Chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Agribank trong thời kỳ hội nhập WTO

T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T É
is.ca.gi

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐÈ TÀI:

CHIÊN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỤC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN VIỆT NAM
AGRTOANK TRONG THỊI KỲ HI NHP WTO
'.i-.-ô'iớ.

:ã'

* !



H tờn sinh viờn - ^f JÊfi* Lê Khánh Ly
í

>

Lóp

: Anh 6 - QTKD B

Khóa

: 45

Giáo viên hướng dẫn

: ThS. Đặng Thị Lan

ỉưHI

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

£ojo


MỤC LỤC
LỜI M Ở Đ À U
CHƯƠNG

Ì

ì: NHỮNG V Ấ N Đ Ề c ơ BẢN V È CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN

N H Â N Lực TRONG DOANH NGHIỆP

4

ì. KHÁI NIỆM NGUỒN N H Â N Lực V À QUẢN TRỊ NGUỒN N H Â N
L ự c TRONG DOANH NGHIỆP

4

1 Khái niệm Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực
.
Khái niệm Nguồn nhân lực

4
4

1.2. Khái niệm Quản tri nguồn nhân lực

6

2. Vai trò của hoợt động Quản trị nguồn nhân lực

7

3. Nội dung chính của Quản trị nguồn nhân lục

8

3.1. Lập kê hoạch nguồn nhân lực
3.2. Tuyến dụng
3.4. Quàn lý sử dụng nguồn nhân lực

8
lo
lo

3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

11

3.5. Các biện pháp đãi ngộ, khen thưởng động viên nhằm duy tri nguồn
nhân lực

11

3.6. Him trí và thơi việc

li. KHÁI NIỆM CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN N H Â N L Ụ C
1 Khái niệm chiến lược và cấp chiến lược
.
ỈA. Khái niệm chiến lược

13

14
14
14

1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.3. Các cáp chiến lược trong Doanh nghiệp

2. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực

15
16

17

3.1. Môi quan hệ giữa chiến lược cấp côngtyvới chiến lược nguôi! nhân
lực

19

3.1.1. Chiến lược tăng trưởng

1
9

3.1.2. Chiên lược ôn định

20

3.1.3. Chiến lược suy giảm

21

3.2. Mỗi quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
nguồn nhân lực

22

3.2.ỉ. Chiên lược chiphí thấp

22

3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

25

3.2.3. Chiến lược trọng tăm

28

ra. QUY TRÌNH XÂY DỤNG CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN Lực. 29

