Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu sản phẩm đầu ra tại nhà máy 2 công ty cổ phần đầu tư thái bình

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

THUẬT NGỮ

GIẢI THÍCH

AHP

Analytic hierarchy
process

Phương pháp phân tích q
trình bậc thang

CI

Consistency Index

Chỉ số nhất quán

CP BH&QL

Chi phí bán hàng và quản lý

DP

Decathlon

ĐVT

Đơn vị tính

ĐHKHSX

Điều hành kế hoạch sản
xuất

EXPERT CHOICE

Phần mềm hỗ trợ lựa chọn
ra quyết định

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐKĐ

Hoạt động kinh doanh

KHSX

Kế hoạch sản xuất

Hexbase

Tên sản phẩm

NVL

Nguyên vật liệu

NCC

Nhà cung cấp

TBS Group

Công ty Cổ phần Đầu tư
Thái Bình

PX

Phân xưởng may 2

PPH

Production Per Hour

Năng suất

PO

Purchase Order

Mã đơn đặt hàng

QA

Quality Assurance

Đảm bảo chất lượng

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

SLKH

Sản lượng kế hoạch

SK

Skechers

SW

Mẫu tiêu chuẩn vật tư

Swatch Book

WWW

Wolverine
Trang iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2015-2019 .......10
Bảng 3.1: Sản lượng giày kế hoạch sản xuất tháng 03/2020.........................................33

Bảng 3.2: Kế hoạch giao chỉ tiêu khối may – nhà máy 2 - Tháng 03/2020 ..................34
Bảng 3.3: Kế hoạch vật tư mã giày Hexbase.................................................................36
Bảng 3.4: Kế hoạch giao sản lượng chuyền may - phân xưởng may 2 - chuyền 23, 24
.......................................................................................................................................39
Bảng 3.5: Phân tích kế hoạch sản xuất tháng 03/2020 ..................................................40
Bảng 3.6: Kế hoạch chuẩn bị đầu vào phân xưởng may 2 – ngày 24/03/2020 .............42
Bảng 3.7: Công tác kế hoạch chuẩn bị đầu vào các mã giày tháng 3-phân xưởng may 2
.......................................................................................................................................43
Bảng 3.8: Tiến độ xuất hàng mã giày Hex Base tháng 4/2020 .....................................44
Bảng 3.9: Cơ cấu lao động thâm niên tại phân xưởng may 2 .......................................46
Bảng 3.10: Thống kê số lượng máy móc sử dụng tại phân xưởng may 2 .....................47
Bảng 4.1: Bảng tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp ............................................................56
Bảng 4.2: Ma trận so sánh mức độ quan trọng của các tiêu chí ....................................57
Bảng 4.3: Bảng trọng số trung bình của các chỉ tiêu .....................................................57
Bảng 4.4: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo sản lượng ....................................62
Bảng 4.5: Tình hình xuất hàng trong 6 tháng cuối năm 2019 .......................................65
Bảng 4.6: Thống kê lỗi tại công đoạn may 3 tháng đầu năm 2020 ...............................65
Bảng 4.7: Bảng kiểm tra an toàn điện thiết bị ép cao tần hằng ngày ............................71
Bảng 4.8: Kế hoạch chuẩn bị công cụ dụng cụ, quy trình cơng nghệ ...........................72

Trang v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Logo của TBS Group ......................................................................................4
Hình 1.2: Lĩnh vực hoạt động của TBS Group ...............................................................7
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức cơng ty ......................................................................................9
Hình 1.4: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2015-2019 ......11
Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức nhà máy 2 ...............................................................................12
Hình 1.6: Một số mẫu giày của nhà máy 2 ....................................................................13

Hình 1.7: Ba khách hàng chính của nhà máy và mẫu giày của từng khách hàng .........13
Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất ....................................................................18
Hình 2.2: Biểu đồ Pareto gây khuyết tật sản phẩm .......................................................23
Hình 2.3: Cấu trúc thứ bậc AHP ...................................................................................24
Hình 2.4: Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch sản xuất ..............................26
Hình 3.1: Quy trình sản xuất giày tổng quát .................................................................29
Hình 3.2: Sản lượng sản xuất giày tháng 03/2020 ........................................................33
Hình 3.3: Mơ hình tổ chức phân xưởng may 2 .............................................................37
Hình 3.4: Cơ cấu lao động theo thâm niên tại phân xưởng may 2 ................................46
Hình 4.1: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân thiếu hụt đầu vào ........................54
Hình 4.2: Độ nhất quán lựa chọn nhà cung cấp ngun vật liệu ...................................58
Hình 4.3: Kết quả phân tích trọng số của từng tiêu chí phụ ..........................................59
Hình 4.4: Kết quả phân tích hai NCC bằng Expert choice............................................59
Hình 4.5: Kiểm sốt dự báo thơng qua tín hiệu theo dõi giới hạn ................................63
Hình 4.6: Pareto các lỗi trong cơng đoạn may ..............................................................66
Hình 4.7: Biểu đồ xương cá lỗi nhăn đùn gây khuyết tật sản phẩm cơng đoạn may ....66
Hình 4.8: Lưu đồ chuẩn bị đầu vào đến bộ phận may ...................................................68
Hình 4.9: Lưu đồ khu vực đồng bộ đến khu vực gò......................................................69

