Chiến lược kinh doanh của Cty XNK hàng thủ công Mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội

Nội dung
Chương I
Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty.
I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty.
1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh.
Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay
vẫn không nhận thức rõ được thực ra một Chiến lược cho Công ty mình là gì? Tác
dụng của "Chiến lược đối sự phát triển của Công ty mình như thế nào."Thuật ngữ
“Chiến lược” thực ra trước đây được dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa
các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà người lãnh đạo
đưa ra. Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược”được dùng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch
sản xuất kinh doanh. Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một thuật ngữ được các nhà
quản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác định những con dường và những phương tiện
vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret,
nhà kinh tế học người Pháp)? Vậy Chiến lược chính là việc đưa ra các đường lối chính
sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình.
Một cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để các doanh nghiệp trả lời câu
hỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó như
thế nào; Chúng ta có những gì và người khác có những gì?”
Như vậy chiến lược là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng tới
mục tiêu cụ thể. Chiến lược vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi tới mục tiêu,
chiến lược chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu
và các chính sách cần đưa ra …Qua đó ta thấy được sự không thể thiếu được các chiến
lược phát triển trong các doanh nghiệp hiện nay.
2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường.
1
Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị
trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần
phải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá.
Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan

trọng của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với
nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau.
+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trường sẽ không còn chỗ đứng cho
công tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ
chế kế hoạch tập trung.
+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trường trực tiếp hướng dẫn và
điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫn
phải tồn tại như là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi
trường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì
công cụ kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và thay đổi.
Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điều
hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ
thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ
chế dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trường, và do đó hoạt động của sản xuất
kinh doanh không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh
chỉ làm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ
chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục
tiêu hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế hoạch đề ra cho doanh
nghiệp định hình được hướng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến
vấn đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trường, nơi bán hàng … và những
thay đổi có thể xảy ra. Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem
xét xem có cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay
2
không bời vì qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy được tương lai
của mình. Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh
tế.
Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đem
lại những bài học quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch,
phương thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến

những cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cương, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết được.
Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế
hoạch hoá doanh nghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó
dẫ đến kém linh hoạt.
Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một Công ty. Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh
doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lược kinh doanh" phù hợp với tình hình
chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hướng đi riêng, nếu hướng đi đó
phù hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì Công ty
đó sẽ thành công và ngược lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính
là vấn đề lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt
của cơ chế thị trường và có những Công ty lại bị đào thải.
Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại
và phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp… đây chính là
khâu then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong
cơ chế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường hiện nay. "Chiến lược" là cầu nối giữa
Công ty với người tiêu dùng thông qua thị trường của Công ty.
II/Công tác hoạch định trong công ty
1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trường.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường các công ty hoạt động theo phương thức tự hạch toán trên
3
cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nước ban hành.
Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trường luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận
cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay
các nhà quản trị chiến lược thường gọi là chiến lược phát triển ) như là một phương tiện
để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hướng.

2/Công tác quản trị chiến lược trong công ty.
Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực và
khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu
của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt
được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị doanh nghiệp không những là phương pháp khoa học mà nó còn mang
tính nghệ thuật cao:
Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và
có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những người lãnh đạo có cả năng khiếu trong
nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng như khả năng sử dụng con người.
2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lược.
Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó được
thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm tra.
- Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và
các thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong,thiết lập các mục tiêu cần đạt được và đưa ra các quyết định về đường lối thực
hiện mà công ty theo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đưa
4
ra được các quyết định là ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút
ra,việc phân phối và sử dụng các nguồn lực của công ty như thế nào cho hợp lý và đạt
được hiệu quả cao nhất tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi
bộ phận của công ty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ
quy mô của thị trường.
- Công tác tổ chức: Đây là công tác đưa việc hoạch định các chính sách vào áp
dụng cho sản xuất. Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trường
mà công tác tổ chức đặt ra cho nó. Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần
thiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá
nhân,từng bộ phận, từng mạng lưới phối hợp hoạt động. Công tác tổ chức sẽ giúp cho

việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện
pháp thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác động
đến con người sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hướng chung
tơí mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đưa ra quy
chế chỉ thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi người mà công tác này phải hướng tới
mục tiêu chung cho công ty cũng như lợi ích thiết thực đến bản thân họ.
- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lược,nó có tác dụng
đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lường
thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu được đó ta đưa
ra được các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hướng tới mục tiêu trong tương
lai.Công tác kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến
lược phát triển cho công ty trong tương lai.
2.2/ Công tác quản trị chiến lược.
*Quản trị chiến lược
Trước kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thường dùng thuật
ngữ quản trị nhưng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo
5
định hướng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lược được các nhà quản trị thay bằng
quản trị chiến lược.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trưng cơ bản của quản trị
chiến lược trong điều kiện mới.
-Điều kiện môi trường:Trước đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập
trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động
nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay
các công ty thường xuyên gặp phải môi trường kinh doanh biến động, phức tạp và có
nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội
cũng như thách thức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần (ngắn hạn) cũng như trong
dài hạn.Từ những nắm bắt về điều kiện môi trường đó mà các nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng như giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của

tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lược có nghĩa là các quyết định của tổ chức đưa ra thường
gắn liền với môi trường kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trường giúp các
doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ
được mọi diễn biến trong tương lai đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định
được đường lối phát triển của mình(chiến lược phát triển)-đây chính là điều kiện quan
trọng để có biện pháp “đi trước đón đầu” một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu
về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết “Người thức thời là người biết
nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính là
môi trường kinh doanh biến động của công ty cho nên các công ty muốn thành công
cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một
chiến lược phát triển một cách hợp lý.
-Điều kiện tư duy mới theo kiểu chiến lược: Đặc trưng của tư duy chiến lược là
nếp nghĩ linh hoạt. Tư duy chiến lược trái với cách tư duy hệ thống, phân tích và sắp
xếp vấn đề một cách máy móc, dựa theo lối tư duy tuyến tính, nó không như cách tư duy
trực giác, đi đến kết luận mà không qua mô tả phân tích.Trong tư duy chiến lược trước
6
hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính của từng nhân tố trong tình huống được nghiên cứu sau đó
vận dụng trí tuệ để cấu thành các yếu tố theo cách có lợi nhất. Tư duy chiến lược giúp
cho các nhà quản trị chiến lược tìm được những giải pháp tốt nhất trong những điều
kiện, tình huống thay đổi.
7
*Nội dung của công tác quản trị chiến lược.
Nội dung của quản trị chiến lược có thể được mô tả trong sơ đồ sau.

Về phân tích môi trường: Môi trường ở đây bao gồm cả môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường tạo cơ sở cho việc xác
định nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà
công ty đang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trường kinh
doanh biến động và diễn biến rất phức tạp và năng động như những ngành sản xuất trang
thiết bị, phần mềm máy tính… nhưng cũng có những ngành có môi trường ổn định hơn

như những ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu…
Sự diễn biến phức tạp của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác kế hoạch
dẫn đến phải thay đổi thường xuyên mục tiêu mà kế hoạch trước đã đưa ra.Do vậy trước
8
Phân tích môi tr ng
Xác nh nhi m v v m c à   
tiêu
Xây d ng các ph ng án chi n  
l c
Th c hi n chi n   
l c
Ki m tra ánh giá v th c hi nà   
khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lược ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều
kiện của môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi
tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết
được mục đích và hướng đi của mình trước khi vận động. Hướng đi này được xác định
bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai. Nhưng điều quan trọng là trước khi đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác
định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là
nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm
vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh
nghiệp muốn đạt được qua từng mốc thời gian. Có như vậy thì doanh nghiệp mới điều
chỉnh hoạt động của mình đúng hướng và hiệu quả.
Về xây dựng phương án chiến lược: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác
định được những bước đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lược
giúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hướng doanh
nghiệp đi đến những mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy
các nhà quản trị phải có nhiều bước đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự

lựa chọn, so sánh để tìm ra phương án tốt nhất.
Việc thực hiện chiến lược: Việc thực hiện chiến lược là khâu quan trọng nhất của
chiến lược.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung
thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lược có được thực hiện
một cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm
của mọi thành viên trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của
công ty là rất cần thiết để cho công ty đạt được mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược: Đây chính là giai đoạn xem xét xem
chiến lược đã đi được đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thường
9
xuyên được tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lược có được đi
đúng lịch trình hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lược
không thể đạt được theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến
động của môi trường kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhưng cũng có
khi là do tác động của nhân tố chủ quan của tổ chức như sự không thu hút đủ nguồn
nhân lực… Do vậy việc thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp
kiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.3/Xây dựng chiến lược kinh doanh.
*Bước chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lược kinh doanh.
ở phạm vi hẹp như một công ty thì chiến lược kinh doanh có chức năng như một kế
hoạch dài hạn, chiến lược kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của
một kế hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trường
đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược xây dựng doanh nghiệp. Chiến lược
là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được
những thành công để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng như sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lược thì chiến lược kinh
doanh là sự phản ánh đặc trưng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc
biệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ
thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế

hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhưng vào những năm 1970 thì do
sự phát triển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các
đối thủ nên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù
hợp với sự phức tạp của môi trường. Do vậy nét đặc trưng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi
phải hướng tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ
chức trrước những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trưng này là mang
10
tính chiến lược. Chính điều này đã đưa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc
thực hiện các chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh có ưu việt hơn kế hoạch
dài hạn để thích ứng với sự biến động thường xuyên của môi trường kinh tế.
Thuật ngữ “Chiến lược”xuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lược
được hiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế
được huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành
công của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra được bất ngờ và
phát huy được sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những
yếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó
cũng có thể hiểu chiến lược chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế
và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được những mục tiêu đề ra.
* Các cấp chiến lược.
Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có
hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được đúng hướng phát
triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một
ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong
hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem
sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới
và đưa ra quyết định cần thiết.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh

đơn ngành cũng như đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa
ngành. Chiến lược phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. chiến
lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh
doanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lược cấp cơ
11
sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp chiến lưọc trung
tâm. Đối với mỗi hãng khác nhau sẽ có chiến lược trung tâm khác nhau.có hãng thì coi
chiến lược marketing là trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thường
được coi là chiến lược trung tâm ở các công ty lớn của các nước phát triển – còn gọi là
chiến lược R & D) là trung tâm, các chiến lược trung tâm có chức năng liên kết các chức
năng khác. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến
lược cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến lược.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược.
Nhà quản trị doanh nghiệp là người đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh
nghiệp, là người biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong
công ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là người quyết định thành công của công
tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thường là người đưa ra những tư
tưởng xuất phát đưa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện
pháp có tính chiến lược. Mặt khác việc xây dựng Chiến lược phát triển đòi hỏi sự tham
gia của mọi thành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty
tham gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của
người lãnh đạo mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những
công ty nhỏ thì vai trò của người lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng như tổ chức
thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công
tác quản trị chiến lược phức tạp hơn, người lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến
lược thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ.
Có hai loại quản trị chiến lược đó là nhà quản trị chiến lược và nhà quản trị chức
năng. Nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động
chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của

toàn bộ công tydưới sự lãnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là người chịu trách
nhiệm về một chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao
12
động sản xuất, marketing … Quyền hạn của các nhà quản trị này thưừng giới hạn trong
phạm vi nhất định. Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lược bộ phận
*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lược.
Các phòng ban kế hoạchcông ty thường được coi là bộ phận tham mưu, có nhiệm
vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lược và các phương pháp cơ
bản để đạt được mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch
đã được soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bước
triển khai. đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này
xây dựng kế hoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù
Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thường không có bộ phận kế hoạch riêng biệt,
việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Người lãnh đạo trực tiếp
tổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lược. Còn đối với các doanh nghiệp
vừa và lớn thường được tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên
trách việc xây dựng chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như giúp lãnh đạo
công ty theo dõi quá trình việc thực hiện chiến lược.

III/Quy trình xây dựng Chiến lược cho công ty.
Việc xây dựng Chiến lược kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng
do vậy nó đòi hỏi phải được thực hiện theo những chuẩn mực sau:
1/ Phân tích môi trường kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trường vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thường có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới các
ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như sau.
13

-Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta
khá cao, tương đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu người cũng có bước tăng đáng kể.
Điều này được thể hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.
Năm Tốc độ tăng trưởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)
1994 8.8 2017.2
1995 9.5 2473.2
1996 9.3 2720.4
1997 9.0 2930.2
1998 6.0 2730.0


