi hay không. Bài kiểm
tra có thể tổng quát để khám phá, người bị kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thế
nào, hoặc được chuyên môn hóa, và dựa trên một mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn
từ vựng hoặc khả năng số học. Chúng kiểm tra những khả năng nhận thức và
chúng tiện lợi cho việc đánh giá các khả năng nhận thức thực tế có liên quan tới
công việc. Gần đây đã có sự gia tăng mối quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra trí
thông minh để giúp các Công ty thực hiện các quyết định lựa chọn lực lượng bán
hàng.
Bước 5: Quyết định lựa chọn
Có một số khả năng ở giai đoạn này. Một, tất nhiên, là một Công ty đã
không thể tìm được một người dự tuyển phù hợp với yêu cầu của mình. Thông
thường hơn, Công ty có nhiều người xin việc tốt hơn là các vị trí công việc thiếu.
Nếu Công ty biết rằng số nhân viên thực có đặc biệt không thực hiện tốt chương
trình đào tạo thì nó có thể cố gắng thuê nhiều người hơn các vị trí cần thuê hiện
tại. Một Công ty lớn đã tìm thấy nó để phân bổ một cách hiệu quả những nhân
viên bán hàng đã được đào tạo đang chờ giao việc tại hội sở trung tâm cho đến khi
có một vị trí trở nên có ích.

Nếu một Công ty đang tiến hành tuyển vào một lĩnh vực đặc biệt và có số
người vào xin việc nhiều hơn số vị trí, thì những người xin việc sẽ cần phải yêu
cầu giới hạn và giao việc làm cho họ liên tục. Nếu một người xin việc bỏ đi một
chỉ thị, sau đó Công ty sẽ chuyển sang người kế tiếp trên danh sách cho đến khi
nhận đủ người hoặc không còn người xin việc nữa.
3. Công cụ tuyển chọn ( tìm thêm)
3.1. Kiểm tra
Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, cá tính của một đối tượng (kiểm
tra hành vi, sự thông minh, cá tính, nghề nghiệp,…).
3.2. Bảng câu hỏi
Là phương tiện triển khai cuộc phỏng vấn, trao đổi và cung cấp những
thông tin bổ sung về những hiểu biết, thái độ đối với việc bán hàng của các ứng
viên.
3.3. Trò chơi
Đặt nhân viên trong những tình huống giả định để phân tích hành vi của họ.
Xem cách xử lý các tình huống của ứng viên như thế nào để đào tạo cách giải
quyết các vấn đề đó một cách hợp lý và thông minh nhất.
4. Hòa nhập nhân viên mới ( đánh trong sách + ví dụ)
4.1 Đón tiếp
4.1.1 Chuẩn bị đón tiếp
Doanh nghiệp phải quan tâm cung cấp ngay những điều đã thỏa thuận khi
tuyển dụng: bàn làm việc, danh thiếp của họ, xe, tài liệu sản phẩm-khách hàng,
điện thoại Đó là cách tốt nhất để xác định một mức yêu cầu nhất định đối với
người nhận lương.
4.1.2 Những ngày đầu tiên
Nhân viên bán hàng mới có cơ hội tham quan doanh nghiệp, gặp gỡ các
đồng nghiệp của mình và các cấp quản lý. Tùy theo tình hình có thể dành cho họ
một tuần để hòa nhập.
4.2 Giai đoạn thử việc
Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng mới thăm dò khách hàng của