Trang vi


MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ..........................................................i
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN............................................................ ii
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................vi
MỤC LỤC .................................................................................................................... vii

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài ..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................2
5. Kết cấu các chương của báo cáo .............................................................................3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY 2 CƠNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ THÁI BÌNH .....................................................................................................4
Tổng quan về Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. ..............................................4
1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ..............................4
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ......5
1.1.3 Tầm nhìn – sứ mệnh của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ...........................6
1.1.4 Lĩnh vực hoạt động của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình .............................7
1.1.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình ....................9
1.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. ........10
Tổng quan về nhà máy 2 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. ........................11
1.2.1 Giới thiệu khái quát về nhà máy 2....................................................................11
1.2.2 Cơ cấu tổ chức nhà máy 2 ................................................................................12
1.2.3 Các sản phẩm chính và khách hàng..................................................................13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..............................................................................14
2.1 Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất ...................................................................14
Khái niệm lập kế hoạch sản xuất ......................................................................14
Vai trị cơng tác lập kế hoạch sản xuất .............................................................15
Phân loại kế hoạch sản xuất theo hai vector .....................................................17
2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất .........................................................................18
2.3 Phương pháp lập lịch trình sản xuất ...................................................................20
Trang vii


2.4 Các cơng cụ hỗ trợ phân tích ..............................................................................23

2.4.1 Biểu đồ Pareto ..................................................................................................23
2.4.2 Phương pháp AHP ............................................................................................24
2.5 Các yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất. ...................................26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ
MÁY 2 - CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ..............................................29
3.1 Tổng quan quy trình sản xuất giày tại nhà máy 2...............................................29
3.1.1 Công tác lập kế hoạch sản xuất tại phịng Điều hành.......................................31
3.1.2 Cơng tác lập kế hoạch sản xuất tại phân xưởng may 2 ....................................37
3.2 Công tác chuẩn bị sản xuất - xuất hàng tại phân xưởng may 2 ..........................42
Kế hoạch chuẩn bị đầu vào tại phân xưởng may 2 ..........................................42
Kế hoạch xuất hàng tại phân xưởng may 2 ......................................................44
3.3 Các điều kiện ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 2.....45
3.3.1 Căn cứ vào con người lao động ........................................................................45
3.3.2 Căn cứ vào máy móc thiết bị ............................................................................47
3.3.3 Căn cứ vào công nghệ ......................................................................................48
3.4 Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 2 .....................................49
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TỐI ƯU SẢN PHẨM ĐẦU RA KHI
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 2 - CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THÁI BÌNH ...................................................................................................................52
Định hướng phát triển .........................................................................................52
4.1.1 Định hướng phát triển chung nhà máy 2 ..........................................................52
4.1.2 Định hướng công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 2 ..............................52
Một số giải pháp nhằm tối ưu sản phẩm đầu ra khi lập kế hoạch sản xuất tại nhà
máy 2 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình .............................................................53
Giải pháp về cung ứng nguyên vật liệu đầu vào ..............................................53
Giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất.......................................60
Giải pháp hoàn thiện sản xuất - xuất hàng .......................................................64
Một số giải pháp khác liên quan đến điều kiện ảnh hưởng ................................70
4.3.1 Về nguồn lao động ...........................................................................................70
4.3.2 Về máy móc thiết bị .........................................................................................70

4.3.3 Về cơng nghệ ....................................................................................................72
KẾT LUẬN ...................................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................74
PHỤ LỤC ......................................................................................................................75
Trang viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Những năm gần đây ngành da giày Việt Nam mở rộng thị trường xuất khẩu tại các
khu vực Châu Mỹ, với các thị trường tiềm năng như Mexico, Canada, Chile, Peru. Năm
2019, Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu da giày và túi xách lớn nhất của Việt Nam. Tiếp
đến là thị trường xuất khẩu EU, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Trong 11 tháng đầu
năm 2019, tổng cộng 5 thị trường trên chiếm 82% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu giày
dép của Việt Nam. Để có được những thành cơng này thì việc lập kế hoạch sản xuất của
các doanh nghiệp có tầm quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là một trong những doanh nghiệp lớn trong lĩnh
vực sản xuất giày da, giày thể thao xuất khẩu. Trên chặng đường hình thành và phát
triển, cơng ty ln khẳng định vị thế và vai trị của mình trên thị trường nội địa và quốc
tế. Trong những năm gần đây công ty ngày một cải thiện hơn về sản xuất và đặc biệt
hơn trong công tác lập kế hoạch sản xuất. Tuy nghiên vẫn còn nhiều vấn đề cần được
tiếp tục thực hiện để có thể hồn thiện hơn trong cơng tác lập kế hoạch sản xuất.
Nhận rõ được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch trong sản xuất là đặt ra mục tiêu
sản xuất và ước tính các nguồn lực cần thiết để có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Cần
đưa một bản kế hoạch thật chi tiết để có thể hồn thành các mục tiêu một cách tối ưu
nhất về chi phí, và thời gian hồn thành. Bảng kế hoạch cần đưa ra được các bước cụ
thể trong quá trình sản xuất, đồng thời dự báo các vấn đề có thể phát sinh trong q trình
sản xuất để có thể tối ưu sản phẩm đầu ra.
Trong quá trình thực tập hơn hai tháng để nghiên cứu những cơ sở lý luận, quan sát
thực tiễn về thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 2. Từ đó, nên em

chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu sản phẩm đầu
ra tại nhà máy 2 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình”.
Em mong muốn với đề tài này được tìm hiểu chi tiết hơn về cơng tác lập kế hoạch
sản xuất của nhà máy, sau đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm đảm
bảo tiến độ xuất hàng khi lập kế hoạch sản xuất và đẩy mạnh kết quả kinh doanh tại nhà
máy.
Trang 1


2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần
Đầu tư Thái Bình, dựa vào cơ sở lý thuyết để tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác
lập kế hoạch nhằm đưa ra những ưu và nhược điểm, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm
tối ưu sản phẩm đầu ra tại công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: những hoạt động liên quan đến công tác lập kế hoạch sản xuất
giày tại nhà máy 2 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất đầu
vào tại phân xưởng may 2 nhà máy 2. Các số liệu nghiên cứu chỉ tập trung vào năm
2015 đến 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 dữ liệu thu thập: Sơ cấp và thứ cấp.
Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách quan sát trực tiếp, phỏng vấn trực tiếp tại các phân
xưởng sản xuất, kho của nhà máy để quan sát từng cơng đoạn trong quy trình sản xuất
giày, khảo sát thực tế để biết các công việc thực hiện tại phân xưởng. Bên cạnh đó, có
sự hướng dẫn của các nhân viên, quản đốc tại phân xưởng nhà máy 2.
Phương pháp chuyên gia được chia thành nhiều loại:
Trước mỗi đối tượng được chọn để phỏng vấn, người nghiên cứu cần có những cách

tiếp cận khác nhau để thu được từ người phỏng vấn những thông tin cần thiết cho nghiên
cứu.
Điều tra bằng bảng hỏi: là một phương pháp dùng phiếu hỏi do người nghiên cứu thiết
kế sẵn một phiếu với những câu hỏi được sắp xết theo một trật tự của suy luận logic
(diễn dịch, quy nạp hoặc loại suy).
Phân tích các số liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, bảng kế hoạch sản xuất, tài liệu
nội bộ của các phịng ban và những vấn đề liên quan. Ngồi ra, nghiên cứu lý thuyết, cơ
sở lý luận, các bài luận về công tác lập kế hoạch sản xuất tại thư viện, giáo trình, internet,
tạp chí, sách báo.
Trang 2


5. Kết cấu các chương của báo cáo
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, kết cấu của bài báo cáo đề tài gồm có 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về nhà máy 2 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại nhà máy 2 - Cơng ty Cổ phần
Đầu tư Thái Bình.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm tối ưu sản phẩm đầu ra khi lập kế hoạch sản xuất tại
nhà máy 2 - Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.

Trang 3


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY 2
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Tổng quan về Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
1.1.1 Giới thiệu khái qt về Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Tên giao dịch nước ngồi: Thai Binh Joint Stock Company

- Tên viết tắt: TBS Group
- Năm thành lập: Năm 1989
- Hình thức pháp lý: Thuộc loại hình cơng ty cổ phần
- Tổng diện tích: 200.000 m2
- Thị trường tiêu thụ chủ yếu tại các nước trong khu vực EU, Mỹ và Nhật Bản
- Logo:

Hình 1.1: Logo của TBS Group
Nguồn: Phòng Điều hành kế hoạch sản xuất
Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
- Điện thoại: (84 8) 37 241 241
- Fax: (84 8) 38 960 223
- Email:
- Website: www.TBSgroup.vn
- Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993.
- Vốn điều lệ: 500 000 000 000 đồng
- Tổng số cơng nhân viên gần 37.200 người, trong đó nhân viên quản lý là 1.244
người.

Trang 4


1.1.2 Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Thành lập từ năm 1989 trong quá trình hình thành và phát triển TBS đã trải qua rất
nhiều cột mốc thăng trầm đánh dấu sự trưởng thành qua các giai đoạn:
Năm

Quá trình hình thành và phát triển

1989

Ba người đồng đội Thuấn – Bích – Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát
vọng làm giàu trên mảnh đất quê hương Việt Nam.

1992

Dự án xây dựng “Nhà máy 2” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt
động.

1993

Kí kết hợp đồng gia cơng đầu tiên với 6 triệu đôi giày nữ.

