Chiến lược kinh doanh Viettel

CHỦ ĐỀ: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 CHO
CÔNG TY VIETTEL
MỤC LỤ


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài.........................................................................................................2
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................................2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................3
2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...........................................................................3
2.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh......................................................................4
2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.............................................5
2.4. Khái niệm quản trị chiến lược.....................................................................................7
2.5. Vai trò của quản trị chiến lược.....................................................................................7
2.6. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.............................................................8
2.7. Trình tự và nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh..............................9
2.8. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.....................................................10
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN
NĂM 2025 CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL.....................................................................14
3.1. Tổng quan về doanh nghiệp Viettel...........................................................................14
3.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Viettel............................................14
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Viettel.......................................................................16
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính của tập đồn Viettel................................................18
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp Viettel giai đoạn 2020 –
2021................................................................................................................................. 19
3.1.5. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi...........................................................................21
3.2. Phân tích mơi trường và Chuỗi giá trị của tập đồn Viettel.......................................22
3.2.1. Phân tích mơi trường kinh tế vĩ mô ở Việt Nam năm 2021 ảnh hưởng đến............22
3.2.1.1. Tốc độ tăng trường GDP.....................................................................................22

3.2.1.2. Tỷ lệ lạm phát Việt Nam 2021.............................................................................23
3.2.1.3. Yếu tố lãi suất......................................................................................................23
3.2.1.4. Mơi trường pháp luật – chính trị ở Việt Nam......................................................24
3.2.1.5. Môi trường khoa học - công nghệ.......................................................................24
3.2.1.6. Môi trường dân số...............................................................................................25
3.2.1.7. Mơi trường tự nhiên............................................................................................25
3.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ ảnh hưởng đến tập đồn Viettel..................................25
3.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện có tập đồn Viettel.........................................................25
3.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của tập đoàn Viettel..................................................26
3.2.2.3. Nhà cung cấp.......................................................................................................27
3.2.2.4. Khách hàng.......................................................................................................... 28
3.2.2.5. Sản phẩm thay thế...............................................................................................29
3.2.3. Phân tích chuỗi giá trị của Viettel...........................................................................31
3.2.3.1. Hoạt động hỗ trợ..................................................................................................31
3.2.3.2. Các hoạt động chính............................................................................................32
3.4. Xây dựng chiến lược Viettel qua ma trận SWOT......................................................32
3.4.1. Ma trận SWOT và các chiến lược liên quan đến mà trận SWOT...........................32
3.4.1.1. Điểm mạnh (Strengths).......................................................................................33
3.4.1.2. Điểm yếu (Weaknesses)......................................................................................33
3.4.1.3. Cơ hội (Opportunities)........................................................................................34
3.4.1.4. Thách thức (Threats)...........................................................................................34
3.4.1.5. Sơ đồ phân tích ma trận SWOT của Viettel.........................................................35
3.4.2. Lựa chọn chiến lược...............................................................................................36
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 39
TÀI LIỆU KHAM KHẢO.............................................................................................40


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Các bước xác định sứ mệnh của doanh nghiệp................................................11

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức tập đoàn Viettel......................................................................16
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel giai đoạn 2019 - 2021................19
Biểu đồ 3.2: GDP Việt Nam năm 2021............................................................................23
Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT của Tập đồn Viettel................................................36


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đang phải đối mặt với thách thức rất lớn khi Việt Nam
trở thành thành viên của WTO, điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp trong
nước sẽ có thêm sự cạnh tranh đến từ các doanh nghiệp nước ngoài. Đối mặt
với thị trường cạnh tranh khốc liệt, nếu không có những hoạch định chiến lược
rõ ràng, doanh nghiệp trong nước sẽ mất đi vị thế cạnh tranh. Các doanh
nghiệp cần phải xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và
thách thức của mình từ đó phát triển triệt để các điểm mạnh và giảm bớt các
yếu điểm của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả kinh doanh tốt, doanh nghiệp
phải tận dụng, khai thác triệt để các nguồn lực bên trong lẫn bên ngồi. Khơng
những thế, doanh nghiệp cần có nhiều nghiên cứu, phân tích các biến động
trong ngành nghề kinh doanh từ đó có thể tìm kiếm, nắm bắt các cơ hội trong
lĩnh vực kinh doanh của mình.
Xây dựng chiến lược cho phép doanh nghiệp nhìn thấy mục tiêu dài hạn
của mình, từ đó cân nhắc xây dựng các kế hoạch cụ thể, xác định phương thức
tổ chức và phân phối nguồn lực phù hợp để hành động nhất quán, hướng đến
đạt được mục tiêu mong muốn. Không những thế, xây dựng chiến lược cịn cho
phép doanh nghiệp xây dựng văn hố doanh nghiệp tạo nên tinh thần đồn kết,
tính vững chắc và sự hài hoà trong tổ chức.
Sau khi nghiên cứu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Viettel, tác
giả nhận thấy sự cấp thiết trong việc xây dựng định hướng, mục tiêu của doanh
nghiệp vì vậy tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh đến
năm 2025 cho doanh nghiệp Viettel.”