mình, họ thường xuyên làm việc bằng hai. Họ hưởng một mức lương tối thiểu,
thảo luận và trao đổi thường xuyên với người phụ trách việc hòa nhập và tham gia
vào những khóa đào tạo về sản phẩm, kỹ thuật bán hàng,
Cuối giai đoạn này, nhân viên bán và người phụ trách trực tiếp lập bảng
tổng kết. Nếu việc tuyển dụng được thừa nhận, họ xác định toàn bộ những mục
tiêu hoạt động và kế hoạch đào tạo.
Ví dụ: Công ty PepsiCo tuyển dụng nhân viên bán hàng. Ngày đầu làm việc
lãnh đạo công ty bố trí để các nhân viên mới này tham quan môi trường làm việc
tại các gian hàng để làm quen với công việc. Bên cạnh đó theo học hỏi các nhân
viên cũ, ghi chép các công việc hằng ngày cần làm và cung cấp bộ đồng phục của
công ty cũng như đưa ra các quy tắc của công ty.
PHẦN II:
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN
1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán:
 Yêu cầu đào tạo: Các chương trình đào tạo ở một tổ chức sẽ có mục
tiêu nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào lực lượng bán
hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê:
- Lực lượng bán hàng hiện có:
Nói chung, các chương trình đào tạo của Công ty có thể chia làm hai loại:
loại thứ nhất là các chương trình được thiết kế chuẩn bị cho nhân viên bán hàng
chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ
năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng tại thực tế. Mục tiêu của mỗi
phần đào tạo của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị trường, nhu
cầu đào tạo các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau:
- Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đòi hỏi
phương pháp bán hàng mới.
- Các nhân viên bán hàng đã học những thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán
hàng nên cần được hỏi lại.
- Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng do những vội vã và vắng vẻ ở thị
trường.

- Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng
hoặc các phương tiện bán hàng.
- Các kỹ thuật mới giúp cho nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn,
hiệu quả hơn.
- Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới rằng đòi hỏi khách
hàng mới, thị trường mới và các phương pháp mới để thực hiện.
- Đào tạo các nhân viên đã có kinh nghiệm cũng dựa trực tiếp vào nhu cầu
về người bán hàng và không cần ngay loại này của Công ty. Ví dụ, với một lực
lượng bán hàng lâu năm hơn, đào tạo có thể cần các yếu tố của thực hành công
việc để chắc rằng công việc của nhân viên bán hàng được thỏa mãn và chu chuyển
công việc (lượng người nghỉ việc) đã giảm xuống.
- Những nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo theo cách mà Công ty làm
kinh doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ
với các khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần
đào tạo ngay bởi vì Công ty cho rằng họ cần thích hợp với các thói quen làm việc.
Nếu nhân viên mới ngay từ đầu được đào tạo cụ thể và đầy đủ chỉ thị họ có nhiều
cơ hội hoàn thành công việc, do đó những đồng đô la mà Công ty bỏ ra để đào tạo
tránh bị bỏ phí.
Những nhân viên bán hàng mới cần được đào tạo để đáp ứng hai yêu cầu
căn bản: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hóa.
1.1. Xác định mục tiêu đào tạo cho lực lượng bán
Xác định và lựa chọn nội dung của việc đào tạo nhân viên bán, đặc biệt
nhân viên mới, cụ thể:
-Mục tiêu được xác định theo ý muốn của lãnh đạo doanh nghiệp
-Mục tiêu được chọn lựa bởi chính nhân viên bán trong lực lượng bán.
-Phân tích nhu cầu thực tế theo các mục tiêu cần đạt trong quá trình đào tạo.
-Các kỹ năng thực tế của nhân viên khi thực hiện công việc trong thực tế.
-Các yêu cầu công việc mà nhân viên bán phải đảm nhận trong thời gian
đầu.

Tùy thuộc vào hoàn cảnh thực tế của Doanh nghiệp, mà người quản lý đào
tạo quyết định lựa chọn mục tiêu cho phù hợp, như những tiêu thức sau:
- Tăng số lượng khách hàng của mỗi nhân viên.
- Tăng số đơn vị trong mỗi lần đặt hàng.
- Tăng giá bán trung bình cho một đơn vị.
- Tăng số lần gặp gỡ mỗi nhân viên bán.
Những nội dung trang bị cơ bản để đạt mục tiêu:
- Hoàn thiện kiến thức và kinh nghiêm: kiến thức vùng hoạt động, sản
phẩm, hiệu năng của nó, công dụng,…so với sản phẩm cạnh tranh, lí lẽ bán hàng,
hay dạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông
thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
- Hoàn thiện cách thức thực hiện: về lí lẽ thuyết minh, cách trình bày thông
điệp, cách thức đàm phán…
- Thay đổi hành vi, chuẩn bị tính xã hội hóa: cần thiết khi hòa nhập vào
mạng lưới bán hàng, những đối tác có chức năng khác nhau…là làm hòa nhập dễ
dàng tính xã hội hóa của họ vào các phương pháp và văn hóa của Công ty. Xã hội
hóa là “một quá trình nhờ đó nó một cá thể trở nên thích hợp với các giá trị, khả
năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một
vai trò tổ chức và tham gia vào như là thành viên của tổ chức đó”.
Mục tiêu của xã hội hóa gồm bước đầu làm quen của các nhân viên mới với
công việc và với môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để
khám phá bí quyết công việc và không hẳn thế, chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí
của công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. Xã
hội hóa cần mô tả một cách hiện thực rằng như một hãng thiết lập sự điều chỉnh
giữa các nguồn của mình và các yêu cầu với nhu cầu và kỹ năng của nhân viên
mới và tăng động cơ bởi vì sự khởi đầu vào nhóm làm việc. (TÌM VÍ DỤ)
1.2. Phân tích thực trạng nhu cầu đào tạo nhân viên bán:
1.2.1. Phân tích tổng thể
- Bán hàng mỗi khu vực: theo kiểu khách hàng (trong các cuộc gặp gỡ, kiểu
khách hàng nào mà nhân viên bán có tỷ lệ thành công nhất, từ đó xác định hướng

