LUẬN VĂN: Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội potx

LUẬN VĂN:

Một số vấn đề về tuyển dụng lao
động tại Ngân hàng Thương mại Cổ
phần nhà Hà Nội









Lời nói đầu

Ngày nay vấn đề bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay
tuyển chọn được một người lao đoọng có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung

thành với doanh nghiệp, gắn bó với công ciệc là một vấn đề quan trọng được nhiều
doanh nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào
cho hợp lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chính hoạt động có hiệu quả luôn
luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp đã và đang hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên.
Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là
định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn một
công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy, phát triển khả năng
của bản thân.
Trước tình hình hiện nay xu hướng sinh viên các trương Đại học kinh tế nói
riêng và các trường Đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, không
những chỉ sinh viên mà ngay cả những người lao động khác đang chưa có việc hay
đã có đều có ý muống xin vào ngân hàng. Có thể nói ngành ngân hàng đang là
ngành hấp dẫn đối với người lao động nói chung. Vì vậy nhu cầu tuyển lao động ở
các ngân hàng được toàn xã hội quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng lao động
như thế nào được người lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá trình
tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt. Chính vì vậy ngành ngân
hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra được tính
khách quan trong tuyển chọn, cũng như lựa chọn được người lao động phù hợp với
yêu cầu của ngân hàng.
Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội
(HaBuBank), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng
lao động. Nhưng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cùng với nhu
cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn một số
điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn được ngân hàng thường xuyên quan tâm
nghiên cứu hoàn thiện. Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề:


“Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội”.

Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của tuyển dụng lao động.
Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần
nhà Hà Nội.
Phần III: Xây dựng phương hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.





Phần I: Cơ sơ lý luận của tuyển dụng lao động.

I - Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động:
1) Phân tích công việc:
“Phân tích công việc đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất một công việc cụ thể”
Có thể nói phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của
một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công
việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Hay một
cách chính xác hơn, phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc
đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu, nhằm xác định rõ những nhiệm vụ, những
chức năng năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện
công việc đó. Tóm lại phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm
tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó mối tương quan của công
việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm
việc:
Thực chất mục đích của phân tích công việc là để trả lời những câu hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công tác gì?

+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Công nhân làm việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Việc trả lời được chính xác các câu hỏi này có ý nghĩa rất quan trọng trong
công tác tuyển dụng lao động bởi vì:
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao động hiểu
rõ được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng như kết quả cần
đạt được, điều này sẽ bảo đảm thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên


chuyển và thăng thưởng nhân viên một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế
mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc và
khích lệ phát triển năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng về mức
lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời giảm
bớt được số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ
thấp. Phân tích công việc cũng giúp cho tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu
chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia
thời biểu công tác:
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn
và có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn vì để tuyển mộ tuyển chọn
một cán bộ có trình độ, kỹ năng, năng lực phù hợp thì điều trước tiên cần xác định
rõ là cán bộ đó sẽ được làm công việc gì và phải có trình độ chuyên môn kỹ năng
gì? Hay đây chính là những tiêu chuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển
chọn. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn
có hiệu quả bấy nhiêu, vì qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc. Để xây
dựng được những tiêu chuẩn chính xác thì tất yếu ta phải thực hiện công tác phân
tích công việc thật tốt và phân tích công việc sẽ giúp đưa ra những yêu cầu, tiêu

chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện một cách chính
xác, cụ thể. Ngoài ra phân tích công việc cũng còn giúp cho người lao động hiểu
được rõ mình cần có trình độ gì? để thực hiện công việc đó cũng như công việc đó
là làm những cái gì? Chính vì vậy phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với
cả người lao động tham gia tuyển mộ, tuyển chọn và cả đối với nhà quản trị thực
hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Tóm lại phân tích công việc đưa ra bảng tóm
tắt, miêu tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc chính là cơ sở để tuyển chọn lao động.
Trong quá trình sử dụng bố trí cán bộ các nhà quản trị dựa trên những tiêu
chuẩn được xây dựng bơỉ phân tích công việc mà đánh giá thực hiện công việc. Từ
những tiêu chuẩn đó nhà quả trị cũng đánh giá được trình độ của cán bộ và xây
dựng kế hoạc phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu
cầu của công việc. Đặc biệt quan trọng hơn là phân tích công việc sẽ giúp nhà quản
trị thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả


hơn. Như vậy trong quá trình sử dụng Nguồn nhân lực nói chung thì các nhà quản
trị phải thường xuyên thực hiện và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân
tích công việc cũng chính là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối
với tuyển dụng lao động. Nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển dụng.Thậm chí,
nó quyết định sự thành công trong công tác tuyển dụng lao động. Đến đây ta có thể
khẳng định rằng “phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Chính vì
vậy ta cần phải thực hiện tốt phân tích công việc, muốn như vậy ta cần tuân thủ
những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc:
+ Công việc phải được xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải
được mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đố với người thực hiện công việc để thực
hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.