1995

Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao.

1996

Kí kết hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên
thế giới.

1997

Kí kết hợp đồng với khách hàng Decathlon. Bắt đầu sự nghiệp giày thể thao.

2002

Xây dựng nhà máy công nghiệp sản xuất phụ trợ đế giày đầu tiên.
Cán mốc sản lượng 5 triệu đơi giày.

2005

Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Thái Bình chính thức đổi tên thành Cơng ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Kí kết hợp đồng với khách hàng Skechers.
Tiếp nhận Huân chương lao động hạng nhì.

2007

Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày.

2009

Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may & Da giày do Bộ Công
thương trao tặng.

2011

Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên với khách hàng Coach.

2013

Cán mốc sản lượng 16 triệu đơi giày.

2014

Kí kết hợp đồng với khách hàng Wolverine. Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi
giày và 10 triệu túi xách.

2015

Tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân chương Lao động hạng I.

2016

Kí kết với khách hàng Victoria Secret. Đầu tư xây dựng nhà máy Giày An
Giang.

2017

Mục tiêu 37 triệu đôi giày, 17,6 triệu túi xách.

2019

TBS Group 4 năm liền được vinh danh top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh
vượng.

Trang 5


Hiện nay Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có tổng cộng 4 nhà máy với các chức
năng chuyên biệt:
Nhà máy 2: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (Dĩ An - Bình Dương)
Nhà máy 2: Cơng ty liên doanh Pacific (Thuận An - Bình Dương)
Nhà máy 3: Cơng ty giày Thanh Bình (Dĩ An - Bình Dương)
Nhà máy 4: Công ty Cổ phần 434 chuyên sản xuất khn (Dĩ An - Bình Dương)
Tuy Cơng ty có nhiều Công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng
hoạt động chủ yếu của Công ty hiện vẫn là sản xuất, gia công giày xuất khẩu. Hiện nay
Công ty đã trở thành một Công ty xuất khẩu giày lớn trong nước và có uy tín đối với các
đối tác nước ngồi.

1.1.3 Tầm nhìn – sứ mệnh của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Tầm nhìn của TBS Group:
• Tầm nhìn 2020 – 2030 trở thành cơng ty sản xuất – xuất khẩu giày và túi xách
tầm trung Châu Á và đứng Top đầu trong cả nước.
• Xây dựng TBS Group trở thành thương hiệu lớn mạnh mang đẳng cấp quốc tế,
thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào của Việt Nam trên thế giới.
Sứ mệnh của TBS Group:
• Liên tục đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày
một cao hơn của đối tác, người lao động và các bên liên quan.
• Cống hiến cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm thỏa mãn và
nâng cao chất lượng cuộc sống.
• Tạo dựng cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến cho người lao động.
TBS Group chú trọng đến bốn giá trị cốt lõi đó là:
• Nhân sự: Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản q giá, vũ
khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.
• Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: Đồng hành cùng với khách hàng, đối tác và
nhân viên xây dựng TBS Group phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích.

Trang 6


• Đổi mới và sáng tạo: Luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự
phát triển.
• Trách nhiệm: Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp
phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn.

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
TBS Group trải qua sau gần 30 năm sáng tạo và phát triển, đến nay TBS đã vươn
mình và đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với 6 lĩnh vực kinh doanh
chính:

Hình 1.2: Lĩnh vực hoạt động của TBS Group
Nguồn: Phịng Điều hành kế hoạch sản xuất
Sản xuất cơng nghiệp da giày:
• TBS được biết đến là một trong những đơn vị đi đầu trong ngành sản xuất Da
giày tại Việt Nam, hiện đang sở hữu hệ thống nhà máy rộng khắp cả nước với
năng lực sản xuất quy mơ lớn.
• Dịng sản phẩm chính: Giày Casual, Water proof, Injection và giày thể thao các
loại. Đối tác của những thương hiệu lớn trên thế giới như: Skechers, Decathlon,
Wolverine.

Trang 7


Sản xuất cơng nghiệp túi xách:
• TBS chun sản xuất các mặt hàng túi xách cao cấp, đa dạng về mẫu mã. Dù thời
gian thành lập chưa dài nhưng ngành sản xuất túi xách của TBS đã tạo được ấn
tượng mạnh mẽ về tốc độ phát triển và đang từng bước tạo nên danh tiếng trên
thị trường trong nước và thế giới.
• Hiện nay TBS sở hữu 4 nhà máy túi xách – 1 nhà máy ba lô bao gồm 12 phân
xưởng, trong đó có 137 chuyền may và là đối tác của các nhãn hàng danh tiếng
trên thế giới như: Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist,…
Đầu tư - kinh doanh - quản lý bất động sản & hạ tầng cơng nghiệp:
• TBS xây dựng và hồn thiện tất cả các cơng trình nhà máy, chung cư - nhà ở dành
cho cán bộ - công nhân viên, kinh doanh bất động sản, đầu tư xây dựng các dự
án khách sạn khu dân cư lớn.
• Một số dự án nổi bật: dự án Marie Curie, dự án Mai House C21, dự án Mai House
Bình Dương.
Cảng & Logistics:
• ICD TBS Tân Vạn của TBS là trung tâm cung cấp dịch vụ kho vận và logistics