5


2. Mục tiêu của đề tài
Phân tích chiến lược kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội
của tập đồn Viettel từ đó làm tiền đề để xây dựng các chiến lược, kế hoạch kinh
doanh hợp lý.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua xây dựng chiến lược của tập đoàn Viettel cho thấy rõ điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp từ đó làm tiền đề để phát triển các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.

6


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân
sự. Khái niệm chiến lược kinh doanh cũng được phát triển từ khái niệm chiến
lược. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Theo Pred R. David (2016): “Chiến lược kinh doanh là những phương
tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz (1974) và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn
đề cốt yếu trong quản lý”, chiến lược kinh doanh là một chương trình hành
động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu
và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách
chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
Theo Alfred Chandler (1985): “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu
đó”.
Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (2012): “Chiến lược kinh
doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu
đề đã đề ra. Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để
có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ,
các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra cái khung để
hướng dẫn tư duy và hành động”
Theo tác giả, chiến lược kinh doanh là các định hướng hoạt động kinh
doanh hướng đến mục tiêu nhằm tạo nên những hành động nhất qn với mục
đích hồn thành kế hoạch kinh doanh mà công ty đã đặt ra.
7


2.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (2012) các yêu cầu của chiến lược kinh
doanh gồm:
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của
doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự
cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Khơng có đối thủ cạnh tranh, thì
khơng cần thiết chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây
dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình,
tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức
cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt
mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó các yếu tố mạo
hiểm mà doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh
doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được

yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, trong đó khả năng rủi
ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải đề phòng tư tưởng xây dựng chiến
lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh
doanh mạo hiểm. Các điểm mạnh và yếu của công ty, các giá trị cá nhân của
nhà quản trị, các mong đợi xã hội, những cơ hội và đe dọa của môi trường. Các
yếu tố bên trong kết hợp các yếu tố bên ngoài.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược
kinh doanh, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc
tránh được trình trạng khơng sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh
doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp
với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra
8


được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có
hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động
làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến
lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái
lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy rằng, các
chiến lược kinh doanh của những doanh nghiệp phát triển gần như có một đặc
điểm chung là đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Việc
dự đốn này càng chính xác bao nhiêu thi chiến lược kinh doanh càng phù hợp
bấy nhiêu. Muốn có được các dự đốn tốt, cần có một khối lượng thông tin và
tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được
cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải
đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phịng, sở dĩ phải như vậy vì chiến lược
kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn là điều chưa biết.

Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất
mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ
thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh
khơng chín muồi thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng
như nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì q chính muồi.
Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu tồn trong việc xây dựng chiến lược, nên
mất quả nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược
hồn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã
mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt
được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.

9


2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Chiến lược là cơng cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ
chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của
mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua
chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ
họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các
doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận

động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến
lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định
hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh
nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn
hạn.
Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu
hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,
chính vì vậy các cơng việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác
nhau. Sự chuyên mơn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy
nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
10


làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường khơng đi theo mục tiêu chung
của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại
cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến
lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn
diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá
nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá trình
hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn
có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất
các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi
thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần

thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị
kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp
dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay (Haroid Kooniz, 1974)
2.4. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tổng hợp tất cả các hoạt động và quá trình đang
diễn ra mà một tổ chức dùng để phối hợp và đồng bộ hóa một cách có hệ thống
các nguồn lực, cùng các hành động với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược xuyên
suốt trong một tổ chức (ThS. Lê Thị Bích Ngọc, 2007)
Các hoạt động quản trị chiến lược sẽ hô biến một kế hoạch tĩnh, thành
một hệ thống động cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện chiến
lược cho các cấp ra quyết định và giúp cho kế hoạch đó tiến hóa, phát triển khi
những u cầu và tình hình thay đổi.
11


2.5. Vai trò của quản trị chiến lược
Theo ThS. Lê Thị Bích Ngọc (2007) các vai trị của quản trị chiến lược gồm:
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng và mục tiêu của mình: Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả,
các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin mơi trường kinh doanh.
Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến
động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi
đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu
dài.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích
nghi với mơi trường: Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định
hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình
thành dựa vào các thơng tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và được lựa
chọn theo một tiến trình mang tính khoa học.
Đồng thời, trong q trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn

giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp ln có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định: Điều này nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế
các rủi ro trong mơi trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các
điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình
quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.