Quá trình tiến hành phân tích công việc bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định danh mục các công việc cần phân tích. Trong bước này ta
cần xác định danh mục các công việc có nội dung thay đổi, các công việc mới phát
sinh có thể thu thập qua bảng lương, thảo luận trực tiếp với cán bộ lãnh đạo, sơ đồ
về cơ cấu tổ chức.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thiết kế các biểu mẫu
ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Những thông tin thu thập được sẽ dùng
cho viết bản miêu tả công việc và bản yêu cầu công việc đôí với người thực hiện
công việc.
Bước 4: Xây dựng bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn hay yêu cầu đối
với người thực hiện công việc .
Các bản này xây dựng dựa trên phân tích những thông tin thu thập được, quá trình
viết 2 bản này có thể theo trình tự sau:
+ Viết bản thảo lần thứ nhất.


+ Lấy ý kiến góp ý của người lao động và những người lãnh đạo bộ phận có
liên quan.
+ Sửa lại bản thân và xác lập sự chính xác của bản thảo.
+ Tổ chức hội thảo nếu cần thiết.
+ Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao trong doanh nghiệp trước
khi ban hành thực hiện.
Bước 5: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc việc xây dựng tiêu
chuẩn thực hiện công việc được thực hiện dựa trên những thông tin thu thập được
và những thông tin phân tích của hai bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn đối
với người thực hiện, cũng với những ý kiến của người lao động và người lãnh đạo.
Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin là một trong những bước quan
trọng đối với phân tích công việc tuỳ từng công việc cụ thể mà có những phương
pháp thu thập thông tin một cách phù hợp. Các phương pháp thu thập thông tin bao

gồm:
* Quan sát: là phương pháp trong đó người nghiên cứu quan sát 1 hay 1
nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao
động và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động nào được thực hiện? Tại sao cần
phải thực hiện? và được thực hiện như thế nào? Để hoãn các bộ phận khác nhau của
công việc. Việc quan sát đó các các thông tin được ghi chép lại theo các biểu mẫu
được quy định sẵn.
+ Ưu điểm của phương pháp:
- Giúp ta có thể nghiên cứu công việc tuỳ theo mức độ chi tiết mà ta muốn.
- Các tài liệu thu được rất phong phú.
+ Nhược điểm:
Tính hợp lý và tính tin cậy bị hạn chế do ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của
người quan sát.
* Ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên:
Đó là phương pháp ghi chép lại hành vi của những người lao động làm việc
có hiệu quả và không hiệu quả.


Ưu điểm: cho ta một cái nhìn trực tiếp vào các hoạt động mà người lao động
thực hiện để hoàn thành công việc, cho ta thấy tính linh động của việc thực hiện
công việc ở nhiều người khác nhau.
Nhược điểm: dòi hỏi tối thiểu thời gian để thu thập thông tin và có hạn chế
trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc.
+ Nhật ký công việc:
Đó là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động lao
động của mình để thực hiện công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp ta thu thập thông tin theo các sự kiện
thực tế xẩy ra.
Nhược điểm của phương pháp là việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và
nhất quán và khó tạo điều kiện so sánh công việc của những người lao động khác

