Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ và cá nhân. Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;
những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. Vai trò
cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do vậy từ thực tế
thu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư
thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á” làm
đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
cũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,
chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cản
trở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao
hiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp
khác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống... để phục vụ
mục đích nghiên cứu.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
4. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức của

công ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt. Ngoài
ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức.
5. Kết cấu của đề tài:
Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu
tổ chức chung của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu
tư thương mại công nghiệp Việt Á. Chương này tập trung vào việc nghiên
cứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyên
nhân dẫn đến tồn tại.
Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tập
đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. Nội dung của chương này là các
giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một số
kiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại.
Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi những
thiếu sót do khả năng của bản thân. Do đó em kính mong nhận được sự tham
gia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thực
tập để đề tại của em được hoàn thiện hơn.
Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS Mai
Văn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tập
đoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi
cho em trong thời gian thực tập để em hoàn thành đề tài.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Cơ cấu tổ chức
Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ mô
hình nào cũng phải hoạt động. Một số thậm chí còn khẳng định rằng tình
trạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chung
sức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được một
điều gì đó. Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi và
những người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhất
nếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thể
nào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối với
người khác. Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhà
nước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng. Việc xây dựng
và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chức
năng tổ chức trong quản lý.
Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt
được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với
những quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên
kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức cần phải
được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai trách
nhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện
do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việc
gây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản
ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.

1.1.1.1 Cơ cấu phi chính thức:
a. Khái niệm:
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùng
chung lợi ích, cá tính ... tạo nên các nhóm phi chính thức ”
Đặc điểm:
- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để
hướng tới các mục đích cá nhân
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi
kiến thức sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng
một xu hướng về tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi
chính thức.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh. Họ có thể
chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể
không.
Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó là
một hệ thống động. Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành viên
của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
1.1.1.2 Cơ cấu chính thức
a. Khái niệm:
“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ
quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục
tiêu đã xác định”

b. Đặc điểm:
Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan hệ
rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền với
các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên
trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,
nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vị
trí. Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trong
phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theo
quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy khi
nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiên
những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:
Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng một
ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp, ông viết: “
một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người
thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây
kim”. Nếu mười người làm trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu
làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày sẽ chỉ làm được 20 cây
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
kim. lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc
phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc
lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của các nhóm
tăng lên gấp đôi.
Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng suất
lao động lên một cách đáng kể. Điều này được lý giải rằng không một người
nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của

một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹ
năng cần thiết. Ngược lại việc chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những
nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn
hóa lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công
việc nhất định.Và bởi vì chuyên môn hóa công việc tạo ra vô vàn công việc
khác nhau nên mỗi người có thể tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi
người có thể chọn lựa cho mình những những công việc và trí phù hợp với tài
năng và lợi ích của họ.
Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế . Đó là
việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ
chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với công
việc. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể
sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử
dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.
1.1.2.2 . Phân chia tổ chức thành các bộ phận:
Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận. Thuật ngữ
bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành trong
doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn nhất
định.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống dưới,
các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi nhất định
chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng. Nếu phó giám
đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc phụ trách bán hàng sẽ
khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một phòng ban. Một và tổ chức cỡ
lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”,
“phạm vi hoạt động” hay “bộ phận cấu thành”
1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.

a. Khái niệm:
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất
định trong cơ cấu tổ chức.”
Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự chủ
trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở thành
những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để cùng hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ quyền hạn, bất kể ngang hay
dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành được, làm cho các
hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự phối hợp nhịp nhàng
trong một doanh nghiệp.
c. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:
 Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”
Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc không
thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau. Do đó cách sắp xếp này được
gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn từ một vị trí quản
lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức
sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”
Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp,
nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phải
theo nguyên lý thứ bậc. Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng trong
nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp
hay theo thứ bậc
 Quyền hạn tham mưu:
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham

mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn
cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản
phẩm của những người làm công việc tham mưu là những lời khuyên chứ
không phải là các quyết định cuối cùng.
Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì vai trò của
các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống. Dù là trong doanh
nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà qunar lý khi ra
quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế,
chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ... Bên cạnh đó các tham mưu có kiến
thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương
án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với công
việc quản lý không thể làm được.
Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu cũng tồn
tại những hạn chế:
Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là đóng góp ý
kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn của những nhà
quản lý trực tuyến bị tước dần . Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
thuận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm
bùng nổ xung đột trong tổ chức.
Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận
khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không. Điều
này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.
Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫn
đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối quan
hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức. Một số bộ phận
chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ chức. Các bộ

phận khác nhau lại có tính trực tuyến.
Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực tiếp
hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ
giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Theo đó hầu như đều thống
nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài chính ) vào các hoạt động
trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo dưỡng, sữa chữa và kiểm tra
chất lượng vào các hoạt động tham mưu.
Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng việc mua
sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng của công việc
kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân xưởng sơn hay lắp
ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp. nhưng có phải việc mua sắm
thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty hay
không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn hay lắp ráp và hoạt động
khi không có các bộ phận này, cũng như không có bộ phận mua sắm hay
không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt động được khi không có các bộ
phận khác được gọi là các bộ phận tham mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán,
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay không? Và chẳng có cái gì làm ngừng
được việc sản xuất và bán ra những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu
không phải là do thiếu việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu
Luồng quyền hạn trực tuyến
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
Chủ tịch

