Các yêu cầu tâm lý của truyền đạt quyết định Ý nghĩa trong hoạt động quân sự

MỞ ĐẦU
Trong tất cả các tổ chức, mọi cơ quan, đơn vị, việc truyền đạt quyết định
luôn được coi là một khâu quan trọng của việc thực hiện quyết định. Trong thực
tế, chúng ta thấy rằng, bất cứ một quyết định của nhà lãnh đạo, quản lý nào, nếu
nội dung của nó khơng được truyền đạt đầy đủ đến người thực hiện, hoặc làm
cho họ hiểu sai, hiểu không đầy đủ, khơng đúng đắn và nội dung của nó thiếu
tính thuyết phục thì dù đó có là những quyết định đúng đắn, chính xác đến đâu
đi nữa nhưng chưa hẳn đã đem lại hiệu quả như mong muốn và có thể chưa đủ
để làm thay đổi nhận thức, thái độ của những người thực hiện quyết định trong
thực hiện nhiệm vụ. Nói một cách khác truyền đạt quyết định sai lầm hoặc thiếu
sót sẽ dẫn đến giảm hiệu lực tổ chức, gây rối loạn, hoang mang trong tâm lý của
những cán bộ, nhân viên thuộc quyền trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ,
làm ảnh hưởng đến kết quả chung của cơ quan, đơn vị.
Ngay ở các cơ quan, đơn vị trong Quân đội cũng vậy, việc ra quyết định
và truyền đạt, triển khai quyết định cũng được phân cấp, phân quyền một cách
chặt chẽ, và về cơ bản những quyết định của người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý ở
các cơ quan, đơn vị đều tạo được sự đồng thuận, thống nhất cao trong cán bộ,
chiến sĩ thuộc quyền. Tuy nhiên, vẫn có lúc, có nơi ở một số cơ quan, đơn vị
người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý có thời điểm chưa chú trọng vào việc triển
khai quyết định của cấp trên một cách cụ thể, còn triển khai một cách chung
chung, chưa gắn sát vào tình hình thực tiễn cơ quan, đơn vị mình quản lý, triển
khai một cách máy móc, quyết định đưa ra cịn mang tính áp đặt theo ý muốn
chủ quan của người lãnh đạo, quản lý, thiếu tính thuyết phục, biểu hiện cho
phong cách lãnh đạo độc đoán, gia trưởng, dẫn đến cán bộ, nhân viên, chiến sĩ
thuộc quyền chưa thực sự “tâm phục, khẩu phục”.
Chính vì vậy, để quyết định của người lãnh đạo, quản lý được thực hiện
một cách hiệu quả, bên cạnh việc ra những quyết định đúng đắn, sáng suốt, phù
hợp với tình hình thực tiễn của cơ quan đơn vị thì việc truyền đạt quyết định
cũng cần được đặc biệt quan tâm.
3

Từ ý nghĩa đó, bản thân lựa chọn chủ đề “Các yêu cầu tâm lý của truyền
đạt quyết định - Ý nghĩa trong hoạt động quân sự” làm chủ đề thu hoạch
môn Tâm lý học Lãnh đạo - Quản lý.

4


NỘI DUNG
1. Một số nhận thức chung về truyền đạt quyết định và các yêu cầu
tâm lý của truyền đạt quyết định
1. 1. Truyền đạt quyết định
1.1.1. Khái niệm
Quyết định LĐ,QL là sự thể hiện ý chí của các chủ thể trong
hoạt động LĐ,QL xã hội, tiến hành theo một trình tự, thủ tục,
được thể hiện dưới những hình thức nhất định như: nghị quyết,
quyết định, chỉ thị…; nhằm tổ chức và điều chỉnh các quá trình xã
hội và hành vi hoạt động của con người theo định hướng nhất
định.
Từ khái niệm nêu trên, có thể nhận thấy rằng nội dung của một quyết định
là nhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: Phải làm gì? Khơng làm hoặc khác
đi có được khơng? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu?
Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức
độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của
việc thực hiện quyết định? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?
Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết
định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo?...
Truyền đạt quyết định là việc chuyển tải các thông tin (thông báo, chỉ thị,
nghị quyết, quyết định) từ người lãnh đạo, quản lý đến các cấp và các khâu trong
hệ thống quản lý nhằm tác động đến ý chí, tình cảm và nhận thức của những

người thừa hành qua các kênh thơng tin hiện có.
Truyền đạt quyết định được hiểu là sự tác động qua lại về mặt tâm lý giữa
người lãnh đạo, người quản lý và những người thừa hành. Do đó, khi truyền đạt
quyết định, người lãnh đạo cần phải cố gắng suy nghĩ thận trọng, hết sức khôn
khéo, tế nhị, nhẹ nhàng và thân thiện. Tuỳ theo nội dung của quyết định và tính
chất của nó mà người lãnh đạo, quản lý tìm kiếm nhữnh phương thức phù hợp
để truyền đạt nó tới người thừa hành.
5


Hay có thể hiểu Truyền đạt quyết định là “Sự tác động qua lại về mặt tâm
lý giữa chủ thể lãnh đạo - quản lý với các khách thể lãnh đạo - quản lý”. Trong
đó, sự tác động qua lại về mặt ý chí của người lãnh đạo - quản lý tới cấp dưới là
nhân tố tâm lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
1.1.2. Trình tự của việc truyền đạt quyết định
Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có
hiệu lực của một văn bản hành chính, chuyển xuống cấp dưới .
Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích cho những người thực hiện về ý
nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra (lợi ích sẽ đạt được hoặc hậu quả
nếu khơng được chấp hành tốt). Sau đó vạch chương trình thực hiện quyết định
này.
Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ quy định rõ giới hạn hiệu lực của
quyết định và phải tuân theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ
chức phải cụ thể và chi tiết , nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của
nhiệm vụ đề ra mà phân định tồn bộ khối lượng cơng việc theo các đối tượng
và các khoảng thời gian nhất định. Trong kế hoạch phải nêu rõ: ai làm và bao
giờ thì bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, thực hiện bằng phương tiện nào.
Chỉ đạo thực hiện kế hoạch sâu sát, cụ thể và linh hoạt. Cần chú ý đặc biệt
đến vấn đề bố trí cán bộ với số lượng cần thiết và đúng khả năng; giao rõ trách
nhiệm và quyền hạn. Có ba yêu cầu đối với cán bộ: có uy tín cao trong những

vấn đề có liên quan mà họ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền chỉ đạo thực
hiện và tiến hành kiểm tra; người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết khơng được
có liên quan gì về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra.
Kiểm tra tình hình thực hiện để kịp thời phát hiện những sai sót và kịp
thời đề ra biện pháp xử lý khắc phục. Kiểm tra sẽ nâng cao trách nhiệm của
người thừa hành, động viên và thúc đẩy tiến trình thực hiện quyết định.
Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào thời gian nhất định và tại
một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu.
1.1.3. Yêu cầu và mục đích của việc truyền đạt quyết định
a. Yêu cầu của việc truyền đạt quyết định
6