CHƯƠNG

li: CHIẾN L ư ợ c NGUỒN N H Â N Lực TRONG N G Â N

H À N G N Ô N G NGHIỆP V À P H Á T TRIỀN N Ô N G T H Ơ N VIỆT NAM
AGRIBANK

36

ì KHÁI Q U Á T V È NHNN & PTTN VN AGRIBANK TRONG THỜI
.
KỲ HỘI NHẬP WTO

3
6

1 Quá trình hình thành và phát triển của NHNo&PTNT VN
.

3
6

2. Hệ thống tổ chức của NHNo&PTNT VN

37

2. Ị. Mơ hình to chức

37

2.2. Mạng lưới tơ chức

38

3. Kết quả hoất động kinh doanh của NHNo&PTNT VN trong nhũng
năm gần đây

39

4 Số luông và chất lượng nguồn nhân lực của NHNo&PTNT VN hiện
.
nay

40


5. Những hoạt động của NHNo&PTNT VN trong thòi kỳ hội nhập

42

5.1. Hoạt động kinh doanh truyền thông

42

5.2. Hoạt động nhằm đáp úng yêu cầu hội nhập

43

li. P H Â N TÍCH M Ơ I T R Ư Ờ N G KINH DOANH C Ủ A NHNNo&PTTN
VN AGRIBANK TRONG THỜI K Ỳ HỘI NHẬP VVTO

45

1 Môi trường vĩ mô
.

45

2. Môi trường kinh doanh ngành Ngân hàng

51

3. Điểm mạnh và điểm yếu của NHNo&PTNT VN Agribank

53

3.1. Diêm mạnh

53

3.2. Điểm yếu

55

HI. T H Ự C TRẠNG CHIẾN L Ư Ợ C NGUồN N H Â N L Ụ C TRONG
NHNN & PTTN VN AGRIBANK

56

1 Chiến lược kinh doanh của NHNN & PTNT V N Agribank
.

56

2. Chiến lược nguồn nhân lực của NHNN & PTNT VN Agribank

58

3. Các chính sách nguồn nhân lục định huống chiến lược của
NHNo&PTNT VN Agribank

60

3.1. Chính sách lập kế hoạch nhăn sự

60

3.2. Chính sách tuyền dụng nhân sự và thu hút nhân tài

61

3.3. Chinh sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

62

3.4. Chính sách tiên lương

63

3.5. Chính sách đãi ngộ

65

3. ố. Phương pháp đánh giá nhân sự

65

4. Đánh giá về chiến lược nguồn nhân lực của NHNN & PTNT VN
Agribank trong thòi kỳ hội nhập VVTO

66


4. ỉ. Những két quả ban đầu

66

4.2.Nhũng vân đề tổn tại trong chiến lược nguồn nhân lực của
NHNo&PTNT

VNvà nguyên nhân

68

4.2.1. Những tồn tại trong chính sách nhân lực và nguyên nhân

68

4.2.2. Những tôn tại trong chiến lược nguồn nhân lực và nguyên nhân ...73

CHƯƠNG UI: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHO CHIẾN
LƯỢC NGUỒN NHÂN LỤC Ở NHNo&PTNT VN AGRIBANK

81

ì NHŨNG VÁN ĐÈ ĐẶT RA ĐÓI VỚI CHIẾN Lược NGUỒN NHÂN
.
L ự c Ỏ NHNo&PTNT VN AGRIBANK

81

1 Những co'hội
.

81

2. Những thách thức

82

l i . MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM KHẮC PHỤC NHảNG TỒN TẠI
VÀ XÂY DỰNG THÀNH CƠNG CHIÊN LUỘC NGN NHÂN LỤC
Ở NHNo&PTNT VN AGR1BANK

1 Giải pháp v mơ
.
ĩ

84
84

/./. Ơn định môi trường kinh tế, môi trường đầu tư

84

1.2. Xây dựng chiên lược nguồn nhân lực tông thê, cải thiện kết nối cung
cầu, chủ trọng chất lượng hơn so lượng

85

1.3. Cài cách chính sách tiền lương

87

1.4. Đầu tư phát triển giáo d
c tạo nguồn lực cho ngành tài chính ngân
hàng
2. Giải pháp vi mơ

88
91

2.1. Nâng cao vai trị của bộ phận nguồn nhân lực trong các quyết định
chiến lược cùa ngân hàng

91


2.2. Tăng cường việc chia sẻ thông tin nội bộ

9
2

2.3. Xây dựng một hệ thống phương pháp luận và hệ thông chi tiêu đánh
giá nhân viên minh bạch và khoa học

92

2.4. Nâng cao chất lượng tuyển dụng

95

2.5. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch củ tác dụng thu hút và giữ chăn
người tài

96

2.6. Trao quyên hành động cho nhân viên

97

2.7. Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả
KẾT LUẬN

100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

102

97


DANH MỤC HÌNH, BẢNG VÀ PHỤ LỤC
Mục lục Nội dung bảng biểu Trang

Bảng Ì : Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chi phí thấp 24
Bảng 2 : Chiến lược nguồn nhân lực định hướng khác biệt hóa 27
Bảng 3 : Một số chỉ tiêu tài chính của NHNo&PTNT VN năm 2006 - 2008 39
Số lượng, cơ cấu, trình độ học vấn của cán bộ NHNo&PTNT VN
Bảng 4
:
41
2008 -2009
Bảng 5 : Thị phần các Ngân hàng Thương mổi lớn ờ Việt Nam 53
Hình Ì : Quy trinh hoổch định chiến lược 30
Hình 2 : Quy trình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực 30
Hình 3 : Nguồn hình thành quỹ tiền lương của NHNo&PTNT VN 64
Phụ lục Ì : Mơ hình tổ chức quản lý của NHNo&PTNT VN 106
Phụ lục 2 : Mổng lưới tổ chức của NHNo&PTNT VN 107


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẤT
DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

HĐQT

: Hội đồng quản trị

IMF

: Quỹ tiền tệ Quốc tế (International Monetary Fund)

NHNo&PTNT V N

: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triền Nông thôn Việt Nam

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTM CP

: Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTM NN

: Ngân hàng thương mại Nhà nước

RŨA

à
: Hệ số thu nhập trên tổng t i sàn

ROE

: Hệ sò thu nhập trên vốn cổ phần

TS

: Tài sản

VCSH

: Vốn chủ sờ hữu

VN

: Việt Nam

VPĐD

: Văn phòng đại diện

WB

: Ngân hàng Thế giới (World Bank)

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)


LỜI M Ỏ

ĐÀU

Ì. Lý do chọn đề tài
H ộ i nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan
đối với bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển. X u hướng này đã và
n
đang tạo ra những tác động ngày càng mạnh mẽ lên nề kinh tê Việt Nam,
đặc biệt sau k h i nước ta trở thành thành viên chính thức của Tơ chức
Thương mại Thế giới WTO.