nhau.
* Phỏng vấn: trong phương pháp này người lao động miêu tả cho ta biết việc
gì cần phải được thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào. Các
thông tin được ghi lại theo những biểu mẫu được ghi sẵn.
+ Hội thảo chuyên gia: trong phương pháp này các chuyên gia bao gồm
những công nhân lành nghề, những người am hiểu công việc và những người lãnh
đạo cấp chuyên gia được mời dự một hội thảo luận về những công việc cần tìm
hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm các chi
tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các phương pháp trước.
Ưu điểm của phương pháp là giúp ta thu thập được nhiều thông tin để phục
vụ công việc nghiên cứu song phương pháp này cũng có nhược điểm tốn nhiều kinh
phí và thời gian.
* Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn:
Trong phương pháp này người lao động được nhận một danh mục các nhiệm
vụ hoặc một danh mục các hànhvi hoặc cả 2 danh mục đó là có trách nhiệm phải
điền câu trả lời theo các yêu cầu và hướng dẫn ghi trong đó, danh mục các nhiệm vụ
hướng vào việc tìm hiểu cái gì được thực hiện (tức là hướng vào công việc) còn
danh mục hành vi hướng vào tìm hiểu công việc cần phải thực hiện như thế nào tức


là hướng vào con người. Mỗi một nhiệm vụ và 1 hành vi thì được đánh giá theo giác
độ có được thực hiện hay không được thực hiện. Nếu được thực hiện thì được mô tả
theo các đặc trưng như tần số lắp đặt, tầm quan trọng ước tính về hao phí thời gian
để thực hiện và mối quan hệ với các nhiệm vụ khác thuộc công việc.
Ưu điểm là dễ sử dụng ít tốn phí hơn so với các phương pháp khác vì người
lao động có thể điền câu hỏi ngoài giờ làm việc, có thể phát câu hỏi cho nhiều đối
tượng cùng một lúc và các thông tin có thể xử lý lượng hoá trên máy tính. Tuy
nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời
gian và đắt tiền người nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nên dễ gây
tình trạng hiểu sai các câu hỏi.

* Phối hợp các phương pháp:
Trong phương pháp này người ta nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương
pháp ở trên cùng một lúc tuỳ theo công việc cần nghiên cứu.
2- Bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu đối với người thực hiện công
việc.
Như đã phân tích ở trên mục đích cuối cùng của phân tích công việc là xây
dựng được ba bản: bản miêu tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công
và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản này chính là cơ sở để nhà quản trị
thực hiện công tác tuyển dụng lao động, thậm chí có thể nói ba bản này công cụ của
tuyển dụng.
Thật vậy ba bản này giúp cho nhà quản trị thực hiện tuyển chọn được những
người lao động phù hợp, có khả năng thực hiện tốt công việc, không những thế mà
dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đánh giá được chính xác
hiệu quả làm việc của người lao động và từ đó có những quyết định hợp lý.
Bên cạnh đó ba bản trên cũng có ý nghĩa đối với người lao động. Bản miêu
tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện sẽ giúp cho người lao động
hiểu được rõ bản chất công việc mình thực hiện cũng như những kỹ năng, trình độ
cần có, điều quan trọng hơn là bản tiêu chuẩn thực hiện giúp cho người lao động
xác định được rõ kết quả hay thành tích mà họ cần phải đạt được. Cũng chính sự
hiểu rõ về bản chất công việc và tiêu chuẩn thực hiện sẽ giúp cho người lao động có


định hướng trong nghề nghiệp vì họ sẽ biết được phần nào sự phù hợp của công
việc đối với mình và họ có kế hoạch phát triển năng lực, trình độ cho phù hợp với
công việc và tất nhiên về phía nhà quản trị cũng sẽ định hướng phát triển cho người
lao động.
Tóm lại, ba bản của phân tích công việc có vai trò rất quan trọng đối với
công tác tuyển dụng lao động nói riêng và quản trị nhân lực nói chung. Ba bản này
thực sự là công cụ quan trọng trong tuyển dụng lao động.
* Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách

nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể,
bản mô tả công việc gồm có các nội dung sau:
- Xác định công việc: chức danh của công việc, mã số của công việc, ngày
xây dựng bản mô tả công việc, địa điểm thực hiện công việc (tức là cho biết công
việc đó thuộc bộ phận nào trong doanh nghiệp), tên tác giả, xếp hạng công việc và
người lãnh đạo trực tiếp.
- Tóm tắt công việc, nhiệm vụ và các trách nhiệm, đó là phần tường thuật
viết một cách chính xác và tóm tắt về công việc, phần này cho biết công việc đó là
gì? Nó cần phải được thực hiện như thế nào? Và tại sao? Những hoạt động cơ bản
phải được thực hiện và những trách nhiệm.
- Các điều kiện làm việc gồm: điều kiện về môi trường vật chất hay phương
tiện làm việc, số giờ làm việc các điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các phương
tiện đi lại để phục vụ công việc, các điều kiện khác có liên quan.
- Dự phê chuẩn đó là sự chính xác của bản phát thảo mô tả công việc cần
được duyệt lại bởi chính những người thực hiện công việc được lựa chọn để nghiên
cứu và người lãnh đạo trực tiếp của họ đồng thời trước khi ban hành để sử dụng
công việc bản mô tả công việc phải được phê chuẩn bởi ngưoừi quản lý cấp cao.
* Bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện (hay là bản tiêu
chuẩn về chuyên môn đối với người thực hiện). Bản này cho thấy những đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện bao gồm các yêu cầu về các kỹ năng cần phải có
các kinh nghiệm các kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc trưng về tinh
thần và thể lực và các yêu cầu như: Ngoại ngữ, vi tính, am hiểu về văn hoá các dân