Truyền đạt quyết định phải rõ ràng cụ thể về mục đích, ý nghĩa nội dung
phương pháp thực hiện, phương tiện thực hiện, thời gian, điều kiện vật chất ...
Nêu rõ quyền hạn, nghĩa vụ, quyền lợi của người thực hiện và những bộ
phận có liên quan.
b. Mục đích của việc truyền đạt quyêt định
Phổ biến các mục tiêu của tổ chức; đưa ra các kế hoạch để đạt được các
mục tiêu; tổ chức nguồn nhân lực và vật lực theo cách có kết quả và hiệu quả và
hiệu quả nhất; lựa chọn và đánh giá các thành viên của tổ chức; lãnh đạo, hướng
dẫn, thúc đẩy và tạo ra một mơi trường mà trong đó mọi thành viên của tổ chức
muốn đóng góp. Đồng thời, hình thành trong nhận thức của những người thừa
hành một mơ hình của hoạt động trong tương lai. Mơ hình này bao gồm đầy đủ
các dữ liệu như: mục đích, phương thưc và phương pháp làm việc, điều kiện làm
việc, con người làm việc và chịu trách nhiệm, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc, thời gian làm việc và các bước tiến hành ... Kết quả là người thừa hành
trong ý thức của mình về hình ảnh của hoạt động sắp diễn ra và nhận thấy họ sẽ
làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu mà nhà lãnh đạo, quản lý đã đặt
ra.

Sự hình thành các hình ảnh cho người thực hiện khơng chỉ là mục đích
của người lãnh đạo, quản lý mà đồng thời còn là kết quả hoạt động đặc biệt của
người thực hiện quyết định.Về phía người thực hiện quyết định, hoạt động có
những mục đích như: tri giác và tư duy thông tin được truyền từ người lãnh đạo,
quản lý đến, ghi nhớ, giữ gìn và tái hiện lúc cần thiết làm phong phú thêm bằng
kinh nghiệm bản thân và những thông tin về tiến trình, điều kiện và các kết quả
trung gian trong thực hiện. Từ đó người thực hiện quyết định tạo nên cách nhìn
riêng của mình về cơng việc sắp tới.
1.1.4. Hình thức truyền đạt quyết định
a. Thông tin bằng văn bản
Loại thông tin này cung cấp các hồ sơ tài liệu tham khảo và các dữ liệu
mang tính pháp lí. Nó giúp nhà lãnh đạo, quản lí có thể chuẩn bị kĩ càng, đầy
đủ một thông báo, chỉ thị và chuyển nó đến nhiều người nhận tin thơng qua
7


đường bưu điện hoặc văn thư. Ngồi ra, thơng tin văn bản cịn thúc đẩy sự
thống nhất trong chính sách, thủ tục và giảm chi phí. Tuy nhiên thơng tin bằng
văn bản lại có thể tạo ra nhiều giấy tờ được thể hiện kém mà không thể cung
cấp được sự phản hồi ngay lập tức. Như vậy người lãnh đạo, quản lí khơng
nhận được kết quả là người tiếp nhận văn bản có hiểu đúng thơng báo được
chuyển đi hay không. Thông tin bằng văn bản thường bị người viết bỏ sót kết
luận hoặc khơng làm rõ nó trong thơng báo, q dài dịng, cấu trúc thiếu khoa
học và có những văn bản cịn sai chính tả.
Một số ngun tắc để cải thiện bằng văn bản như sau: Sử dụng các từ và
thành ngữ phải đơn giản; sử dụng các từ ngắn và đơn giản; sử dụng các đại từ
nhân xưng thích hợp; đưa ra các ví dụ minh hoạ, sử dụng biểu đồ; sử dụng các
câu và đoạn ngắn; các động từ chủ động; hạn chế các tính từ; tránh dùng các từ
không cần thiết.
b. Thông tin bằng lời

Trong thực tiễn, hoạt động tổ chức thực hiện các quyết định có rất nhiều
thơng tin được thơng báo bằng lời. Sự truyền đạt thơng tin bằng lời có thể là một
cuộc gặp gỡ trực diện giữa hai người hay một cuộc diễn thuyết của nhà lãnh đạo,
quản lí trước mọi người; có thể là chính thức hoặc khơng chính thức, và nó có
thể theo kế hoạch hoặc tình cờ.
Việc truyền đạt thông tin bằng lời một sự trao đổi nhanh với sự phản hồi
tức khắc. Người nhận thơng báo có thể hỏi để làm rõ các vấn đề trong nhiệm vụ
được giao cịn người lãnh đạo, quản lí có thể giải thích rõ ràng, chính xác các
mục tiêu đã đề ra và những thắc mắc của họ. Sự trao đổi trực diện với cấp trên
như vậy sẽ làm cho cấp dưới có cảm giác quan trọng và vững tin hơn vào khả
năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, họ hiểu rõ sự cần thiết phải hoàn thành
nhiệm vụ. Tuy vậy, truyền đạt thông tin bằng lời không tiết kiệm thời gian và
những người tham dự các cuộc họp mà không đạt được kết quả nào thì họ chỉ
theo dõi nhà lãnh đạo, quản lí mà khơng đi sâu vào thực chất của lời thơng báo,
khơng tìm hiểu đúng đắn lời thơng báo, khơng muốn hiểu nó.
c. Thơng tin khơng lời
8


