Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK.DOC

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… 3
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………… 4
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC……………… 5
1.1. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………. 5
1.1.1. Khái niệm về Tổ chức……………………………………………………….. 5
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức……………………………………………………. 6
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức…………………………………………… 7
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức…………………………………………………… 14
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận………………………………. 14
1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 23
1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 25
1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 26
1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 27
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 29
1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 31
1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 32
1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 32
1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 33
1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 33
1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 35
1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 36
1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 41
QLKT46A Page 1
1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 42
1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam……………… 44
Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS………………….. 46
2.1. Tổng quan Công ty chứng khoán SeABANK……………………………….. 46
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển……………………………………………. 46
2.1.2. Hoạt động nghiệp vụ tại SeABS…………………………………………… 46
2.1.3. Chiến lược phát triển……………………………………………………….. 47

2.1.4. Lực lượng nhân sự công ty…………………………………………………. 47
2.1.5. Tình hình hoạt động tại SeABS:…………………………………………… 49
2.2. Cơ cấu tổ chức tại SeABS…………………………………………………… 51
2.3. Nhận định về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán SeBANK………………. 60
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS……. 64
3.1. Những nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức SeABS……………………….. 64
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức SeABS………………………… 66
3.2.1. Sáp nhập bộ phận dịch vụ KH với bộ phận PR&Marketing………………. 66
3.2.2. Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM………………………. 67
3.2.3. Mở phòng giao dịch Ngân hàng SeABANK tại sàn công ty………………. 68
3.2.4. Nâng cao vai trò, chức năng phòng PR & Marketing……………………… 70
3.2.5. Mở rộng địa bàn hoạt động………………………………………………… 71
3.2.6. Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động……………………………………….. 72
3.2.7. Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp………… 73
KẾT LUẬN………………………………………………………………………. 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………… 76
NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP…………………………... 77
QLKT46A Page 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CCTC: Cơ cấu tổ chức;
CTCK: Công ty chứng khoán;
CTHĐQT: Chủ tịch Hội đồng quản trị;
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông;
HĐQT: Hội đồng quản trị;
OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết;
PR (Public Relation): Quan hệ công chúng;
SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước;
SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;
SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;
TGĐ: Tổng giám đốc;

TMCP: Thương mại cổ phần;
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn;
TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên;
TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp;
UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước
QLKT46A Page 3
LỜI MỞ ĐẦU
Sau mỗi khoá học, việc thực tập nhằm tiếp xúc với thực tế và kiểm định lý thuyết đã
được học trở thành một bộ phận không thể thiếu quá trình học tập của mỗi sinh viên
kinh tế. Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếp
nhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơ
hội được tham gia thực tập tại quý công ty. Trong thời gian thực tập, tôi đã có được
những tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công
ty. Dưới đây, tôi xin được trình bày những kết quả đã thu hoạch được trong thời gian
thực tập của mình.
Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài báo cáo về cơ cấu tổ
chức của công ty với đề tài mang tên:”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Công ty Chứng khoán SeABANK”. Là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được tại
Khoa. Bố cục bài viết được chia thành:
- Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức;
- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS;
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK.
Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quá
trình thực hiện đề tài, nhất là những nhận định mang tính chủ quan của bản thân. Rất
mong nhận được sự cảm thông của các thầy, các cô, Ban lãnh đạo Công ty Chứng khoán
SeABANK và các bạn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty chứng khoán Seabank,
các anh chị Phòng Tư Vấn Tài Chính Doanh Nghiệp cùng toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty Chứng khoán SeABANK đã tiếp nhận tôi vào thực tập tại quý công ty, tận tình
hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập, cung cấp cho tôi các thông tin cần thiết trong quá

trình viết đề tài. Đặc biệt cảm ơn TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi
hoàn thành bài viết này.
Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008
Sinh viên thực hiện.
QLKT46A Page 4
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1. Cơ cấu tổ chức
I.1.4. Khái niệm về Tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở đây, tổ Chức có thể được
hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phương diện
sau:
Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều
người cùng hoạt động vì mục đích chung. Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệ
thống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức.
Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quá
trình triển khai các kế hoạch. Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra. Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạch định
trong quá trình lập kế hoạch. Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiện trên
thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch. Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việc xây
dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế
hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được
hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con
người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra
trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và
kiểm tra của tổ chức.
Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm
thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ
phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung

của tổ chức.
Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau:
QLKT46A Page 5
- Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;
- Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp
phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận;
- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết
kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề
ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những
nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng
hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực
hiện mục tiêu.
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền
hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành
viên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn.. là những công việc mang tính khoa
học và nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩn nhất
định. Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạt động
trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phù hợp.
Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức.
Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng cơ
cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm có mối
quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức. Mối quan hệ chính thức chính là việc
xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức. Mốí quan hệ phi chính thức
thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khí tập thể.. Ở
đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và như vậy nghĩa là
QLKT46A Page 6

chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức. Theo đó, cơ cấu tổ chức
được diễn đạt như sau:
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt
động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là:
- Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp.
- Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạn
trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức.
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức:
1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc:
Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thời
cũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiện
công việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất.
Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả
các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng
cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ
chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo
chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm
vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân
lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một
công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp
và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc
phù với khả năng và lợi ích của họ.
Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở
chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác
QLKT46A Page 7
nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động
mang tính dập khuôn

1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức:
Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa
trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều
kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành
nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao
cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận
mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các
bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý
theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính
chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều
kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh.
Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô
hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều
dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến:
- Mô hình tổ chức đơn giản;
- Mô hình tổ chức theo chức năng
- Mô hình tổ chức theo sản phẩm;
- Mô hình tổ chức theo khách hàng;
- Mô hình tổ chức theo địa dư;
- Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược;
- Mô hình tổ chức theo quá trình;
- Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ;
- Mô hình tổ chức ma trận.
QLKT46A Page 8
Những mô hình này xin được giới thiệu kĩ hơn ở phần sau.
1.1.3.3. Quyền hạn và trách nhiệm:
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều được gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm nhất
định. Hai nhân tố này thường gắn liền với nhau theo mối tương quan tỉ lệ thuận. Quyền
hạn càng nhiều thì trách nhiệm cũng càng lớn.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ
quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Quyền hạn không gắn liền với mỗi cá nhân mà gắn liền với vị trí mà cá nhân đảm
nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí đó.
Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽ gắn
liền với cá nhân thay thế vị trí đó.
Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm. Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào
đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó.
Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi.
Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.
Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao. Nếu không sẽ gây ra hiện
tượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoán
hoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình. Trái lại, muốn cá nhân có trách
nhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủ
khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình.
Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây
gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết
định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình
quyết định, quyền hạn được phân chia thành:
- Quyền hạn trực tuyến;
- Quyền hạn tham mưu;
- Quyền hạn chức năng.
QLKT46A Page 9
a, Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám
sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới.
Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ
hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan
hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt
xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm

báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình.
b, Quyền hạn tham mưu
Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn
cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ
không phải là các quyết định quản lý.
Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người
tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết
vấn đề.
Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và
quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày
càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp
trong mối quan hệ này là:
- Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân
biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộc cấp
hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải
là bộ phận thực hiện kế hoạch. Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực
tế, thậm chí ngầm phá hoại. Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện. Và khi xảy ra
sai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau.
Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải:
QLKT46A Page 10
- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu;
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thường
xuyên trong tổ chức.
- Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin;
- Đảm bảo tham mưu toàn diện;
- Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn.
Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta có
thể xét qua mô hình sau đây:
Luồng quyền hạn trực tuyến

Luồng quyền hạn tham mưu
QLKT46A Page 11
GIÁM ĐỐC
TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC
TP. NHÂN SỰ TP. SẢN XUẤT TP. TÀI CHÍNH
PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3
c, Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác.
Mối quan hệ quyền hạn chính thống trong tổ chức luôn là mối quan hệ trực tuyến.
Nhưng mối quan hệ quyền hạn chức năng trong tổ chức là cần thiết để tổ chức hoạt
động có hiệu quả. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cấp trên trao cho
thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn
có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức.
Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết
những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh
nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí,
quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.. như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng
quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường,
phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các
quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn
này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là
quyền hạn chức năng.
1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý:
Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó
mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính
là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong
công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có
giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốt nhất các
thuộc cấp của mình.

Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc
vào các yếu tố:
- Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người
cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng;
QLKT46A Page 12
- Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ
nghịch với tầm quản lý;
- Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp;
- Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm;
- Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức.
Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơ cấu
mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý.
1.1.3.5. Tập trung và phân quyền trong quản lý:
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung
vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt
tới một quy mô nhất định. Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền ra
quyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn và
giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên.
Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mối quan
hệ phù hợp giữa hai xu hướng này. Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của các quyết
định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào các
quyết định quản lý mang tính tác nghiệp, điều đó khiến vai trò của các vị trí quản lý cấp
thấp hơn trở nên mờ nhạt, làm giảm sự quan tâm tới hiệu quả công việc, giảm tính tích
cực và khả năng sáng tạo của họ. Phân quyền cũng phải đảm bảo một giới hạn nhất
định, phân quyền quá mức sẽ là nguy cơ tiềm ẩn của việc mất đi khả năng kiểm soát của
cấp trên đối với cấp dưới. Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyền lực trong việc điều
hành tổ chức. Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung và phân quyền không phải

là chuyện đễ dàng. Hiện vẫn chưa có một mô hình chính thống nào xây dựng một mối
tương quan cụ thể cho chúng, thường thì tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào phong
QLKT46A Page 13
cách lãnh đạo của người quản lý cấp cao nhất. Nhưng một kết luận được rút ra là cần
thiết phải tập trung ở quản lý cấp cao quyền ra các quyết định mang tính chiến lượcvà
chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Việc phân
quyền và uỷ quyền sẽ được thực hiện ở các cấp quản lý thấp hơn.
Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần:
- Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm
vụ. Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thành nhiệm
vụ. Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng.
- Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết để
nhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp.
- Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm vụ
và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền.
1.1.3.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận:
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của
tổ chức.
Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò của
mình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy dễ
dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mục đích
chung của tổ chức.
Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và cả bên ngoài của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cần thực
hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận. Công việc nào đòi hỏi nhiều
bộ phận tham gia thì cần xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận. Mức độ phối
hợp sẽ có hiệu quả cao đối với nững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các
tình huống khó dự đoán, thực hiện trong môi trường có sự thay đổi lớn, những công việc
có mức độ phụ thuộc lớn.

QLKT46A Page 14
Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là:
- Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấp
quản lý.
- Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận.
- Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường.
Các công cụ dùng để phối hợp các bộ phận trong tổ chức là:
- Kế hoạch;
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật;
- Các công cụ cơ cấu;
- Giám sát trực tiếp;
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông;
- Văn hoá tổ chức.
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức.
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận:
a, Mô hình tổ chức đơn giản:
Trong dạng mô hình này, không có sự phân chia thành các bộ phận riêng biệt, người
quản lý trực tiếp thuê nhân công và điều hành công việc. Mô hình này thường áp dụng
với với các hộ kinh doanh nhỏ lẻ.
b, Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:
Mô hình này được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các cá nhân vào một đơn vị cơ
cấu cùng hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể, như nhân sự, tài chính,
marketing, PR, sản xuất, kinh doanh…
Mỗi bộ phận được giao một quyền hạn và nhiệm vụ nhất định, chuyên môn hoá
trong nhiệm vụ được giao, kết hợp với các bộ phận khác trong tổ chức cùng hoạt động
và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
QLKT46A Page 15
Mô hình này có thể được biểu diễn như sau:
Ưu điểm của mô hình này là:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày;

