Lãng phí do thao tác thừa và biện pháp giảm thiểu ( Áp dụng đối với hoạt động sản xuất hàng may mặc )

LOGISTICS_ Nhóm 9
Lãng phí do thao tác thừa và biện pháp giảm thiểu ( Áp dụng đối với hoạt động
sản xuất hàng may mặc )
1
LOGISTICS_ Nhóm 9
LỜI MỞ ĐẦU
Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp
Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may
Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát
triển khá mạnh.
Tuy nhiên ngành dệt may Viêt Nam đang đứng trước những thách thức rất lớn
sau việc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền kinh tế toàn cầu. Các nước
nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng như thị trường Mỹ giảm
4,4%, thị trường EU giảm 3,8%. Bên cạnh đó, cách thức quản lý nhân sự cững như
quản trị sản xuất vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, thiếu cán bộ có năng lực quản lý
cũng như công nhân có trình độ thấp… vậy nên dệt may việt nam vẫn chủ yếu là gia
công, làm theo đơn đặt hàng của nước ngoài nên lợi nhuận rất thấp. Những năm
gần đây một số công ty, xí nghiệp đã phần nào khẳng định được của mình như Việt
Tiến, Nhà Bè, An Phước…
Cuối năm 2005 tập đoàn dệt may việt nam chính thức thành lập đẩy mạnh hơn
nữa sự phát triển của ngành. Đã có những phát triển, những thành công là vậy
nhưng vẫn còn đó những vấn đề cần phải giải quyết. vấn đề nâng cao trình độ của
công nhân viên, vấn đề chất lượng và năng suất…
Nhóm thực hiện
2
LOGISTICS_ Nhóm 9
MỤC LỤC
Chương 1. Tổng Quan Về Ngành May Việt Nam
Chương 2. Các Thao Tác Thừa Trong Hoạt Động Sản Xuất
2.1 Quy trình sản xuất
2.2 Các thao tác thừa xuất hiện trong quy trình sản xuất

2.2.1 Làm rập
2.2.2 Kiểm tra vải
2.2.3 Trải và cắt vải
2.2.4 Đóng số trên bán thành phẩm
2.2.5 Kiểm tra bán thành phẩm và thay thân
2.2.6 May
2.2.7 Các công đoạn khác
Chương 3. Nguyên Nhân Tạo Ra Các Thao Tác Thừa
Chương 4. Giải pháp nghiên cứu
4.1 Quy mô áp dụng
4.2 Các bước trong quá trình lean
4.2.1 Lập kế hoạch cụ thể
4.2.2 Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay
4.2.3 Phân nhóm hoạt động sản xuất
4.3 Các công cụ và phương pháp được áp dụng để giảm thiểu các lãng phí trên-
4.3.1 Chuẩn hóa quy trình
4.3.2 Quản lý bằng công cụ trực quan
4.3.3 Làm đúng ngay từ đầu
4.3.4 Kiểm tra, kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm
4.3.5 Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân
4.3.6 Dừng quy trình có chủ ý
4.3.7 Phương pháp 5S
4.3.8 Bảo trì ngăn ngừa
4.3.9 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi
4.4 Thời gian tiến hành
3
LOGISTICS_ Nhóm 9
Chương 1. Tổng Quan Về Ngành May Việt Nam
4
LOGISTICS_ Nhóm 9

Chương 2. Các Thao Tác Thừa Trong Hoạt Động Sản Xuất
2.1 Quy trình sản xuất
5
Nguyên
liệu
1.Làm rập
3.Kiểm
travải
2.Vẽ sơđồ
4.Trải vàcắt
vải
5.Đóng
sốtrêntừng
BTP
6.Kiểm tra bán
thành phẩm& thay
thân
7.Quá trình
may
8.Kiểm tra
trên chuyền
10.Kiểm tra
thànhphẩmlầ
n 1
9.Cắt chỉ /Vệ
sinh lần 1
11.Sử dụng
máychuyên
dùng
12.Ủi

13.Vệ sinh l
ần 2
YESSs
NOs
YESSs
NOs
YESSs
NOs
YESSs
YESSs
YESSs YESSs
NOs
NOs
YESSs
NOs
YESSs
NOs
YESSs
NOs
YESSs
NOs
YESSs YESSs
NOs
14.Kiểm tra thành phẩm
lần 2 ( lớplót, lớp mặt )
16.Kiểm tra
nhãn mạc lần
cuối
15.Kiểm tra
cuối cùng

