SIP - Nguồn sinh lực mạnh mẽ cho đội ngũ bán h pptx

SIP - Nguồn sinh lực
mạnh mẽ cho đội ngũ
bán h
Rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà quản lý thường phàn nàn
rằng:“Tại sao các nhân viên bán hàng không thực hiện đúng yêu cầu đặt
ra? Bao giờ cũng là nói một đằng, làm một nẻo”. Họ không hiểu rằng bản
chất vấn đề không nằm ở kỹ năng lắng nghe của các nhân viên mà nằm
chính trong các kế hoạch khích lệ bán hàng của họ.
Theo lẽ thường thì nhân viên bán hàng muốn thu được nhiều lợi ích vật chất
với nỗ lực bỏ ra ít nhất. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý lại mong
đạt được lợi nhuận tối đa với sự phiền nhiễu tối thiểu. Cách thức dễ dàng
nhất thúc đẩy động cơ làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng chính là sự
khích lệ bằng lợi ích vật chất hay phi vật chất thể hiện trong bản kế hoạch
khích lệ bán hàng (Sales Incentive Plans - SIP).

SIP luôn có tác dụng hơn bất cứ lời nói hùng hồn nào của các nhà quản lý.
Song điều khó khăn nhất là cách xác định mức thưởng công thỏa đáng. Quả
vậy, mọi thứ đều quy về tiền bạc. Điều này thoạt nghe có vẻ hơi thô lỗ,
nhưng như một quy luật tự nhiên, các nhân viên bán hàng sẽ làm bất cứ điều
gì để đạt được phần thưởng lớn nhất.


Các nhân viên bán hàng sẽ sử dụng SIP để tối đa hóa khoản thu nhập của họ.
Nếu bản SIP định mức phần thưởng hoa hồng lớn cho việc giữ chân các
khách hàng hiện tại, thì đó chính là điểm mà các nhân viên bán hàng sẽ tập
trung sức lực vào. Mặt khác, nếu SIP dành khoản tiền thưởng nhiều hơn cho
việc lôi cuốn những khách hàng mới, thì họ sẽ chú trọng trước hết đến nhiệm
vụ này.

Chính vì vậy nên nếu các nhà quản lý tuyên bố rằng đội ngũ bán hàng cần
phải ra ngoài tìm kiếm những khách hàng mới - tương tự như việc nói với họ
hành quân về phương bắc. Nhưng SIP của công ty lại động viên các nhân
viên bán hàng tối đa hóa lợi nhuận từ những khách hàng hiện tại - tương tự
như việc hướng dẫn họ đi về phương nam, thì đội ngũ nhân viên bán hàng
cũng vẫn sẽ đi về phương nam, bởi vì đó là nơi có những phần thưởng vật
chất lớn.

Vậy cần phải làm gì ? Đầu tiên, đừng cố gắng vô ích thay đổi suy nghĩ của
họ. Thay vào đó, các nhà quản lý cần cấu trúc lại SIP của công ty sao cho
thích hợp với định hướng kinh doanh mong muốn. Điều này nói có vẻ dễ
hơn làm, vì sự vô lý hiện hữu hàng ngày một cách vô tình hay có chủ đích
tại tất cả các công ty, từ nhà bán lẻ địa phương cho đến những tập đoàn toàn
cầu như IBM.

Điểm tốt nhất để bắt đầu khi xây dựng SIP là xác định những gì khách hàng
mong muốn. Nếu họ muốn chất lượng dịch vụ và chuyên môn, công ty hãy
nâng mức lương cho những nhân viên bán hàng và hạ thấp mức hoa hồng.
Nếu công ty có nguy cơ bị mất khách hàng, thì việc thiết lập một kế hoạch
với nhiều mức hoa hồng khác nhau sẽ là thích hợp. Ngoài ra, các công ty cần
quan tâm tới 3 loại doanh thu bán hàng chính sau:

Doanh thu tiếp tục từ những khách hàng hiện tại. Các khách hàng hiện
tại luôn là nguồn sinh lời nhiều nhất và dễ duy trì nhất. Song họ lại không là
nguồn động lực tạo ra sự hưng phấn cho đội ngũ nhân viên bán hàng, giống
như những người nông dân với các cánh đồng đã thuộc về mình.