- Phát huy ưu điểm hơn chuyên môn hoá ngành nghề;
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;
- Đơn giản hoá đào tạo;
- Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;
- Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ.
Nhược điểm của mô hình này là:
- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược;
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng;
- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý;
QLKT46A Page 16
GIÁM ĐỐC
Trợ lý Giám Đốc
Tp. Nhân sựTp. Marketing Tp. Sản xuấtTp. Tài chính
Bán hàng
Quảng cáo
R&D
Giám sát
Tuyển dụng
Nghiên cứu
Lưu ký
Thu ngân
Kế toán
Phân xưởng
Phân xưởng
Phân xưởng
- Hạn chế phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
- Thiếu trách nhiệm khi để xảy ra sai sót.
c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm:
Mô hình này áp dụng cho những tổ chức sản xuất kinh doanh đa sản phẩm, mỗi sản
phẩm kéo theo nó là một đội ngũ chuyên trách, chịu trách nhiệm về sản phẩm đó. Các

bộ phận của tổ chức được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ
nhân sự theo các tuyến sản phẩm của tổ chức.
Ưu điểm:
- Quy định trách nhiệm cuối cùng là tương đối dễ dàng;
- Phối hợp giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn;
- Tạo điều kiện phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
- Đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm;
- Hiểu biết về sản phầm và khách hàng nên dễ ra quyết định.
Nhược điểm:
- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm;
- Cần nhiều người có năng lực quản lý chung;
- Các dịch vụ hỗ trợ tập trung gặp khó khăn;
QLKT46A Page 17
TỔNG GIÁM ĐỐC
PTGĐ NHÂN SỰPTGĐ S.XUẤTPTGĐ T.CHÍNH
BÁN HÀNG
GĐ SẢN PHẨM A GĐ SẢN PHẨM B
SẢN XUẤT
BÁN HÀNG
SẢN XUẤT
- Khó khăn ở cấp quản lý cao nhất.
d, Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư:
Dựa vào lãnh thổ để phân chia các bộ phận tổ chức là một hình thức khá phổ biến ở
các tổ chức có phạm vi hoạt động tương đối rộng. Một khu vực địa lý nhất định sẽ được
nhóm lại và giao cho một người quản lý. Khi cần tiến hành các hoạt động giống nahu ở
các khu vực địa lý khác nhau, tổ chức sẽ sử dụng mô hình này. Nó thể hiện ưu thế ở
chỗ:
- Hiểu biết thị trường và chú ý đến nhu cầu của thị trường;
- Gắn các hoạt động chức năng với từng thị trường cụ thể;
- Tận dụng nguồn lực địa phương;

- Có nhiều thông tin về thị trường;
- Có điều kiện đào tạo cán bộ quản lý chung.
Tuy nhiên dạng mô hình này cũng mang một số nhược điểm sau:
- Khó duy trì hoạt động nhất quán ở tất cả các khu vực;
- Đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý;
- Công việc có thể trùng lặp;
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:
Tùy từng loại đối tượng khách hang và nhu cầu của họ mà hình thành nên các bộ
phận của tổ chức. Dạng mô hình này thường ít khi được sử dụng làm cơ cấu tổ chức
chính vì sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy rất cồng kềnh và thiếu hiệu quả.
Dạng cơ cấu này có ưu điểm ở chỗ:
QLKT46A Page 18
TỔNG GIÁM ĐỐC
CHI NHÁNH 1
CHI NHÁNH 3
CHI NHÁNH 2
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG
- Hiểu biết về khách hàng;
- Khách hàng là trọng tâm của việc ra quyết định;
- Tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng.
Nhược điểm có thể là:
- Tranh giành quyền lực;
- Thiếu chuyên môn hoá;
- Bộ phận Marketing chiếm đa số;
- Khó xác định nhóm khách hàng cụ thể.
f, Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược:
Khi mà tổ chức đã phát triển tới một mức độ nhất định, việc tổ chức trở nên phức tạp
do phải phối hợp quá nhiều bộ phận cùng một lúc khi ấy lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ
chức có thể chia nhỏ tổ chức của mình thành nhiều đơn vị cấp chiến lược hơn. Về thực