17.Đóng gó i/
kiểm kim
Thành
phẩm
YESSs
NOs
NOsNOs
YESSs
YESSs
NOsNOs
LOGISTICS_ Nhóm 9
2.2 Các thao tác thừa xuất hiện trong quy trình sản xuất.
2.2.1 Làm rập
Rập quần áo được sử dụng trong việc may trang phục thời trang ôm vừa vặn
vào thân người. Từng miếng rập riêng rẽ được sử dụng để cắt thành những mảnh
vải rời, rồi những mảnh vải này được ráp và may lại với nhau thành bộ trang phục
có thể mặc được. Ngày nay, trên nhiều nước trên thế giới, rập quần áo thường được
sản xuất hàng loạt trên những tấm giấy mỏng và được đóng gói trong những phong
bì, và được bán theo kích cỡ chuẩn của cơ thể (ví dụ như size 4, 6, 8, 10… theo hệ
thống số hay size L, M, S… theo hệ thống ký tự).
Những diễn giải về bộ trang phục và những thông tin cần thiết như việc mua
các nút quần áo, dây kéo, móc khóa cũng như những vật liệu dùng để may sẽ được
in bên ngoài phong bì. Những hướng dẫn tổng quát sẽ được bao gồm trong gói
hàng, và trên những miếng rập rời đều có chứa những thông số kỹ thuật đặc thù
liên quan đến những hướng dẫn chừa đường may và cách đặt vải theo canh sợi
hoặc theo sợi dọc. Những hướng dẫn may được đưa vào các miếng rập có đánh số
hay ký tự cho dễ hiểu. Rập được phân phối thông qua các cửa hàng vải (được giới
thiệu qua các cuốn ca-ta-lô để ở đó) hoặc qua thư.Sau khi thiết kế rập ta tiến hành
sắp xếp các chi tiết rập thành sơ đồ trên máy vi tính.
Việc in ấn ra những tờ rập không tốn nhiều thời gian, và cũng không đắt

đỏ.Nhưng chính việc thiết kế rập mới là công việc ngốn nhiều thời gian và chi phí nhất
trong quá trình sản xuất. Về cơ bản, bản vẽ phác họa của nhà thiết kế sẽ được phát
triển thành mẫu rập theo các kích cỡ tiêu chuẩn sao cho hợp thời trang và dễ cắt may.
Một bộ rập thành công cho phép người may có thể tự may một bộ quần áo mà giá chỉ
bằng một phần giá bán ở các cửa hàng may sẵn.
Thiết kế của các bộ rập giấy được sản xuất hàng loạt bao gồm rất nhiều bước.
Hơn nữa, việc sáng tạo một bộ rập dễ sử dụng, hợp thời trang, vừa vặn là kết quả của
quá trình hợp tác giữa rất nhiều bộ phận và rất nhiều tài năng. Tại khâu bắt đầu của
quá trình thiết kế của bất kỳ một bộ trang phục nào, bộ phận phát triển sản phẩm của
công ty rập phải thẩm định 3 yếu tố then chốt: đối tượng khách hàng chính (phong
cách sống, kỹ năng, gu thẩm mỹ…), xu hướng thời trang hiện tại và tình hình bán
hàng ở mùa trước. Tất cả những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
một bộ rập đem lại lợi nhuận – mục tiêu của công ty.
6
LOGISTICS_ Nhóm 9
Tiếp theo, những người vẽ minh họa sẽ vẽ phác thảo sơ bộ cho các mẫu thiết kế.
Những bảng vẽ phác thảo này được gọi là croquis (bản ký họa).Bản vẽ croquis bao
gồm tất cả những thông tin quan trọng trong mỗi bộ rập và sẽ hình thành cơ sở của bản
thông tin kỹ thuật để xây dựng bộ rập.
Để làm ra được bộ rập thật sự, các thành viên của tất cả bộ phận kỹ thuật (thiết
kế bán hàng, tiêu chuẩn sản phẩm, làm rập, may) tổ chức một cuộc họp sản xuất để
quyết định các chi tiết của mẫu thiết kế và xác định cách cấu trúc bộ rập. Quyết định
được ra dựa trên số lượng miếng rập, số lượng kiểu dáng căn cứ vào độ khó của mẫu,
chất liệu phù hợp, các kích cỡ được nhảy size và cách cấu trúc bộ rập.
Một tập tin sẽ được chuẩn bị sẵn cho mỗi mẫu thiết kế chứa sẵn trong đó những
thông tin cốt yếu và được chuyển cho các bộ phận thích hợp. Tập tin với những ghi
chú từ buổi họp sản xuất được giao cho bộ phận sản xuất rập.
Thao thác thừa
Làm rập đa phần thao tác trên máy tính, thao tác thừa sẽ rất ít xảy ra. Tuy nhiên,
cũng sẽ có xảy ra lãng phí phát sinh do tổ chức và bố trí mặt bằng không thuận tiện,