cần phải làm việc như tìm hiểu về kiến thức sản phẩm, theo dõi khách hàng, thuyết
minh giải thích, điều kiện giao hàng, cung cấp…cho những đối tượng đó), theo
kiểu sản phẩm (nhân viên bán có hiệu quả hơn ở những mặt hàng có lợi nhuận
cao, dịch vụ sao, hoặc lợi nhuận kém hơn nhưng hiệu quả về số lượng), theo nhân
viên bán, …
- Phân tích bảng báo cáo các cuộc gặp gỡ: các cuộc gặp khách hàng trễ,
khiếu nại, trả lại, hủy đơn hàng, …giúp xác định lý do thất bại, từ đó đánh giá khả
năng đào tạo cho phù hợp.
- Nhà quản trị phải có khả năng trả lời các câu hỏi: từ việc đặt ra nhiều câu
hỏi cho nhân viên bán mình có làm tốt công việc mình phân công không sẽ giúp
nhà quản trị tìm hướng khắc phục và hoàn thiện công tác phân công công việc.
1.2.2. Phân tích bởi nhân viên bán
Đánh giá qua các cuộc gặp sỡ trao đổi hàng năm của các nhân viên bán, đây
là dịp đàm phán kế hoạch đào tạo cá nhân, dễ dàng trao đổi với cấp trên về những
khó kahwn gặp phải và có khả năng có được sự trợ giúp hơn nữa về việc đánh giá
công việc của mình. Cách tiến hành này có lợi thế là cho phép điều chỉnh sớm nhất
ngay khi xuất hiện những vấn đề.
=> Đánh giá nhu cầu:
Đào tạo bắt đầu từ phân tích tinh vi nhu cầu, bao gồm phỏng vấn các khách
hàng về các nhu cầu của họ.
Đánh giá nhu cầu là một quá trình, trong đó một tổ chức chú ý xác định rõ
nội dung của các chương trình đào tạo tương lai, nội dung được chuyên môn hóa
như thường lệ với thời gian cần có kiến thức và các kỹ năng. Bằng cách này
chương trình đào tạo được tổ chức và thiết kế với mục đích giải quyết hoặc ngăn
ngừa việc thực hiện vấn đề của một cá nhân, Công ty hoặc chức năng của giai
đoạn đánh giá nhu cầu nhằm xác định các vấn đề đó để chỉ rõ hơn các mục tiêu
của chương trình và nội dung chi tiết của nó.
Điều đó phù hợp với việc đánh giá nhu cầu cần được cẩn trọng, tuy nhiên,
khi con người không phải lúc nào cũng cho thông tin chính xác. Hơn nữă, một vài
vấn đề có liên quan thứ yếu và có thể được giải quyết dễ dàng hơn ở mức độ cấp

