Thực trạng sức cạnh tranh & Một số Giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Cty Bia Hà Nội

Lời mở đầu.
Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kế
hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản
lý của nhà nớc, nền kinh tế Việt Nam đã có những bớc phát triển rõ rệt : các
thành phần kinh tế đợc mở rộng, tự do sản xuất kinh doanh, hàng hoá ngày
càng phong phú đa dạng về chủng loại, nâng cao về chất lợng, đời sống
nhân dân không ngừng đợc cải thiện.
Nền kinh tế thị trờng đã mang đến cho các doanh nghiệp những cơ
hội thuận lợi để phát triển. Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thờng
trực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải. Ngày
nay, thay vì một thị trờng khép kín cung không đủ cầu thì các doanh nghiệp
lại phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng với những
đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trở thành một
quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phơng thức quản lý cũ : sản
xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thị trờng nên đã rơi
vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đến giải thể hoặc phá
sản. Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp năng động, nhạy
bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụng phơng thức kinh
doanh mới thì cơ chế thị trờng mở cửa lại trở thành cơ hội cho họ không
những tồn tại đợc mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trên thị trờng.
Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rợu - Bia - Nớc giải
khát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làm
ăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp
ngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nớc. Tuy nhiên
trong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ phát
triển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệp sản
xuất bia liên doanh. Để tồn tại và phát triển trong tơng lai, Công ty Bia Hà
Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đa ra những chiến lợc, những giải
pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thế vững chắc
trên thị trờng.

Trong khuôn khổ bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp sau đây, em xin
đợc trình bày những nét cơ bản về thực trạng sức cạnh tranh và một số giải
pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Bia Hà
Nội.
1
Kết cấu của bài viết gồm 3 phần :
Chơng I : những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đề cạnh
tranh trong doanh nghiệp.
Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các
hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia
hà nội.
Chơng III : một số giảI pháp marketing nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm bia của công ty bia hà nội.
Xin trân trọng cảm ơn thầy giáo GS-TS Tăng Văn Bền, cô giáo Phạm
Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã
nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Vì thời gian nghiên
cứu cũng nh trình độ lý luận và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên bài
viết không tránh khỏi những thiếu sót nhất định , rất mong nhận đợc sự góp
ý từ phía các thầy cô và bạn đọc.
2
Chơng I : Những cơ sở lý thuyết về marketing và
vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp.
I. Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh
tranh.
1. T tởng marketing hiện đại :
1.1 Mối tơng quan giữa cung và cầu hiện nay.
ở thời kỳ đầu của quá trình phát triển kinh tế, do năng lực sản xuất
còn non kém, hàng hoá cha phong phú và đa dạng nên việc thoả mãn một
nhu cầu nào đó của ngời tiêu dùng còn bị hạn chế. Nó bị giới hạn trong một
số lợng, chủng loại hàng hoá hạn hẹp, ngời tiêu dùng thờng rơi vào tình

trạng phụ thuộc, bị động trong quá trình mua sản phẩm. Trong giai đoạn
này, các nhà sản xuất thờng đi theo những quan điểm phiến diện xuất phát
từ những lý luận chủ quan của họ. Có quan điểm cho rằng ngời tiêu dùng a
thích những sản phẩm giá thấp và đợc bán rộng rãi nên họ tập trung và việc
hạ thấp giá thành, mở rộng quy mô sản xuất. Một quan điểm khác cho rằng
ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao, nhiều tính năng,
nhiều công dụng và họ tập trung làm ra các sản phẩm cao cấp mà ít quan
tâm đến giá thành của chúng.
Ngày nay, khi sản xuất phát triển, hàng hoá rất phong phú về chủng
loại và nhiều về số lợng thì các quan điểm trên không thể áp dụng đợc nữa.
Lúc này, để thoả mãn một nhu cầu nào đó, ngời tiêu dùng có rất nhiều khả
năng lựa chọn trong một số lợng chủng loại hàng hoá lớn. Họ sẽ mua loại
sản phẩm nào thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ. Bên cạnh
đó, mức sống và thu nhập của con ngời hiện nay đã tăng lên, kỳ vọng của
họ trong việc tiêu dùng sản phẩm cũng tăng lên. Họ không chỉ tìm kiếm sản
phẩm để thoả mãn nhu cầu về mặt sinh lý mà còn đòi hỏi ở mức cao hơn đó
là thoả mãn nhu cầu về tinh thần.. Để tồn tại, các doanh nghiệp phải tìm ra
quan điểm kinh doanh mới bằng cách xác định đợc các nhu cầu và mong
muốn của thị trờng mục tiêu để rồi qua đó tìm cách thoả mãn những nhu
cầu và mong muốn ấy tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Đây chính là quan điểm,
triết lý marketing trong sản xuất kinh doanh hiện đại.
1.2 Nội dung t tởng marketing trong sản xuất kinh doanh.
Quan điểm marketing chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của ng-
ời tiêu dùng, tìm cách thoả mãn tốt nhất những nhu cầu đó và tạo ra lợi
nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. T tởng marketing đòi
hỏi doanh nghiệp phải lấy nhu cầu khách hàng là trung tâm cho quá trình
hoạt động. Họ phải tạo ra những sản phẩm phù hợp nhất và hỗ trợ để ngời
tiêu dùng đạt đợc sự thoả mãn cao nhất khi tiêu dùng chúng.
3
2. Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh của doanh