tộc, tư cách pháp lý .v.v và các điều kiện làm việc có liên quan như đi công tác
xa
*Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đó là một hệ thống các yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng của sự thực
hiện các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
II- Tuyển mộ tuyển chọn lao động:

1- Tuyển mộ lao động:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng, có trình độ từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển.
Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ quá
trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp và nó
cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển
mộ gồm:
- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như uy tín của doanh nghiệp, các hoạt
động xã hội của doanh nghiệp và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính
sách về tiền lương, tiền thưởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với
con người của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ. Tất cả
các yếu tố này được người lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu
hút người lao động khi doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ.
- Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng đến quá
trình tuyển mộ của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài như các điều kiện về thị
trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp về thuê mướn lao động, các
xu hướng kinh tế thời đại và quan niệm xã hội về một số ngành nghề đặc biệt.
Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp rất quan tâm đến nguồn tuyển
mộ, tuỳ theo yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mà thực hiện tuyển mộ ở
nguồn bên trong hay ở bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn bên trong doanh nghiệp
thường được áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có
thể nói đó là những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp như cấp quản lý hay lãnh
đạo. Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhưng độ phức tạp của công việc
nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn. Vì tuyển mộ trong doanh nghiệp nên thủ tục trở


nên khá phức tạp, thông thường các doanh nghiệp thường sử dụng bảng thông báo
về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và thông báo
này được gửi đến tất cả các cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Trong bảng
thông báo này có đầy đủ thông tin về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu

về trình độ. Ngoài ra doanh nghiệp có thể niêm yết bản thông báo về công việc ở
những nơi được nhiều người chú ý tới. Mặt khác, các nhà quản trị trong doanh
nghiệp cũng có thể khuyến khích những người có đủ điều kiện thông qua nghiên
cứu hồ sơ lưu trữ tham gia tuyển mộ hay doanh nghiệp có thể sử dụng sự giới thiệu
của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp.
Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của doanh nghiệp có ưu điểm rất lớn là
doanh nghiệp biết rõ về người lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ
nếu được vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hướng đơn giản là đào tạo những
người bên ngoài, đặc biệt doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được kinh phí. Tuy vậy việc
tuyển mộ này cũng có những hạn chế là không thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ
và dễ dẫn đến tình trạng trì trệ thiếu phong cách mới, thiếu sự tiếp xúc với thị
trường lao động và sự cạnh tranh của bên ngoài. Do đó nguồn tuyển mộ từ bên
ngoài doanh nghiệp cũng là nguồn mà doanh nghiệp thực hiện tuyển mộ và nguồn
này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp có rất nhiều, sau đây là một số
nguồn chính sau:
* Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thường
biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công
nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất
lượng.
* Nhân viên cũ: là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng
vì một lý do nào đó mà phải chuyển nơi khác và đến nay họ muốn trở lại làm việc
trong doanh nghiệp.
* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những người lao động đến văn phòng của
doanh nghiệp tự nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì
doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm người.


* Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu
điểm nhân viên có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, có

chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn.
* Các trường đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày càng
trở nên quan trọng đối với hầu hế các doanh nghiệp bởi vì những ngưoừi từ nguồn
này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều
sáng kiến.
* Người thất nghiệp: đó là những người lao động trên thị trường lao động và
họ đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động có năng lực
trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
Để tuyển mộ được các nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp thì cần phải lựa
chọn một hay nhiều phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo
chí, trên các thông tin đại chúng. Phương pháp này hiện nay thường được các doanh
nghiệp áp dụng. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phương pháp cử chuyên viên
tuyển mộ đến các trường Đại học, trường cao đẳng, có nhiều doanh nghiệp cũng
còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
(các công ty tuyển dụng). Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phương pháp nhận
sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong
quá trình tuyển mộ là nhờ nhân viên giới thiệu.
2- Tuyển chọn lao động:
Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công
việc trong số những người tham gia dự tuyển.
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó
hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động: mặt khác, khi
một công nhân không đủ trình độ được thuê do sự lựa chọn kém thì người công
nhân đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy đòi hỏi công tác
tuyển chọn tại mỗi doanh nghiệp phải có chất lượng cao. Để đạt được điều này thì
công tác tuyển chọn phải đạt được yêu cầu sau:


- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc

đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, tuyển được người phù hợp với yêu cầu
công việc.
- Tuyển được những người có kỷ luật trung thực gắn bó với công việc của
doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ làm việc lâu dai trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ được giao.
- Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất
kinh doanh và đồng thời phải bắt nguồn từ các kế hoạch về lao động.
Quá trình tuyển chọn được tiến hành theo những bước sau:
-Bước 1:phỏng ván sơ bộ, tiép đón ban đầu phải được diễn ra trong bầu
không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những người
không phù hợp với công việc.
- Bước 2: Nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những
thông tin cơ bản về người lao động.
- Bước 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: là những phương tiện để đánh giá các đặc
trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.
Có 4 loại trắc nhiệm: trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về khả
năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc.
- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính thức
nhằm đánh giá xem người tham gia dự tuyển có thể được chấp nhận hay không.
- Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình
làm việc, trình độ đào tạo.
- Bước 6: đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho doanh
nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với
đặc điểm sức khoẻ của họ.


- Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp người lãnh đạo trực tiếp có
thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dưj tuyển và trả lời các câu

hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.
- Bước 8: tham quan cụ thể về công việc.
Người dự tuyển được xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao
động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc.
- Bước 9: ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho
những người không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các
đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển
chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu giữ hồ sơ của người trúng tuyển để
bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ. Ngoài ra phòng quản trị nhân
lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức
độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để
điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.
Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các
bước trên mà có thể quá trình tuyển chọn được rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian
và kinh phí thậm chí việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn các
bước nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn không phải loại bỏ
một số bước mà các doanh nghiệp thường làm gộp một số bước.
Quá trình tuyển chọn được diễn ra qua 9 bước tuy nhiên phương pháp tuyển
chọn chủ yếu chỉ có hai phương pháp đó là phương pháp trắc nhiệm và phương
pháp phỏng vấn.
Phương pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo,
tâm lý, nhân cách của người tham gia dự tuyển.
Phương pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm
việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người và đinh hướng nghề nghiệp.
III- Đánh giá thực hiện công việc và bố trí sử dụng cán bộ.
1- Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc đó là quá trình đánh gía một cách có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so

sáng với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luạan sự đánh giá đó với
người lao động.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình
khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Riêng đối với những
người không tạo ra sản phẩm vật chất thì việc xác định thành quả lao động rất khó
khăn và phức tạp, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải chính
xác và hiệu quả. Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối
với việc thực hiện công việc của người lao động và ra quyết định nhân sự của nhà
quản trị, không những thế mà các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho
bộ phận quản lý nhân lực có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức
năng của mình. Hơn nữa các kết quả đánh giá sự thực hiện công việc và sự thảo
luận các kết quả đó đối với người lao động có ảnh hưởng rát lớn đến việc xây dựng
đạo đức thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao
động.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá
trình quản lý nhân lực, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá
thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao
động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình
trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động, đồng thời cung cấp các thông tin cho người
lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ
quá trình ra quyết đinhj nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết
quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá
trình quản lý nhân sự, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá
thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao
động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình
trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động. Đồng thời cung cấp các thông tin cho
người lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá
trình ra quyết định nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả
đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
* Yêu cầu về tính phù hợp: tức là công tác đánh giá phải phục vụ được mục
tiêu quản lý và các chỉ tiêu đánhgiá được nhất thiết kế trong phiếu đánh giá phải
phản ánh được các yếu tố chủ yếu của công việc.
* Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc
phải có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và người
không hoàn thành tốt công việc.
* Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán.
* Yêu cầu về tính được chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng như
phương pháp đánh giá phải được sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá
nhân người lao động được đánh giá.
* Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng,
chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phương pháp đánh giá phải đảm bảo tính
khả thi khi áp dụng vào thực tiễn.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp đánh
giá khác nhau. Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm khác nhau
như đặc trưng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác đánh giá cần
lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp. Sau đây là một
số phương pháp đánh giá điển hình:
* Phương pháp thang điểm đồ thị:
Trong phương pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình người đánh giá
sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến cao,
các chỉ tiêu đánh giá được xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên quan
trực tiếp đến công việc phương pháp này có ưu điểm là các kết quả đánh giá được
thể hiện bằng số tạo điều kiện tính được điểm trung bình và so sánh được giữa các
nhân viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự. Đồng thời phương pháp
này cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá đơn giản