quận hoặc vùng.
Đánh giá nhu cầu của chương trình đào tạo đòi hỏi xác định rõ và định
hướng sự khác nhau giữa mức trình độ mà anh (chị) ta cần có trong ngày đầu làm
việc ở khu vực. Ví dụ, cho rằng đích của một nhân viên bán hàng thành công là có
khả năng xác định các vấn đề của hệ thống vi tính của khách hàng và đưa chúng
vào cácgiải pháp của phần cứng và phần mền từ tuyến sản phẩm của hãng cũng
như là kế hoạch thiết kế và thực hiện chính hệ thống này. Những người được
tuyển dụng không có các kỹ năng và kiến thức đó cần dược cung cấp những điều
này trong chương trình đào tạo. Cung cấp một trong các kỹ năng này như vậy trở
thành một mục tiêu của chương trình.
2. Nội dung của việc đào tạo
2.1. Kiểu đào tạo: ( tìm thêm ví dụ)
2.1.1. Đào tạo cơ bản:
Mục đích: Nhằm trang bị thêm các kiến thức cần thiết một cách cụ thể để
nhân viên mới cũng như nhân viên hiện có nắm rõ nhu cầu cần thiết để thực thi
công tác bán hàng sau này.
2.1.1.1. Doanh nghiệp
Mục tiêu: Hình thành hành vi ứng xử tương đồng giữa các ứng viên và
trang bị những giá trị cốt lõi được hình thành và tích lũy trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp.
Đào tạo cơ bản về doanh nghiệp tốt bao nhiêu thì văn hóa ứng xử của nhân
viên tốt bấy nhiêu
2.1.1.2. Sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ cung cấp
Mục tiêu: Giúp nhân viên am hiểu về sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ cung
cấp cho khách hàng để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình trong lực lượng bán hàng.
2.1.1.3. Kĩ thuật bán hàng
Mục tiêu: Giúp các nhân viên bán hàng thực hiện một cách nghiêm túc quá
trình thực thi kỹ thuật bán và có những cải tiến cần thiết để đổi mới kỹ thuật bán.
2.1.2 Đào tạo khác
2.1.2.1 Quản trị thời gian và tổ chức các tuyến hành trình

Mục tiêu: Cải thiện việc tổ chức của nhân viên bán trong những nhiệm vụ
thường ngày của họ và cho họ làm quen việc lập kế hoạch hoạt động.
2.1.2.2. Những kỹ thuật quản trị
Mục tiêu: Giúp cho nhân viên bán nghĩ đến tầm quan trọng của việc giảm
thiểu mọi chi phí trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh.
Khái niệm nhân viên bán là “trung tâm sinh lợi” ngày càng được phát triển
và đòi hỏi nhân viên bán quan tâm thường xuyên đến tối ưu hóa công việc mà họ
thực hiện.
2.1.2.3 Thực tập phát triển cá nhân
Mục tiêu: phát triển cá nhân, cải thiện hành vi của nhân viên bán hàng, đem
lại một sự lắng nghe tốt hơn, một sự kiên trì tốt hơn.
2.1.2.4 Cải thiện mức tổng quát
Duy trì thực hành ngôn ngữ giao tiếp, tiến bộ về mặt tính toán, làm phong
phú văn hóa chung của họ là những phương tiện tốt để xem xét một sự phát triển
cá nhân về mặt dài hạn.
2.1.2.5 Đào tạo bằng cấp
Nếu doanh ngiệp quyết định đầu tư tốn kém về mặt thời gian và tiền bạc,
người ta có thể nghĩ đến việc đào tạo bằng cấp.
2.2 Các giai đoạn của đào tạo:

Bước 1: Chuẩn bị.
- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động.
- Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo Phát triển
hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã
biết có liên quan đến công việc.
- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết.
- Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường.
- Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật … nơi làm việc.

Bước 2: Thao tác mẫu.

- Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc.
- Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường Thực công việc ở tốc độ
chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện
- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công
việc.
- Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều
chủ yếu Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở
tốc độ chậm.


Bước 3: Làm thử.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa
giải thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung
uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những
lần đầu tiên.
- Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường Yêu cầu học viên thực hiện
công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện
. - Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công
việc, nhưng phải luôn quan sát họ làm việc.


Bước 4: Tự thực hiện.
- Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá
trình thực hiện công việc.
- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.
- Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai
sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.
- Khen ngợi, khi học viên làm tốt.
- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số
lượng và chất lượng công việc.