nghiệp.
2.1 Tầm quan trọng của marketing với sản xuất kinh doanh.
Thông qua các hoạt động marketing, doanh nghiệp có thể nắm bắt đ-
ợc nhu cầu, mong muốn, sở thích, thị hiếu của ngời tiêu dùng. Từ đó, doanh
nghiệp mới có thể thiết kế ra những sản phẩm có tính năng phù hợp, đảm
bảo thoả mãn nhu cầu thị trờng. Sản phẩm phải thoả mãn nhu cầu ngời tiêu
dùng thì mới có thể tiêu thụ đợc, doanh nghiệp có thể thu hồi vốn và lợi
nhuận để tiếp tục quay vòng sản xuất kinh doanh.
2.2 Tầm quan trọng của marketing trong cạnh tranh.
Trong thời đại kinh tế thị trờng, ngời tiêu dùng luôn đứng trớc rất
nhiều chủng loại hàng hoá có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Tất nhiên họ sẽ
lựa chọn để mua loại hàng hoá nào có thể thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ
trong mối tơng quan với mức chi phí mà họ phải bỏ ra để mua sản phẩm.
Lúc này, vấn đề không chỉ là có áp dụng các hoạt động marketing hay
không mà còn cần phải áp dụng một cách có hiệu quả nhất để đa ra đợc
những sản phẩm tốt nhất tới tay ngời tiêu dùng. Điều này lý giải tại sao các
doanh nghiệp ngày nay không ngừng đẩy mạnh hoạt động marketing của
họ, vì chỉ có nh vậy họ mới có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đứng
vững trên thị trờng.
II. Nội dung cơ bản của việc vận dụng marketing nhằm
nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp dành cho ngời tiêu dùng.
1.1 Giá trị dành cho khách hàng.
Giá trị dành cho khách hàng đợc định nghĩa nh sau :
Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của sản
phẩm đối với khách hàng và tổng chi phí của khách hàng
Tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng bao gồm toàn bộ
những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định. Bao gồm :
- Giá trị tiêu dùng của sản phẩm.

- Giá trị các dịch vụ kèm theo.
- Giá trị về nhân sự.
- Giá trị về hình ảnh.
Khi so sánh các sản phẩm cùng loại mà ngời tiêu dùng có nhu cầu thì
không phải cứ sản phẩm nào cung cấp cho họ tổng giá trị cao nhất là sẽ đợc
mua. Quyết định mua còn đợc xem xét trong mối quan hệ với tổng chi phí
mà ngời tiêu dùng phải bỏ ra. Bao gồm :
4
- Giá tiền.
- Phí tổn thời gian.
- Phí tổn công sức.
- Phí tổn tinh thần.
Ngời tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nào có
khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất. Nh vậy không có
nghĩa là ngời tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán học
mà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào t duy, quan điểm, địa vị xã hội... của
mỗi khách hàng. Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng
có nhiều thành phần không thể lợng hoá bằng tiền nh giá trị về nhân sự, giá
trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần.... Đây là quan điểm
mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận đợc.
1.2 Sự thoả mãn của ngời tiêu dùng.
Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngời bắt
nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc từ việc tiêu dùng sản phẩm với những
kỳ vọng của ngời đó
Kỳ vọng của ngời mua đợc hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua
sắm, những ý kiến của ngời thân, bạn bè và những hứa hẹn của nhà sản
xuất. Nếu nhà sản xuất làm cho khách hàng có những kỳ vọng quá cao so
với sản phẩm của họ thì chắc chắn sẽ làm ngời mua bị thất vọng.
1.3 Nội dung thuyết chuỗi giá trị dành cho ngời tiêu dùng
Vì giá trị và sự thoả mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề

đặt ra là làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị đảm bảo sự thoả mãn đó. Đó
chính là nhiệm vụ của chuỗi giá trị giành cho ngời tiêu dùng, nó là một hệ
thống các hoạt động, chức năng mà mỗi hoạt động hay chức năng đó đều
đem lại giá trị dành cho khách hàng.
Các nhà nghiên cứu Marketing đã đa ra chín hoạt động tạo ra giá trị
bao gồm :
Năm hoạt động chính :
- Hậu cần nội bộ.
- Sản xuất.
- Hậu cần bên ngoài.
- Marketing.
- Bán hàng và dịch vụ.
Bốn hoạt động phụ
- Cơ sở hạ tầng.
- Quản lý nhân lực.
- Phát triển công nghệ.
- Cung ứng.
5
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt
động của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động
của các bộ phận đó. Các bộ phận trong công ty thờng hay hành động nhằm
tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình chứ không phảI vì lợi ích của công ty
và khách hàng.
Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản lý
hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động này
đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng. Bao gồm :
- Quá trình thực hiện sản phẩm mới.
- Quá trình quản trị hàng dự trữ.
- Quá trình đặt hàng và thanh toán.
- Quá trình phục vụ khách hàng.

Những công ty mạnh là những công ty xây dựng đợc những khả năng
tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này.
1.4 ý nghĩa của thuyết chuỗi giá trị trong cạnh tranh.
Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phơng hớng
để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng. Nhiệm vụ của công ty là
phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động
tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến. Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải ớc tính
chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh vì
công ty chỉ đạt đợc u thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho khách hàng chuỗi
giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tơng quan về chi phí. Muốn vậy
thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty là vô cùng quan
trọng và điều này phảI đợc thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm trung
tâm. Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài chuỗi
giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của ngời cung ứng, ngời phân
phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợp tác. Nó trở thành hệ
thống cung cấp giá trị cho khách hàng. Lúc này, với một sản phẩm, giá trị
dành cho khách hàng vợt khỏi giới hạn chuỗi giá trị của công ty qua đó có
thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.
2. Phân tích môi trờng marketing. .
A/ Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô :
Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp
nh : môi trờng tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trị
luật pháp. Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dù
chúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tích cực
nghiên cứu, nắm bắt đợc các quy luật vận động của chúng để có những ph-
ơng hớng, chiến lợc kinh doanh phù hợp.
6
1. Yếu tố nhân khẩu học :
Môi trờng nhân khẩu học bao gồm : quy mô, cơ cấu, mật độ và xu h-