Tham gia WTO

là tham gia sân chơi chung

của thị trưắng toàn cầu, là tham gia thị trưắng tài chính đang m ắ rộng
phạm vị hoạt động gần như không biên giới, vừa tạo điề kiện tăng cưắng
u
hợp tác, vừa làm sâu sắc và gay gắt thêm quá trinh cạnh tranh.
Trong lĩnh vực ngân hàng, có thể hiểu hội nhập quốc tế là việc mắ cửa
về hoạt động ngân hàng của nề kinh tế đó với cộng đồng tài chính quốc tế
n
như các quan hệ tín dụng, tiền tệ và các hoạt động dịch vụ ngân hàng khác,
cũng như là việc dỡ bỏ những cản trắ ngăn cách khu vực này với phần cịn

lại của thế giới. Tiến trình hội nhập địi hỏi các ngân hàng và các tổ chức
tài chính phi ngân hàng phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát
triển. K h i đó, lợi thế các nguồn lực truyền thống khơng cịn là yếu tố chủ
chót. m à nhân tố "con người" sẽ trắ thành trung tâm, giữ vai trò quyết định
và càng quan trọng han đối với các ngân hàng thương mại nước ta khi có
tiềm lực về t i chính và cơ sở vật chất còn thua kém so với các Ngân hàng
à
thương mại nước ngồi.
L à m thế nào để có được một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp v ớ i
yêu cầu đổi mới, theo kịp và làm chủ được quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế đang là vấn đềcấp bách có ý nghĩa sống cịn đối với hệ thống ngân hàng
Việt Nam nói chung và Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam (Agribank) - đại diện tiêu biểu cho các Ngân hàng Thương mại
Nhà nước hiện nay - nói riêng.
I


Xuất phát từ lý do trên, đề tài nghiên cứu "Chiến lược nguồn nhân lực
của Ngăn hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Agribank trong
thời kỳ hội nhập WTO" đã được người viết lựa chọn.
2. Đ ố i tượng và p h ạ m v i nghiên c ứ u
Đ ố i tượng nghiên cứu của Khóa luận là công tác triển khai chiến lược
nguồn nhân lực của N H N o & P T N T V N trong điều kiện H ộ i nhập kinh tế
quốc tế hậu WTO.
Phạm v i nghiên cứu là N H N o & P T N T O VN.
3. M ụ c tiêu nghiên c ứ u
Nhận thức một các đây đủ và đúng đặn những cơ hội và thách thức đối
với hoạt động ngân hàng khi tham gia Hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là
hậu

WTO.
Nghiên cứu đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược

nguồn nhân lực của N H N o & P T N T V N trong tinh hình hiện nay.
Nêu bật những tồn tại và nguyên nhân nhằm đưa ra đề xuât phương
hướng, giải pháp để N H N o & P T N T V N có chiến lược nguồn nhân lực phù
họp, nâng cao hiệu quả việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong bối
cảnh hậu WTO.
4. P h u o n g pháp nghiên c ứ u
Đ e tài được nghiên cứu trên cơ sờ két hợp các phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ
phân tích đến đánh giá trên cơ sở những số liệu thống kê của
N H N o & P T N T V N qua các năm, từ đó đưa các giải pháp và kiến nghị hoàn
thiện.