14
Chương II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ
công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
1/ Quá trình hình thành và phát triển.
Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là
ATEXPORT được thành lập theo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 của
bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ
công và mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP .
Ngày 31/3/ 1993, Bộ thương mại ra quyết định số 334/TM – TCCP đổi tên thành
Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ.
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft
Products Export – Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31-
33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó
diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.
Theo thông tư số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ

nghệ được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn
vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam,
theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản
tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,
phục vụ với số lượng cán bộ công nhân viên chưa đầy 50 người. Giai đoạn từ 1964-1989
công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nước giao. Nhiệm vụ chủ yếu của
công ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải
ngoại thương. Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu
15
ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nước. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng
kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp.
Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu
Rúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu
Rúp (năm 1984).
Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh
doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả
vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng,
nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây
dựng … và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con
số 294 người.
Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có
nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh…tuy nhiên sau 1990 do yêu
cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành
Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG)… trong giai
đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian
này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường. Mặc dù nhiều khó khăn nhưng với

sự giúp đỡ chỉ đạo của Bộ thương mại, các cơ quan nhà nước cùng sự phấn đấu khắc
phục khó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy
uy tín của mình với khách hàng trong và ngoài nước.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của
mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK,
tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước.
16
Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các
chức năng nhiệm vụ sau.
2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,
chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng
khác được bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do
liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng
sản, công nghệ dệt phẩm, may mặc…Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết
bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. Bên cạnh
đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ như: Làm dịch vụ thương mại: nhập
khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước… Ngoài ra công ty
còn được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của
nhà nước…
2.2/ Nhiệm vụ.
Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT được thành lập và chịu sự
chi phối của bộ thương mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhưng nó
vẫn chịu rất nhiều tác động của bộ thương mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ
mô. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả
năng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuất
kinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có
trách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản

xuất kinh doanh, đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí,
tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm
tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các
17
biện pháp nhằm nâng cao chất lượng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm
tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện
pháp quản lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty được chủ động
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nước và của
bộ thương mại.
3/ Mô hình tổ chức của công ty.
Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp,
ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả
kinh tế, bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như sau:
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:

Ban giám đốc:
- Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trường ĐH Ngoại Thương, chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trước Pháp luật cũng như Bộ chủ quản.
18
Giám đ c
Phó giám c
P:TCHC
P:TCK
H
P:TTHH
P: Thêu P: SMMN
P:dé
p
P:G m
P:CóiNgôD

a
P:XNKTH(1-10)
CN H i Phòng
CN N ngà  VP DTP.HCM
Kh i n v qu n lý   
Các n v tr c thu cđơ ị ự ộ
Kh i n v   
KD
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực được
giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những
khi giám đốc đi vắng.
Khối đơn vị quản lý:
- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động
nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của công ty, nghiên cứu các
phương án nhằm hoàn thiện về mặt trả lương và phân phối hợp lý tiền thưởng, quản lý
các tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.
- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho
các đơn vị hoạt động, tham mưu cho giám đốc xét duyệt các phương án kinh doanh và
phân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao
cho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty,
phân bổ hợp lý các kim ngạch được giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh
toán kịp thời cho khách hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,
hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của
mình trước lãnh đạo công ty.
- Phòng thị trường hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi
tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào
chi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách
nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.
Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng được giao, chỉ tiêu kim ngạch

XNK được phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường,
tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phương án sản xuất
kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt
19
Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và
chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vương: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng
xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.
-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản
xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác được phép nhập khẩu, được
công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các
tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xưởng, cửa
hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ.
4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.
4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.
- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu
cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã
đưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt
may… đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ
khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với
chất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các
nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ Bát
Tràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc
– Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá,
Miền nam có Sơn Mài Sông Bé…
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công
ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch
20
XNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt

động kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói
mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý
là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành
mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu
được mặt hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD
xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt
hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ
vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.
Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫn
liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu.
Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng
cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặt
hàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu
hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biện
pháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu
thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào như
máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước… Các
mặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đây
lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dưới đây là tình hình sản xuất và
kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu
mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
21
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001

KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182
KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137
XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094
4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:
Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng
thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu tư ngành hàng,
bảo toàn vốn được Nhà nước giao. Biểu 3 dưới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên
tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột
xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhưng Công ty đã nỗ lực cố gắng vượt
bậc để đạt 138.525 và năm 2000. Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn
tốc tăng của doanh thu. Từ đó cho thấy được yếu kém trong khâu quản lý chi phí của
Công ty.
Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt
gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhưng tỷ suất lợi
nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà
nước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương trong doanh nghiệp
đơn giá tiền lương đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lương bình quân của cán bộ,
CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/người/tháng. Dưới đây là số liệu về
tình hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch
năm 2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000
Tổng DT 75.865 86.882 119.014 138.525 82.511
22
DTXK 29.455 34.116 36.941 73.880 43.558
Tổng CP 74.753 85.328 117.065 138.245 81.276
Tỷ suất phí 98,53% 98,21% 98,36% 99,8% 98,5%
Giá vốn 67.618 75.809 109.518 124.807 76.654