gây khó khăn trong quá trình di chuyển.
Những thông tin,tài liệu gốc quan trọng lưu không có khoa học,nên khi cần đến
sẽ tìm không ra,hoặc là tìm trong thời gian rất lâu.
Không có phần mềm tối ưu để làm rập, làm cho rập làm ra không chính xác, phải
chỉnh sửa nhiều lần, số liệu không cụ thể.
Máy in,máy fax,điện thoại để quá xa bàn làm việc của nhân viên,mất thời gian di
chuyển qua lại.
Tài liệu lưu chuyển bằng giấy,làm mất thời gian chờ đợi.
2.2.2 Kiểm tra vải
Sử dụng phương pháp checkinglist, tức là đưa ra 1 danh sách các công việc
cần thực hiện theo thứ tự cần thiết để đạt sử tối ưu nhất về thời gian mà chất lượng
vẫn đảm bảo.
Qui trình kiểm tra vải:
Kiểm tra toàn bộ các cây hàng có trong mẻ nhuộm hoặc lô hàng đó.
Nhân viên kiểm tra phải xác định được mặt phải và mặt trái của vải. Khi kiểm
tra phải luôn luôn kiểm tra mặt phải của vải. Đối chiếu các thong số kỹ thuật nhận
được từ máy chuẩn cụ thể đã đặt hàng. Nếu đạt thì chuyển sang bước kế không thì
trả lại hoặc có hướng giải quyết mới.
7
LOGISTICS_ Nhóm 9
1. So màu
Lấy mẫu vải gốc và mẫu cắt từ các cuộn vải tiến hành so sánh màu trên hộp
đèn D65? (nếu không có yêu cầu). Công việc này được thực hiện trên mỗi mẻ nhuộm.
Nếu so bằng mắt thấy có sai biệt, phải tiến hành đo CMC (nếu không có yêu
cầu)?, CMC < 1 chấp nhận.
Mỗi mẻ nhuộm cắt một mẫu giao cho phòng kinh doanh để theo dõi sự chênh
lệch màu giữa các mẻ nhuộm
Nhân viên tiếp tục kiểm tra bằng mắt và ghi nhận vào phiếu kiểm đồng thời
nhập số liệu vào máy tính.
2. Kiểm tra độ đều màu