12


Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
khơng quản trị: Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận
dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả
mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp khơng vận dụng
quản trị chiến lược.
2.6. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có
liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất
về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động. (Fred. R. David,
2016)
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trị định hình và hướng dẫn cho tổ chức

đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả
khơng chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải
làm để đi đến đó, mà cịn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công
(Alfred Chandler, 1985).
2.7. Trình tự và nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều cách hoạch định chiến lược kinh doanh, tuỳ theo tình hình
doanh nghiệp và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tác giả đã tổng hợp
thành 5 bước như sau:
Bước 1: Xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn.
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt
được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng
13


hóa thể hiện chính xác những gì cơng ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch
định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái
đầu tư.
Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
- Nguyện vọng của cổ đông.
- Khả năng tài chính.
- Cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.
Đánh giá mơi trường kinh doanh: Nghiên cứu mơi trường kinh doanh để
xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội
cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm
một số các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị
trường, quan hệ và xã hội.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu chung.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của

công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất,
nghiên cứu và phát triển
Bước 4: Tạo lập và chọn lựa các chiến lược.
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai
đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như
các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những
thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy
nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi
phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – tiến độ và liên quan tới khả
năng chi trả.
Bước 5: Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.

14


Doanh nghiệp bắt đầu tạo lập, phân bổ các nguồn lực về nhân sự, tài
chính để thực hiện hố các kế hoạch đề ra.
2.8. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau
mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp
là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các địi hỏi này xuất phát từ phía cổ đơng,
người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng.
Chính vì thế, các địi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên,
vì vậy nó có vai trị định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức.
Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn
thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do
đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược
và cả những người nghiên cứu.
2.8.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn

xuất phát và nó sẽ định hướng doanh nghiệp theo một hướng nhất định (Latin
Mittere to send; Cumming and Davies, 1994).

15


Sơ đồ 2.1: Các bước xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình
liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội
bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và
bên ngồi cơng ty.
2.8.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn
hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu
của mình trong 8 yếu tố chủ yếu.
-

Vị thế thị trường.
Đổi mới.
Năng suất.
Nguồn tài chính và hậu cần.
Lợi nhuận.

Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
Thái độ và hiệu năng của công nhân.
Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm

trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân
bằng giữa các mục tiêu này.
16


Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hồn tồn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu
phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ
thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ
thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao
gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới
dạng các chỉ tiêu cụ thể.
Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu q cao thì
người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu q thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu
khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh
nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên
các mục tiêu khơng phải hồn tồn nhất quán với nhau, khi đó cần có những
giải pháp dung hịa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận

dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận
trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các
chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. Xác định mục tiêu cho
từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự
tác động của các yếu tố khách quan khác đó là các yếu tố bên trong và bên
ngồi công ty.

17


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN NĂM 2025 CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL
3.1. Tổng quan về doanh nghiệp Viettel
3.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Viettel
Tổng công ty Viễn thông quân đội (Viettel) trước đây là Tổng công ty
Thiết bị Điện tử Thông tàu, một doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 1
tháng 6 năm 1999 theo nghị định số 58/ HDBT. Ngày 20 tháng 6 năm 1989 Đại
tướng Lê Đức Anh. Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 189/QD-OP
quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Cơng ty. Theo đó,
Tổng Cơng ty Thiết bị Điện tử Thông tin trực thuộc Bánh chủng thông tin liên
lạc, là đơn vị sản xuất kinh doanh tổng hợp, hạch tốn độc lập và có tư cách
pháp nhân
Ngày 27 tháng 7 năm 1993: Theo quyết định số 336/QĐ-BOP về việc
thành lập lại doanh nghiệp nhà nước, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin trực
thuộc Bộ tư lệnh thông tin liên lạc với tên giao dịch quốc tế là SIGELCO.
Ngày 14 tháng 7 năm 1995: Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin được đổi
tên thành Công ty Điện từ Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel, trở
thành nhà khai thác bưu chính viễn thơng thứ 2 tại Việt Nam.
Ngày 19 tháng 4 năm 1996: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được
thành lập theo quyết định 522/ QĐ BỌP trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị là Công ty