chất, mô hình này là sự biến thể các dạng mô hình theo sản phẩm, theo địa dư hay theo
khách hàng…Các đơn vị chiến lược sẽ hoạt động như một tổ chức thông thường, có thể
hoạt động trong những ngành nghề, những lĩnh vực khác nhau. Các đơn vị chiến lược
cũng có thể cạnh tranh với nhau và chỉ phải báo cáo với cấp quản lý cao nhất trong tổ
chức.
Đây chính là dạng mô hình theo hình thức tập đoàn, là một dạng mô hình mà các tổ
chức thường hướng tới. Trên thực tế, mô hình này tồn tại dưới dạng công ty mẹ, công ty
con, với việc công ty mẹ nắm giữ cổ phần của công ty con và là đầu mối để các công ty
con phát triển.
Ưu điểm của dạng mô hình này là:
- Phân đoạn được chiến lược tổ chức nên có thể dễ dàng đánh giá vị trí của tổ chức
trong môi trường;
- Mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức;
- Tăng cường hay giảm thiểu nhu cầu phối hợp khi muốn.
Nhược điểm của mô hình dạng này là:
- Tình trạng lợi ích cục bộ tại các đơn vị;
QLKT46A Page 19
- Trùng lặp công việc làm gia tăng chi phí;
- Quản lý cấp cao nhất có thể gặp khó khăn.
Có thể lấy tập đoàn FPT làm ví dụ:
Hiện nay Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ; ngoài ra FPT còn có 2 công ty con tại Nhật, Singapore và
13 công ty thành viên tại Việt Nam. Công ty hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như
công nghệ thông tin, truyền thông, tài chính, xuất nhập khẩu, bất động sản.. Dưới đây là
mô hình tổng quát về công ty:
(Nguồn: )
QLKT46A Page 20
g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình:
Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ.
Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền công

nghệ. Cơ cấu của một công ty Dệt có lẽ thể hiện rõ nhất dạng mô hình này:
Ưu điểm:
- Chuyên môn hoá công việc;
- Tạo điều kiện nâng cao năng suất.
Hạn chế lớn nhất của mô hình dạng này là các bộ phận phụ thuộc vào nhau quá lớn.
Mỗi bộ phận như một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, vì thế khi có sự gián đoạn ở
một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận còn lại trong tổ chức.
h, Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ:
Trong một tổ chức, ngoài việc thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như sản
xuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, PR cần có một số các hoạt động hỗ trợ khác nhằm
tăng cường hiệu quả làm việc tại các bộ phận khác. Các hoạt động này có thể là dịch vụ
hỗ trợ thông tin, tư vấn về pháp luật, phục vụ hỗ trợ sản xuất.. Các dạng hoạt động này
mang tính hai mặt, mang tính “phi hiệu quả của hiệu quả” nghĩa là chúng mang lại hiệu
quả cho các hoạt động khác, nhưng bản thân hoạt động của chúng có thể là một sự phi
QLKT46A Page 21
Tổng Giám Đốc
GĐ Tài ChínhGĐ Sản XuấtGĐ Kinh Doanh
P.X Nhuộm
P.Xưởng DệtP.Xưởng Sợi
hiệu quả. Vì vậy, với mỗi tổ chức cần có sự cân nhắc khi sử dụng các dạng hoạt động
này. Tuỳ vào điều kiện của tổ chức mà có thể sử dụng các hoạt động này một cách phi
tập trung tại chính những hoạt động chính, hoặc cũng có thể hình thành nên một bộ phận
thực hiện chúng.
i, Mô hình tổ chức ma trận:
Việc sử dụng chung các nguồn lực cho các hoạt dộng khác nhau hình thành nên mô
hình dạng ma trận. Dạng mô hình này thường thích hợp với các dự án khi mà dự án đó
đòi hỏi sự hợp sức của các nguồn lực trong tổ chức.
Dạng mô hình này có ưu điểm ở chỗ:
- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;
- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;