chi phí thấp, đào tạo người đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho số lượng lớn


người cần đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm là dễ
mắc lỗi thiên vị do ảnh hưởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi tiêu đặc biệt cụ
thể đối với từng việc và người sử dụng phiếu có thể hiểu khác nhau về cùng một kết
quả đánh giá.
*Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và
hành vì có thể xẩy ra của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, người
đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những câu
không phù hợp thì bỏ trống. Phương pháp này có ưu điểm là việc đánh giá được tiêu
chuẩn hoá, dễ sử dụng, dễ quản lý, dễ đào tạo người đánh giá, tính kinh tế cao. Và
phương pháp này cũng có những nhược điểm như dễ mắc lỗi thiên vị do ý kiến chủ
quan của người đánh giá, việc xác định quyền số phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của
người thiết kế phiếu và các câu đánh giá chung làm giảm tính liên quan đến công
việc.
* Đánh giá bằng các sự kiện ngẫu nhiên: phương pháp này đòi hỏi người
đánh giá phải ghi lại theo cách miêu tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên
quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố.
Ưu điểm của phương pháp là rất thuận lợi cho thông tin ngược về sự thực
hiện công việc của họ và hạn chế tính thiên vị. Nhưng nhược điểm của phương pháp
là dễ bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất làm cho người lao động dễ có suy nghĩ tiêu
cực đối với cán bộ lãnh đạo.
* Các phương pháp so sánh.
Các phương pháp so sánh dựa trên sự thực hiện công việc vủa người lao
động với đồng nghiệp của họ và trên phiếu đánh giá là tình hình thực hiện công việc
nói chung, phương pháp này chỉ được thực hiện với người lãnh đạo trực tiếp. Các
phương pháp so sánh bao gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phối hợp bắt
buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp ưu điểm của các phương
pháp này là đơn giản, dễ sử dụng và có thể tiêu chuẩn hoá được. Đồng thời phương

pháp này cũng có những nhược điểm là dễ mắc lỗi thành kiến, các thông tin ngược
lại bị hạn chế dễ tạo nên sự cạnh tranh nội bộ.
* Sử dụng bằng tường thuật.


Người đánh giá miêu tả bằng việc viết các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
năng cũng như các gợi ý về biện pháp hoàn thiện, thực hiện công việc của nhân viên
và bản tường thuật được viết theo những chủ đề, những mục tiêu nhất định.
Phương pháp này có ưu điểm là rất thuận lợi cho việc thông tin ngược bởi
người lao động, bên cạnh đó phương pháp này cũng có nhược điểm là không so
sánh được giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau và có sử dụng để ra quyết định về
nhân sự.
* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: là phương pháp trong đó nhân viên và
người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời
kỳ tương lai. Trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và
cung cấp các thông tin ngược cho từng thời kỳ. Phương pháp này có tác dụng quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và các mục tiêu công việc giúp
cho người lãnh đạo và nhân viên thấy được nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng
người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này có khó khăn trong việc xác định mục
tiêu, đòi hỏi lượng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của
công việc và dễ mắc lỗi thành kiến.
Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị nhân
lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá như thiết kế toàn bộ quá trình
đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ lãnh đạo,
các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hướng dẫn và đào tạo người đánh giá, đồng
thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên cơ sở đó xem
xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự và có biện
pháp để xử lý các sai sót.
Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện theo
những bước sau:

- Bước 1: Lựa chọn phương pháp đánh giá.
- Bước 2: Lựa chọn người đánh giá tức là lựa chọn những người quan sát
đánh giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá.
- Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà
có chu kỳ đánh giá cho phù hợp như 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án


- Bước 4: Đào tạo người đánh giá tức là hướng dẫn người tiến hành thực hiện
công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phương pháp đánh giá.
- Bước 5: Phỏng vấn đánh giá.