Điện tử Viễn thông Quân đội, Cơng ty Điện tử Thiết bị Thơng tín 1 và Công ty
điện tử Thiết bị Thông tin 2.
Ngày 28 tháng 10 năm 2003: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được
đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel
Corporation, tên viết tắt là Viettel. Năm 2004: Chính thức cung cấp dịch vụ
điện thoại di động trên toàn quốc với mạng Viettel Mobile 098.
18


Ngày 6 tháng 4 năm 2005: Theo quyết định số 45/2005/QĐ- BỌP, Công
ty Viễn thông Quân đội được chuyển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội
trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tên giao dịch bằng tiếng Anh là VIETTEL
CORPORATION, tên viết tắt là Viettel. Dưới đây là quá trình phát triển của
Viettel.
3.1.1.1. Viettel 1.0 – Công ty xây dựng công trình cột cao (1989 – 1999)
- Thành lập Tổng Cơng ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco), tiền thân của
Viettel (01.06.1989).
- Xây dựng tuyến vi ba số AWA đầu tiên tại Việt Nam (1990).
- Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thơng Qn đội (1995).
- Hồn thành dự án cáp quang Bắc - Nam 1A (1999).
3.1.1.2. Viettel 2.0 – Phổ cập dịch vụ di động ở Việt Nam (2000-2009)
-

Phá thế độc quyền viễn thông bằng dịch vụ VoIP 178 (2000).
Khai trương dịch vụ di động Việt Nam với đầu số 098 (2004).
Trở thành doanh nghiệp viễn thơng có thị phần lớn nhất Việt Nam (2008).
Vươn ra quốc tế với hoạt động kinh doanh tại Lào và Campuchia (2009).
Xây dựng hạ tầng mạng lưới 3G lớn nhất Việt Nam (2009).

3.1.1.3. Viettel 3.0 – Tập đồn cơng nghệ tồn cầu (2010-2019)

- Lọt Top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới (2016).
- Trở thành nhà mạng dầu tiên kinh doanh 4G trên toàn quốc (2017).
- Khai trương thị trường quốc tế thứ 10, phủ sóng dịch vụ khắp Châu Á, Châu
Mỹ, Châu Phi (2018).
- Chính thức đổi tên thành “Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội”
(2018).
3.1.1.4. Viettel 4.0 – Tập đoàn toàn cầu tiên phong kiến tạo xã hội số (2019-nay)
- Top 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai công nghệ kết nối vạn vật
BNB-IoT (2019).
- Thử nghiệm thành công cuộc gọi 5G đầu tiên của Việt Nam (2019).
- Tái định vị thương hiệu với sứ mệnh mới "Tiên phong chủ lực kiến tạo xã
hội số" (2021).
19


3.1.2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Viettel

Tổng Giám đốc

Phó Tổng
Giám đốc

Khối cơ quan
cơng ty

Khối đơn vị
sự nghiệp

Khối đơn vị
hoạch toán

độc lập

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức tập đoàn Viettel
3.1.2.1. Tổng Giám đốc
- Đại tá Tào Đức Thắng
3.1.2.2. Phó Tổng Giám đốc:
- Đại tá Nguyễn Thanh Nam
- Đại tá Nguyễn Đình Chiến
- Thượng tá Đỗ Minh Phương
3.1.2.3. Khối cơ quan Tổng Cơng ty
20

Văn phịng Phịng chính trị
Phịng kỹ thuật
Phịng kinh doanh
Phịng tài chính
Phịng kế hoạch
Phịng đầu tư và phát triển
Phòng xây dựng và phát triển hạ tầng
Phòng tổ chức lao động
Ban chính sách bưu chính viễn thơng
Ban thanh tra
Ban Quản lý dự án BOT
Ban ứng dụng CNTT


- Tám văn phòng đại diện đặt tại các thành phố Thái Nguyên, Phú Thọ, Hà
Nội, Vinh, Đà Nẵng, Khánh Hồ, TP. Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
3.1.2.4. Khối đơn vị sự nghiệp
-