ớng phát triển của dân số.
Việt Nam là một nớc có dân số khá lớn, với độ tuổi trung bình là trẻ.
Vì vậy, có thể nói nớc ta là một thị trờng đầy tiềm năng cho các doanh
nghiệp khai thác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm bia.
Do xu hớng đô thị hoá hiện nay mật độ phân bố dân số không đồng
đều. Tại các khu vực thành thị, dân c tập trung rất đông tạo điều kiện thuận
lợi cho việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển đồng thời giảm
giá bán sản phẩm, tăng lợi nhuận.
Tỷ lệ tăng dân số cao cho thấy một xu hớng gia tăng về nhu cầu trong
tơng lai. Đây là cơ hội cho việc mở rộng thị trờng, mở rộng quy mô sản xuất
kinh doanh.
2. Yếu tố văn hoá :
Đây là yếu tố có ảnh hởng lớn đến nhu cầu và mong muốn của ngời
tiêu dùng .Nó tạo ra những sở thích, phong tục tập quán, những thói quen
tiêu dùng...
Thói quen, sở thích, phong tục tập quán, trình độ văn hoá tạo ra
những nhu cầu rất phong phú đa dạng của khách hàng Dân c nớc ta chủ yếu
là ngời dân tộc Kinh đã tạo nên một thị trờng tơng đối đồng nhất. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thoả mãn nhu cầu và ớc muốn
của đại đa số công chúng.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang rất phù hợp với sở
thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của đoạn thị trờng dân c Miền Bắc.
3. Môi trờng kinh tế :
Môi trờng kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thị
trờng, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trờng. Công ty cần phải
nghiên cứu kỹ lỡng về môi trờng kinh tế để có thể đánh giá và lựa chọn thị
trờng hay đoạn thị trờng giàu tiềm năng nhất. Nền kinh tề nớc ta hiện nay
đã đợc mở cửa. Thu nhập của ngời dân đã tăng lên nhiều so với thời bao
cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên.
Bên cạnh sự tăng trởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát và thất

nghiệp cũng tơng đối cao. Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữa đồng
nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn. Điều này gây ảnh hởng không
nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khi nguyên
liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nớc ngoài và sản phẩm của công ty
thì xuất khẩu hầu nh không đáng kể.
4. Môi trờng chính trị - luật pháp :
Thể chế của nớc ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nớc ta chủ tr-
ơng phát triển theo con đờng xã hội chủ nghĩa. Mặc dù chịu nhiều sức ép từ
bên ngoài nhng nhìn chung tình hình chính trị trong nớc là tơng đối ổn định.
7
Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nớc nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói
riêng có đợc những chính sách bảo hộ và một môI trờng kinh doanh an
toàn.
Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật nh :
luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lợng, tiêu chuẩn vệ sinh
an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng, bảo vệ
quyền sở hữu công nghiệp...... đã đặt ra cho doanh nghiệp thêm những
khoản chi phí, ảnh hởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận của công ty.
Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công ty củng cố vị
thế của mình trên thơng trờng.
5. Môi trờng công nghệ.
Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộc CNH-
HĐH đất nớc phát triển nhanh chóng . Các máy móc thiết bị công nghệ hiện
đại đang thay thế dần cho lao động thủ công, năng suất và chất lợng sản
phẩm đợc cải thiện rõ rệt. Sự san bằng cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ
đã đợc hình thành dẫn đến việc đổi mới công nghệ không chỉ là tất yếu mà
còn là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tại của doanh nghiệp.
Công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuật
có trình độ để có thể vận hành, điều khiển máy móc an toàn và năng suất.
Điều này đã đợc thực hiện khá tốt ở Công ty Bia Hà Nội, với đội ngũ cán bộ

công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, sáng tạo họ luôn nhanh chóng hoà
nhập với các công nghệ mới, sản xuất đạt hiệu quả cao.
B/ các yếu tố thuộc môI trờng vi mô :
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố : khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà cung cấp.... các yếu tố này có ảnh hởng trực tiếp đến sự thành bại
của doanh nghiệp vì chính nó tạo nên những cơ hội cũng nh những đe doạ
cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Khách hàng :
Khách hàng là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò chủ chốt trong
việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm của công ty. Thị trờng của công ty bao
gồm những ngời có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, có sự quan tâm và có khả
năng thanh toán. Hiện nay, ngời dân Việt Nam đã rất quen thuộc và a
chuộng nhãn hiệu Bia Hà Nội nhng do mức thu nhập còn hạn chế nên giữa
nhu cầu và khả năng thanh toán có sự chênh lệch lớn. Mặt khác thị hiếu,
tâm lý tiêu dùng và khả năng đánh giá nhận xét về chất lợng bia của họ
không ổn định do đó không thể có sự trung thành tuyệt đối với một nhãn
hiệu bia duy nhất. Đây là cơ hội và cũng chính là những thách thức lớn cho
công ty Bia Hà Nội. Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán về mức
tiêu thụ sản phẩm của mình trong tơng lai. Tuy nhiên nếu công ty có thể
tạo lập đợc sự khác biệt cho sản phẩm, tạo đợc lòng tin, uy tín và hình ảnh
8
đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mở rộng quy
mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trờng.....
2. Các trung gian marketing :
Trong hoàn cảnh thị trờng hiện nay thì vai trò của các trung gian
marketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất. Chính sách
đổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng đợc
thành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoá
tràn ngập thị trờng, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn. Các doanh
nghiệp cần phải tạo đợc vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồn tại

và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá. Các doanh
nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm về công
năng, chất lợng, giá cả.... còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêu thụ..... là
công việc của những nhà trung gian - các công ty thơng mại, công ty quảng
cáo, nghiên cứu thị trờng..... Các trung gian marketing sẽ là cầu nối giữa
nhà sản xuất và ngời tiêu dùng. Họ có trách nhiệm cung cấp những thông
tin về sản phẩm đến với ngời tiêu dùng, phân phối hàng hoá kịp thời, đúng
lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác
tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồng thời cũng chính là
nâng cao uy tín của nhà sản xuất. Ngoài ra, họ còn có nhiệm vụ thu thập,
cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, yêu cầu, thị hiếu của khách
hàng cho nhà sản xuất.
3. Các đối thủ cạnh tranh :
Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực
kinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không có
sự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trờng của một doanh nghiệp
chiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khai
thác, giành giật nhau trên cùng một thị trờng.
Thị trờng bia trong nớc ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia
của rất nhiều nhà sản xuất. Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nền công
nghiệp bia Việt Nam nhng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiều khó khăn
trớc sức ép của các hãng liên doanh. Các công ty này tuy mới xâm nhập vào
thị trờng miền Bắc trong những năm gần đây đã dành đợc một thị phần khá
lớn từ tay Công ty Bia Hà Nội và các công ty bia nội địa. Nguyên nhân dẫn
đến việc các doanh nghiệp trong nớc bị mất thị phần vào tay các hãng liên
doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lý kém, dây truyền sản xuất
lạc hậu, năng suất kém.... nên không thể đa ra thị trờng nhng sản phẩm có
chất lợng cao với các chơng trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ và phân
phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa do mới thâm nhập vào thị trờng miền
Bắc nên mục tiêu trớc mắt của các hãng liên doanh không phải lợi nhuận

