Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng Sông Đà

Chiến lược kinh doanh
M ở đầu
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,
nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc
và mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế
thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự
phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược
kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất
kinh doanh.
Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý
đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải
đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có
nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng
ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết
phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng
các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng
cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh
doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh
nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược
kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
sự phát triển của các Công ty trong tương lai.
Là một nhóm sinh viên kinh tế phát triển 47A , áp dụng những kiến
thức học được từ giảng dạy của thầy cô , cũng với những kinh nghiệm thực
tế học tập đựơc trong cuộc sống , chúng tôi vận dụng vào thực tế để phân
tích :
Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng sông đà
Bài thuyết trình về chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dưng sông

đà gồm có các phần sau:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
1
Chiến lược kinh doanh
• Phân tích môi trường kinh doanh.
• Xác định hệ thống mục tiêu.
• Vận dụng một số mô hình để phân tích, lựa chọn chiến lược.
• Xây dựng một số mô hình thích hợp.
• Các chính sách và giải pháp lớn để thực hiện chiến lược kinh
doanh ở Tổng công ty xây dựng Sông Đà.
Trong khuân khổ thời gian và trình độ có hạn thì không thể tránh được
nhưng sai xót đáng tiếc . vì vậy chúng tôi mong nhận đựoc sự góp ý từ quý
vị thầy cô ,cùng toàn thể các bạn.
I. Phân tích môi trường kinh doanh cho Công ty Xây dựng Sông Đà
1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty:
Môi trường kinh doanh bên ngoài Tổng Công ty bao gồm môi trường
vĩ mô và môi trường ngành kinh tế ( vi mô ):
1.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
+ Môi trường kinh tế:
- GDP bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2007 đặt 7.68%
- Xu hướng biến đổi của lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng
thanh toán của Tổng Công ty.
- Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu
máy móc thiết bị của Tổng Công ty.
- Xu hướng dân số ngày càng tăng.
- Mức độ thất nghiệp cao, ảnh hưởng đến giá cả của lao động đầu vào.
+ Môi trường chính trị luật pháp, quy chế:
- Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Tổng Công
ty, cũng như vốn nhận được từ ngân sách.
- Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà

nước đã làm hình thành hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp.
- Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất,
văn hoá xã hội.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2
Chiến lược kinh doanh
- Các hiệp định được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước các tổ
chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế, Việt Nam gia nhập vào
các tổ chức quốc tế như: WTO, APEC .
- Hệ thống pháp luật như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường,
Luật lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập
doanh nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu...)
+ Môi trường văn hoá xã hội:
+ Môi trường tự nhiên:
Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy
móc thiết bị, tiến độ thi công công trình. Do đặc điểm của ngành xây dựng
mà ảnh hưởng của yếu tố này đến nó là rất lớn.
+ Môi trường khoa học công nghệ:
Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công
nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công
nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu
không sẽ tụt hậu và phá sản . Tổng công ty phải nhận thức rõ được vấn đề
này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những
thiết bị thi công hiện đại.
1.2. Môi trường ngành kinh tế (vĩ mô):
Trong môi trường ngành kinh tế Tổng Công ty cần phân tích những
điểm sau:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

3
Đối thủ
cạnh tranh
Tổng Công
ty
Nhà cung
cấp
Khách hàng
Đối thủ
tiềm ẩn
Sơ đồ 13: môi trường ngành của Tổng Công ty
Chiến lược kinh doanh
a. Đối thủ cạnh tranh.
Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành.
Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các
đối thủ ngang sức cũng rất lớn.
- Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây:
Vinaconex (Tổng Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng
Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công ty xây dựng Trường
Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô.
- Trong sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà,
Ninh Bình, các nhà máy xi măng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn,
Nghi Sơn, Ching Phong HP, nhà máy xi măng của Bộ quốc
phòng(X18,X19,QP79...)
+ Sản xuất bao bì: chủ yếu là các đơn vị thuộc một số nhà máy xi
măng lớn.
- Trong lĩnh vực vận tải: Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
Tổng Công ty là các doanh nghiệp vận tải tư nhân, TCT xây dựng cầu
Thăng Long, Công ty Deawoo-Việt Nam...

- Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính như:
Tổng công ty cơ khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam.
+ Theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì tốc độ phát triển của
ngành xây dựng là rất cao.
+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc
rút lui khỏi ngành là rất khó.
Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cường độ cạnh tranh trong
ngành xây dựng hiện nay là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải
chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh
tranh, từ đó đề ra các quyết định được đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4
Chiến lược kinh doanh
tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lược tổng Công ty cần lựa
chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
• Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trước hết ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
Công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện
Sơn la). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của Công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình
và các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn. Trong
lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Sau khi đã xác định được
đối thủ cạnh tranh trực tiếp như trên, Công ty cần phân tích họ những mặt
sau:
+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:
Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng)
thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được
sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số máy móc thiết bị.
Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một

số thiết bị như: khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong
xây dựng các công trình thuỷ điện. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta
cần phân tích những điểm sau đây:
- Kinh nghiệm.
- Khả năng tài chính.
- Quan hệ của họ với chính quyền.
- Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công.
- Uy tín trong kinh doanh.
- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.
- Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng.
+ Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối
thủ: Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện
( chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào những ưu thế
sẵn có).
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
5
Chiến lược kinh doanh
+ Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất
của các đối thủ là lớn hay nhỏ: Chẳng hạn như trong lĩnh vực xây lắp các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty có quy mô khá lớn và khả năng
tăng trưởng là rất cao.
+ Khả năng thích nghi với hoàn cảnh xung quanh của đối thủ.
+ Khả năng phản ứng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
+ Phân tích về hướng đầu tư mới trong tương lai của các đối thủ.
b. Phân tích khách hàng.
Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty mà khách hàng của Tổng
Công ty cũng rất đa dạng. Do vậy, Tổng Công ty hiện nay đang chịu rất
nhiều sức ép từ phía các khách hàng.
Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của Tổng Công

ty là các chủ công trình, dự án như: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa
phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép
của các chủ công trình được thể hiện ở những mặt sau:
+ Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình
bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi
vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà
các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp
nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc
ổn định cho người lao động. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai
đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm
giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn trước khi
công trình được khởi công cũng như trong quá trình xây dựng. Sức ép từ
phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu
thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu
vào tình thế đua nhau giảm giá để giành được ưu thế trong cạnh tranh.
+ Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn
đối với Tổng Công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho
các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
6
Chiến lược kinh doanh
đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân
hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay
thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ
công trình, do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều.
+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc
trong việc bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ
sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật...
Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp,
vận tải, kinh doanh vật tư thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá

đối với sản phẩm của mình đó là các trường hợp:
• Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
• Khách hàng còn có tình trạng chiếm dụng vốn, thanh toán chậm.
c. Phân tích nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp của Tổng Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy
móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng và cung cấp giấy, Clinke cho sản
xuất xi măng.
Hiện nay, máy móc thiết bị của Tổng Công ty chủ yếu nhập từ nước
ngoài như: Nga, Đức, Mỹ, Nhật... họ là những nhà cung cấp độc quyền
máy móc thiết bị. Do vậy, Tổng Công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ,
họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc giao những máy
móc thiết bị không đủ chất lượng. Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của
cán bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản
chưa được chặt chẽ, chưa có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy Tổng
Công ty thường phải chịu thiệt thòi.
Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp
chuyên kinh doanh cát sỏi đá...hoặc chính quyền điạ phương nơi có nguồn
nguyên liệu để khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây
ra những thủ tục vướng mắc trong việc khai thác của Tổng Công ty.
Các nhà cung cấp giấy, clinke cũng trong tình trạng tương tự như thế.
d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
7
Chiến lược kinh doanh
Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành
Công ty còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là
các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây
dựng Việt Nam, một số nhà máy sản xuất xi măng và bao bì cũng sắp ra
đời. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh mẽ về khả năng tài chính
cũng như công nghệ... ta cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống

chế như liên kết với một số Tổng Công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng
rào cản trở xâm nhập đối với họ. Các đối thủ tiềm tàng mà Tổng công ty
cần quan tâm là Licogi, Bộ giao thông, Bộ năng lượng.
2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty:
Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó
phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình.
Trong phạm vi nội bộ Tổng Công ty ta cần phân tích theo những vấn đề
sau để có thể thấy được thế mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty:
2.1. Phân tích các nguồn lực:
Các nguồn lực của Công ty bao gồm có máy móc thiết bị, nhân công,
tài chính.
a. Thiết bị công nghệ:
Qua đặc điểm về máy móc thiết bị chúng ta đã thấy đây là một thế
mạnh rất lớn của Công ty chẳng hạn như các phương tiện vận tải siêu
trường siêu trọng, hệ thống các máy khoan sâu, khoan đá. Những phương
tiện vật chất này hiện nay trong ngành xây dựng có rất ít doanh nghiệp có.
Bởi vậy Tổng công ty sẽ có đủ khả năng để đấu thầu các công trình có qui
mô lớn và đủ độ tin cậy cho Nhà nước giao các công trình trọng điểm. Thế
mạnh về năng lực máy móc thiết bị của Tổng công ty được thể hiện rõ hơn
trong bảng biểu sau:
Tên thiết bị Ký hiệu
Công suất
động cơ
(cv)
Dung
tích gầu
Nước
sản
xuất

Tổng
cộng
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
8
Biểu 5: Năng lực máy móc thiết bị
Chin lc kinh doanh
1.Mỏy o
Mỏy o (xớch) CATE 245M 385 3,2 M 3

PC 450
LC-6
335 1,6 Nht 3

ROBEX 320
LC
285 1,4 H-Quc 6
Tổng cộng
64
2. Máy xúc
Máy xúc lật
VOLVO
VOVLO-
L120
2,8
ThụyĐi
ển
3
Máy xúc lật
TORO
TORO400 D 4,3

Phần
Lan
3
Máy xúc (xích) UB 1412 212 1,4 Đức 2
CAT 950 150 1,5 Mỹ 1
Tổng cộng
41
3. Máy ủi
T150M 170 Liên Xô 11
D155 A 320 Nhật 1
D7 215 Mỹ 2
Tổng cộng
92
4. Máy san
KOMASU 80 Nhật 2
DZ 99 90 Liên xô 3
Máy san gạt GD611 155 Nhật 5
Tổng cộng 10
5. Máy đầm
Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4
Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6
Đầm rung SD180 230 Mỹ 4
Tổng cộng
67
6. Phơng tiện vận
tải
Tải trọng
(tấn)
Xezin 150 5 Liên Xô 129
Xe Maz 180 7 Liên Xô 158

Xe KPAZ 240 12 Liên Xô 145
Xe KAMAZ 210 10 123
Xe HYUNDAI
HD270-
HD370
320-335 15-23
Hànquố
c
68
Xe GP ben 220 1,5 T-Quốc 5
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
9
Chin lc kinh doanh
Xe tải tự đổ FORD 78 3,4 Mỹ 5
Xe VOLVO FL-10 318 22
Thụy
điển
10
Tổng cộng
804
Tên thiết bị Ký hiệu
Công
suất(kw)
Vận tốc
khoan
Nớc sản
xuất
Tổng
cộng
7. Máy khoan đá S250 JH 5

42
Canada 10

ECM
350/140
14 16m/s
Phần
Lan
4
Máy khoanRock PCR 200 30
76
89
Nhật 6
Máy khoan ngợc
ROBIN
873RM
250
2,134
Mỹ 1
Tổng cộng
141
8. Thiết bị thuỷ
Ca nô kéo 135 160cv
Việt
nam
2
Tàu hút cát 350-50L 1600kw
3600m3/
s
Liên Xô 2

Tàu kéo sông HTA 135cv
Việt
nam
18
Sà lan bông nổi
100T-25
0T
Việt
nam
37
Tàu hút cát 3CP-121 300cv 120m/s Liên Xô 5
Tổng cộng
85
b. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo
Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của Tổng Công ty có kinh nghiệm lâu
năm trong nghề, có trình độ kỹ thuật cao( tỷ lệ tốt nghiệp đại học rất cao,
chiếm khoảng 70%). Đặc biệt là trớc đây Tổng Công ty đã tham gia xây dựng
nhiều công trình lớn nh thuỷ điện Thác Bà, thuỷ điện Hoà Bình, thuỷ điện
YALY do đó trong lĩnh vực này không có doanh nghiệp nào có thể cạnh
tranh đợc với Tổng Công ty.
Đây là một thế mạnh vô cùng lớn của Công ty, cần phải đợc phát huy
hết tác dụng. Song bên cạnh đó về nhân công thì Tổng Công ty vẫn còn có
điểm yếu là trình độ đào tạo của cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác kinh
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
10
Chin lc kinh doanh
doanh còn kém, còn bị ảnh hởng nhiều của cơ chế cũ để lại, cha linh hoạt và
quyết đoán trong kinh doanh.
c. Tài chính:
Tài chính của Tổng Công ty khá mạnh, tổng nguồn vốn của Tổng Công