CLB Thể Công Viettel
Trung tâm đào tạo Viettel
Khối đơn vị hạch tốn phụ thuộc
Cơng ty Viettel Telecom
Cơng ty truyền dẫn Viettel
Công ty thu cước và dịch vụ Viettel
Trung tâm Viettel Media
Trung tâm đầu tư xây dựng
Công ty Công nghệ Viettel Trung tâm IDC
Chi nhánh viễn thông tỉnh/TP (64 CNVTTỉnh/Thành phố)

3.1.2.5. Khối đơn vị hạch tốn độc lập
-

Cơng ty tư vấn thiết kế Viettel
Cơng ty cơng trình Viettel
Cơng ty Xuất nhập khẩu Viettel
Cơng ty Bưu chính Viettel
Cơng ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

3.1.2.6. Nhân sự Tổng Công ty
Viettel tự hào với đội ngũ cán bộ nhân viên bao gồm Sĩ quan, Quân nhân
chuyên nghiệp, Công nhân viên Quốc phịng và lao động ký hợp đồng, trong
đó hơn 40% có trình độ Đại học và trên Đại học, cao đẳng 17%, trung cấp
26%, khác: 17 Để nâng cao năng lực làm việc, tạo điều kiện cho người lao
động gắn bỏ lâu dài với Tổng công ty, Viettel luôn quan tâm đến chính sách
đào tạo và trọng dụng nhân tài, đề cao vai trò của từng cá nhân trong sự nghiệp
phát triển của Tổng Công ty.
3.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính của tập đồn Viettel

Biết đến tập đồn Viettel nhiều năm, nhưng chắc chắn rằng, nhiều người
không thể thống kê được hết những lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp này.
Đa số mọi người đến Viettel ở mảng viễn thơng mà ít ai biết rằng bên cạnh đó,
21


doanh nghiệp còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác. Dưới đây là những lĩnh vực
kinh doanh của Viettel hiện nay:
- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình đa
phương tiện.
- Hoạt động thơng tin và truyền thơng.
- Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát.
- Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung
gian tiền tệ.
- Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư.
- Xây lắp, điều hành cơng trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thơng, CNTT,
truyền hình.
- Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ
phục vụ quốc phòng, an ninh.
- Kinh doanh hàng lưỡng dụng.
- Thể thao.
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp Viettel giai đoạn
2020 – 2021

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL GIAI ĐOẠN 2019 - 2021
300000
250000

274000

264100

251000

200000
150000
100000
50000
0

39000

2019

2020
Tổng doanh thu

22

39800

Lợi nhuận trước thuế

40100

2021


Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel giai đoạn 2019 - 2021
Theo báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2020 - 2021, Viettel đã hoàn

thành các mục tiêu đặt ra, là doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt nhất trong
ngành, đảm bảo thu nhập cho người lao động. Doanh thu Tập đồn đạt 274
nghìn tỷ, tăng trưởng 3,3%, lợi nhuận đạt 40,1 nghìn tỷ, tăng trưởng 2,0%. Nộp
ngân sách gần 32 nghìn tỷ.
Năm 2021 giá trị thương hiệu Viettel tăng 32 bậc với giá trị 6,061 tỷ
USD, đứng thứ 325 toàn cầu và là lần thứ 6 liên tiếp Viettel giữ vị trí số 1 trong
Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.
Ở lĩnh vực viễn thông, các thị trường châu Phi đạt kỷ lục về tăng trưởng
(37%), Mytel xuất sắc vươn lên vị trí số 1 về thị phần (31,5% với 11,2 triệu
thuê bao). Đến nay, có 5 thị trường đứng vị trí số 1.
Tại Việt Nam, Viettel vẫn duy trì vị thế dẫn đầu và là nhà mạng có chất
lượng tốt nhất Việt Nam. Đến nay, Viettel là nhà cung cấp phủ sóng 5G lớn
nhất với 150 trạm tại 16 tỉnh/thành phố.
Ở lĩnh vực giải pháp số, Viettel đã triển khai thần tốc các giải pháp, nền
tảng số phục vụ công tác điều hành phịng chống dịch của Chính phủ. Nền tảng
quản lý tiêm chủng với 31 triệu người tải App, quản lý hơn 88 triệu người dùng
với 130 triệu mũi tiêm và là nền tảng y tế có người dùng lớn nhất tại Việt Nam;
Telehealth tiếp tục là giải pháp khám chữa bệnh từ xa lớn nhất phủ 100% các
trung tâm y tế quận/huyện trên toàn quốc.
Trợ lý ảo CyberBot được đánh giá là hệ thống xử lý giọng nói tiếng Việt
tốt nhất hiện nay. Với năng lực thực hiện đến 1 triệu cuộc gọi tự động/ngày,
Cyberbot đang được nhiều chính quyền địa phương lựa chọn để giúp nâng cao
chất lượng dịch vụ hành chính cơng.
Dịch vụ thu phí khơng dừng ePass đạt 1 triệu khách hàng sau 11 tháng
vận hành – tương đương con số phát triển trong 5 năm, nâng tỷ lệ phương tiện
23