mà chính là chiếm lĩnh thị trờng.
9
Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty Bia Hà Nội phải kể
đến Công ty Bia Đông Nam á . Là một công ty đa quốc gia với tiềm lực tài
chính hơn hẳn Công ty Bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập vào thị trờng
miền Bắc, họ đã thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi
tầng lớp trong xã hội, thêm vào đó là nhng chơng trình quảng cáo, khuyến
mại rầm rộ với mức chi phí rất cao nhằm chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trờng
miền Bắc.
4. Các nhà cung cấp :
Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất cũng là một yếu tố rất
quan trọng, nó nắm vai trò quyết định về giá thành cũng nh chất lợng sản
phẩm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Có đợc nguồn cung cấp
đầu vào tốt, công ty mới có thể sản xuất đợc những sản phẩm có chất lợng
tốt, giá thành rẻ và ổn định góp phần đạt mục tiêu lợi nhuận vào tạo sức
mạnh trong cạnh tranh. Để có đợc nguồn cung cấp đầu vào nh vậy, các
doanh nghiệp phải nghiên cứu lựa chọn những nhà cung cấp tốt, có uy tín
bởi vì họ là những đối tợng không thể kiểm soát đợc, họ cũng có thể là nhà
cung cấp cho đối thủ cạnh tranh.
Để sản xuất bia, nguyên liệu chính là Malt ( hạt đại mạch đã mọc
mầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đờng, men giống. Trong đó Malt
và hoa HOUBLON phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện khí hậu của nớc ta
không thể trồng đợc 2 loại nguyên liệu này. Vấn đề này có ảnh hởng rất lớn
đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm u thế cạnh
tranh về giá cho sản phẩm của công ty.
Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểu
và ký kết đợc hợp đồng mua bán vật t với nhng nhà cung cấp có uy tín nên
chất lợng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phải chăng,
đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn.
-Hoa bia đợc nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp.

-Malt nhập từ CH Séc.
-Bột lọc bia nhập từ Đức.
-Gạo mua của Công ty lơng thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình.
-Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I.
3. Đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trờng do
số lợng ngời tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khả năng
mua khác nhau. Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắc chắn
họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhu cầu của
họ. Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộ thị trờng
thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhau tấn công vào
10
những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phục vụ cha tốt,
hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trờng. Vì vậy thay
vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trờng, công ty cần phát hiện những đoạn thị tr-
ờng hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng có
nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệu quả kinh tế cao
nhất. Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng đó
chính là những đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
3.1 Nội dung của phân đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Để lựa chọn thị trờng mục tiêu, trớc hết phải thực hiện việc phân
đoạn thị trờng. Mục tiêu của việc phân đoạn thị trờng là phân loại khách
hàng thành các nhóm có nhu cầu, mong muốn, sức mua, quyết định mua và
cách thức mua tơng đối giống nhau. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng của các
nhóm so sánh với tiềm lực của công ty và tình trạng cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp, công ty sẽ lựa chọn đợc đoạn thị trờng mục tiêu.
Trong các tiêu thức mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách
thức mua, tiêu thức nào cũng có thể dùng để phân đoạn thị trờng. Tuy nhiên
nếu chỉ sử dụng các tiêu thức này để phân đoạn thị trờng thì sẽ gặp khó
khăn và không thể đo lờng một cách chính xác quy mô của các đoạn thị tr-

ờng. Vì vậy ngời ta thờng sử dụng các đặc điểm khác của thị trờng mà
chúng có mối liên hệ tơng quan tới các yếu tố đó.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố địa lý : Phân chia thị trờng thành
những nhóm khác nhau theo khu vực địa lý nh quốc gia, vùng, tỉnh .... và ở
đây ngời ta chú ý đến sự khác nhau giữa các vùng địa lý về sở thích và nhu
cầu.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố nhân khẩu học : Phân chia thị trờng
thành các nhóm trên cơ sở các chỉ tiêu nhân khẩu học nh tuổi tác, giới tính,
quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình ... Các biến số nhân khẩu học là
cơ sở phổ biến nhất để phân nhóm khách hàng do những mong muốn, sở
thích của ngời tiêu dùng thờng gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học
và các biến nhân khẩu học dễ đo lờng hơn các biến khác.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố tâm lý : Khách hàng đợc phân
thành nhóm căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Tiêu thức
này đợc dùng một phần do đặc điểm những ngời trong cùng nhóm nhân
khẩu học có đặc điểm tâm lý rất khác nhau và đôi khi những đặc điểm tâm
lý này lại đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua và tiêu dùng
sản phẩm.
* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố hành vi : Ngời mua đợc chia thành
nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độ đối với
sản phẩm.
11
Trên đây là những biến số thờng đợc sử dụng để phân đoạn thị trờng
hàng tiêu dùng. Trong phân đoạn thị trờng hàng công nghiệp, các biến dùng
để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng của nhóm sản
phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng.
Để phân đoạn thị trờng ngời ta không chỉ sử dụng một trong các biến
số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xác hơn.
Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm của nhu
cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trong phân

đoạn.
Khi phân đoạn thị trờng ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trờng phải
đo lờng đợc, có thể tiếp cận đợc, có thể phân biệt đợc và có thể khai thác đạt
hiệu quả tối u.
3.2 Lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Để lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu, trớc hết phải đánh giá các đoạn
thị trờng dựa trên quy mô, mức tăng trởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạn
thị trờng và khả năng của công ty. Các nhà quản trị có thể chọn một trong
các khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản
phẩm, chuyên môn hoá thị trờng, phục vụ toàn bộ thị trờng hay tập trung
vào một khúc thị trờng.
3.3 ý nghĩa của thị trờng mục tiêu trong cạnh tranh.
Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờng
mục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trờng của mình hơn đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trờng đó tốt hơn
đối thủ cạnh tranh qua đó củng cố đợc vị thế của mình và đứng vững trên thị
trờng.
Phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu càng quan trọng hơn với
các doanh nghiệp nhỏ. Khi mà tiềm lực của họ còn hạn chế, không đủ khả
năng cạnh tranh trên một thị trờng rộng lớn, họ có thể lựa chọn một vài
khúc thị trờng còn bỏ trống hoặc tại đó họ có khả năng phục vụ tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh và cung cấp cho khách hàng sự thoả mãn
cao hơn. Qua đó tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng và xây dựng lợi
thế cạnh tranh.
4. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Việc nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò rất quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thờng
ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh là nhiệm vụ
rất đơn giản nhng số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của
công ty luôn rất lớn. Các công ty phải tránh việc đánh giá không chính xác