Thông tin không lời được dùng để hỗ trợ cho thơng tin bằng lời. Nó được
biểu hiện ở các cử chỉ của cơ thể, tác động, nét mặt ...
Các hình thức thông tin trên thường được sử dụng phối hợp với nhau sao
cho nó có thể bổ xung cho nhau. Thơng tin cần được nhắc lại ở cả ba hình thức
thì người nhận nó sẽ hiểu chính xác và nhớ hơn. Trong môi trường hoạt động
quân sự, đặc biệt là ở đơn vị cơ sở, việc truyền đạt quyết định từ trên xuống dưới
thường theo một chuỗi mệnh lệnh thông qua sinh hoạt đối thoại, các hoạt động
huấn luyện, giáo dục chính trị... các thơng tin của quyết định được truyền đạt
không đầy đủ, làm cho những người lãnh đạo, quản lí cấp dưới và những người
thực hiện khơng hiểu hết được một cách chi tiết các nội dung của quyết định.
Việc kết hợp các hình thức truyền đạt quyết định là vơ cùng cần thiết để thực

hiện có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
1.2. Các yêu cầu tâm lý của việc truyền đạt quyết định
Quá trình truyền đạt quyết định, người lãnh đạo - quản lý cần phải chú ý
tới các vấn đề tâm lý nảy sinh từ cấp dưới. Bởi vì: Do phải phục tùng ý chí
của thủ trưởng, dễ xuất hiện ở người thừa hành trạng thái tâm lý tiêu cực,
như: cảm giác bị coi nhẹ, sự mặc cảm, khó chịu, sự tự ái…. Bởi vậy người
lãnh đạo - quản lý cần hết sức thận trọng, khôn khéo, tế nhị và có nghệ thuật
cao khi truyền đạt quyết định.
Việc truyền đạt quyết định sẽ phụ thuộc vào yếu tố khách quan, chủ quan,
nhưng phụ thuộc nhiều vào trình độ phát triển của tập thể, phẩm chất, năng lực
của người thực hiện và các điều kiện vật chất, tinh thần khác. Vì thế, để bảo đảm
cho người thừa hành có thể nhận thức được đầy đủ, đúng đắn và chính xác nội
dung của các quyết định, khi truyền đạt quyết định, người lãnh đạo - quản lý cần
chú ý tới một số khía cạnh tâm lý sau:
a) Thơng báo nội dung và thuyết phục người thực hiện quyết định
Thông báo cho người thực hiện quyết định biết rõ về nội
dung cơ bản của quyết định; thuyết phục họ tin vào sự đúng
đắn, chính xác, hợp lý, cần thiết của quyết định
9


Việc thông báo nội dung và thuyết phục người thực hiện quyết định đóng vai
trị quan trọng vào kết quả thực hiện quyết định. Góp phần trực tiếp vào việc xây
dựng niềm tin cho người thực hiện quyết định vào những quyết định mà người lãnh
đạo - quản lý đưa ra, trên cơ sở đó thống nhất được mục đích hành động, xây dựng
quyết tâm cho người thực hiện quyết định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Để tuyên truyền, thuyết phục đạt hiệu quả, người lãnh đạo - quản lý cần
phải có niềm tin vào thắng lợi của quyết định mà mình truyền đạt; cần phải làm
cho nội dung của niềm tin đó được truyền đạt sang tất cả mọi người để họ cũng
có được niềm tin như mình. Niềm tin được coi là cơ sở tâm lý cho việc tạo lập ý

chí, bảo đảm cho các quyết định được trở thành hiện thực trong hoạt động của
tập thể.
Như chúng ta đã thấy, trong đợt bùng phát dịch COVID-19 ở nước ta thời
gian qua, việc Chính phủ ban hành quyết định giãn cách xã hội trong cả nước
nhằm hạn chế sự lây lan, bùng phát dịch bệnh, tạo cơ sở quan trọng cho việc
khoanh vùng, dập dịch ở các địa phương. Mới đầu khi quyết định giãn cách xã
hội được đưa ra, nó đã tạo ra tâm lý hoang mang trong người dân, đặc biệt là
những người dân làm công nhân ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí
Minh, Bình Dương… dẫn đền tình trạng người dân đồng loạt di chuyển khỏi
thành phố để trở về quê, tạo nên áp lực lớn cho chính quyền các địa phương
trong phịng, chống dịch. Tuy nhiên, qua việc thơng tin kịp thời và sử dụng các
biện pháp tuyên truyền, thuyết phục, cũng như thực hiện những chính sách hỗ
trợ hiệu quả, người dân đã có những nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng,
cũng như sự cần thiết phải chấp hành quy định giãn cách xã hội để bảo vệ sức
khoẻ cho cộng đồng, góp phần quan trọng vào kết quả phòng, chống dịch của cả
nước.
b) Nghệ thuật truyền đạt quyết định
Mục đích của thơng báo, truyền đạt quyết định quản lý hay giao nhiệm vụ
cho người thực hành là làm cho họ hiểu rõ nhiệm vụ được giao cần phải làm gì,
thời gian thực hiện, biện pháp thực hiện, những điều kiện hoạt động, lực lượng,
phương tiện cũng như những chỉ tiêu số lượng, chất lượng cần đạt tới. Nói tóm
10


lại, mục đích của giao nhiệm vụ là hình thành trong nhận thức của người thừa
hành mơ hình hoạt động trong tương lai hay hình ảnh hoạt động sắp tới.
Hình ảnh hoạt động hình thành trong ý thức của người thừa hành phải
đảm bảo tính đầy đủ, tính chính xác, có chiều sâu phản ánh và có tính ổn định
cao.
Để truyền đạt nhiệm vụ, có thể sử dụng nhiều hình thức và phương pháp

khác nhau: hội nghị, họp, trao đổi, hướng dẫn, giới thiệu mơ hình hoạt động,
nghiên cứu tài liệu, thông tin qua mạng, thông báo trên bảng tin,...
Biện pháp thông thường của truyền đạt nhiệm vụ là hội họp. Tại các cuộc
hội nghị, họp, người ta quyết định thơng báo trước tập thể quyết định ban hành, sau
đó tập thể tiến hành thảo luận, thu thập ý kiến. Biện pháp này thường gây ra những
trở ngại về tâm lý đối với những người thừa hành trong quá trình thảo luận tự do
những biện pháp thực hiện quyết định. Vì nó vướng phải uy tín của người lãnh đạo,
hoặc khoảng cách giữa người lãnh đạo và mọi người trong tập thể. Vì thế có nhiều
ý kiến nghi ngại của cấp dưới đối với quyết định không được bộc lộ hết.
Để khắc phục tình trạng trên, quyết định khơng nhất thiết phải được thủ
trưởng cơ quan thơng báo mà có thể do một người khác có uy tín trong tập thể
trình bày và tác giả của quyết định khơng nhất thiết phải tham gia quá trình thảo
luận. Những ý kiến phát biểu trong hội nghị cần được phân tích kỹ càng và trong
trường hợp cần thiết, người lãnh đạo có thể trực tiếp trao đổi về vấn đề nêu ra.
Và chỉ khi người lãnh đạo xây dựng được bức tranh hồn chỉnh tất cả ý kiến
đóng góp và trình bày chương trình hành động có tính đến ý kiến xác đáng của
hội nghị. Trao đổi giữa ban lãnh đạo và người thừa hành nhằm mục đích làm
sáng tỏ ý kiến người thừa hành về nhiệm vụ sắp tới, hiểu được những nguyên
nhân nghi ngại của họ, giải đáp thắc mắc, trao đổi cũng có thể là sự kiểm tra
nhận thức của người thửa hành đối với quyết định. Thông qua trao đổi, người
lãnh đạo và người thừa hành hiểu biết lẫn nhau, tạo khơng khí cởi mở, tin tưởng
lẫn nhau. Trong trường hợp này điều tối kỵ đối với người lãnh đạo là sự phê
phán chụp mũ đối với người thừa hành, cho họ là người không thể hiểu hoặc
không muốn làm việc.
11