có dán thẻ thu phí tự động từ 25% lên gần 50%. Đây cũng là bước khởi đầu
phát triển giao thông thông minh trong các lĩnh vực ưu tiên chuyển đổi số của

Viettel.
Năm 2021 cũng đánh dấu Viettel cung cấp dịch vụ Viettel Money. Hơn
hẳn các nhà cung cấp khác, Viettel cịn ra mắt hệ sinh thái tài chính số với 300
tiện ích phục vụ từ những dịch vụ cơ bản như chuyển tiền, mua bán cho đến
các dịch vụ tài chính đặc thù như vay, gửi tiết kiệm, đầu tư số,... Mọi khách
hàng ở bất kỳ đâu và với mọi dịng điện thoại đều có thể sử dụng dịch vụ mà
không cần tải ứng dụng hoặc kết nối Internet.
Ở lĩnh vực nghiên cứu sản xuất và công nghiệp công nghệ cao, năm
2021, Viettel đã triển khai thử nghiệm mạng 5G hồn chỉnh gồm mạng lõi,
mạng truyền dẫn, mạng vơ tuyến trên mạng lưới của Viettel đồng thời hoàn
thiện hệ sinh thái hạ tầng viễn thông 5G. Viettel trở thành nhà mạng duy nhất
trên thế giới nghiên cứu, sản xuất thành công mạng 5G, phục vụ chiến lược
chuyển đổi số quốc gia.
Các tổ chức quốc tế ghi nhận Viettel là doanh nghiệp cơng nghệ có số
lượng đơn đăng ký và số bằng được cấp hàng năm nhiều nhất tại Việt Nam
(đăng ký 386, đã cấp 51), trong đó có 9 sáng chế được cấp tại Mỹ. Viettel cũng
được công nhận là doanh nghiệp Việt Nam có sức ảnh hưởng nhất về đổi mới
sáng tạo năm 2021 khu vực Nam Á và Đông Nam Á.
Ở lĩnh vực chuyển phát, logistic và thương mại điện tử của Viettel có
nhiều chuyển biến tích cực. Trong đó, Viettel đặc biệt đã đưa hơn 25 nghìn hộ
sản xuất nơng nghiệp lên sàn TMĐT góp phần vào thực hiện chiến lược chuyển
đổi số quốc gia trong lĩnh vực nơng nghiệp. Viettel cũng tích cực chung tay
cùng cả nước đẩy lùi dịch COVID-19 với hơn 31 nghìn tấn hàng hóa được hỗ
trợ vận chuyển và cung ứng đến người dân vùng dịch.

24


Kinh doanh bán lẻ của Viettel tiếp tục giữ đà tăng trưởng tốt (DT tăng
30%, LN tăng 43%).

3.1.5. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Sáng tạo để phục vụ con người.
Sứ mệnh: Tiên phong chủ lực sáng tạo xã hội số.
Giá trị cốt lõi: Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với
khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tơi.
Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành
một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
-

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Sáng tạo là sức sống.
Tư duy hệ thống.
Kết hợp Đông - Tây.
Truyền thống và cách làm người lính.
Viettel là ngơi nhà chung.

3.2. Phân tích mơi trường và Chuỗi giá trị của tập đồn Viettel
3.2.1. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô ở Việt Nam năm 2021 ảnh hưởng đến
tập đoàn Viettel
3.2.1.1. Tốc độ tăng trường GDP
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý IV/2021 ước tính tăng 5,22% so
với cùng kỳ năm trước, tuy cao hơn tốc độ tăng 4,61% của năm 2020 nhưng
thấp hơn tốc độ tăng của quý IV các năm 2011 - 2019. Trong đó, khu vực nơng,
lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,16%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
5,61%; khu vực dịch vụ tăng 5,42%. Về sử dụng GDP quý IV/2021, tiêu dùng
cuối cùng tăng 3,86% so với cùng kỳ năm trước; tích lũy tài sản tăng 3,37%;
xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 14,28%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ
tăng 11,36%.

25