2


5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mờ đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu
tham khảo, nội dung của khóa luận bao gốm các chương sau:
Chương ì: Những vấn đê cơ bản về chiến lược nguồn nhăn lực trong
doanh nghiệp.
Chương li: Chiến lược nguồn nhân lực trong Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank.
Chương IU: Phương hướng và giải pháp cho chiến lược nguồn nhân
lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam
Agríbank.
Ngồi nhũng lý do lựa chọn đề tài nêu trên, người viết cịn mong mn
khóa luận này sẽ là nghiên cứu đóng góp của bản thân về một vấn đề đang
rất được quan tâm hiện nay. Tuy nhiên, do trinh độ có hạn cùa một sinh

viên, khóa luận này khơng tránh khỏi cịn nhiêu khiếm khuyểt. Rát mong
các thầy cơ và các bạn đóng góp ý kiến giúp người viêt có thê hồn thiện
nghiên cứu của mình.
Người viết x i n chân thành cảm ơn ThS. Đặng Thị Lan và các cán bộ
Ban Tố chức cán bộ thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thơn
Việt Nam đã tận tình giúp đỡ người viết hồn thành khóa luận này!
Hà Nội, ngày ỉ 7 tháng 5 năm 20 ỉ 0
N g ư ờ i thực hiện

sv. Phạm Lê Khánh Ly
Sinh viên lớp A n h 6 - Q T K D B - K45

3


CHƯƠNG

ì

N H Ũ N G V Ấ N Đ Ẻ CO B Ả N V È CHIẾN

Lược N G U Ồ N

NHÂN

L Ụ C TRONG DOANH NGHIỆP

ì
.

K H Á I NIỆM NGUỒN N H Â N L Ụ C V À QUẢN TRỊ NGUỒN
N H Â N Lực TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm Nguồn nhân lực và Quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khải niệm Nguồn nhân lực
Nói một cách đơn giản, nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con

người, bao gồm cà thê lực và trí lực. N ó thể hiển ra bên ngoài bời khả năng
làm việc, bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của
lực...), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ
cố gắng, sức sáng tạo, lòng đàm mê... Nguồn lực trong mấi con người có
thể nói là khơng có giới hạn và trong những nhân tố thể hiện nguồn lực của
con người thì sức sáng tạo được coi là nhân tố tiềm năng nhất. [5, tr.8]
Nguồn nhân lực của tổ chức l nguồn lực của tồn bộ cán bộ, cơng
à
nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn lực riêng của mấi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực
của mấi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao
động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên
cơ sờ đó đạt được những mục tiêu riêng của mấi thành viên.
Việc xem xét yếu to con người v ớ i tư cách là nguồn nhân lực cho sự
phát triển K i n h tê - X ã hội đã hình thành khái niệm mới về nguồn nhân lực.
Hiểu đúng và đây đủ vê khái niệm m ớ i có nhiều cách xem xét khác nhau,
với mục tiêu và phạm v i nghiên cứu đã đặt ra, khóa luận tập trung nghiên
cứu trên 2 góc độ: [30]

4


- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người đuọc đê cập
đến v ớ i tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện đế sản xuất

hàng hóa, dịch vụ. Ở đây, con người được xem xét từ góc độ là lực lượng
lao động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đấy đù, kịp thời lực lượng
lao động theo yêu cổu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo
tốc độ tăng trường sản xuất và dịch vụ.
- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết
như một yếu tố của quá trinh sản xuất, một phương diện để phát triển K i n h
tê - X ã hội. Ngoài ra, lý luận về vốn của con người còn xem xét con người
từ quan điếm nhu cấu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế. Đ ổ u tư cho
con người được phân tích với tính cách là sự "tư bản hóa các phúc l ợ i "
tương tự như đổu tư vào các nguồn vật chất có tính đến tổng hiệu quả các
đâu tư này hoặc thu nhập m à con người và xã hội thu được từ các nhà đổu
tư đó. Cách tiếp cận này đang được áp dụng và phổ biến ở hổu hết các nước
hiện nay.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: "Nguồn nhân
lực là tồn bộ vốn người (thể lực, t í lực, kỹ năng nghề nghiệp...) m à mỗi
r
cá nhân sờ hữu. Nguồn nhân lực được coi như một nguồn vốn bên cạnh
những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, t i nguyên
à
thiên nhiên... đổu tư cho con người g i ữ vị t í trung tâm trong các loại đổu
r
tư và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững." [32]
T ừ những quan niệm trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chi đơn thuần
là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cá một tập hợp đa thức gồm
nhiêu u tơ như trí tuệ, sức lực, kỹ năng, phong cách nghề nghiệp... gắn
với sự tác động của môi trường đơi với lực lượng lao động đó.