Kiểm tra độ đều màu trong cây
Kiểm tra độ khác màu giữa sườn và trung tâm, giữa sườn với sườn. Khi kiểm
tra thấy không đạt, may miếng vải và kiểm tra độ khác màu trên hộp đèn.
Cây vải được ngừng để kiểm tra độ khác màu ít nhất 3 lần (đầu cây, giữa cây
và cuối cây) giữa sườn này với sườn kia (từ 2 biên vào), giữa sườn với trung tâm
(giữa khổ vải).
Cách kiểm tra: cầm 2 biên vải đặt sát vào nhau và 2 biên vải so với giữa có sự
khác biệt nào không. Lấy miếng vải gốc so sánh với giữa cuộn vải và cuối cuộn vải
xem có sự khác biệt về màu sắc không.
Nếu phát hiện sự khác màu phải tiến hành để riêng, cắt mẫu lưu lại. Nhân viên
kiểm tra phải ghi vào mẫu vải này các chi tiết sau: số mẻ nhuộm, lọai vải, tên khách
hàng, mã màu, ngày kiểm, dạng lỗi và báo cáo lên cấp trên để có hướng giải quyết.
3. Kiểm tra khổ vải
Khổ thực tế của cây vải được tính từ biên vải (nếu không có yêu cầu).Khổ vải
phải được kiểm tra ít nhất 3 lần/ 1 cây, tại 3 vị trí đầu cây, giữa cây và cuối cây ở
tất cả các cuộn. Phải để mặt vải bằng phẳng và căng khi đo tránh tình trạng bị
nhăn. Ghi kết quả kiểm tra lần đo có khổ nhỏ nhất vào phiếu kiểm và nhập liệu vào
máy tính, và báo cho phân xưởng hoặc phòng kinh doanh (hàng gia công bên ngoài)
nếu khổ thực tế nhỏ hơn khổ yêu cầu.
4. Kiểm tra chiều dài cây vải
Theo đồng hồ gắn trên máy. Ghi nhận chiều dài cây vải theo phiếu công nghệ
(tem) và chiều dài thực tế đo được vào phiếu kiểm, nếu số lượng kiểm dư hoặc thiếu
nhiều hơn mức cho phép phải báo cho phân xưởng để kiểm tra lại.
8
LOGISTICS_ Nhóm 9
5. Kiểm tra mật độ vải
Dùng kính đếm sợi để đo mật độ dọc, ngang của vải.
6. Kiểm tra lỗi ngoại quan
Nhân viên kiểm tra cho máy chạy với tốc độ khoảng 25 đến 30 mét/ phút tiến
hành quan sát toàn bộ mặt vải. Ghi nhận tất cả các lỗi vào phiếu kiểm và nhập vào

máy vi tính. Tất cả các lỗi vải được qui ra điểm trừ theo hệ thống 4 điểm.
Các thao tác thừa có thể xảy ra
Do sắp xếp, vải cần kiểm tra để quá xa vị trí máy, phải di chuyển nhiều.
Ghi chép bằng tay, tốn thời gian chờ đợi của máy, tốn thời gian nhập lại các dữ
liệu vào máy tính để dễ dàng kiểm tra….
Di chuyển quá nhiều trong giao nhận vải từ nhà cung cấp đến xí nghiệp, rồi từ
nơi nhận vải trong xí ngiệp đến khu chịu trách nhiệm kiểm tra.
Nhận tài liệu kiểm tra ở 1 nơi xa,làm mất thời gian di chuyển.
Thông số bị sai lệch, làm lại nhiều lần.
2.2.3 Trải và cắt vải
Trước khi trải vải, QC kiểm tra chất liệu vải, mặt vải, màu vải theo mẫu
Sau khi trải vải, QC kiểm tra số lớp, mặt vải, số bàn, sơ đồ và trên cơ sở yêu cầu tác
nghiệp của khách hàng.
Trải vải là gì?
Là cách đặt chồng lên nhau nhiều lớp vải tương đương nhau về khổ cũng như
chiều dài trên bàn cắt để khi cắt một chi tiết trên sản phẩm ta được cùng một lúc số
lượng chi tiết bằng số lớp của bàn vải.
Công đoạn chuẩn bị trải vải:
Tiếp nhận các tài liệu liên quan:
Nhận phiếu tác nghiệp bàn cắt để biết thông tin cắt mã hàng nào, số lượng cắt, số
lớp vải cần trải cho từng sơ đồ, ngày nào phải cắt xong.
Nhận bảng màu để so sánh, đối chiếu với số nguyên phụ liệu nhận về có đúng
chủng loại, số lượng và có đúng qui cách hay không.
Nhận rập cứng – sơ đồ của mã hàng cần cắt. Phải kiểm tra kỹ để chắc chắn đã lấy
đúng sơ đồ cần cắt phải khớp với thông tin trong bản tác nghiệp bàn cắt.
Nhận lệnh sản xuất, phiếu xuất vật tư.
Những lưu ý đặc biệt (vd: cần xổ vải trước khi cắt, trải vải 1 chiều, canh sọc, …)
9
LOGISTICS_ Nhóm 9
Tính toán qui trình trải vải để số sản phẩm có được sau khi trải và cắt không