Hướng dẫn tiến hành sau khi đã có kế hoạch thực hiện quyết định và bắt
đầu thực hiện kế hoạch. Trước khi hướng dẫn, người lãnh đạo phải cân nhắc đầy
đủ, tồn diện q trình thực hiện nhiệm vụ giao cho cấp dưới. Sau khi được

hướng dẫn, người thừa hành đã hình dung tồn diện về cơng việc sắp tới mình
đảm nhiệm. Việc hướng dẫn phải được thể hiện vừa đủ để một người thừa hành
nắm bắt được những gì cần phải làm, mặt khác phát huy được khả năng hoạt
động sáng tạo cá nhân.
Giới thiệu mơ hình là sự truyền đạt nhiệm vụ bằng quan sát cách làm của
người khác có kinh nghiệm hoặc thơng qua phim ảnh giới thiệu quy trình thực
hiện nhiệm vụ, biện pháp đặt ra trong văn bản.
Để hình dung được hoạt động sắp tới mình đảm nhiệm. Trong ý thức của
người thừa hành và quá trình thực hiện nhiệm vụ, người thừa hành phải nắm được
nghệ thuật tiếp thu những kiến thức được truyền thụ. Đó là kỹ năng nghe và lĩnh
hội ý kiến truyền đạt, nghệ thuật rút thơng tin có ích cho hoạt động sắp tới từ tổng
số thông tin được tiếp nhận, ghi chép đầy đủ những thông số cần thiết phục vụ
cho công tác sắp tới. Yêu cầu đặt ra trong quá trình tiếp thu nhiệm vụ ở người
thừa hành là phải huy động nỗ lực cao độ của trí tuệ, một mặt tiếp thu ý kiến
truyền thụ rút ra ý chính, mặt khác phải liên hệ thơng qua tư duy, với những điều
kiện hoạt động thực tiễn trong tương lai, xây dựng mơ hình hoạt động sắp tới
trong trí tưởng tượng của mình trên cơ sở phân tích, tổng hợp những thông tin vừa
tiếp thu.
Quyết định của người lãnh đạo - quản lý được cấp dưới tiếp thu tốt hay
khơng, có tạo nên sự truyền cảm, hưng phấn của người thừa hành đến mức độ
nào, phần lớn là do nghệ thuật truyền đạt quyết định của người lãnh đạo - quản
lý. Muốn vậy, khi truyền đạt quyết định (giao nhiệm vụ), cần phải chú ý:
Truyền đạt nhiệm vụ phải rõ, nêu bật được những yêu cầu chủ yếu cần phải
thực hiện; nhiệm vụ phân công phải tương xứng với khả năng thừa hành của
cấp dưới; nhiệm vụ phân công phải kích thích được những tình cảm tốt đẹp của
từng cá nhân và cả tập thể hướng vào việc thực hiện thắng lợi nhiệm vụ; phải
duy trì được sự tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau trên tình đồng chí, chia ngọt, sẻ bùi
12

cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ. Chống tâm lý cục bộ trong hoạt động của
từng cá nhân, từng bộ phận.
Ví dụ: Đối với những người có trình độ năng lực chuyên môn cao, am
hiểu nhiệm vụ, tư duy linh hoạt… chỉ cần truyền đạt ngắn gọn, khái quát, khêu
gợi cách thực hiện sáng tạo nhiệm vụ; ngược lại với những người có trình độ
năng lực chun mơn trung bình, hoặc thực hiện nhiệm vụ lần đầu… cần hướng
dẫn một cách cụ thể, tỷ mỷ hướng đi và cách thực hiện các nội dung cơ bản của
quyết định, dự kiến các tình huống có thể xảy ra… Hoặc với các quyết định
nhạy cảm: điều động, phân công công tác; kỷ luật… phải truyền đạt rõ ràng,
thấu tình đạt lý tạo sự tin tưởng, sẵn sàng nhận và hoàn thành nhiệm vụ.
c) Về phương thức truyền đạt quyết định (giao nhiệm vụ)
Việc sử dụng phương thức truyền đạt nào là tuỳ thuộc vào đặc điểm tâm lý
của những người thực hiện. Chẳng hạn, có những người chỉ cần nói ngắn gọn,
khái quát, khêu gợi cách thực hiện sáng tạo nhiệm vụ, nhưng có những người
cần phải nói cụ thể, chi tiết, tồn bộ ý đồ, hướng đi và cách thực hiện. Dù
phương thức truyền đạt quyết định có khác nhau, song về cơ bản phải bảo đảm
cho người thừa hành hiểu rằng: Họ sẽ làm gì? làm như thế nào?; việc đó thực
hiện bằng phương tiện gì? trong điều kiện nào?; qui trình hành động ra sao? do
ai thực hiện?; những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện?... Đồng thời cần phải
chuẩn bị tâm lý tốt cho cấp dưới, tạo nên tâm thế sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ
được giao.
Có thể thấy rằng, để truyền đạt quyết định có hiệu quả, người lãnh đạo quản lí cần phải nắm chắc những đặc điểm tâm lý của người thực hiện quyết
định qua đó làm thay đổi nhận thức, thái độ và hành động của họ trong quá trình
thực hiện quyết định. Muốn vậy, người lãnh đạo - quản lí cần phải có phương
thức truyền đạt quyết định hiệu quả, phù hợp với từng đối tượng thực hiện quyết
định, tránh sử dụng phương thức truyền đạt một cách máy móc, thiếu tính cụ
thể.
Phương thức truyền đạt có thể chỉ cần ngắn gọn, khái quát nội dung cơ bản
của quyết định khi đối tượng thực hiện quyết định là những người có nhận thức
13