5

1.2. Khái niệm Quản trị nguồn nhăn lực
Quản trị nguồn nhân lực - Human Resource Management được hiểu ờ
nhiều khía cạnh khác nhau.
Trên giác độ là một chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị
nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiêm soát các hoạt động nhăm thu hút, sử dụng và phát triển con người
để có thể đạt được các mục tiêu của tớ chức đó.
Nếu đi sâu vào các khâu công việc của quản trị nguồn nhân lực, thi
quản trị nguồn nhân lực quá trình tuyển mộ, tuyến chọn đánh giá, duy trì,
phát triển, sử dụng và động viên, cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng
qua tổ chức của nó.
Tựu chung lại, có thế thấy Quản trị nguồn nhân lực là tát cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đảnh giá,
bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hạp với yêu câu công việc
của tô chức cả về mễt số lượng và chất lượng, nhăm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tể chức đó. Đối tượng của quản trị
nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tô chức và các vần để có liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức đó.
Xét trên quan điểm chiến lược phát triển ờ mức độ rộng lớn và lâu dài,
có tính đến sự thay đổi của tổ chức và môi trường bên ngồi tơ chức, quản
trị nguồn nhân lực cịn là việc tạo ra những tớ chất lao động mới, tớt hơn
cho tổ chức như sự hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, bản
lĩnh ứng phó v ớ i những thách thức, lòng trung thành của nhân viên, mơi
trường làm việc thân thiện, hịa hợp... để tổ chức đó có đủ tiềm lực thực
hiện các chương trinh phát triển dài hạn hay thích nghi năng động v ớ i
những biến chuyến thường xuyên, sâu sắc của môi trường.

6

Trong thời đ ạ i n g à y nay, quản trị nguồn nhân lực ngày càng chứng tỏ
được sức ảnh hường và vai trị k h ơ n g thể thiếu được trong quá trinh hoạt
động của bất kỳ một tổ chức nào. K h i trình đ ộ n ă n g lực của nhân viên được
n â n g cao và mức độ trang bị kỹ thuốt ngày càng hiện đ ạ i , c ô n g việc ngày
càng phức tạp, đa dạng và yếu cầu cùa c ò n g việc càng càng tăng, hầu hét
các doanh nghiệp đều phải đ ố i đầu v ớ i sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên
thị trường, phải vốt l ộ n với các cuộc suy thoái kinh tế và đ á p ứng nhu cầu
ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế c h u y ê n đôi, vân
đề áp dụng và phát triền quản trị nguồn nhân lục được coi n h ư một trong
những đ i ể m mấu chốt của cải cách quản lý.
2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất: Đ ố i với các nhà quản lý, quăn trị nguồn nhàn lực giúp cho h ọ
thây rõ vai trò và tâm quan trọng của con n g ư ờ i trong sản xuât. N ó cho thây
v ố n nhân lực là nguồn vốn lâu bền và ngn vịn vơ hạn. N ó giúp nhà quàn
lý biết cách làm việc v ớ i n g ư ờ i khác, biết đánh giá chính xác nhân viên,
biết tạo ảnh hường và lơi kéo h ọ làm việc v ớ i mình, thay minh, đồng thời
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhàn viên.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực giúp sư dụng tiết k i ề m nguồn nhân
lực của tô chức thông qua việc thực hiện một cách hiệu quả và khoa học tát
cả các khâu: tuyên dụng, đào tạo, sáp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao
đông của m ồ i tô chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao
động đê từ đó có giải pháp t ố i ưu đáp ứng kịp thòi, cũng n h ư chủ động đ ố i
phó trước m ọ i biến động trên thị trường nhân lực.
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện phát triển khoa học kỹ
thuốt, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động m ớ i ờ
m ỗ i nhân viên, đảm bảo cho tô chức phát trièn liên tục và bền vững. T h ô n g
qua việc phát huy n à n g suất, hiệu quả lao động, thúc đây nghiên cứu và áp
dụng các giải p h á p sáng tạo trong tốn dụng m ọ i nguồn lực khác cùa sản