đa dạng, phù hợp với nhu cầu nhiều khách hàng trong và ngồi nước.
• Với diện tích 15 ha, diện tích lưu trữ 220.000 m2, diện tích nhà kho 47.500 m2
ICD TBS Tân Vạn hiện là đối tác của các khách hàng lớn và uy tín trong nước
và thế giới như: APL Logistics, DAMCO Vietnam, YUSEN Logistics, GEODIS
WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS
International, SCANWELL Logistics…
Du lịch:
• TBS phát triển quản lý và kinh doanh chuỗi sân golf, khách sạn - khu nghỉ dưỡng,
chuỗi nhà hàng cao cấp tại Việt Nam và Đơng Nam Á.
• Sân Golf Montgomerie Links với tổng diện tích sàn 32.000m2, cung cấp 172
phòng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế.
Thương mại và dịch vụ:

Trang 8


• TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang quốc tế hàng đầu. Với uy tín
cũng như năng lực, sự thấu hiểu thị trường bán lẻ, TBS đang từng bước khẳng
định vai trò chuyên nghiệp trong lĩnh vực phân phối sản phầm giày và túi xách.
• TBS Sport là nhà bán lẻ độc quyền thương hiệu ECCO với 20 cửa hàng khắp cả
nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom, Parkson, Takashimaya,…
1.1.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Sơ đồ tổ chức nhà máy:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HĐQT CÔNG TY
CHỦ TỊCH
TỔNG GIÁM ĐỐC

HOLDING

NGÀNH
GIÀY

NGÀNH
ĐẾ

Văn phòng 1 Nhà máy 1
Văn phòng 2 Nhà máy 2
Gị 434
Nhà máy 3 Đồng Xồi-285
Gị 285
Nhà máy An Giang
Nhà máy An Thái
Nhà máy Hữu Nghị
Nhà máy Miền Trung

NGÀNH
TÚI XÁCH

NGÀNH
ICDLOGISTICS

Túi xách KV2
Túi xách Sông Trà

NGÀNH
BĐS- TMDV

Bất động sản
KCN Sông Trà

Nhà máy gỗ
Thương mại dịch vụ
Sân Golf Khách sạn

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức cơng ty
Nguồn: Phịng Điều hành kế hoạch sản xuất
Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại
hội đồng cổ đông họp thường niên hoặc bất thường, ít nhất mỗi năm một lần. Đại hội

Trang 9


đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn 4 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài
chính.
Hội đồng quản trị: Cơ quan quản lý cơng ty có đầy đủ quyền hạn để quyết định mọi
vấn đề có liên quan đến mục đích kinh doanh và quyền lợi cơng ty trên cơ sở phù hợp với
luật pháp.
Chủ tịch: Công ty nhân danh chủ sở hữu thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở
hữu công ty nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty trừ quyền
và nghĩa vụ của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ
sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao theo quy định pháp
luật có liên quan và điều lệ công ty.
Tổng giám đốc: Đại diện có tư cách pháp nhân của cơng ty trong mọi giao dịch. Có
quyền quyết định chính sách, mục tiêu chất lượng, chiến lược kinh doanh, thị trường
tiêu thụ cũng như kế hoạch đầu tư và phát triển công ty quyết định cơ cấu tổ chức, sắp
xếp và bố trí nhân sự. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và toàn thể cán bộ công nhân
viên, hội đồng quản trị và kết quả sản xuất kinh doanh mà công ty đạt được.
1.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
Đvt: 1.000.000 đồng

Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2015-2019
Chỉ tiêu
1. DT thuần bh
2. DT tài chính

2015
3.156.485
20.001

2016
3.216.485
20.001

3.Tổng CP BH&QL

Năm
2017
3.116.485
23.601

2.809.019 2.811.019 3.317.002
- Giá vốn HB
2.709.197 2.709.197 3.196.853
- Chi phí bán hàng
23.637
23.637
27.892
- Chi phí tài chính
34.547
34.547

40.766
Chi phí QLDN
41.638
43.638
51.493
Lợi nhuận HĐKĐ
367.467
425.467
502.051
Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2015–2019