cao, thơng minh và có nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện các quyết
định tương tự trước đây. Việc sử dụng phương thức ngắn gọn, khái quát sẽ rút
ngắn thời gian để truyền đạt quyết định, không tạo ra sự căng thẳng, ức chế cho
người thực hiện quyết định. Tuy nhiên, trong một số trường hợp việc truyền đạt
ngắn gọn, khái quát sẽ khiến thông tin quyết định bị thiếu, sót, có thể dẫn đến
việc thực hiện quyết định đi sai hướng, sai mục đích ban đầu của quyết định.
Phương thức truyền đạt cụ thể, chi tiết, toàn bộ ý đồ, hướng đi và cách thực
hiện, đây là phương thức truyền đạt phù hợp với những đối tượng thực hiện
quyết định có nhận thức cịn hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tiễn thì cần phải
truyền đạt cụ thể, chi tiết cho người thực hiện nắm được cách thức tiến hành,
bảo đảm việc thực hiện quyết định đi đúng hướng và đạt hiệu quả đề ra. Tuy
nhiên, việc sử dụng phương thức này có thể sẽ gây mất thời gian, tạo tâm lý
nhàm chán ở đối tượng thực hiện. Chính vì vậy, người lãnh đạo - quản lí trong
q trình truyền đạt quyết định cần phải làm cho đối tượng thực hiện quyết định
nhận thức rõ vị trí, vai trị, tầm quan trọng của quyết định này đối với tổ chức và
cá nhân người thực hiện quyết định. Trên cơ sở đó, nâng cao nhận thức và hình
thành động cơ, quyết tâm đạt hiệu quả cao nhất cho người thực hiện quyết định
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
d) Khi truyền đạt nhiệm vụ cần tác động mạnh vào
hệ động cơ của người thực hiện, hướng vào việc thực
hiện nhiệm vụ một cách hứng thú và có trách nhiệm
Các động cơ cần tác động bao gồm: Động cơ chính trị - xã hội: trách
nhiệm chính trị, niềm tự hào….; động cơ hoạt động nghề nghiệp: say mê, yêu
mến nghề nghiệp qn sự; nhu cầu nâng cao trình độ chun mơn; nhu cầu tự
khẳng định, tổ chức hoạt động hợp lý; đưa quân nhân hoạt động phù hợp với khả
năng chuyên môn; tạo điều kiện cho học tập, rèn luyện…; động cơ hoạt động vì
tập thể: vì thành tích, uy tín của tập thể, tổ chức thảo luận, phát động thi đua,
giáo dục truyền thống….; động cơ lợi ích cá nhân: Liên quan đến nhu cầu chính

đáng của bản thân như: mong muốn được học tập, cống hiến, sáng tạo, lập thành
tích để chứng tỏ năng lực trước tập thể, chỉ huy đơn vị; được đề bạt, bổ nhiệm chức
14


vụ cao hơn… Người lãnh đạo - quản lý không nên có định kiến với loại động cơ
này. Ngược lại, trong truyền đạt quyết định cần quan tâm, tạo điều kiện phát
triển theo hướng tích cực nhằm động viên, khuyến khích, phát huy khả năng
tiềm tàng của cá nhân cơng hiến cho tập thể. Chống tâm lý coi thường việc
truyền đạt quyết định quản lý hay thiếu khả năng truyền đạt quyết định quản
lý.
Thực tiễn cho thấy, nếu người lãnh đạo - quản lý có khả năng truyền đạt
thơng tin đến mọi người một cách cô đọng, đơn giản, dễ hiểu và phù hợp với đặc
điểm tâm lý của người thừa hành thì quyết định sẽ đem lại hiệu quả cao. Ngược
lại, nếu người lãnh đạo nào chỉ chú ý đến hoạt động truyền đạt quyết định của
mình mà khơng chú ý tới đặc điểm tâm lý của cấp dưới, các khó khăn, thuận
lợi...thì sẽ ảnh hưởng xấu tới hiệu quả quyết định. Để truyền đạt quyết định quản
lý có hiệu quả, người lãnh đạo - quản lý phải hình dung được tồn bộ những
khâu, cơng việc cần phải làm, phải thấy trước được những khó khăn của người
thực hiện sẽ gặp phải. Có như thế trong q trình truyền đạt quyết định mới đi
vào vấn đề trọng tâm, thiết yếu và phù hợp nhất.
* Một vài điểm lưu ý trong quá trình triển khai thực hiện quyết định.
Trong quá trình triển khai thực hiện quyết định có thể gặp phải một số yếu
tố cản trở tâm lý:
Thứ nhất, sức ỳ về thói quen
Việc một quyết định mới ban hành và đưa vào thực hiện ít hay nhiều
cũng chứa đựng nhân tố mới, nhất là quyết định về thay đổi quy chế, thay đổi
quy trình làm việc của tập thể làm đảo lộn thói quen cũ dẫn đến người thực
hiện thường gặp phải sự chống đối về tâm lý của bản thân, muốn duy trì theo
thói quen đã định hình sẵn.

Ví dụ, trong quy định cải cách hành chính hiện nay là thực hiện nghiêm
túc 8 giờ làm việc có hiệu quả của cán bộ, cơng chức. Đây có thể nói là một nội
dung quan trọng, một bước đột phá trong việc nâng cao chât lượng, hiệu quả
công tác hành chính của cán bộ cơng chức. Tuy nhiên, bước đầu thực hiện quy
định này cịn gặp nhiều khó khăn, do sức ỳ của thói quen cũ trong cán bộ, cơng
15


chức cịn nặng nề. Trước đây, khi chưa có quy định, có những cán bộ, cơng chức
8 giờ mới đến cơ quan làm việc, 9 giờ mới đủng đỉnh mở giấy tờ, sổ sách. Chưa
đến 11 giờ, thì đã lần lượt rủ nhau về. Chiều thì 14 giờ, các phịng ban vẫn “lặng
ngắt như tờ”. Ai muốn giao dịch, xin chữ ký hoặc con dấu thì phải đợi. 16 giờ
thì một số cán bộ, cơng chức người thì rủ nhau đi thể thao, người thì tranh thủ về
nhà… Một cơng việc có thể giải quyết chỉ trong một lúc, một buổi, một ngày
nhưng nhiều cán bộ, công chức “ngâm” đến hàng tuần, hàng tháng. Đây phải
chăng là do nhận thức, đó chỉ là một phần, quan trọng hơn đó là do sức ỳ của
thói quen cũ làm ảnh hưởng đến tâm lý của cán bộ, công chức trong việc thực
hiện 8 giờ làm việc hiệu quả, gây nên tư tưởng “sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về”.
Để hạn chế được vấn đề này, một số cơ quan đơn vị đã có những biện
pháp hiệu quả như thay đổi khung giờ làm việc của cơ quan, đơn vị; tiến hành
giám sát chặt chẽ hoạt động của cán bộ, công chức trong thực thi công vụ cũng
như tiếp xúc với nhân dân; gắn kết quả thực hiện nhiệm vụ vào kết quả đánh giá,
điều động, bổ nhiệm cán bộ hằng quý, năm… Những biện pháp trên nhằm thay
đổi sức ỳ trong thói quen làm việc của cán bộ cơng chức trong thực thi công vụ.
Thứ hai, chậm trễ nắm bắt tư tưởng mới:
Người thực thi lần đầu tiếp nhận quyết định nên cịn bỡ ngỡ. Vì vậy, để
hiểu được tư tưởng chủ đạo của quyết định cần phải có thời gian nghiên cứu, suy
xét, làm quen. Đây là một trong những yếu tố quan trọng làm ảnh hưởng đến kết
quả triển khai quyết định của người thực hiện quyết định.
Bất cứ những quyết định, quy định mới nào được đề ra đều nhằm mục