LN 310 368 547 1.060 800
Tỷ suất LN 0,41 0,42 0,46 0,77 0,97
Nộp NS 9.695 8.017 1.3623 9.245 4.313
Tổng lương 2.205 2.887 3.640 4.532 3.750
Lương bình quân 0,482 0,666 0,884 1,605 1,157
4.3/ Tình hình thị trường của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trường của công ty có nhiều biến động
bởi trước 1991 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhưng khi LX tan
rã kéo theo một loạt các nước Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần
như toàn bộ thị trường này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trường này là thị trường chủ
yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn
ngoài những thuận lợi của mình do trước kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ
quốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị
trường như Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế
để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs … công ty đã giới
thiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty
không ngừng mở rộng thị trường và ngày nay thị trường của Công ty đã trở nên khá
rộng lớn và đa dạng. Công ty đã mở rộng được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặc
biệt là các thương nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Kim ngạch xuất khẩu
sang khu vự này có xu hướng tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh
tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có nhiều giảm sút tuy
nhiên bước sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trưởng.
Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc
Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ
lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đường cho các doanh nghiệp trong
23
nước nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc
tế. Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định
*Khái quát chung về thị trường của Công ty:
- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có

truyền thống lâu đời ở Việt Nam. Nó được hình thành từng làng nghề, phường nghề như
sản xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh… Những
làng nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt
Nam, mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao. Hiện nay ở Việt Nam có
cuộc thi trao giải “ Bàn tay vàng ” cho các nghệ nhân có trình độ cao…nguồn lao động ở
các làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tương đối cao, với sự chỉ đạo của
các nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú
đa dạng và có chất lượng. Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ
nghệ cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam
như tre, gỗ, đất sét…
- Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính
mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng. Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bản
sắc văn hoá dân tộc trong nó. Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết
yếu nhưng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng
lớn. Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song
nó giao thương với tất cả các nước, không nước nào là không có danh mục hàng thủ
công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK. Chính vì vậy nên thị trường của Công ty xuất
nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng.
Ta có thể phân chia thị trường xuất khẩu của Công ty như sau:
a/Nhóm thị trường Châu á Thái Bình Dương:
Đây là khu vực thị trường khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu
của công ty sang thị trường này luôn là lớn nhất. Khu vực thị trường này nhìn chung khá
gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trường này rất rộng lớn lại có
24
quan hệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam do nước ta cùng với các nước
trong khu vực này có gia nhập tổ chức kinh tế Châu á - Thái Bình Dương OPEC chính
điều này tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ta nói chung và công ty
ARTEXPORT nói riêng tạo không ít thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vào
thị trường khu vực này dễ dàng hơn. Mặt khác nhóm thị trường này bao gồm các quốc
gia không xa lạ gì với Việt Nam nên các hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ

được chấp nhận hơn các nước khác. Đặc biệt hàng thủ công mỹ nghệ lại là mặt hàng có
tính chất truyền thống của mỗi dân tộc nên việc tiêu thụ hàng hoá này sang các quốc gia
trong khu vực có những phong tục tập quán có quan hệ với nhau thì cũng dễ được chấp
nhận hơn. các mặt hàng của công ty xuất khẩu sang đây chủ yếu như: cói mây tre đan,
gốm sứ, sơn mài…
b/Nhóm thị trường khu vực Tây Bắc Âu:
Nhìn chung nhóm nhóm thị trường này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầu
hết các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển như Anh,
Pháp, Thuỵ Sỹ… Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công ty
có sự phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD,
năm1996 kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sang
đến năm 2001 kim ngạch đã nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kim
ngạch xuất khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt
Nam năm 1995, chính điều này đã mở đường cho mối quan hệ buôn bán của Việt Nam
với các nước khác trên thế giới. Nhóm thị trường này trước những năm 1990 hầu như
chưa có quan hệ với công ty, nó chỉ phát triển kể từ sau 1991 khi LX tan rã thì Công ty
mới tìm đến những thị trường này.
c/Nhóm thị trường Đông Âu – SNG (các nước thuộc LX cũ).
Khu vực thị trường này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thường
nhất. Trước những năm 1990 khi LX chưa tan rã thì đây là thị trường tiêu thụ hàng hoá
chính của Công ty. Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầu
25