12
về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Họ có
nhiều nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chôn vùi hơn là các đối thủ
hiện tại.
Chúng ta có thể phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức
độ thay thế của sản phẩm :
- Cạnh tranh về nhãn hiệu : đối thủ cạnh tranh là những công ty có
bán các sản phẩm tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự.
- Cạnh tranh nghành : Đối thủ cạnh tranh của công ty là những ngời
sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm.
- Cạnh tranh công dụng : Tất cả các công ty sản xuất ra những sản
phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng thì đều là đối thủ cạnh tranh của
công ty.
- Cạnh tranh chung : Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả những
ngời đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng.
4.1 Nội dung phân tích.
4.1.1 Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau. Đó
là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đi kèm và giá
cả. Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lợc là nhóm công ty
cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên cùng một thị trờng mục tiêu
nhất định.
Công ty phải thờng xuyên theo dõi nắm bắt chiến lợc của các đối thủ
cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ không ngừng
thay đổi chiến lợc của mình khi hiệu qủa của chiến lợc đang thực hiện đã bị
giảm hoặc không theo mong muốn.
4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã phát hiện đợc chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, các nhà
quản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh

đang thực hiện chiến lợc đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì. Trong
ngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợi
nhuận. Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trờng, mở rộng thị
trờng hay quảng bá sản phẩm....
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể đợc xác định dựa trên
nhiều yếu tố nh quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạng
kinh tế... Thờng thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song song nhiều
mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định đợc mục tiêu chủ
yếu của họ. Khi đó ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng về tình
trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng nh thế nào trớc
những hành động của công ty.
13
4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mục
tiêu chiến lợc và phơng thức hành động của đối thủ cạnh tranh. Để phát hiện
và đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty cần thu
thập các số liệu về tình hình khinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh
( Mức tiêu thụ, thị phần, đầu t, mức sử dụng năng lực, ... ). Các thông tin
này thờng đợc lấy qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân hoặc qua hệ
thống thông tin tình báo cạnh tranh.... Sau đó qua việc tổng hợp, phân tích
và xử lý dữ liệu ta có thể biết đợc những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, hệ thống phân phối, đội ngũ bán hàng,
khả năng cải tiến công nghệ, tình hình phát triển sản phẩm mới ... Sau khi
đã nắm đợc những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ, công ty có thể đa ra
những chiến lợc phù hợp nhằm khoét sâu điểm yếu của đối thủ cũng nh đối
phó, hạn chế những điểm mạnh của họ.
4.1.4 Đánh giá phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Trớc khi thực hiện một chiến lợc kinh doanh, công ty cần phải dự
đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc những hoạt động của mình
thông qua việc tìm hiểu mục tiêu chiến lợc, phân tích tiềm lực, điểm mạnh,

điểm yếu của họ để có thể đa ra một chiến lợc phù hợp nhất. Ví dụ công ty
của chúng ta quyết định thực hiện chính sách khuyến mại, giảm giá nhằm
đẩy mạnh tiêu thụ và chiếm thêm thị phần trong khi đó đối thủ cạnh tranh
của chúng ta là một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính mạnh, có quy mô
sản xuất lớn và mục tiêu chiến lợc của họ là chiếm lĩnh thị trờng thì chắc
chắn họ cũng sẽ thực hiện việc giảm giá vì họ có lợi thế hơn chúng ta trong
dài hạn, chiến lợc của chúng ta coi nh thất bại và có thể gây thiệt hại lớn về
mặt kinh tế cho công ty nếu chúng ta tiếp tục theo đuổi chiến lợc này.
4.1.5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.
Để nắm bắt đợc mọi thông tin về đối thủ canh tranh một cách chính
xác, đầy đủ và cập nhật, công ty cần phải thành lập một hệ thống thông tin
tình báo cạnh tranh nhằm theo dõi từng đờng đi nớc bớc của đối thủ. Chi
phí về tiền bạc, thời gian cũng nh nhân lực cho hệ thống này là rất lớn nhng
nếu hệ thống này hoạt động đạt hiệu quả cao nghĩa là nắm bắt chính xác
mọi thông tin về đối thủ thì nó có thể mang lại một lợi thế lớn, công ty luôn
chủ động và có thể chuẩn bị trớc đối với mọi hoạt động của đối thủ.
4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hình
dung, đánh giá tơng đối chính xác về đối thủ cạnh tranh. Qua đó họ có thể
xác định đợc đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnh tranh
đợc để tấn công bằng những chiến lợc cạnh tranh phù hợp. Với những đối
thủ mà ta không thể cạnh tranh đợc hoặc không cần thiết phải cạnh tranh thì
nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình.
14
4.2 ý nghĩa của việc phân tích đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp có thể phác
hoạ một cách tơng đối chính xác bức tranh toàn cảnh về đối thủ cạnh tranh
của mình. Qua đó dự đoán đợc mục tiêu, ý đồ chiến lợc và đánh giá tiềm
lực của họ. Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ đa ra đợc những quyết sách thích hợp
nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả cạnh tranh của mình.