Trang 10

2018
4.250.907
26.433

2019
5.101.088
31.720

3.715.043
3.580.475
31.239
57.672
57.672
562.297

4.458.051
4.296.570

37.486
54.789
69.206
674.757


Lợi nhuận hoạt động kinh doanh
674.757

700.000
502.051

600.000
500.000

562.297

425.467
367.467

400.000
300.000

200.000
100.000
0.000
2015

2016

2017

2018

2019

Hình 1.4: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2015-2019
Nguồn: Báo cáo thường niên giai đoạn 2015-2019
Nhận xét: Trong năm 2019 TBS Group tiếp tục có sự phát triển bền vững trong 06
ngành kinh doanh chủ lực. Qua biểu đồ ta có thể thấy lợi nhuận hoạt động kinh doanh
của nhà máy 2 tăng liên tục qua các năm. Tổng doanh thu năm 2019 của cơng ty đạt hơn
5 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận hoạt động kinh doanh ở mức hơn 674 tỷ đồng tăng trên 20%
so với năm 2018. Với sự đầu tư cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cũng như là phát triển
toàn diện trên tất cả các lĩnh vực TBS đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ, ngày càng gặt
hái được nhiều thành công đây cũng là nền tảng hội nhập sâu rộng của cơng ty góp phần
đẩy mạnh cho sự phát triển của các ngành công nghiệp Việt Nam và thế giới.

Tổng quan về nhà máy 2 - Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
1.2.1 Giới thiệu khái quát về nhà máy 2
Nhà máy 2 được thành lập năm 1992 là đơn vị khởi nguồn của TBS Group nói cách
khác là nhà máy tiền thân của TBS Group. Nhà máy này thực hiện đầy đủ tất
cả quy trình của sản phẩm từ mua nguyên vật liệu đến sản xuất thành phẩm đôi giày.
Tọa lạc tại địa chỉ số 5A Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành Phố Dĩ An, Tỉnh
Bình Dương.
Trang 11


Vị trí địa lý giao thương thuận lợi với diện tích 44,070 m2 sở hữu nguồn nhân lực hơn
2500 người tính đến năm 2017 và có bề dày phát triển. Đây là đơn vị trụ cột trong lĩnh
vực sản xuất công nghiệp da giày của TBS Group.

1.2.2 Cơ cấu tổ chức nhà máy 2
GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY

TP. KINH TẾ
TỔNG HỢP

PGĐ. ĐHSX

NHÀ MÁY 2

NHÀ MÁY 1

QĐ. PX- MAY 1

QĐ. PX- GÒ 1

TP. CƠNG NGHỆ
TỔ CHỨC

QĐ. PX - MAY 2

QĐ. PX- GỊ 2

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức nhà máy 2
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức trên ta thấy đứng đầu là Giám đốc nhà máy sau đó là các
phịng ban gồm phịng chuẩn bị kế hoạch và điều hành sản xuất, phòng kinh tế tổng hợp,
phòng cơng nghệ tổ chức và 2 nhà máy có các xưởng sản xuất trực tiếp. Mỗi phịng ban
đều có trách nhiệm khác nhau tuy nhiên ban giám đốc nhà máy thì chịu mọi trách nhiệm
trong quản lý, có quyết định cơ cấu tổ chức, sắp xếp và bố trí nhân sự, điều hành mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như là hoạt động hằng ngày của nhà máy. Phòng
kế hoạch điều hành sản xuất có nhiệm vụ tham mưu cho ban lãnh đạo công ty xây dựng
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Lên kế hoạch sản xuất sản phẩm của từng bộ phận và
chịu trách nhiệm quá trình sản xuất của từng phân xưởng, đảm bảo sản xuất kịp tiến độ,
chất lượng đúng đơn đặt hàng và nhắc nhở về những lưu ý trong sản xuất khi có u cầu
của khách hàng. Phịng quản trị tổng qt và kinh tế tổng hợp có nhiệm vụ thực hiện
hạch tốn, thống kê báo cáo hoạt động và phân tích kết quả kinh doanh của công ty. Nhà
máy 2 gồm có phân xưởng may 1(2 line và 14 tổ may) và phân xưởng gò 1 (gồm 4 line
gò). Nhà máy 2 gồm có phân xưởng may 2 (3 line và 21 tổ may) phân xưởng gò 2 (gồm
4 line gò).
Trang 12


1.2.3 Các sản phẩm chính và khách hàng
Ngành sản xuất Cơng nghiệp da giày của TBS ln duy trì vị trí dẫn đầu trên thị
trường và lợi thế mạnh cạnh tranh trong ngành bằng những sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu
chuẩn, chất lượng cao mang tiêu chuẩn quốc tế.
Với chiến lược sản phẩm là tập trung chuyên biệt dòng sản phẩm giày casual, water
proof, work shoes, injection và giày thể thao các loại.

Hình 1.6: Một số mẫu giày của nhà máy 2
Nguồn: Phòng Điều hành kế hoạch sản xuất
Bắt đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình Dương với vỏn vẹn một xưởng may, một xưởng
gò. Bước ngoặt đến khi TBS thuyết phục thành công nhãn hàng top 3 thế giới khi đó
đồng ý ký hợp đồng sản xuất giày thể thao. Đến nay, TBS Group đã khẳng định vị thế
một doanh nghiệp sản xuất tầm cỡ với những đối tác lớn như Skechers, Decathon,
Wolverine trong ngành giày.