7


xuất, tố chức sẽ có thế tăng dần khả năng thay thế của đầu vào lao động, t ừ
đó giúp tố chức đạt được l ợ i thế cạnh tranh từ đầu vào lao động,
Thứ tư: Quản trị nguồn nhân lực thúc đấy phát huy sự cố gắng, phát
huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh cùa tập
thế, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mờc tiêu chung của tổ chức.
Thứ năm: Quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu
chuân, pháp luật, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp tót nhất và có hiệu
quả nhát. V ớ i sự quan tâm tốt nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ
tại nơi làm việc được quan tâm và ngày càng hoàn thiện theo hướng tốt đẹp
nhất. Môi trường lao động, điều kiện lao động được cải thiện.
3. N ộ i d u n g chính của Q u ả n trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao hàm tồn bộ các cơng việc lập kế hoạch
nhân lực; tuyển dờng nhân lực; quản lý sử đờng, bồi dưỡng; động viên, đãi
ngộ, kích thích người lao động; các chiến lược và công tác đào tạo, phát
triên nguôn nhân lực, những công việc tạo điều kiện cho mọi người tham
gia lao động một cách thuận lợi và có hiệu q. Các cơng việc trên có quan
hệ và tác động qua lại v ớ i nhau. M ỗ i cơng việc địi hỏi những hỉnh thức và
phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thế đó làm thành hệ thống
có thể đảm bảo m ố i quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc
trong tổ chức đơn vị, tạo nên địn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng
sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung cho mờc tiêu chất
lượng và hiệu quả cơng tác của đơn vị.
T ừ đó, quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 nội dung chủ yếu sau:
3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực v ớ i các
phàm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cờ thể. M u ố n
vậy m ỗ i tổ chức phải tiến hành: Thiết kế và phân tích cơng việc - Đánh giá

8


nhu cầu nhân lực - D ự báo nguồn nhân lực - Xây dựng kế hoạch cân đối
nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - Xây dựng hệ thống thông tin quản
lý nguồn nhân lực. [5,tr. 16]
Thiêt kê và phân tích cơng việc là q trinh xác định, xem xét khảo sát
những nhiệm vụ và hành v i liên quan đến một cơng việc cụ thể, từ đó xây
dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trinh độ kỹ thuật cổa cơng việc đó
làm cơ sờ cho cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ...
Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cổa
tổ chức cần phải được xem xét trên các khía cạnh: Đánh giá đúng mức độ
sử dụng nguồn nhân lực hiện có; Đánh giá mức độ duy t r i và phát triển
nguồn nhân lực (tỷ lệ lao động thay đổi do nghỉ hưu, thôi việc, chuyển
công tác, điều động...); Xác định các công việc cần thiết trong tương lai
cổa hệ thống v ớ i các yêu cầu về nguồn nhân lực tương ứng. M u ố n vậy phải
nghiên cứu đầy đổ các yếu tố liên quan như: yếu tố bên ngồi và mơi
trường, các quyết định về m ơ hình tổ chức cổa đơn vị, sự thay đổi về lực
lượng lao động trong hệ thống, sự đổi mới phát triển cổa công việc kỹ thuật
đưa vào áp dụng...
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức.
Nguồn cung chổ yếu là từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo
cổa các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan khác. Bên
cạnh đó cịn một nguồn cung khác là lao động hiện có trong chính bản thân
cổa tổ chức đó.
Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính tốn
cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp,
chức danh, trinh độ chuyên m ô n trong hệ thống, đáp ứng được địi hỏi cổa
sự phát triển cổa tồn bộ hệ thống trong từng thời kỳ.

Xây dựng hệ thông thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông
tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đổ toàn diện
9


những thông t i n về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu
về số lượng, chất lượng và x u hướng tiến triển cùa chúng qua thời gian.
Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kọp thời, đầy đủ và chính xác những
thơng tin về nhân lực cho lãnh đạo đơn vọ để ra các quyết đọnh về nhân sự.
3.2. Tuyển dụng
Là quá trinh thu hút người có trình độ phù họp vào tổ chức trên cơ sở
căn cứ vào yêu cầu nhân lực, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc r ồ i sắp xếp
hợp lý (đúng việc, đúng lúc) nhân viên vào các vọ trí, bộ pnận khác nhau
trong tổ chức.
Các công đoạn trong quy trinh tuyển dụng chủ yếu bao gồm: D ự tính
nhu cầu tuyển dụng - Thông báo tuyển dụng - Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ
- Khảo thí các ứng viên - Ra quyết đọnh tuyển dụng hoặc từ chối tuyển
dụng.
3.4. Quản lý sử dụng nguồn nhân lực
Các hoạt động chủ yếu bao gồm sắp xếp. đánh giá thành tích, điều động
nhân sự và các biện pháp duy tri nguồn nhân lực.
• Sắp xếp nhân sự: Điều quan trọng trong khâu này là phải căn cứ
năng lực dể sắp xếp nhân sự mới cho phù họp với cơng việc đê họ có điêu
kiện sớm phát huy được khả năng của mình. Đ ẻ đạt được mục đích đó địi
hỏi nhà quản trọ phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên m ớ i tiêp
cận được với công việc và x u hướng phát triển cơng việc của họ.
••• Đánh giá thành tích đạt được của người lao động: Đ ó là việc xem
xét đánh giá nhân viên có đạt được u câu đê ra đơi với vọ t í hiện đang
r