2.3. Theo dõi việc đào tạo
2.3.1. Hỗ trợ việc áp dụng
Kết quả của việc đào tạo chỉ hiện thực hóa thông qua hoạt động thường
ngày để thay đổi những hành vi ứng xử. Thật vậy, có một sự khác biệt rất lớn giữa
sự hiểu những yếu tố kiến thức mới được mang đến cho nhân viên bán và sự thể
hiện thực sự trong hành vi thường ngày của họ.
2.3.2. Phân chia lịch đào tạo
Để thuận lợi trong việc trang bị những kiến thức trong thực tế thường ngày,
tốt hơn nên phân chia việc đào tạo thành nhiều giai đoạn. Thuận lợi của phương
pháp này đó là: những nhân viên bán bị ngắt thời gian ít hơn với khách hàng của
họ; giữa mỗi khóa có thể áp dụng kiến thức mới theo sự tiếp nhận, và những điều
chỉnh có thể được xem xét.
Ví dụ:
2.3.3. Theo dõi bên trong doanh nghiệp
Một yếu tố cơ bản về tính đáng tin cậy của việc đào tạo là bộ phận quản lý
phải có mặt ở đó, và chính họ cũng tham gia sự đào tạo. Thái độ này chứng minh
cho nhân viên bán rằng bộ phận lãnh đạo đảm bảo cho sự đào tạo này, nhận biết
kỹ năng của những người đào tạo và sự cố gắng của họ sẽ làm gương cho nhân
viên bán. Việc tiến hành này mang đến một lợi thế đó là: có theo một sự đào tạo,
bộ phận quản lý có khả năng đảm bảo việc theo dõi và sử dụng những điểm mốc
cần thiết để đo lường kết quả. ( VÍ DỤ)
2.4. Đào tạo nhằm kích thích
Tính hệ thống của mạng lưới bán đòi hỏi tuyển dụng nhân viên bán có
những kỹ năng cần thiết và duy trì, phát triển họ bằng cách hoàn thiện và khắc
phục những điểm yếu có thể. Mô hình Grim và Eichhof giới thiệu các giai đoạn
chủ yếu theo một cách tiếp cận hệ thống nhằm trợ giúp người đào tạo tự đặt những
câu hỏi phù hợp.
QUYỀN HẠN
Thỏa mãn qua việc thực hiện các mục Chính Kinh nghiệm về sự thành
công tiêu của họ. sách và tăng cường hành vi của

họ.
Kết hợp kiến thức tâm lý, xã hội và Thông Phát triển năng lực quan
hệ.luyện rèn luyện những kỹ năng đàm phán. tin

Kiến thức về những công cụ Kĩ thuật bán Kĩ thuật xây dựng
bảng câu ứng xử. hàng và đàm phán hỏi, lý lẽ bán hàng và
kí kết hợp đồng…
Kiến thức về lý thuyết hành Quy trình tập luyện Hành vi cá nhân,
sự năng vi và tập luyện. và hành vi động cuả nhóm.
Cơ sở tâm lý Áp dụng và những mô hình Nhận thức các
tiền lệ, kham khảo
những kiểu hành vi khác
nhau…
Hình: Quan hệ thứ bậc trong việc đào tạo nhân viên bán hàng
Mô hình này chỉ ra rằng chúng ta có thể tăng hiệu quả nhân viên bán bằng
cách tác động trên nhiều khía cạnh, trong đó việc đào tạo chung dành cho khả
năng tăng cường kiến thức của họ. Bằng việc làm này, chúng ta cung cấp cho nhân
viên bán khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh. Để
giúp cho công việc đặt những câu hỏi thích hợp, cần tuân thủ những giai đoạn chủ
yếu sau:
- Kế hoạch đào tạo các mục tiêu
- Bản chất của việc đào tạo ngắn, trung và
dài hạn
- Nhu cầu phát sinh từ chính sách thương
mại
+ Hoàn thiện công tác hiện tại
+Chuẩn bị thực hiện những nhiệm vụ mới
- Nhu cầu phát hiện bởi người đào tạo
+ Khi tuyển dụng
+ Khi kiểm tra, đánh giá