đích nâng cao hiệu quả hoạt động, kết quả thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn
vị. Chính vì vậy, để thực hiện có hiệu quả quyết định, người thực hiện quyết
định cần phải có thời gian để làm quen và nắm bắt những nội dung, yêu cầu cơ
bản của quyết định, từ đó để thực hiện có hiệu quả. Việc thực hiện quyết định
nhanh hay chậm, phù hợp hay khơng phù hợp phụ thuộc vào trình độ nhận thức
và thái độ của người thực hiện quyết định. Nếu người thực hiện quyết định nhận
thức rõ tính đúng đắn của quyết định thì việc triển khai sẽ nhanh hơn và ngược
lại, nếu trong tư tưởng của người thực hiện quyết định cảm thấy quyết định đó
16


đưa ra chưa phù hợp, thiếu tính khách quan, và khơng phù hợp thì việc làm quen
với quyết định sẽ khó khăn, mất nhiều thời gian. Chính vì vậy, điều quan trọng
là người lãnh đạo - quản lí phải tiến hành các biện pháp, các hình thức tuyên
truyền, thuyết phục người thực hiện quyết định nâng cao nhận thức, thái độ, xây
dựng niềm tin trong thực hiện quyết định.
Ví dụ, Quy định mọi quân nhân khi điều khiển xe gắn máy phải đội ngũ
bảo hiểm có cằm và dán tên trên mũ bảo hiểm. Mới đầu quy định đưa ra, mọi
qn nhân cảm thấy chưa quen, một số cịn có tư tưởng khơng đồng tình, tuy
nhiên, qua giáo dục cũng như thực hiện một số biện pháp hành chính, quân nhân
nhận thức rõ được ý nghĩa, tầm quan trọng của việc thực hiện quy định đó đối
với sự an tồn của bản thân trong tham gia giao thơng, từ đó thể hiện thái độ
đồng tình, ủng hộ, xây dựng thói quen cho quân nhân trong việc sử dụng mũ bảo
hiểm đúng quy định trong tham gia giao thông.
Như vậy, vấn đề truyền đạt quyết định và các yếu tố ảnh hưởng đến truyền
đạt quyết định là một nội dung quan trọng, góp phần trực tiếp quyết định đến kết
quả triển khai quyết định của người lãnh đạo - quản lí đến các thành viên trong
tập thể. Chỉ khi việc truyền đạt quyết định đạt hiệu quả thì khi đó việc thực hiện
quyết định mới thành công.
2. Ý nghĩa trong hoạt động quân sự

2.1. Đánh giá việc truyền đạt quyết định hiện nay ở đơn vị cơ sở
Truyền đạt quyết định có hiệu quả hay khơng địi hỏi cấp uỷ, chỉ huy, người
lãnh đạo, quản lý ở đơn vị phải có uy tín trách nhiệm, nó ảnh hưởng trực tiếp tới
lợi ích của các thành viên trong tập thể. Mặt khác, người quản lý phải có bản
lĩnh dám đương đầu với khó khăn, thử thách, dám nghĩ, dám nói, dám làm, dám
chịu trách nhiệm, dám đổi mới sáng tạo, như tinh thần Nghị quyết Đại hội XIII
của Đảng: “Xây dựng đội ngũ cán bộ, trước hết là người đứng đầu có bản lĩnh
chính trị vững vàng, có đạo đức trong sáng, năng lực nổi bật, dám nghĩ, dám nói,
dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám đổi mới sáng tạo, dám đương đầu với khó

17


khăn, thử thách, dám hành động vì lợi ích chung” (1). Chính vì vậy, địi hỏi người
quản lí phải có nghị lực.
Trong thực tế người lãnh đạo, quản lí ở đơn vị cơ sở khi truyền đạt các
quyết định, quy định của cấp trên và cấp mình về cơ bản khơng tn thủ các
bước, những u cầu, những mục đích của việc truyền đạt quyết định đến cán
bộ, chiến sĩ thuộc quyền mà đơn giản chỉ là thông tin, quán triệt một cách máy
móc, chưa chú trọng đến việc truyền đạt bản chất của quyết định, của vấn đề
được đưa ra; chưa có sự đầu tư thời gian trong thu thập và xử lý thơng tin có liên
quan đến quyết định; chưa có sự vận dụng hiệu quả vào thực tiễn đơn vị. Bởi
vậy trên thực tế một số người lãnh đạo, quản lý ở đơn vị cơ sở khi triển khai các
quyết định chỉ nhằm mục đích là triển khai theo quy định chứ chưa chú trọng
vào việc thông qua những quyết định đó để phát triển nhận thức, thái độ, định
hướng hành vi hoạt động cho cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền.
Một số người lãnh đạo, quản lí thường thực hiện quyết định một cách tự
nhiên, dựa trên kinh nghiệm để dơn giản hoá việc truyền đạt quyết định nên dẫn
tới sai lầm quá tin cậy sự chính xác của quyết định. Họ chưa chú trọng đến việc
cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền không tự nguyện hoặc không toàn tâm toàn ý thực

hiện kế hoạch triển khai quyết định thì khó đạt được hiệu quả mong muốn.
Người lãnh đạo, quản lí chưa thực sự quan tâm đến sự khác biệt, khoảng cách
giữa thực tế và mục tiêu công việc.
2.2. Yêu cầu truyền đạt quyết định của người lãnh đạo - quản lí ở đơn
vị cơ sở.
Hiện nay, việc truyền đạt nói chung có rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lí
khơng đạt hiệu quả như mong muốn vì họ chưa thực sự nắm được vị trí, vai trị,
ý nghĩa của việc đưa ra quyết định và truyền đạt quyết định đến cán bộ, chiến sĩ
thuộc quyền: Khi một quyết định được đưa ra, bên cạnh việc tổ chức thực hiện
quyết định đó thì cũng cần phải quan tâm đến việc đánh giá kết quả thực hiện
1 Đảng Cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII, Tập I, NXB Chính trị