Trợ lý chủ
tịch
PCT tài
chính
PCT sản
xuất
PCT bán
hàng
Quản lý
sản xuất
Quản lý
nguồn quỹ
Quản lý
nhân sự
Quản
đốc B
Quản
đốc C
Quản
đốc A
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Quan hệ tham mưu
 Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao cho một
cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất
định của các bộ phận khác
Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền . Quyền hạn chức năng
đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến, họ được ra
quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình.
Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyền

đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyền
hạn tham mưu của họ.
1.1.2.4 . Cấp quản lý và tầm quản lý:
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi tầm
quản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận mà nhà
quản lý có thể kiển soát có hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý,
còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp
kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối
với những tổ chức khác nhau. Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh Lyndaal
Urwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ quản lý cấp
cao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay mười hai. Trong
khi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý Mỹ thực hiện lại cho
thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch hay tổng giám đốc lai
dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai mươi sáu chủ tịch có số thuộc
cấp nhỏ hơn sáu. Con số trung bình là chín. Ở bốn mươi công ty nhỏ được
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có bảy thuộc cấp trở lên, và con số trung
bình là tám. Như vậy “ Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà
quản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường
hợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến
thời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả.”
Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:
Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt động
dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ
thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị. Vậy quyền
hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ nào?
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định

được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi
tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm cho một người hay
một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.”
Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống như
các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong thực hành.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp càng lớn.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức càng quan
trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt
không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền
ngày càng mạnh.
- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở
các cấp thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép có
các quyết định về chế tạo ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các quyết định về nhân sự và tài
chính ở các xí nghiệp đó.
- Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những
người khác. Sự phân quyền càng lớn khi cẳng có bất kỳ sự kiểm tra nào phải
thực hiện; và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định với cấp trên sau khi
đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải
tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý kiến của ít người, cấp bậc quản lý
của họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn.
Như minh họa ở hình 1.2, tập quyền được sử dụng để mô tả các xu thế
không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóa thực hiện
nhiệm vụ. Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việc kinh doanh

đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến hành ở cùng một
nơi hay dưới cùng một mái nhà. Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với các
hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường tập trung các hoạt động
cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức nhất định. Nhưng một khi sự
tập quyền được nói đến như một khía cạnh của quản lý nó sẽ liên quan đến
việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định
Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phân
quyền, như cho thấy ở hình 1.3 , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác ngoài sự
phó thác quyền lực.
Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý. nó đòi hỏi phải có sự
lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các cấp dưới
trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp quản lý cao
nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể hướng dẫn việc
ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả thích hợp. Một chính
sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể
được coi là một nhân tố cơ bản của một hệ thống quản lý. Trong thực tế nếu
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
không có nó, người quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các
trường hợp thường trực và thường xuyên thay đổi mà họ gặp phải.
Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được ra
quyết định. Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họ
không có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hay
đốc công. Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi
vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.
- Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:
- Xác định các kết quả mong muốn
- Giao nhiệm vụ
- Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó

- Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong muốn
một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô
nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị
lợi dụng. ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của mình nên một vị thủ
trưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào ngoài việc bắt buộc các
thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ.
Hình 1.2: Quyền lực tập trung
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Hình 1.3 Quyền lực phân tán
1.1.2.5 Phối hợp các bộ phận của công tác tổ chức:
a, Khái niệm:
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu chung của tổ chức.”
Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của
mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì
hướng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu chung của phối hợp là nhằm đạt được sự thống nhất hoạt động
của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài. Phạm vi cần thiết của phối hợp
phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người
trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác
giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông
tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với
mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với
những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự
đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn luôn thay đổi, và những công việc
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục
tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.
b, Các công cụ phối hợp:
- Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược, chương
trình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động của các bộ phận
và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các
phương thức hành động.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ:
 Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì?
 Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào?
 Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá trình
phải thõa mãn những yêu cầu nao?
- Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng
cho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) theo
chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội
đồng thường trực,...) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến
chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp.
- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thông
qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa ra các
mệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải
thực hiện trong khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý
với những phương diện cơ bản:
 Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý ( MIS), hệ
thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định
(DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành
của các đơn vị trực thuộc.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
 Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng
miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa
các thành viên, sử dụng tin đồn...) và các phương tiện viết ( bản tin nhanh,
nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo, điều tra dư luận...)
 Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ
trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân
viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc
liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến
hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực
hành đàm phán, tạo các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên ngoài tổ
chức)
- Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn
mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng
chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối
thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích
chung.
1.1.3 . Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ
chức. Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về
môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi tùy
theo từng trường hợp. Các yếu tố cơ bản có thể kể đến là (1) Chiến lược của
tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công
nghệ, (4)thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên,
(5) Môi trường.
1.1.3.1 Chiến lược:
Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyết
định hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng được
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
với chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết định
chiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không. Chiến lược doanh nghiệp
ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:
a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năng
quản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ... Nhưng
ở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụng
khác nhau. Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp này
nhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác. Vì tính quan
trọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhau
của cơ cấu tổ chức. Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp quyết định.
Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm
đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số, ký hiệu
cũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh cũng không
cần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm. Loại doanh nghiệp như vậy
thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng. Việc
quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung tâm.
Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các nghành
chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá, kiểm tra
chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng khác và có
quyền phủ quyết chất lượng.
Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ nhanh
thì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến tiến
hay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công hay
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
không? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quan
nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp
này, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng,
khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thành
một cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm. Những doanh nghiệp
sản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này.
b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến cơ
cấu tổ chức.
Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lược
kinh doanh nhiều loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơ
cấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy.
Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanh
nghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đó
trong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩm
thuộc hạng đầu bảng. Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghành
khác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm. Cơ cấu tổ chức
tương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giản
đơn. Vì chỉ có một loại sản phẩm nên yêu cầu về cơ cấu quản lý tương đối
đơn giản, hơn nữa loại cơ cấu này có lợi cho giảm số nhân viên, hạ thấp giá
thành.
Chiến lược kinh doanh đa dạng là lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
bao gồm nhiều loại sản phẩm trong nghành hoặc cả ngoài nghành. Chiến lược
kinh doanh đa dạng còn chia nhiều loại mà cơ cấu tổ chức cũng không giống
nhau.
Có một số doanh nghiệp, khi sản xuất những sản phẩm chính còn tận
dụng nguyên vật liệu, giảm ô nhiễm môi trường để sản xuất kinh doanh một
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
số sản phẩm phụ. Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất cơ khí lợi dụng phế liệu để
sản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axit
sufuric... Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơn
nhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọng
sản phẩm phụ tương đối nhỏ. Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanh
nghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng.
Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mình
trong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sản
phẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên. Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơ
phát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩm
như: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng...Để phát
huy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điện
tử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp...
Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp,
tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sản
phẩm.
Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷ
suất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợi
nhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là kinh doanh đa dạng
hóa. Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừa
kinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm. Có nghành chế tạo cơ giới kiêm
luôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim... Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổ
chức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sự
nghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con.
Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó là:
Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại thuộc
lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc. Ví dụ: Doanh nghiệp
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
in nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần áo.
Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ thành
nghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy. Các doanh nghiệp này có sự liên
hệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạng hóa,
nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang. Về mặt cơ
cấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanh nghiệp
thực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp.
1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức.
Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóa
không ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớn
ngày càng nhiều lên. Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chức
năng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi. Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mới
có thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ có
những công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy. Đồng thời
trong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanh
nghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sức
sống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc.
Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòi
hỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa. Cơ cấu tổ chức này có thể bảo
đảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịp
nhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phức
tạp. nhưng cơ cấu này thường cũng là một nhân tố quan trọng cản trở doanh
nghiệp thực hiện sáng tạo mới nhanh chóng. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
nhỏ thì linh hoạt hơn, tính linh hoạt này là yếu tố quan trọng làm cho họ thành
công. Nhưng vì bản thân doanh nghiệp nhỏ ở vào thế yếu, nên đồng thời với
việc đi tìm sự thành công họ lại không ngừng mở rộng quy mô của tổ chức.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quy
mô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa. Số nhân viên tăng, đầu mối truyền
đạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiều
khi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suất
của tổ chức thấp. Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớn
mạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độ
cấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu.
1.1.3.3, Công nghệ.
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũng
cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công
nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thể
tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh
chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về
công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.
Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Các
cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộ
quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy
trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp
với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc
ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực:
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Thông
thường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sử dụng
những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống
thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới.
Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình
mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên. Nhân
lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các
nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô
hình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như
tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ
ràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương
đồng.
1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và
mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi
trường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chức
thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với
những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn cẫn có thể mang lại hiệu quả cao.
Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan
hiếm nguồn lực đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng, thường phải xây
dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định
mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết
chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.
1.1.4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu
sau đây:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có
kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục
tiêu của tổ chức.
- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức buộc phải có đầy đủ các phân hệ,
bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện
các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập
được những mỗi quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ vậy mà cơ
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A

24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Mai Văn Bưu
cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề
ra của tổ chức.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,
đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo
phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ
chức.
- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phải có
khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong
tổ chức cũng như ngoài môi trường.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục
tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
1.1.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức:
“Thiết kế tổ chức là quả trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức
phù hợp với chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức.”
Thiết kế tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay
đổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động cảu tổ chức không phải bao
giờ cũng đem lại kết quả như mong muốn.
Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đổi mới cơ cấu tổ chức hay
xây dựng một cơ cấu mới hoàn toàn đều phải trải qua các bước cơ bản sau:
Nguyễn Thị Hiếu Lớp: Quản lý kinh tế 46A
25