ty tính đến cuối năm 2007 là 7420tỷ đồng ,vốn ngân sách Nhà nớc cấp là
2369 tỷ đồng,tng so vi u nm l 4.250 t ng ,li nhun 2007 t 750
t ng. Vi s vn nh vy, Tng Cụng ty hon ton cú kh nng tham
gia u thu i vi cỏc cụng trỡnh ln trong tng lai.
T sut LN/Vn ch s hu t 10%; m bo tớch lu, phỏt trin v
np ngõn sỏch y (tng 21% so vi nm 2006).
+ T sut LN/DT: Thc hin 6% / KHN : 4,7%, t 127%.
+ T sut LN/Vn iu l: Thc hin 16,4%/KHN 8,5%, t 193%.
Tng giỏ tr SXKD nm 2007 ú thc hin: 15.300 t ng / KHN: 12.700
t ng, t 120%; tng 46% so vi thc hin nm 2006 (10.500 t ng).
- Doanh thu t 12.600 t ng / KHN: 12.205 t ng, t 103%; tng 50%
so vi thc hin nm 2006 (8.385 t ng).

Bờn cnh ú im yu ca tng cụng ty õy l kh nng hay hiu
qu s dng ng vn l khụng cao, kh nng quay vũng vn thp do s
chm tr trong thanh toỏn ca cỏc ch cụng trỡnh, d ỏn
d. Hot ng Marketing:
Tng cụng ty hot ng ny ch yu tp trung vo cụng tỏc u thu
vỡ sn phm c trng l sn phm v lnh vc xõy lp. Trong nhng nm
qua Tng cụng ty cng ó xỏc nh c vai trũ quan trng ca nú v ó
thnh lp Phũng th trng chuyờn lo cụng tỏc ny. Bc u phũng th
trng cng ó mang li kt qu ỏng k, t l sn lng thc hin t cụng
trỡnh u thu chim trong giỏ tr xõy lp khụng ngng tng lờn. Tuy nhiờn
im yu ca chỳng ta õy l trỡnh nng lc ca cỏc cỏn b lm cụng
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
11
Chiến lược kinh doanh
tác này chưa đáp ứng đủ nhu cầu ,đặc biệt là lao động có trình độ. Do vậy
việc đào tạo con người là một yếu tố then chốt ở Tổng công ty.
2.2. Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty.

Mô hình tổ chức của Tổng Công ty là mô hình trực tuyến chức năng,
do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được
các chuyên gia trong các lĩnh vực như: kế hoạch, tài chính- kế toán, kinh
doanh, kỹ thuật. Với mô hình như vậy, nó đảm bảo được tính thống nhất từ
trên xuống. Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của Công ty là đa
dạng hoá sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn. Tuy nhiên, hạn chế
trong khả năng tổ chức của Tổng Công ty là tính chậm trễ trong việc ra
quyết định kinh doanh, do vậy nó thường làm mất đi cơ hội kinh doanh của
Tổng Công ty.
2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty.
Trong điều kiện cung lớn hơn cầu hiện nay, Tổng Công ty đang phải
đương đầu với một vấn đề rất lớn đó là sự cạnh tranh từ phía các doanh
nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của
Tổng Công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm
bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Ta cần tập trung phân tích các vấn đề sau
đây:
+ Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi
người có quan tâm tới nhau hay không? Có giúp đỡ nhau trong công việc
hay không?
+ Năng suất lao động là cao hay thấp?
+ Giá thành công trình bàn giao, giá thành của xi măng, vỏ bao là cao
hay thấp?
+ Chất lượng công trình xây dựng của Tổng Công ty ra sao ?
+ Kinh nghiệm của Tổng Công ty trong lĩnh vực xây dựng?
+ Vị trí cạnh tranh của Tổng Công ty? thị phần? uy tín?
Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta phải đặt nó trong
mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
12
Chiến lược kinh doanh

Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh
bước tiếp theo cần làm là phải lượng hoá sự ảnh hưởng của các yếu tố bằng
cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự như sau:
Tốt: + Xấu: -
Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp của mình.
II. Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà:
Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm
chính là xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia
công cơ khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy
móc thiết bị và nhân công rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được
mục tiêu của Tổng Công ty. Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của
Tổng Công ty, ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn.
1. Mục tiêu dài hạn (từ 2001 đến năm 2010):
Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của
Đất nước, của ngành và của Tổng công ty trước khi bước vào thế kỷ XXI,
căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta
cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng
công ty Xây dưng Sông Đà như sau:
• Định hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập
đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ
yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành
nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành
nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng
Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công
trình lớn ỏ trong nước và quốc tế. Phát huy cao độ mọi nguồn lực
để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự
nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

• Mục tiêu:
1. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
13
Chiến lược kinh doanh
2. Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành
nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao.
3. Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển
bền vững của Tổng công ty về chất : Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trường trong và ngoài nước.
4. Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh
của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói
các công trình lớn ở trong nước và quốc tế.
5. Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm công nghiệp chiếm từ 45%-50%
trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty.
6. Phấn đấu đến năm 2010 Tổng công ty sẽ có các nguồn thuỷ điện
tham gia cung cấp điện cho hệ thống năng lượng quốc gia với tổng công
suất khoảng 500-700MW và sản lượng điện từ 2,5 tỷ đến 3tỷ Kwh/năm,
doanh thu từ 1.570 tỷ đến 1.800 tỷ đồng/năm.
• Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010:
- Tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13-15%.
- Tổng giá trị SXKD khoảng 4.720 tỷ đồng.
- Doanh thu khoảng 4.600 tỷ đồng.
- Vốn kinh doanh bình quân năm từ 140 đến 150 tỷ đồng.
- Lợi nhuận bình quân từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng.
- Lao động bình quân hàng năm từ 18.000 đến 20.000 người.
- Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 2,6 triệu đến 2,9 triệu đồng.
* Mục tiêu kinh doanh thi công xây lắp.
Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình
thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình

đường bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu tư. Các công trình
công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở được phát triển ở mức
độ đồng đều. Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm
khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.
Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp .
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
14
Chiến lược kinh doanh
- Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm
khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm . Trong đó xây dựng các
công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu tư chiếm khoảng 40%.
- Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30%
tổng gía trị xây lắp.
- Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm
khoảng 15% tổng giá trị xây lắp.
* Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp .
Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm (2006-2010) chiếm
khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lượng
khoảng 600 đến 780 tỷ đồng.
Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5
năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi
măng , chúng ta sẽ đầu tư thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà
máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy
xây dựng để đưa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị
sản xuất công nghiệp . Các sản phẩm khác như đá nghiền, vỏ bao xi măng ,
may mặc từng bước ổn định nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đồng
bộ đổi mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trường, các sản phẩm này chiếm 20%
trong giá trị sản xuất công nghiệp .
* Mục tiêu kinh doanh dịch vụ tư vấn và dịch vụ kinh doanh khác :
Về giá trị của công tác nàytrong những năm tới chiếm khoảng 15%

tổng giá trị sản xuất kinh doanh , với giá trị sản lượng khoảng 400 tỷ đồng.
Thực hiện cơ cấu tổ sản xuất này chúng ta phải quan tâm chú trọng đến
công tác dịch vụ tư vấn, đó là nhân tố quyết định trong các lĩnh vực sản
xuất kinh doanh xây lắp cũng như các dự án sản xuất công ngiệp của Tổng
công ty.
Kinh doanh dịch vụ tư vấn vẫn là lĩnh vực được quan tâm hàng đầu
trong giải pháp thực hiện . Trong đó công tác tư vấn thiết kế xây dựng phải
thực sự là nền tảng, phải đi trước được một bước trong giải pháp công
nghệ, trong khảo sát thiết kế và biện pháp tổ chức thi công trình, trong đầu
tư và xây dựng.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
15