được phép thấp hơn năng suất sản phẩm may được trong 1 ngày
Tính toán số nhân công, dụng cụ, máy móc, thiết bị, bàn trải – cắt vải cần thiết để
cắt hàng.
Thiết kế mặt bằng phân xưởng cắt sao cho phù hợp với quá trình giao nhận
nguyên phụ liệu cần cắt từ kho đến phân xưởng cắt, giao nhận bán thành phẩm từ phân
xưởng cắt đến phân xưởng may.
Kiểm tra về an tòan và kỷ luật lao động.
Rèn luyện kỹ năng trải – cắt vải cho công nhân để đảm bảo cắt đúng, đủ, chính
xác và an tòan lao động (ghi chú : Các phần tính toán này phải được chuẩn bị tính từ
trước khi có có đơn hàng).
Thao tác thừa
Có thể xảy ra các thao tác thừa cho di chuyển
Động tác nhấc lên nhấc xuống để cắt vải
Đồ vật để bừa bãi ảnh ưởng tới năng suất
Chất xếp vải không hợp lí,mất thời gian vận chuyển qua lại.
Dụng cụ cắt để qua,không thuận tiện cho việc tác hợp trong quá trình cắt nên
có thể làm gián đoạn quá trình cắt.
Nhân viên trong khâu cắt hoạt động riêng lẻ,không kết hợp với nhau.
Cắt bị nhầm,hay sai thông số, thì phải cắt lại mất thời gian.
Không có máy cắt,nên chủ yếu cát bằng tay,làm bán sản phẩm dễ sai lệch,và
chậm chạp.
2.2.4 Đóng số trên bán thành phẩm
Bộ phận đóng số sẽ nhận lại các bán thành phẩm cắt từ QC.Theo từng bàn
cắt.Tổ trưởng sẽ cung cấp chi tiết từng bàn cắt cho bộ phận này. Ghi chú : Một
nguyên tắc tuyệt đối không được vi phạm của người đóng số khi đóng sai không
được kéo rút lớp này bỏ vào lớp kia.Nếu làm như vậy họ đã phá hoại toàn bộ quá
trình của sản xuất.
Giữa trên bảng chi tiết của bộ phận kỹ thuật để đóng số thứ tự các lớp theo
bàn vào vị trí được quy định bởi phòng kỹ thuật. Mục đích của việc đóng số tránh sự
khác màu do may lẫn lộn các lớp.Các chi tiết khi ráp lại với nhau chúng sẽ có cùng

một con số thứ tự trên một bàn cắt rất ít khi khác màu .Nó đảm bảo sự đồng nhất về
màu sắc của sản phẩm trong quá trình sản xuất. Ghi chú: bộ phận kỹ thuật sẽ nắm
10
LOGISTICS_ Nhóm 9
được chỗ nào của chi tiết ráp lại mà không bi dấu các số thứ tự hoặc trong quá
trình đi thiết kế hoặc trước lúc cắt họ sẽ vẽ thêm lên chi tiết các phần vải dư để ghi
số cho phù hợp. Nhưng khi lên chuyền vắt sổ các phần này thường bị mất đi.Vị trí
đóng số thường ở lai áo,quần.họng cổ thân sau.
Sau khi bộ phận đóng số hoàn tất công đoạn của mình và chuyển cho tiếp cho
bộ phận QC nguyên vẹn từng bàn cắt.
Thao tác thừa
Di chuyển BTP đến nơi đóng số
Nhấc vải lên xuống quá nhiều để tìm nơi đóng số.
Vị trí vải cần đóng đến chổ ngồi của nhân viên đóng số.
Xử lí vấn đề hư hỏng kỹ thuật của máy đóng số
2.2.5 Kiểm tra bán thành phẩm và thay thân
Sau khi tiếp nhận lại bán thành phẩm từ bộ phận đóng số ,bộ phận QC kiểm tra
100% về tình trạng lỗi sợi hay dơ bẩn để thay thế các chi tiết bị lỗi đó trước khi lên
chuyền để may. Mục đích của khâu kiểm tra chi tiết các bàn thành phẩm đảm bảo sản
phẩm khi lên chuyền không bị hỏng,tránh mất thời gian làm giảm năng suất của
chuyền sản xuất (Ghi chú: nếu có tình trạng hư hỏng do lỗi bộ phận này sẽ liên hệ với
tổ trưởng cung cấp chi tiết từng bàn trải để lấy được số vải thay thế cho phù hợp. Tình
trạng không đủ thì phải so sánh lại màu sắc để thay thế.)
Nếu trong trường hợp số lượng quá lớn vượt qua mức cho phép bắt buộc tổ
trưởng phải viết báo cáo cho cấp trên được biết để xử lý tình trạng này.
Sau khi hoàn tất công việc kiểm tra bộ phận QC sẽ kiểm tra lại các chi tiết một
lần nữa Căn cứ vào chi tiết cắt của tổ trưởng cung cấp,tách riêng từng
bàn,size,màu,chuẩn bi các số lượng tương ứng loại vải khác như vải phối, lót, dựng…
khác giao cho chuyền sản xuất. Theo bảng kế hoạch và tiết độ sản xuất của chuyền.
Thao tác thừa