- Nhu cầu đề xuất bởi người bán
+ Cải tiến hoàn thiện
+ Phát triển cá nhân
- Những mục tiêu đặc biệt: giải quyết
những vấn đề cụ thể (tăng cường bán một sản
phẩm, giảm chi phí bán hàng, hoàn thiện bản báo cáo…)
- Những mục tiêu rộng hơn (hoàn thiện
tổng thể) : Văn hóa chung, đàm phán,
marketing…
- Kiến thức (chính sách, sản phẩm, thị
trường, công ty,…) : Kỹ thuật (bán hàng, sản
phẩm); phương pháp làm việc (quản trị thời
gian, hồ sơ KH…)
- Đào tạo bên trong
- Đào tạo bên ngoài
- Kéo dài
- Giai đoạn
- Vị trí (trong hoặc ngoài doanh nghiệp)
- Phương tiện sử dụng
- Chi phí
+ Đào tạo
+ Thời gian không bán hàng
Phương hướng, mục tiêu đào
tạo của doanh nghiệp
Chọn lựa nội dung thích hợp
Lựa chọ kiểu đào tạo cho
phù hợp:
Thuận lợi Khó khăn
Xác định những mục tiêu
đào tạo cho người bán

Phân tích nhu cầu đào tạo
theo thời gian: ngắn, trung
và dài hạn.
Chọn lựa kiểu thích hợp
Thuận lợi Khó khăn
Tổ chức thực hiện
Kiểm tra kết quả
+ Sự không phù hợp của đào tạo so với nhu
cầu của doanh nghiệp
- Đóng góp
+ Giảm chi phí
+ Tăng cường bán hàng
+ Khách hàng
+ Quan hệ khách hàng, người bán
Sơ đồ: Tiếp cận hệ thống của việc đào tạo nhân viên bán
2.4.1. Trách nhiệm của người huấn luyện với đối việc đào tạo
Cần phải cung cấp cho nhân viên bán khả năng và ý muốn cập nhập những
phương pháp hành xử thông qua việc đào tạo thích hợp để họ tự thích ứng và trở
thành nhân viên bán tốt.
Gần gũi với nhân viên bán để khám phá những nhu cầu của họ, cũng như
những nhu cầu cuả doanh nghiệp. Người huấn luyện phải thường xuyên cập nhập
chương trình đào tạo của văn phòng tư vấn chuyên nghiệp, các Trung tâm đào tạo
và bộ phạn đào tạo riêng của họ để đào tạo nhân viên bán của mình tốt hơn với
những kiến thức, kinh nghiệm cũng như cách hành xử cho phù hợp.
Xây dựng bảng liệt kê nhu cầu đào tạo của từng nhân viên và có kế hoạch
cũng như biện pháp đào tạo thích hợp.
Tiến hành tổ chức đào tạo theo chương trình thích hợp cho từng nhân viên
bán.
Cuối cùng, việc đào tạo trước hết là một hướng đến thay đổi hành vi và
những thói quen để tăng hiệu quả của nhân viên bán. Vì vậy, cần phải đánh giá

định kỳ và kiểm tra những kết quả đạt được để xác định xem là việc đào tạo thành
công hay thất bại, có cần phải kéo dài, làm lại, điều chỉnh hoặc thay đổi hoàn toàn
cho những buổi đào tạo mới.
Ví dụ:
2.4.2. Chủ thể kích thích năng động
Chủ thể kích thích (người tổ chức, người điều hành) nhân viên bán sẽ tham
gia trong 3 dịp:
- Tại các buổi đào tạo ở đó họ sẽ giúp đỡ một nhóm theo các chủ đề như:
làm thế nào để trả lời ý kiến liên quan đến giá cả, làm thế nào để chuẩn bị lý lẽ bán
hàng, làm thế nào để giải quyết các khiếu nại, …
- Những cuộc gặp gỡ mà ở đó người huấn luyện sẽ đào tạo nhân viên bán
về khía cạnh tiếp cận khách hàng của họ.
- Để chuẩn bị phương tiện đào tạo: người ta thường đề nghị chủ thể kích
thích giảng dạy theo tiêu chuẩn phù hợp với nhân viên bán của doah nghiệp.
Trong trường hợp này họ chuẩn bị các ví dụ minh họa về hoạt động cụ thể cả công
ty, và phát triển những bài tập liên hệ một cách trực tiếp đến hoạt động của nhân
viên bán. Nếu nguyên tắc tự đào tạo được chấp nhận, chủ thể kích thích có thể đề
nghị nhân viên bán chuẩn bị một hội nghị đào tạo thông qua trường hợp cụ thể của
doanh nghiệp. Ví dụ, liến thức sản phẩm, minh chứng cho một sản phẩm,… rồi