5. Hoạch định chiến lợc cạnh tranh.
Để tạo u thế trong cạnh tranh và củng cố vị trí của doanh nghiệp trên
thị trờng, các nhà quản trị có thể tận dụng những lợi thế, những điểm mạnh
của mình để chiến thẵng đối thủ hoặc tạo ra lợi thế bằng cách thực hiện các
chiến lợc gây bất ngờ cho đối thủ, làm cho họ rơi vào thế bị động khó phản
công lại hoặc làm cho đối phơng buộc phải rút lui không phản kháng.
Các doanh nghiệp có nhiều chiến lợc khác nhau để đạt đợc mục tiêu
của mình. Bất kỳ chiến lợc nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và
phù hợp với năng lực của công ty. Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể
xác định ba chiến lợc chung :
5.1 Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.
Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp đợc quy mô và
tính hiệu quả. Mục đích chính là có đợc giá thành sản phẩm thấp hơn đối
thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi
phí, phát huy hiệu quả từ quy mô ...
Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giá
và cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh. Đối
với những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lợc
giảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần phải chú ý không đợc
giảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing.
Việc đạt đợc chi phí thấp thờng đòi hỏi công ty phải có thị phần tơng
đối cao hoặc có những lơị thế khác nh nguồn nguyên vật liệu, công nghệ
mới.... hoặc phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trì nhiều
loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả các nhóm
khách hàng cơ bản tạo nên khối lợng bán ổn định.
Nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy mô lớn,
vốn đầu t lớn và khó đạt đợc mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn.
5.2 Chiến lợc khác biệt hoá.
Nội dung của chiến lợc này là phải tạo đợc sự khác biệt, sự độc đáo
cho sản phẩm của công ty so với các đối thủ. Đồng thời sự khác biệt này

15
phải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêu dùng
sản phẩm.
Ưu điểm của chiến lợc này là những điểm khó bắt chớc trong sản
phẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng... chiến lợc này có thể mang lại lợi thế
lâu dài, vững chắc.
Nhợc điểm của loại chiến lợc này là có thể làm tăng chi phí sản xuất
và giá thành sản phẩm.
5.3 Chiến lợc trọng tâm hoá.
T tởng của chiến lợc này là tập trung vào một nhóm ngời mua cụ thể
có thể xác định, đo lờng đợc hoặc tập trung vào một loại hàng hoá hay một
vùng thị trờng nào đó. Chiến lợc trọng tâm hoá xây dựng xoay quanh việc
phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trờng của mình. Trong chiến l-
ợc này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng, theo quy
mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn ... kết quả là công ty
có thể đạt đợc sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt đợc mức chi phí
thấp.
6. Các chính sách cơ bản trong một chiến lợc cạnh tranh.
Sau khi đã xác định đợc chiến lợc chung, doanh nghiệp phải sử dụng
các công cụ để thực hiện chiến lợc đó, những công cụ này chính là
Marketing - Mix.
6.1 Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nào
đó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thông
qua việc cung cấp nó cho khách hàng.
Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix. Nó là cơ sở để
tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp
khuyếch trơng. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều
vào sản phẩm của họ làm ra.
Tuỳ theo chiến lợc chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩm khác

nhau. Thông thờng ngời ta chia chiến lợc theo thị trờng và mức độ mới cũ
của sản phẩm.
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có.
- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có.
- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới.
Nội dung chiến lợc sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm,
quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đa ra thị trờng đến các hoạt
16
động hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm.
6.2 Chính sách giá.
Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phơng hớng
của marketing và phối hợp các điều kiện sản xuất và thị trờng, là đòn bẩy
hoạt động có ý thức đối với thị trờng. Trong doanh nghiệp, chiến lợc này
phụ thuộc vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tình hình của sản phẩm
trên thị trờng.
Chiến lợc giá là một hay một loạt các quyết định về mức giá bán trên
cơ sở đa ra phân tích kỹ tình hình chi phí và thị trờng trong mối quan hệ với
mục tiêu của doanh nghiệp. Mức giá cần quyết định gồm các mức giá bán
cho mỗi loại trung gian và bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể có các chính sách giá sau :
- Chính sách giá thấp : Đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng. Chính
sách này chỉ đợc dùng trong ngắn hạn với mục tiêu thu hồi vốn hoặc xâm
nhập thị trờng.
- Chính sách giá bán với giá thị trờng : Thờng áp dụng khi doanh
nghiệp hoạt động trên thị trờng công nghiệp hay sản phẩm của nó mang tính
đại trà.
- Chính sách giá cao ( giá hớt váng ) : Sử dụng khi sản phẩm độc
quyền hay sản phẩm ở vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống, có những đặc tr-

ng khác biệt so với các sản phẩm cùng loại.
6.3 Chính sách phân phối.
Sản phẩm muốn đến đợc với ngời tiêu dùng phải qua khâu phân phối.
Trên quan điểm Marketing phân phối đợc hiểu nh sau :
Phân phối là quá trình kinh tế bao gồm những điều kiện và hoạt
động liên quan đến việc dịch chuyển của hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời
tiêu dùng .
Nội dung chính của chiến lợc phân phối là xác định, thiết kế và quản
lý kênh phân phối. Kênh phân phối là đờng đi hay phơng thức mà sản phẩm
đến với ngời tiêu dùng. Việc lựa chọn kênh phân phối là khâu then chốt để
chiến lợc phân phối thành công. Để lựa chọn đợc một kênh phân phối chuẩn
xác thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố nh sản phẩm, giá cả, tiềm lực của công
ty, tình hình thị trờng, tình trạng các trung gian và đặc điểm khách hàng.
Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là th-
ờng xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịp thời
xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh.
6.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trơng.
17
Một sản phẩm đợc đa ra phù hợp với thị trờng, đợc bán với giá phù
hợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũng
vẫn cha đủ để cho nó đạt đợc sự thành công mỹ mãn. Chúng ta phải làm cho
ngời tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những ngời có nhu cầu tìm đến
nó. Đây chính là chức năng của chiến lợc xúc tiến khuyếch trơng. Thông
qua nó mà ngời sản xuất thông tin cho ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm về
công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối. Ngoài ra xúc tiến còn là công
cụ để lôi kéo khách hàng, hớng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêu thụ hàng hoá
của doanh nghiệp.
Trong giao tiếp khuyếch trơng có các công cụ cơ bản sau :
- Bán hàng trực tiếp.
- Quảng cáo.