Doanh thu mới từ những khách hàng cũ. Nguồn này bao gồm rất nhiều
các tình huống bán hàng đa dạng khác nhau, chẳng hạn như việc bán một

sản phẩm/dịch vụ mới cho cùng một khách hàng, hay bán cùng một sản
phẩm/dịch vụ cho một phòng ban khác của công ty khách hàng. Bằng những
cách này, công ty vừa có thể khai thác được tối đa từ các khách hàng hiện
tại, vừa có thêm mối quan hệ mới lại thắt chặt mối quan hệ tổng thể giữa
công ty với khách hàng.

Doanh thu từ những khách hàng mới. Đây là động cơ cho sự phát triển
của ngày mai. Việc này tốn kém thời gian, tiền bạc và công sức nhưng
thường không đạt được kết quả ngay. Nhưng đây lại là công việc quan trọng
bậc nhất, và các công ty thường giao phó nhiệm vụ này cho những nhân viên
xuất xắc nhất của họ. Để thu hút được một khách hàng mới, các nhân viên
bán hàng phải có kỹ năng tốt cộng với sự kiên trì. Có thể mất rất nhiều nếu
thất bại, do đó các nhân viên bán hàng phải đạt đến một độ chín nhất định để
giữ bình tĩnh và tiếp tục đấu tranh. Các nhân viên bán hàng thành công trong
việc thu hút các khách hàng mới được xem như những nhà đi săn bởi vì họ
là người chuẩn bị cho những bữa tiệc kế tiếp.

Bước tiếp theo. Các công ty cần xác định rõ tỷ lệ phần trăm doanh số
bán hàng hiện tại thu được từ ba nhóm trên. Tỷ lệ này thể hiện rõ các nhà
quản lý muốn đội ngũ nhân viên bán hàng tập trung vào loại khách hàng
nào. Lựa chọn cùng lúc cả ba chưa hẳn đã là câu trả lời thích hợp.

Rất nhiều công ty không thể xác định được điều này một cách chính xác.
Đáng tiếc, không có một công thức nào có thể giúp họ. Tuy nhiên, có vài
quy luật có thể sử dụng như là một sự gợi ý. Một công ty mới khởi sự hay
đặt mục tiêu hàng đầu là sự tăng trưởng lợi nhuận, hoặc nếu không đạt đủ
mục tiêu doanh thu từ hai nguồn khách hàng đầu tiên, lựa chọn bắt buộc sẽ
là tập trung vào các khách hàng thứ ba.

Khi phát triển đến một mức nhất định, các công ty không thể lơ là những

khách hàng hiện tại. Họ cần phải biết cách làm hài lòng các khách hàng hiện
tại trước khi tìm kiếm thêm những người mới. Còn bằng không, dễ dẫn đến
tình trạng rối loạn - vốn là điều tồi tệ nhất trong các tình huống có thể xảy ra
bởi vì số lượng khách hàng ra đi sẽ nhiều hơn số lượng khách hàng mới đến.
Vậy, các công ty nên chỉ định riêng một số nhân viên bán hàng chuyên phục
vụ những khách hàng hiện tại.

Và sau tất cả các công việc trên, đã đến lúc phải xây dựng SIP. Có rất nhiều
lựa chọn khác nhau. Các công ty có thể thưởng cho đội ngũ bán hàng bằng
hoa hồng, tiền thưởng hay sự thăng tiến. Không có một công thức cố định
cho tất cả các SIP. Tùy thuộc vào chuyên môn và khả năng bán hàng, loại
khách hàng hay dòng sản phẩm bán ra mà mức tiền thưởng có thể rất khác
nhau. Những nhân tố quyết định mức thưởng rất đa dạng, đó có thể là số
lượng các khách hàng mới, tăng trưởng, doanh số bán hàng, lợi nhuận tổng
thể của công ty, Ngoài ra, một nhà quản lý bán hàng thông minh không
nên coi nhẹ giá trị của những khuyến khích bán hàng phi vật chất như một
bữa ăn trưa, ăn tối miễn phí, tấm bằng khen, hay thậm chí chỉ là một tràng
vỗ tay.