Hình 1.7: Ba khách hàng chính của nhà máy và mẫu giày của từng khách hàng
Nguồn: Phòng Điều hành kế hoạch sản xuất

Trang 13


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất
Khái niệm lập kế hoạch sản xuất
Theo Bùi Đức Tuấn (2005):
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải
pháp áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bảng kế hoạch của doanh
nghiệp được hình thành bảng kế hoạch của doanh nghiệp là hệ thống các phương
hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính
cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế
hoạch nhất định.
Trước khi tiến hành hoạt động con người thường có những kế hoạch trong đầu hoặc
cả một bảng kế hoạch chính thức được trình bày một cách bài bản. Để có kế hoạch
thì con người phải lập kế hoạch, người ta có thể dùng một vài thuật ngữ lập/lên kế
hoạch, hoạch định hoặc kế hoạch hóa.
Cơng tác lập kế hoạch là một q trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết
định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho
phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập
mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.
Trần Thanh Hương (2007):
Cho đến thời điểm này thì có rất nhiều khái niệm về lập kế hoạch sản xuất. Mỗi khái
niệm có cách tiếp cận từ những góc độ khác nhau. Với cách tiếp cận từ góc độ chức
năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi
vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng
những lập kế hoạch là một chức năng quản lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp
trong một tổ chức, mà các chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó
để tiến hành cho tốt.

Trang 14


Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trị:
Hoạt động của cơng tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con
đường để huy động và sử dụng các nguồn lực, máy móc của doanh nghiệp một cách có
hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh.
Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp cơng ty,
xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các phương
án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vậy lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi nào làm?
Làm ở đâu? Tại sao làm. Lập kế hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng
ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai. Nó khơng chỉ bao gồm một cách rõ
rệt các sự việc mới mà cịn có những sáng kiến hợp lý và khả năng phải làm gì, nó sẽ
làm cho các cơng việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù, ít khi có thể dự
đốn chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế
hoạch đã định trước, nhưng nếu khơng có kế hoạch thì hành động của con người sẽ mất
phương hướng và đi đến chỗ phó thác cho may rủi.
Như vậy, ta có thể hiểu rằng: Việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước một
cách có hệ thống tất cả những cơng tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt được
những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều này ảnh hưởng rất lớn
đến các mục tiêu: Năng suất, chất lượng của sản phẩm, thời gian giao hàng, lợi nhuận,
uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là một khẩu hiệu và là một chương trình
hành động trong mọi cơng ty.
Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: Việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên các
công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã có
sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà sản xuất.
Vai trị cơng tác lập kế hoạch sản xuất
Theo Nguyễn Thị Minh An (2013), trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức

thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ
sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt
Trang 15


động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ mơi trường, tránh
được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho
công tác kiểm tra. Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai
trị to lớn đối với các doanh nghiệp.
Kế hoạch là một trong những cơng cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ
lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết mục tiêu và cách
thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh
nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được
mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau hợp tác và làm việc một cách có tổ chức.
Nếu thiếu kế hoạch hoặc kế hoạch không rõ ràng chi tiết thì sẽ khơng đi vào mục tiêu
của quỹ đạo doanh nghiệp.
Lập kế hoạch sản xuất có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. Sự
bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu
và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch buộc những
nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh
nghiệp cũng như mơi trường bên ngồi và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra
những giải pháp ứng phó thích hợp.
Lập kế hoạch sản xuất giảm sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn
lực của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những
phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một
cách có hiệu quả, cực tiểu hố chi phí bởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và
phù hợp.
Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi
nhà quản lý. Nếu khơng có kế hoạch thì nhà quản lý có thể khơng biết tổ chức, khai

thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả, thậm
chí sẽ khơng có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Khơng
có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của
mình, họ khơng biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.

Trang 16


Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên là xuất phát điểm của mọi quá
trình quản lý. Bất kể doanh nghiệp nào, việc lập kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa
khố cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
Phân loại kế hoạch sản xuất theo hai vector
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác
nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm
thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.
Theo không gian
Kế hoạch cấp doanh nghiệp (tổng công ty, hoặc công ty, nhà máy), kế hoạch cấp phân
xưởng. Sự khác nhau giữa hai loại này chính là phạm vi xem xét về không gian của
chúng, dẫn tới các chỉ tiêu kế hoạch trong các loại kế hoạch này là khác nhau. Kế hoạch
cấp cao nhất - cấp công ty hay nhà máy lấy làm căn cứ để tổ chức các hoạt động sản
xuất giữa các phân xưởng sản xuất trong một nhà máy được thống nhất.
Theo thời gian
Theo Trương Đồn Thể (2007), cho rằng trong q trình lập kế hoạch nhà quản trị
lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian đó là kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn
và kế hoạch ngắn hạn như sau:
Kế hoạch dài hạn: Nhằm xác định một định hướng cho sự phát triển sản xuất và kinh
doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi trong một khoảng thời gian tương đối dài từ 3
đến 5 năm thường được xây dựng cho nhóm sản phẩm, họ sản phẩm.
Kế hoạch trung hạn: Một quyết định có tính chiến thuật nhằm điều tiết trung hạn quá
trình sản xuất, là cầu nối giữa các quyết định chiến lược có tính chất dài hạn và các quyết

định có tính chất ngắn hạn. Kế hoạch trung hạn đề cập đến việc quyết định về khối lượng
sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ sản xuất trong trung hạn nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường
Kế hoạch ngắn hạn: Thường được xây dựng cho thời gian ngắn hạn (kế hoạch ngày,
tuần, tháng,…) là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân
giao các cơng việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công
việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch

Trang 17


trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh
nghiệp.