2- Bố trí sử dụng cán bộ:
Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao
động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối với
người lao động trong doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm các công việc sau:
* Đinh hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên
mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có
hiệu suất.
Công tác này thường được thực hiện đối với nhân viên mới tức là những
nhân viên đã được tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công tác này có ý nghĩa rất
quan trọng vì giúp cho thời gian làm quen với công việc giúp cho người lao động
nhanh chóng đạt được năng suất cao nên giảm được chi phí nhập việc. Định hướng
còn giúp cho rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp,
giúp người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới. Định
hướng có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của người lao động, góp phần lôi
cuốn họ phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa
người lao động với doanh nghiệp, do vậy việc định hướng phải được thực hiện đầy
đủ và nghiêm túc.
* Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại doanh nghiệp trong nội bộ doanh

nghiệp để nhằm được đúng người vào đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển
người lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn.
Đây là công tác thường được áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện
đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu trưởng
thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Có thể nói
đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh


nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân sự sau: thuyên chuyển, đề
bạt, giáng chức
- Thuyên chuyển là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc
khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa dư này sang địa chỉ khác .
- Đề bạt đó là sự bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa vào vị
trí việc làm có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát
triển nhiều hơn.
- Giáng chức đó là một dạng bố trí lại lao động trong đó người lao động được
đưa tới một vị trí việc làm với tiền lương thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển
thấp hơn.
Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại
cổ phần nhà Hà nội.
I- Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng.
1- Quá trình hình thành và phát triển:
Trong bầu không khí “đổi mới” sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (năm
1986) lần đầu tiên ở nước ta các ngân hàng cổ phần được thành lập ngân hàng nhà
thành phố Hà nội - tiền thân của ngân hàng TMCP nhà Hà nội ngày nay, là một
trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên đó.
Ngày 30 tháng 12 năm 1988, tổng giám đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam
đã ra quyết định 139 - NH/QĐ ban hành “Điều lệ ngân hàng phát triển nhà thành
phố Hà nội” Ngày 31 tháng 12 năm 1988, UBND thành phố Hà nội ra quyết định số
6719/QĐ-UB cho phép ngân hàng phát triển nhà Hà nội có tên gọi HABUBANK

(viết tắt là HBB) được hoạt động kể từ ngày 2 tháng 1 năm 1989.
Thực hiện pháp lệnh ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính do
chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 5 năm 1990, ngân hàng
Nhà nước đã cấp giấy phép hoạt động số 00020/NH-GP ngày 6 tháng 6 năm 1992
theo đó ngân hàng nhà Hà nội được mang tên mới “ngân hàng thương mại cổ phần
nhà Hà nội” vốn điều lệ qui định là 5 tỷ đồng. Cùng ngày ngân hàng Nhà nước Việt
Nam ban hành quyết định số 104/QĐ-NH5 xác định nội dung hoạt động của
HABUBANK.


Đến nay, trải qua hơn 10 năm tồn tại, ngân hàng nhà Hà nội đã không ngừng
phấn đấu, vượt qua nhiều khó khăn thử thách và phát triển. Ngân hàng đã tiến hành
nhiều lần Đại hội Cổ đông thường niên. Có thể nói Đại hội Cổ đông lần thứ IV họp
ngày 28 tháng 3 năm 1995 tiến hành sau Đại hội Cổ đông bất thường họp ngày 25
tháng 2 năm 1995 là một mốc quan trọng đánh dấu sự ổn định và bắt đầu bước vào
giai đoạn phát triển bền vững của ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội. Vốn
điều lệ năm 1992 của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là 5 tỷ đồng đến ngày
31/12/1994 được nâng lên 24396 triệu đồng và đến ngày 18/3/1996 là 50 tỷ đồng
trong đó doanh nghiệp Nhà nước góp 9.856 triệu đồng. Ngân hàng dự kiến trong
thời gian tiếp theo sẽ tăng lên 150 tỷ đồng vốn điều lệ.
Khi mới thành lập ngân hàng phát triển nhà Hà nội là ngân hàng chuyên
doanh kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực nhà trên địa bàn Hà nội.
Đến nay nghiệp vụ kinh doanh của Nhà nước đã và đang được mở rộng. Điều lệ
hiện hành của ngân hàng nhà đã xác định rõ “Ngân hàng TMCP nhà hoạt động đa
năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, đầu tư và cung cấp các dịch vụ ngân hàng thương
mại, đặc biệt chú trọng các lĩnh vực nhà đất, vật tư xây dựng, các chương trình phát
triển nhà chỉnh trang đô thị, các dịch vụ thương mại về nhà, đất xây dựng trên địa
bàn thành phố Hà nội và các vùng cần thiết khác”.
Từ năm 1995 đến nay hoạt động của ngân hàng đã được đa dạng hoá và
chuyển dần theo hướng mới phù hợp với tình hình chung. Đến nay, mạng lưới của