quốc gia Sự thật, Hà Nội, 2021, tr.187.
18


quyết định đó một cách cụ thể. Tuy nhiên việc đánh giá kết quả của quyết định
đươc thể hiện ở nhiều mặt. Vì vậy, khi đưa một quyết định người lãnh đạo, chỉ
huy, quản lý phải có sự quan tâm nhất định đến hình thức đánh giá.
1. Xác định rõ các trở ngại đối với việc truyền đạt thông tin, đặc biệt là
những vấn đề liên quan đến các mối quan hệ giữa cá nhân con người để đi tới sự
phân tích các mặt khác nhau của thơng tin, qua đó giới thiệu một cách đầy đủ
mục đích của quyết định làm cho người thừa hành vững tin rằng, những nhiệm
vụ được giao không đi ngược lại các nhiệm vụ chung của tổ chức, tập thể.
2. Việc truyền đạt quyết định khơng chỉ được tiến hành bằng hình thức
thơng báo rõ nội dung cơ bản của quyết định mà người lãnh đạo, quản lí cần cố
gắng thuyết phục người thừa hành để họ tin tưởng rằng quyết định như vậy là
chính xác đúng đắn, cần thiết và hợp lí. Để đạt được điều đó người lãnh đạo,
quản lí cần phải có niềm tin tuyệt đối vào sự thành cơng của quyết định mà mình
đã đề ra và làm cho nội dung đó được lây lan sang tất cả mọi thành viên của tổ

chức, tập thể. Niềm tin này được coi là cơ sở cho việc tạo lập ý chí ở người thừa
hành để đảm bảo cho quyết định được thực hiện trong hoạt động của tổ chức.
3. Khi truyền đạt quyết định, người lãnh đạo, quản lí cần hết sức bình
tĩnh, tránh sự biểu hiện cảm xúc khơng phù hợp, không đúng chỗ. Thái độ quá
vui mừng hoặc quá lo lắng của người lãnh đạo, quản lí sẽ gây lên sự lạc quan
hay do dự, nghi nhờ của người thực hiện quyết định.
4. Để thực hiện quyết định có hiệu quả người lãnh đạo, quản lí phải hiểu
rõ các phẩm chất, năng lực và trình độ chun mơn tay nghề của từng thành viên
trong tổ chức, tập thể mình quản lý, phải hiểu rõ tính cách và tính khí của từng
người. Từ đó, có sự lựa chọn cách thức truyền đạt quyết định sao cho phù hợp
với đặc điểm của từng người, từng nhóm người thực hiện. Có thể đối với người
này chỉ cần thông báo những nét cơ bản nhất trong nội dung của quyết định. Còn
đối với người khác thì phải hướng dẫn một cách tỉ mỉ cụ thể, chi tiết, toàn bộ ý
đồ, hướng đi và cách tiến hành trong nội dung cơ bản của quyết định. Về
19


phương thức truyền đạt cũng vậy, có thể với người này thì trao đổi nhẹ nhàng, tế
nhị và ơn tồn; cịn đối với người kia phải độc đốn mệnh lệnh hay ép buộc, thậm
chí đối với người thứ ba cần phải kiên quyết chuyển sang cơng việc khác hoặc
giải thích lại một cách kĩ càng những yêu cầu của quyết định cho đến khi họ
hiểu và sẵn sàng tiếp nhận thông tin và thực thi công việc.
2.3. Biện pháp nâng cao hiệu quả truyền đạt quyết định của người
lãnh đạo - quản lí ở đơn vị cơ sở.
Một là, người lãnh đạo - quản lí cần tăng cường học tập, nghiên cứu, nâng
cao trình độ, phương pháp tác phong cơng tác khoa học, đặc biệt là tích cực
nghiên cứu các Nghị quyết, chỉ thị, quyết định, quy định của cấp trên một cách
nghiêm túc; tích cực thu thập các thơng tin có liên quan; cụ thể hố vào nhiệm
vụ của cơ quan, đơn vị mình quản lý. Trên cơ sở đó nắm chắc bản chất của quyết
định để truyền đạt đến cán bộ, chiến sĩ trong cơ quan, đơn vị mình quản lý với

mục đích giúp cán bộ, chiến sĩ có nhận thức đúng đắn về vị trí, ý nghĩa của
quyết định, nắm được bản chất, mục đích của quyết định được đưa ra, có thái độ
đúng đắn và tích cực trong thực hiện quyết định.
Hai là, bên cạnh việc truyền đạt những nội dung cơ bản của quyết định,
người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý cần đẩy mạnh các hình thức, biện pháp nhằm
thuyết phục cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền thực hiện quyết định. Để quyết định
thực hiện có hiệu quả, thì cần phải làm cho người thực hiện quyết định tin tưởng
vào sự đúng đắn, phù hợp của quyết định. Muốn vậy, người lãnh đạo, chỉ huy,
quản lý ở đơn vị cơ sở phải có niềm tin tuyệt đối vào những quyết định của cấp
trên, cấp mình, tin tưởng vào sự đúng đắn, chính xác và sự thành cơng của quyết
định, từ đó xây dựng niềm tin cho cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền. Nếu người lãnh
đạo, chỉ huy, quản lý (người truyền đạt quyết định) có niềm tin vào quyết định
thì nó sẽ góp phần lan toả niềm tin đó sang cán bộ, chiến sĩ, giúp họ vững vàng,
tự tin, quyết tâm cao trong thực hiện nhiệm vụ. Ngược lại, nếu người lãnh đạo,
chỉ huy, quản lý khơng có hoặc thiếu niềm tin vào quyết định thì trong q trình
truyền đạt sẽ khó đưa được cái “hồn” của quyết định đến cán bộ, chiến sĩ, làm
20


cho họ nắm một cách mơ hồ về nội dung, mục đích của quyết định, mà thậm chí
cịn làm họ dao động tư tưởng, thiếu vững vàng trong thực hiện quyết định làm
ảnh hưởng đến kết quả thực hiện quyết định, ảnh hưởng đến kết quả chung của
tập thể trong thực hiện nhiệm vụ.
Ba là, người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý ở đơn vị cơ sở cần phải học cách
tự kiềm chế cảm xúc của bản thân trong quá trình lãnh đạo, chỉ huy, quản lý đơn
vị. Cảm xúc của người lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của
cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền. Có thể nhận thấy, khi cảm xúc của người lãnh đạo
được kiềm chế tốt thì nó sẽ thúc đẩy tâm lý tích cực của cán bộ, chiến sĩ trong
q trình sinh hoạt, học tập và công tác. Nếu như cảm xúc của người lãnh đạo,
quản lý mà không ổn định, hoặc thể hiện cảm xúc một cách tự phát phần nào sẽ