- Kết hợp năng lực nhân sự;
- Thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
- Song trùng lãnh đạo dẫn đến chồng chéo trong quyết định;
- Cơ cấu có thể phức tạp, mâu thuẫn trong hành động.
QLKT46A Page 22
Thiết kế MarketingTài Chính
Sản Xuất
Dự án 1
Dự án 2
Dự án 3
Chú ý:
Với các dạng mô hình đã xem xét ta thấy rằng mỗi mô hình có nhưũng đặc điểm
riêng biệt, đều mang những ưu nhược điểm nhất định, không có mô hình nào là tối ưu
cho tổ chức. Việc mô hình đó có tối ưu hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Các
yếu tố đó có thể là môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đặc thù lĩnh vực hoạt
động của tổ chức, năng lực cán bộ nhân viên, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, quy
mô tổ chức.. Trước khi quyết định xây dựng mô hình tổ chức cho mình, tổ chức cần
xem xét các yếu tố tác động nhằm đưa ra một mô hình phù hợp, mang lại hiệu quả nhất
cho tổ chức. Một thực tế là các tổ chức thường kết hợp một vài dạng mô hình với nhau
để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục được
nhược điểm của mô hình khác.
Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với các
dạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình. Tuy
nhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét và hoàn
chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh.
Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV Điện
Lực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau:
QLKT46A Page 23
Giám Đốc

Phòng XDCB P. Tài Chính P. Điều Phối Nhân sự
Chi nhánh 3Chi nhánh 2Chi nhánh 1 Chi nhánh 4
I.1.4.2. Theo số cấp quản lý:
a. Cơ cấu tổ chức nằm ngang:
Dạng cơ cấu này thường chỉ có từ 1 đến 2 cấp quản lý, hoạt động quản lý mang
phong cách dân chủ, tự do. Thuộc cấp được khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định, tự do lựa chọn cách thức hoạt động sao co đảm bảo các mục tiêu đề ra của tổ
chức.
Cơ cấu dạng này thường hướng hoạt động tới kết quả cuối cùng, hướng tới nhu cầu
của khách hàng để phục vụ. Chính vì thế mô hình này khá cơ động, thích ứng nhanh với
sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
Cơ cấu tăng cường khả năng phối hợp trong tổ chức, khoảng cách con người với con
người trong tổ chức bị thu hẹp nhờ việc tổ chức phối hợp giải quyết công việc theo
nhóm.
Cơ cấu này đòi hỏi con người phải đa dạng hoá cao để nhanh chóng thích ứng với
công việc. Vì tổ chức hoạt động theo các nhóm và phải giải quyết những công việc rất
đa dạng nên đòi hỏi người thực hiện cũng phải không ngừng trao đổi học hỏi để nắm bắt
cách thức thực hiện công việc. Mô hình này cũng giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí
trong việc đào tạo và xây dựng lực lượng cán bộ do việc nhân viên được khuyến khích
tham gia vào quá trình quyết định.
Những công ty tư vấn thường có dạng mô hình này. Ta có thể lấy ví dụ về một công
ty tư vấn Luật:
QLKT46A Page 24
Giám đốc
Nhân viênNhân viênNhân viên
b. Cơ cấu tổ chức hình tháp:
Dạng cơ cấu này thường có nhiều cấp bậc quản lý, đây là dạng mô hình quản lý tập
trung, mệnh lệnh, hành chính. Mỗi cấp quản lý trung gian vừa chỉ đạo cấp dưới vừa chịu
sự quản lý của cấp trên. Cơ cấu này hình thành chủ yếu dự trên sự chuyên môn hoá hoạt
động của các bộ phận trong tổ chức, chia tổ chức thành các bộ phận hoạt động tương đối

độc lập. Cách vận hành của tổ chức tương đối cứng nhắc, các công việc thường có mục
đính cụ thể và không yêu cầu nhân viên thực hiện hơn thế, điều này hạn chế khả năng
của nhân viên, dẫn đến tính nhàm chán của công việc. Đó chính là hạn chế của mô hình
dạng này.
Cơ cấu này thường chỉ thích hợp với những tổ chức hoạt động trong những môi
trường tương đối ổn định, còn với những tổ chức hoạt động trong môi trường thường
xuyên thay đổi thì nó tỏ ra kém hiệu quả. Mô hình này cũng thường áp dụng trong
những tổ chức đòi hỏi độ chuyên môn hoá công việc cao, đòi hỏi nhân viên phải chuyên
sâu vào lĩnh vực mà mình phụ trách, điều này cũng là yếu tố hỗ trợ cho quá trình đào tạo
nguồn nhân lực.
c. Cơ cấu tổ chức mạng lưới:
QLKT46A Page 25