- Khuyến mại.
Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoá
hay khách hàng khác nhau.
Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh
doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh
tranh của công ty bia hà nội.
Phần I : VàI nét giới thiệu về công ty bia hà nội.
I - Quá trình hình thành và phát triển.
Đợc sáng lập vào năm 1890 do một chủ t bản ngời Pháp đứng ra đầu
t xây dựng. Lúc đó công ty đợc mang tên ngời sáng lập là HOLMEL( ngời
Hà Nội thờng gọi là Nhà máy bia ô men ) với diện tích sử dụng là 5 ha mặt
bằng nhng vốn đầu t rất nhỏ nên công suất và sản lợng thấp ( cha đến 1 triệu
18
lít/ năm )chủ yếu phục vụ nhu cầu cho lính viễn chinh Pháp và lính đánh
thuê tại Việt Nam .
Năm 1954 thực dân Pháp thua trận rút về nớc nhà máy trở thành sở
hữu của chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà, đổi tên thành Nhà máy
Bia Hà Nội. Trong những năm 1954 đến 1957 nhà máy đóng cửa không
hoạt động do cha có đội ngũ công nhân, kỹ thuật viên, máy móc thiết bị cũ
nát. Đến tháng 7/ 1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục nhà máy nhờ sự
giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp Khắc. Từ đó tới nay, các giai đoạn phát
triển chính gồm :
* Giai đoạn 1 ( Từ 1958 đến 1981 ) : Nhà máy hoạt động theo hình
thức hạch toán độc lập trực thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Sản lợng tăng từ
300.000 lít/ năm (1958 ) lên 20 triệu lít/ năm (1981 ).
* Giai đoạn 2 ( Từ 1981 đến 1989 ) : Hoạt động theo hình thức hạch
toán phụ thuộc với mô hình là nhà máy trực thuộc Xí nghiệp liên hiệp Rợu-
Bia-Nớc giải khát Việt Nam. Trong thời gian này, nhờ sự giúp đỡ của Cộng
Hoà Dân Chủ Đức, sản lợng đã tăng lên 30 triệu lít/ năm.
* Giai đoạn 3 ( Từ năm 1989 đến 1993 ) : Hoạt động hạch toán độc

lập theo mô hình nhà máy. Đây là giai đoạn nền kinh tế bắt đầu chuyển từ
cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng. Trong giai
đoạn này, nhà máy đã hoàn thành việc đầu t mua dây truyền chiết bia lon,
thay mới dây truyền chiết bia chai, lò hơi, hệ thống lên men CHLB Đức,
đồng thời hoàn thành việc nâng cấp, sửa chữa, xây mới kho tàng, nhà xởng,
hệ thống giao thông nội bộ.
* Giai đoạn 4 ( Từ năm 1993 đến nay ) : Ngày 9/12/1993, theo quyết
định số 880 CNN - TCLĐ của bộ công nghiệp nhẹ, Nhà máy Bia Hà Nội đ-
ợc đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội là một thành viên của Tổng công ty R-
ợu-Bia-Nớc giải khát Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế là HA NOI BEER
COMPANY viết tắt là HABECO.
II - Chức năng, nhiệm vụ.
* Chức năng :
Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công
Nghiệp quản lý với chức năng chính là sản xuất bia các loại để cung cấp ra
thị trờng đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng.
19
* Nhiệm vụ :
- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại .
- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao.
- Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ đợc nhà nớc giao.
- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dỡng nâng cao trình độ văn
hoá, kỹ thuật, chuyên môn của cán bộ công nhân viên.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh chính trị,
trật tự an toàn nhà máy.
- Đẩy mạnh đầu t mở rộng qui mô sản xuất, áp dụng khoa học kỹ
thuật tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lợng.
- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của nhà nớc và cơ
quan quản lý cấp trên.
III - Cơ cấu tổ chức :

* Giám đốc : Là ngời nắm toàn bộ quyền hành chỉ đạo chung, có
quyền quyết định mọi vấn đề chung của công ty.
* Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất : Có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy
quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều
khiển lao động, tổ chức cấp phát vật t và trực tiếp chỉ huy các phân xởng.
* Phó giám đốc kinh doanh : Phụ trách mảng đối ngoại từ việc hợp
tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ chức tiêu thụ sản
phẩm.
* Phòng tổ chức hành chính : Có chức năng về công tác quản lý nhân
sự, hành chính, tiếp đón đối nội đối ngoại, lu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính,
tham mu cho giám đốc để tìm ngời có năng lực, điều hành lao động, giải
quyết chế độ chính sách đối với ngời lao động.
* Phòng kế hoạch tiêu thụ : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng, quản
lý khách hàng, đề xuất và tổ chức thực hiện các chính sách marketing, tham
mu cho giám đốc các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm
của công ty.
* Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc về xây
dựng kế hoạch cũng nh thực hiện quản lý theo kỳ kế toán, chịu trách nhiệm
thực hiện đúng chính sách tài chính kế toán áp dụng cho doanh nghiệp.
* Phòng kỹ thuật cơ điện : Có nhiệm vụ theo dõi sự hoạt động của
máy móc thiết bị sản xuất để có thể kịp thời khắc phục sự cố.
*Phòng cung tiêu : Chịu trách nhiệm cung cấp vật t cho sản xuất theo
kế hoạch chỉ đạo của giám đốc.
* Phân xởng sản xuất : Do phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp điều hành
thực hiện quá trình sản xuất đúng theo quy trình công nghệ.
20
* Phân xởng cơ khí : Chịu trách nhiệm về vấn đề sửa chữa thay thế,
bảo dỡng thờng kỳ cho máy móc thiết bị của công ty.
* Đội sửa chữa kiến trúc : Chịu trách nhiệm sửa chữa kịp thời những
h hỏng của cơ sở hạ tầng: nhà xởng, kho bãi....