Có 10 nhân tố thiết yếu cần quan tâm khi xây dựng bản SIP của công
ty:

• Nếu muốn các nhân viên bán hàng tập trung vào việc bán những dòng sản
phẩm mới hay sản phẩm cụ thể nào đó, công ty cần quan tâm tới việc bổ
sung hay gia tăng mức hoa hồng. Tuy nhiên, hãy cẩn thận đừng để nó quá
hấp dẫn dễ khiến các nhân viên bán hàng quên mất các sản phẩm khác.

• Nếu trả lương cho đội ngũ nhân viên bán hàng quá cao, họ có thể tự mãn
và không chủ động tìm kiếm các khách hàng mới. Nếu trả lương cho đội ngũ
nhân viên bán hàng quá thấp, công ty sẽ không thể giữ được các nhân viên

và do vậy tốn kém chi phí đào tạo nhân viên mới. Nếu trả lương quá cao cho
những nhân viên bán hàng ưu tú và quá thấp cho những nhân viên bán hàng
trung bình, công ty sẽ đánh mất nhiều nguồn sinh lời trong khi vẫn duy trì
nhiều nguồn chi phí phát sinh.

• Nếu xác định tỷ lệ phần trăm hoa hồng chỉ đơn thuần dựa trên số lượng,
công ty có thể động viên đội ngũ nhân viên bán hàng hạ giá bán xuống dưới
mức hợp lý dẫn tới lợi nhuận sụt giảm.

• Nếu trả tiền thưởng dựa trên điểm số dịch vụ khách hàng, dịch vụ
khách hàng của công ty sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, công ty phải cảnh giác
việc các nhân viên bán hàng tìm kiếm sự thoả mãn của khách hàng với nhiều
mức chi phí bán hàng bổ sung.

• Nếu muốn đội ngũ bán hàng bán các sản phẩm mới hay một dòng sản
phẩm mới, công ty có thể đặt ra một khoản tiền thưởng cho từng nỗ lực,
thậm chí cả khi nỗ lực đó không dẫn đến kết quả cụ thể là bán được hàng.

• Nếu công ty để nhà quản lý bán hàng được xác định mức thưởng trong
mỗi tháng, các nhân viên bán hàng sẽ dành nhiều thời gian hơn để nỗ lực
làm hài lòng các nhà quản lý thay vì dành thời gian để bán sản phẩm/dịch vụ
cho các khách hàng.

• Nếu công ty xây dựng một kế hoạch quá phức tạp, các nhân viên bán hàng
sẽ phớt lờ nó. Có không ít nhân viên bán hàng cho biết rằng bản SIP của
công ty quá lằng nhằng đến nỗi họ không hiểu và tự làm những gì mà họ cho
rằng là tốt nhất và chờ xem sẽ được nhận bao nhiêu tiền thưởng.

• Nếu dự định thay đổi nội dung SIP, các công ty hãy tính toán xem liệu
việc này sẽ tác động như thế nào tới 20 nhân viên bán hàng đầu bảng. Nếu

kế hoạch mới làm thiệt hại đến họ, hãy tìm kế hoạch khác.

• Nếu không dư dả tài chính cho mọi khoản tiền thưởng bán hàng, các công
ty vẫn có thể khích lệ hiệu quả các nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các
phần thưởng biểu trưng và hài hước. Có công ty đã trao thưởng một con hải
ly nhồi bông cho nhân viên bán hàng, bởi vì hải ly là loài động vật làm việc
chăm chỉ nhất trong rừng rậm, hay xây dựng phòng truyền thống của công
ty, theo đó các nhân viên đạt thành tích cao sẽ được gắn tên tuổi lên tấm
bảng đồng biểu trưng.

Có thể nói, mọi công ty đều phải tốn nhiều công sức để lập ra một bản SIP
thích hợp nhất. Đây là công việc không dễ dàng chút nào. Không ai có thể
xây dựng một bản kế hoạch hoàn chỉnh chỉ trong vòng vài phút hay sao chép
từ những công ty khác. Các SIP không nên thay đổi thường xuyên cũng như
không nên quá phức tạp hay quá đơn giản. Song một khi, mục tiêu của nhà
quản lý và động cơ hành động nhân viên bán hàng được kết nối với nhau
trong bản SIP, sức mạnh sẽ vô cùng lớn.