đảm nhận hay khơng, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng
của họ trên công việc, thành quả, khen thường, bồi dưỡng thêm trình độ và

10


năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ đề bạt. Việc đánh giá nhân sự này
được tiến hành xun suốt tiến trình bố trí nhân sự.
• Điều động nhân sự: C ơ sở cho việc điều động nhàn sự dựa trên các
đánh giá định kỳ. C ó ba cách điều động chính: Đ ề bạt - Thun chuyển
cơng tác - Giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.

3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
N h ó m chức năng này chú trọng việc nâng cao nâng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong cơ quan, tớ chức có các kỹ năng, trinh độ lành
nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viện được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định
năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen v ớ i công việc
của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huân luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đới về nhu cầu
nhiệm vụ hoặc quy trinh công nghệ, kỹ thuật. N h ó m chức năng đào tạo và
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện
đào tạo kỹ năng thực hành cho lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên m ô n nghiệp vụ.

3.5. Các biện pháp đãi ngộ, khen thưởng động viên nhằm duy trì
nguồn nhân lực
Đ e kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều

phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt là việc đảm bảo l ợ i ích kinh tế,
vật chất và tiếp đến là l ợ i ích về tinh thần. Hai loại kích thích này được coi
như một cơng cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được
những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tớ chức.

li


•

Đảm

bảo lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương, tiền thường và các

quyền l ợ i vật chất khác.
- Tiền lương
Hệ thơng tiền lương đóng một vai trị đặc biệt quan trọng trong tơng thể
các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần của mỗi đon vị, tổ chức.
Trên phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yế giúp cho người
u
lao động duy tri và nâng cao mức sảng của họ và của gia đình họ. Trên
phương diện xã hội, tiền lương còn là bằng chứng rõ rệt thể hiện địa vị và
uy tín của họ đải v ớ i gia đình, v ớ i tổ chức và vói xã hội. C ó nhiều phương
pháp trả lương phổ, nhưng phổ biế nhất vẫn là: một là, trả lương theo sản
n
phàm, dựa trên đơn giá hồn thành Ì đơn vị sân phẩm (hay công việc) và sả
lượng sản phẩm (hay cơng việc) đã hồn thành; hai là, trả luông theo thời
gian, áp dụng khi không thể định mức chính xác cơng việc, tiền lương sẽ
được xác định trên cơ sờ đơn giá tiền lương mỗi đơn vị thời gian và sả thời
gian làm việc thực tế

.
- Tiền thưởng và các lợi ích vật chất khác
Sau lương, tiền thưởng là yế tả vật chất quan trọng có tác dụng thúc
u
đấy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn
đâu nâng cao hiệu suất công việc.
C ó thế áp dụng các hình thức thường gan liền v ớ i kết quả lao động hay
ý thức lao động như: Trả lương theo sản phẩm lũy tiến (đơn giá tiền lương
trong một sản phàm tăng lèn và tính cho những đơn vị sản phàm hay công
việc tăng thêm khi vượt một định mức lao động nào đó); Thưởng đạt trên
mức chất lượng tiêu chuẩn, thường năng suất (có tác dụng khuyến khích
nhân viên quan tâm đến việc hồn thành và hoàn thành vượt mức chất
lượng đã đề ra).