2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất
Theo Bùi Đức Tuân (2005), lập kế hoạch sản xuất thường được thực hiện theo một
quy trình, tùy vào mỗi doanh nghiệp sẽ có một quy trình sản xuất khác nhau phải điều
chỉnh kế hoạch sản xuất của mình với phù hợp với chiến lược kinh doanh. Một doanh
nghiệp có một quy trình lập kế hoạch chi tiết chặt chẽ thì sẽ đáp ứng nhu cầu sản phẩm,
giảm thiểu thời gian và chi phí sản xuất, đồng thời giảm thời gian cho đợi giữa các giai
đoạn.

Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất
Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh
Trang 18


Bước 1: Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, năng lực tài chính hay vốn đầu tư,
năng lực nhân sự, năng lực cung ứng nguyên vật liệu và năng lực cơng suất máy móc
thiết bị phục vụ sản xuất… Việc xác định chính xác những căn cứ này xác định chính
xác những căn cứ này sẽ giúp cho bảng kế hoạch của doanh nghiệp khả thi và sát thực

tế hơn.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm xác định những nhóm sản phẩm
chủ yếu mà doanh nghiệp dự định tiến hành sản xuất trong kỳ tới.
Bước 3: Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch sản
xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu sản xuất, nó là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể
trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của
các đơn vị.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu để xác định các yếu tố đầu vào phục vụ
cho quá trình sản xuất của nhà máy.
Bước 5: Xác định kế hoạch nhu cầu cơng suất hích hợp nhằm đáp ứng u cầu kế
hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể trên cơ sở nguồn cung ứng
nguyên vật liệu đầu vào cho trước.
Bước 6: Tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất được xác định bằng cách so
sánh, đối chiếu với cơng suất thực tế của máy móc, thiết bị. Nếu cơng suất thực tế
của máy móc, thiết bị không đáp ứng được nhu cầu công suất cần huy động thì
phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch chỉ đạo sản
xuất và kế hoạch sản xuất tổng thể.
Bước 7: Thực hiện kế hoạch nhu cầu công suất.
Bước 8: Thực hiện kế hoạch nhu cầu vật liệu.
Trong quá trình thực hiện hai kế hoạch trên cần phải tiến hành kiểm tra,
giám sát xem nó có đáp ứng được kế hoạch cơng suất và kế hoạch vật liệu đặt ra
hay không. Để xem việc thực hiện những kế hoạch này có đảm bảo thực hiện được
những mục tiêu đặt ra trong kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch sản xuất tổng
thể không? Nếu khơng phù hợp thì tiến hành những điều chỉnh cần thiết.

Trang 19


2.3 Phương pháp lập lịch trình sản xuất
Trong một doanh nghiệp sản xuất ln có nhiều cơng việc khác nhau cần được sắp xếp

lịch trình sản xuất ra sao cho khoa học nhất. Thơng thường, để lập lịch trình phịng kế
hoạch sẽ dựa trên các dữ liệu thời gian, năng suất, phương pháp tính tốn,… để có được
hiệu quả tối ưu trong q trình sản xuất.
Mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và khơng có một phương án nào
mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời gian trong quá
trình ra quyết định thường người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên tắc ưu
tiên này cho những kết quả khả quan và những thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ biến.
Trong từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp sẽ áp dụng lựa chọn những ngun tắc ưu
tiên thích hợp. Thơng thường doanh nghiệp thường áp dụng những nguyên tắc ưu tiên
và so sánh giữa các phương pháp đó để lựa chọn phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu
trội hơn.
Nguyên tắc ưu tiên thường áp dụng gồm:
-

Đến trước làm trước (FCFS)

-

Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD)

-

Theo thời hạn thực hiện ngắn nhất (SPT)

-

Theo thời hạn thực hiện dài nhất (LPT)

Để áp dụng các nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để
hoàn thành và thời gian phải hồn thành của từng cơng việc. So sánh đánh giá các

phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên chủ yếu sau đây:
Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi hồn
thành. Dịng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để thời gian hồn thành tất cả
cơng việc. Dịng thời gian trung bình: Trung bình các dịng thời gian của mỗi cơng việc.
Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để lựa chọn phương
án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra.
Hiện tại công ty đang áp dụng nguyên tắc cơng việc nào đặt hàng trước thì làm trước.
(FCFS: First Come First Service)
Trang 20