ngân hàng gồm hội sở chính, 2 phòng giao dịch và 1 trung tâm tư vấn thanh toán bất
động sản, trước đây, đối tượng khách hàng chủ yếu là tư nhân thì đến nay đã có cả
doanh nghiệp Nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh với nước
ngoài. Từ đầu năm 1996, ngân hàng nhà đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh
khác như đầu tư vào kinh doanh cổ phần Đồng Xuân. Bước vào 1997 ngân hàng
chú trọng tăng tỷ lệ cho vay trung, dài hạn nên riêng 6 tháng đầu năm trung dài hạn
tăng nhanh chiếm 1/3 tổng chi nợ cho vay. Bước sang năm 1998 ngân hàng tiếp tục
mở rộng phạm vi cũng như nội dung hoạt động, ngân hàng mở thêm văn phòng giao
dịch và chi nhánh. Để mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động của mình, ngân hàng
đã thành lập bộ phận thanh toán quốc tế vào tháng 10/1996 - tiền thân của phòng
đối ngoại và đầu tư. Vì thế đã mở rộng được quan hệ với nhiều tổ chức tín dụng
trong và ngoài nước, hiện nay ngân hàng đã có quan hệ đại lý với 5 chi nhánh nước


ngoài có mạng lưới rộng khắp thế giới ABN AMBRO BANK (Hà Lan),
BERLINER BANK (Đức) STANDARD CHARTERED BANK (Anh).v.v
Tổng tài sản có của ngân hàng đã từng bước tăng trưởng từ 21 tỷ đồng năm
1993, 48 tỷ năm 1994, 93 tỷ năm 1995, 115 tỷ năm 1996 và 148 tỷ năm 1997.
Phương hướng phát triển của ngân hàng trong thời gian từ 1997 đến 2000 tập
trung vào những vấn đề sau:
- Chuyển đổi cơ cấu cho vay theo hướng đưa một phần tín dụng từ ngắn hạn
sang sang trung hạn và dài hạn theo đúng chủ trương của ngành để phục vụ nhu cầu
đầu và phát triển kinh tế trên địa bàn thành phố.
- Mở rộng hoạt động trên địa bàn Hà nội và các khu vực khác qua việc thành
lập các phòng giao dịch và các chi nhánh.
- Chuyển đổi cơ cấu nguồn thu thu từ tín dụng tiếp tục đóng vai trò quan
trọng, bên cạnh nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn kiện toàn bộ máy
theo kịp sự phát triển chung của ngành làm chủ các công nghệ, dịch vụ ngân hàng
tiên tiến hiện đại.

2- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng:
* Cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện nay được thể hiện qua mô hình sau:










Phòng giao d
ịch
1 và 2

Đại Hội Cổ
Đông

Phòng hành chính
t
ổ chức

Phòng QHQT và
đ
ầu t
ư

Phòng K
ế Toán

Phòng tín
d
ụng

Ban Ki
ểm Soát

Ban Đi
ều Hành

Hội Đ
ồng quản
tr
ị

Đại hội cổ đông: là những thành viên góp vốn cổ phần là cơ quan quyết định
cao nhất của ngân hàng nhà hiện nay có khoảng gần 200 thành viên. Chức năng chủ
yếu là:
+ Quyết định phương hướng, nhiệm vụ của năm tài chính mới thông qua các
báo cáo của hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
+ Quyết định việc tăng vốn điều lệ, gọi vốn cổ phần và phát hành phiếu mới.
+ Bầu thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.
b- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị ngân hàng giữa 2 kỳ Đại hội đồn cổ
đông của ngân hàng. Hiện nay có 5 thành viên, trong đó có một chủ tịch Hội đồng
quản trị và một phó chủ tịch.