Nhân viên thiếu kiến thức nên thao tác kiểm tra quá chậm, lập lại nhiều lần
Quá trình thay thân chậm hay sai phải sửa đi sửa lại nhiều lần
2.2.6 May
May từng công đoạn theo thiết kế chuyền của tổ trưởng, có sử dụng máy
chuyền
Thao tác thừa
11
LOGISTICS_ Nhóm 9
Thời gian nhàn rổi không đáng của nhân viên do hoàn thành các bộ phận
không đồng bộ, bộ phận sau phải đợi sản phẩm của công đoạn trước,
Bố trí nơi lấy vải đến dây chuyền nhân viên xa, vị trí không phù hợp giữa các
nhân viên trong dây chuyền lien tiếp.
Dụng cụ cần thiết : kim, chỉ, kéo,… của nhân viên không xếp theo thứ tự hợp lý,
không ngăn nắp -> tìm kiếm thường xuyên. Đồ vật để bày bừa trên bàn máy may,
khó tìm kiếm dụng cụ cần thiết, dẫn đến các thao tác không cần thiết như tìm kiếm,
….
Chỉ may được trang bị không đầy đủ, phải thay chỉ cho máy may liên tục
2.2.7 Các công đoạn khác
Đóng thùng carton
Thay vì ngồi tại chỗ rồi vừa đóng thùng vừa xếp gọn vào thì công nhân vừa
đóng xong 1 thùng lại đứng dậy xếp thùng đó vào 1 chỗ cho gọn
Kiểm tra chất lượng thùng
Nhấn “ok” thao tác thừa là công nhân kiểm tra xong 1 thùng rùi đứng dậy
đưa 1 thùng cho người ta xếp đồ vào nhưng nếu công nhân làm nhiều thùng và ngồi
yên làm gần người xếp đồ thì chỉ cần đẩy sang khỏi cần đứng dậy.
Công nhân kiểm mạc lần cuối gộp chung với phần đóng bịt nilong thao tác
thừa quy trình kiểm mạc lần cuối.
Khâu làm vệ sinh lần 2 và ủi thành phẩm
Công nhân ủi thành phẩm ủi từng cái 1 rồi treo móc lên và rồi người làm vệ
sinh lần 2 lại gở móc ra mới làm vậy giờ ta gôm lại ủi xong cái áo là chuyền sang