12


Ngồi những loại tiền thưởng gắn với vai trị, nhiệm vụ của m ỗ i người
lao động trong tổ chức, có thể thực hiện thường chung và ờ một mức độ
như nhau cho m ọ i thành viên vào những dặp như: Tết truyền thống; lễ lớn
đặc biệt; này thành lập tổ chức; kết thúc niên độ kế hoạch tồ chức hoàn
thành xuất sắc các nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao;...
•> Đảm bảo lại ích tinh thần
N ộ i dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi
cho quá trình lao động bằng những cách thức như: tạo ra bầu khơng khí dân
chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tơn
trọng, do đó họ sẽ phát huy được hết mọi tiềm nâng của mình. Thực thi các
biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: Xây dựng các chương trình nâng
cao chất lượng cơng việc; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Tổ chức lễ hội
kỷ niệm ngày truyền thống; Tạo điều kiện phát huy tài năng; Tôn vinh

thành tích và tạo cơ hội thăng tiến...
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động thi đua khen thường nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
trong đơn vặ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn
thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc
mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh
đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của
nhân viên đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kặp thời khen thường các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu đế thu hút và duy tri được đội ngũ
lao động lành nghề cho đơn vặ.
3.6. Hưu trí và thơi việc
Ngồi ra, tổ chức nhân sự trong một số trường hợp cũng phải giải quyết
vấn đề thôi việc cho nhân sự. Bước này chỉ áp dụng với các trường họp: từ
13


chức, từ nhiệm, sa thải, giảm biên chế, về hưu hay đơn vị bị giải thể. Tùy
theo từng trường hợp thơi việc m à tổ chức đó sẽ có các biện pháp kinh phí
khác nhau. Nhưng dù ờ bất cứ trường hợp nào thì cũng phải có những tiêu
chn rõ ràng và nhất qn vì nó liên quan trực tiếp đến quyền lợi và cuộc
song của người lao động.

li.

K H Á I NIỆM CHIẾN L Ư Ợ C NGUỒN N H Â N L Ụ C
1. Khái niệm chiến lược và cấp chiến lược
1.1. Khái niệm chiến lược
T ừ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dớng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến
lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
N ă m 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuôi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này " [22]
Đ ế n những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt
hơn: "Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yểu
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
ch
t chẽ. " [24]
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
mơi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định
hướng và phạm v i của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi
trường thay đối, đế đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi cùa
các bên hữu quan." [25]

14


Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống n h ư trên, nhiều tồ chức kinh doanh
tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch

kiềm

soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và
bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cùa mình. Brace Henderson, chiến lược

gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn T ư vấn Boston đã kết nối khái niệm
chiến lược vói lợi thế cạnh tranh: "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết họp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Nhảng điều khác biệt giảa bạn và đ ố i thủ cạnh tranh là cơ sờ cho lợi thế của
bạn". Ơ n g tin rằng khơng thể cùng tồn tại hai đ ố i thù cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại
được.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
p h á c thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
kha năng khai thác. Theo cách hiếu này, thuật ngả chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biền nhất:
- X á c lập mục tiêu dài hạn cùa doanh nghiệp.
- Đ ư a ra các c h ư ơ n g trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các p h ư ơ n g án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.2.

Vai trị của chiến lược kinh

doanh

Chiến lược kinh doanh có Ì ý nghĩa rất quan trọng đ ố i v ớ i sự tồn t ạ i và
phát triển của doanh nghiệp và được thể hiện ờ các khía cạnh sau:
Thứ nhất: G i ú p doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi
của mình, làm cơ sờ cho m ọ i c h ư ơ n g trình hoạt động và các p h ư ơ n g án
kinh doanh có hiệu quả
Thứ hai: G i ú p doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội - nguy cơ
trong t ư ơ n g lai ảnh hường tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ

15

đó đưa ra các chính sách, chương trinh nhằm tận dụng những cơ hội khi nó
xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối đe dọa từ mòi
trường đối vửi sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh.
Thứ ba: Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trưửc sự biến đổi của
môi trường, có thể tác động làm biến đổi mơi trường cho phù hợp vửi chiến
lược kinh doanh của mình
Thứ tư: Giúp doanh nghiệp phân phối và sử dụng Ì cách hiệu quả các
ngn lực sẵn có của doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ
đó cải thiện các chỉ tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản...
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống
lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích nghĩ nhiều đến tương lai, phát huy
tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.3. Các cắp chiến lược trong Doanh nghiệp
Các cấp chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. [8]
(1) Chiến lược cấp công t y : là tổng thể các cam kết và hành động giúp
cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bàng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Mặc dù có rất nhiều
chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lược
hay được sử dụng là:
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp cơng ty nhằm tìm kiếm những
thách thức đê tăng mức độ hoạt động cùa tổ chức. Chiến lược tăng trường bao
gồm chiến lược tăng trưởng hưửng nội (hay chiến lược phát triển tự thân) và
hưửng ngoại (hay chiến lược phát triên bang mua lại và sát nhập, liên doanh).

16