làm cho cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền có tâm lý căng thẳng. Trong truyền đạt
quyết định cũng vậy, đứng trước những quyết định khó khăn, nếu người lãnh
đạo, chỉ huy, quản lý mà kiềm chế tốt cảm xúc của bản thân, thể hiện sự vững
vàng tâm lý sẽ góp phần làm lan toả sang cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền giúp họ
vững tin hơn, có ý chí quyết tâm cao hơn, sẵn sàng chấp nhận và vượt qua mọi
khó khăn, gian khổ, thậm chí là mất mát để quyết tâm hoàn thành tốt mọi nhiệm
vụ được giao. Ngược lại, nếu cảm xúc người lãnh đạo, chỉ huy quản lý mà
không được kiềm chế tốt, thể hiện sự lo lắng, thiếu vững tin, do dự, nghi ngờ
cho cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền trong quá trình thực hiện quyết định, làm ảnh
hưởng đến sự thành công của quyết định.
Bốn là, cần tích cực tìm hiểu, nắm chắc phẩm chất, năng lực và trình độ
chun mơn của từng thành viên trong tập thể mình quản lý, phải hiểu rõ tính
cách và tính khí của từng người. Từ đó, có sự lựa chọn cách thức truyền đạt
quyết định sao cho phù hợp với đặc điểm của từng người thực hiện.
Có thể thấy, trong một tập thể, các thành viên đều có sự khác biệt về trình
độ nhận thức, thái độ, hành vi hay nói chung là sự khác biệt rõ ràng trong phẩm
chất, năng lực và trình độ chun mơn cơng tác. Trên cơ sở nắm được sự khác
biệt đó, người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý đơn vị trong quá trình truyền đạt quyết
21


định cần có sự vận dụng các hình thức, biện pháp truyền đạt phù hợp với từng
đối tượng. Nắm chắc mặt mạnh, mặt yếu của từng người để phân công, giao
nhiệm vụ một cách hợp lý.
Năm là, người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý ở đơn vị cơ sở phải tăng cường
tự học tập, tự nghiên cứu, tự rèn luyện phẩm chất và năng lực của bản thân, xây
dựng uy tín của bản thân trong tập thể. Có thể thấy uy tín của người lãnh đạo,
chỉ huy, quản lý là một trong những yếu tố đóng vai trị quan trọng, quyết định
của sự thành công trong việc truyền đạt quyết định. Nếu người lãnh đạo, chỉ huy,
quản lý có uy tín cao trong tập thể, thì trong q trình truyền đạt quyết định sẽ

dễ dàng nhận được sự đồng thuận, tin tưởng của cán bộ, chiến sĩ thuộc quyền.
Ngược lại, nếu người lãnh đạo, quản lý có uy tín thấp trong tập thể, thì khi
truyền đạt quyết định sẽ làm cho cấp dưới cảm thấy thiếu tin tưởng, nghi ngờ về
tính chất, mục đích và sự thành cơng trong thực hiện quyết định. Chính vì vậy
người lãnh đạo, chỉ huy, quản lý ở đơn vị cơ sở cần phải xây dựng cho mình uy
tín thực sự trước tập thể trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Sáu là, xây dựng bầu khơng khí tâm lý lành mạnh trong tập thể. Một tập
thể đoàn kết, các thành viên trong tập thể tin tưởng và tích cực giúp đỡ lẫn nhau
trong thực hiện nhiệm vụ thì khi truyền đạt quyết định cũng như thực hiện quyết
định thì khả năng thành cơng và đạt hiệu quả tốt hơn. Nếu trong tập thể mà thiếu
đoàn kết, việc ai người lấy làm, khơng có sự tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau thì hiệu
quả, chất lượng trong mọi cơng việc sẽ thấp. Do đó, người lãnh đạo, chỉ huy,
quản lý cần phải tích cực quan tâm đến việc xây dựng một tập thể đoàn kết, tạo
được bầu khơng khí tâm lý lành mạnh trong tập thể mình quản lý. Tích cực quan
tâm đến nhu cầu, lợi ích của các thành viên trong tập thể, giải quyết hài hoà các
mối quan hệ trong tập thể, kịp thời phát hiện và ngăn chặn, định hướng kịp thời
những biểu hiện mất đồn kết, những yếu tố có thể dẫn đến xung đột tâm lý giữa
các thành viên trong tập thể. Từ đó xây dựng tập thể vững mạnh, hồn thành
thắng lợi mọi nhiệm vụ được giao.

22


KẾT LUẬN
Việc truyền đạt quyết định sẽ phụ thuộc vào trình độ phát triển của tổ
chức, vào phẩm chất và năng lực của người thừa hành và các điều kiện vật chất,
tinh thần khác. Do đó, để đảm bảo cho những người thừa hành có thể nhận thức
một cách đầy đủ, đúng đắn và chính xác nội dung của quyết định, người lãnh
đạo, quản lý cần phải hiểu rõ việc truyền đạt quyết định. Điều đó có nghĩa là
người quản lý cần làm rõ ý nghĩa của quyết định trước khi được truyền đạt thông

tin, xem xét kỹ nội dung cũng như những ý nghĩa phụ của thông báo, nêu nhiệm
vụ ngắn gọn, dễ hiểu, dùng những từ thông thường nếu như điều đó khơng ảnh
hưởng đến việc truyền đạt nội dung, hiểu rõ môi trường vật chất và con người
trong tổ chức. Có khi cần phải có những biện pháp giúp đỡ cho người thực hiện
quyết định nắm, hiểu rõ và xây dựng ý chí quyết tâm trong quá trình thực hiện
quyết định.
Rõ ràng việc truyền đạt quyết định là khâu quan trọng. Người quản lý cần
phải hiểu được nó, để truyền đạt được hiều quả trong cơng việc.

23


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tâm lý học lãnh đạo - quản lý, Nxb. CTQG. HN.2004.
2. Tâm lý học lãnh đạo - quản lý. Nxb. ĐHSP, HN.2011.
3. Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo, Nxb. CTQG, HN.2002.
4. Tư duy chiến lược khoa học lãnh đạo, quản lý hiện đại, Nxb.Chính trị
hành chính, HN.2010.
5. Tâm lý học lãnh đạo quản lý bộ đội, Nxb.QĐND, HN.2017.
6. Khoa học lãnh đạo, Nxb.QĐND, HN.2021
7. Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII, Tập I, NXB.Chính trị
quốc gia Sự thật, HN.2021

24