* Ban bảo vệ : Chịu trách nhiệm tuyệt đối an toàn về tài sản, vật t của
công ty.
* Ban đời sống : Bao gồm nhà ăn của cán bộ công nhân viên, trạm y
tế, công nhân vệ sinh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm .... có trách nhiệm
chăm lo mọi mặt về điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên.
21
Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty
22
Phòng
Kỹ thuật
cơ điện
Phòng
KT công
nghệ
KCS
Phòng
Kế
hoạch
tiêu thụ
Phòng
Tổ chức
hành
chính
Phòng
Kế toán
tài vụ
Phòng
Cung
ứng
Ban

dự án
Ban
bảo vệ
Trạm
y tế
Phó Giám đốc 2 Phó Giám đốc 1
Giám đốc
Phân xư
ởng cơ
điện
Phân xư
ởng sản
xuất
Đội sửa
chữa
kiến trúc
Bộ phận
phục vụ
sản xuất
Cửa
hàng
bán và
giới
thiệu SP
Mối quan hệ trực tiếp
Mối quan hệ tương hỗ
Phần II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty bia hà nội trong thời gian gần đây.
TàI sản
1998 1999 2000

TSLĐ & đt N.hạn
1. Tiền
2. Đt TC N.hạn
3. Khoản phải thu
4. Hàng tồn kho
5. TSLĐ khác
6. Chi sự nghiệp
140.903.835.067
102.900.532.396
0
4.997.442.068
28.986.880.727
4.018. 979.876
0
190.144.363.457
150.126.158.256
0
6.984.883.893
28.343.409.808
4.689.911.491
0
229.871.036.309
190.940.299.000
0
3.149.142.922
34.286.359.452
1.495.234.935
0
TSCĐ & đt D.hạn
1. TSCĐ HH

Nguyên giá
Khấu hao TSCĐHH
2. TSCĐ VH
Nguyên giá
Khấu hao TSCĐVH
3. Đầu t TC D.hạn
4. CPXDCBBDD
5. Ký quĩ cợc Dhạn
111.131.756.039
108.890.073.969
238.262.896.516
-129.372.795.547
0
0
0
1.300.000.000
941.682.070
0
99.874.757.242
88.015.267.118
139.285.839.199
-151.270.572.081
2.603.109.874
2.613.172.000
-10.062.126
1.300.000.000
7.956.380.250
0
91.642.220.070
74.226.993.522

246.896.582.953
-172.669.589.431
1.886.704.331
2.657.137.000
-770.432.669
1.300.000.000
14.228.522.217
0
Tổng TS 252.035.591.106 290.019.120.699 321.513.256.379
Nguồn vốn
Nợ phải trả
1. Nợ ngắn hạn
2. Nợ dài hạn
3. Nợ khác
36.717.435.143
35.347.435.143
0
1.370.000.000
40.113.757.705
38.903.757.705
0
1.210.000.000
46.600.464.838
45.390.464.838
0
1.210.000.000
Nguồn vốn chủ SH
1. Nguồn vốn- Quỹ
2. Nguồn kinh phí
215.318.155.963

215.318.155.963
0
249.905.362.994
249.905.362.994
0
274.912.791.541
274.912.791.541
0
Tổng nguồn vốn 252.035.591.106 290.019.120.699 321.513.256.379
Bảng 1 : Bảng cân đối kế toán năm 1998, 1999, 2000.
( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )
23
I/ Khả năng tàI chính.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn tiến hành đợc thì đều cần
phải có nguồn vốn để trang trải cho các yếu tố đầu vào cũng nh chi phí cho
quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Trong những năm gần đây, tình hình tài chính của Công ty Bia Hà Nội
tơng đối ổn định. Tổng nguồn vốn và các quỹ của công ty luôn đợc bổ sung
nhờ quá trình sản xuất kinh doanh có lãi. Công ty hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp
ngân sách, cải thiện quỹ lơng, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.
Từ bảng cân đối kế toán trên có thể nhận thấy :
- Tổng số vốn ( tài sản ) của công ty liên tục tăng nhờ lợi nhuận của
quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là một thế mạnh của công ty
trong việc thanh toán nhanh các khoản nợ hoặc đầu t mua sắm máy
móc thiết bị.
- Tuy nhiên số vốn bằng tiền mặt của công ty là quá lớn, nó gây sự
mất cân bằng và lãng phí, không đật hiệu quả cao trong sử dụng vốn.
Ii/ cơ sở vật chất :
Sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội hiện nay đợc sản xuất trên dây
chuyền công nghệ khép kín có thể nói là hiện đại nhất Việt Nam. Chủ yếu các

thiết bị sản xuất đều nhập của nớc ngoài ( các nớc có truyền thống sản xuất bia
lâu năm và công nghệ sản xuất bia tiên tiến nh : Pháp, Đức, Đan Mạch, CH
Séc ... ) Bên cạnh đó, Công ty còn đợc thừa hởng công nghệ sản xuất bia cổ
điển của Pháp đặc biệt là nguồn nớc có chất lợng cao mà ngời Pháp đã phải
dày công nghiên cứu tìm hiểu. Có thể nói đây là những thế mạnh hay những bí
quyết góp phần giúp cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội luôn giành đợc sự
u ái của ngời tiêu dùng.
Để công ty đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh nền kinh tế hiện
nay, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động cũng nh chất lợng
sản phẩm, muốn vậy công ty phải đầu t đổi mới công nghệ.Từ năm 1990 Công
ty Bia Hà Nội đã từng bớc hiện đại hoá công nghệ sản xuất. Hệ thống máy
móc, thiết bị nhà xởng hiện đại đáng kể gồm :
- Hệ thống thiết bị nấu của CHLB Đức, công suất 50 triệu lít/ năm.
- Hệ thống lên men của Pháp có công suất 30 triệu lít/ năm.
- Hệ thống lên men CHLB Đức công suất 20 triệu lít/ năm.
- Hệ thống 4 máy làm lạnh của Nhật .
- Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch.
- Hệ thống chiết bia chai nhanh của CHLB Đức gồm 2 dây chuyền
chiết bia chai công suất 15000 chai/ giờ và 10000 chai/ giờ.
24
- Hệ thống chiết bia lon CHLB Đức công suất 7500 lon/ giờ.
- Hệ thống lò hơi gồm 3 lò hơi ĐKG 6.5 tấn hơI một giờ.
- Hệ thống máy nén khí gồm các thiết bị của Pháp, Đức và Việt Nam.
- Hệ thống xử lý nớc gồm 4 bơm giếng và hệ thống giàn ma.
- 3 xe con, 2 xe ca, 10 xe tải chở bia, 10 xe nâng hàng.
- 2 hệ thống quạt thổi khí lạnh, 80 quạt chống nóng.
Ngoài ra còn có hệ thống nhà xởng, kho tàng với tổng diện tích 1500
m2. Nhờ có hệ thống cơ sở vật chất nh vậy Công ty Bia Hà Nội đang phấn đấu
mục tiêu đạt công suất 100 triệu lít/ năm vào năm 2003.
25