cho người làm vệ sinh lần 2.
Quy trình cắt chỉ và làm vệ sinh lần 1
Thay vì công nhân cắt chỉ và vệ sinh ngồi 1 chỗ để lật cái áo sau khi làm xong 1
mặt của áo thì công nhân lại đứng đậy để lật áo
Công nhân đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc Các chuyển động cơ thể
không cần thiết như là quay người lấy sản phẩm , cuối xuống tìm kiếm đồ dùng Bất
tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công
nhân.
Công nhân thường xuyên xem đồng hồ coi giờ giấc trong giờ làm việc
Công nhân làm rập sử dụng máy tính vào mục đích riêng vd (vào chơi game,
chat, đọc báo… )
12
LOGISTICS_ Nhóm 9
Công nhân đứng dậy thường xuyên chỉ để kéo vải hoặc tra vai không cần thiết
vì ngồi cũng làm được
Trải và cắt nhiều công nhân làm dễ dàng nói chuyện không chăm chú làm
Công nhân khâu bán thành phẩm đễ btp không hợp lí mất thời gian đi lại
hoặc tìm kiếm đủ bộ đễ may thành phẩm
Công nhân làm việc thao tác chậm làm ảnh hưởng công việc người kế tiếp
13
LOGISTICS_ Nhóm 9
Chương 3. Nguyên Nhân Tạo Ra Các Thao Tác Thừa
Do ý thức, thói quen của của người công nhân. Có thể do thói quen sử dụng các
loại máy may gia đình, thói quen không sắp xếp mọi thứ xung quanh hay ý thức tập
trung công việc chưa cao dẫn đến tình trạng lơ là trong công việc.
Môi trường làm việc không đảm bảo, thoải mái cho người công nhân cũng dẫn
đến tình trạng nóng bức, khó chịu và sao nhãng công việc đang thực hiện.
Do đặc điểm hình thể cá nhân, tác động bởi các yếu tố sinh lý ngoại vi dẫn đến
kém tập trung để làm theo các thao tác đã được hợp lý hóa và phổ biến cho người công
nhân.

Khả năng tiếp thu, trình độ học vấn cũng như tay nghề và khả năng tiếp thu chậm
các chuẩn thao tác đã được cấp trên hướng dẫn.
Do cấp quản lý chưa tìm ra các biện pháp hợp lý hóa thao tác tối ưu sao cho sử
dụng tối đa vận động của cơ thể nhưng lại không gây ra sự mệt mỏi cho người thực
hiện.
Chưa nghiên cứu và cải tiến quy trình công nghệ, ứng dụng các loại cữ gá và rập
để rút ngắn thời gian cho những công đoạn khó và đòi hỏi độ chính xác cao để cải tiến
quy trình công nghệ, thao tác của người công nhân tham gia sản xuất.
Do việc hướng dẫn, truyền đạt của cấp quản lý cho người công nhân trực tiếp
tham gia sản xuất chưa mang lại hiệu quả để tận dụng tối đa hiệu quả của việc hợp lý
hóa thao tác.
Tác Hại Của Thao Tác Thừa
Các thao tác thừa sẽ làm giảm năng suất sản xuất. Bên cạnh đó những thao tác
không hợp lý sẽ làm cho công nhân trực tiếp sản xuất tốn nhiều sức lực dẫn đến tình
trạng mệt mỏi và làm giảm hiệu quả làm việc. Ngoài ra các thao tác thừa còn kéo dài
thời gian của quy trình sản xuất và kéo theo cả chi phí phải trả cho máy móc và con
người
14
LOGISTICS_ Nhóm 9
Chương 4. Giải pháp nghiên cứu
4.1 Quy mô áp dụng
Bắt đầu với quy mô nhỏ thay vì áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp
Khi triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong các hoạt động trước
khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất. Có thể áp dụng trên một dây chuyền sản
xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro.
4.2 Các bước trong quá trình lean
4.2.1 Lập kế hoạch cụ thể
Cấp quản lý của toàn bộ xí nghiệp nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết
và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. Kế hoạch cho việc quy hoạch mặt
bằng, cho việc sản xuất liên tục…Ngoài ra còn có kế hoạch cho việc kết hợp lean và

các biện pháp quản lý khác để mang lại hiệu quả cao hơn.
4.2.2 Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay
Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay sau đó phân tích sự thay đổi để tìm ra biện
pháp, cách thức để giảm, loại bỏ củng cố hoặc chứng minh những khuyết điểm trong
đó và từ đó đề xuất những phương pháp mới hiệu quả hơn.
Lập những bộ tài liệu, bảng biểu cho những thay đổi ỏ từng công đoạn, từng bộ phận,
phòng ban sẽ thay đổi khi áp dụng lean. Sau đó dựa vào kết quả phân tích các bảng
biểu để nhận định được rằng việc thay đổi ở công đoạn, bộ phận đó có hợp lý và hiệu
quả không.
4.2.3 Phân nhóm hoạt động sản xuất:
Lean nhấn mạnh hiệu quả của việc phân nhóm các giá trị tạo lên giá trị sản phẩm.
Vì điều đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm sau đó. Các hoạt động sản xuất được
chia làm ba nhóm chính:
Thứ nhất: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm : Đó chính là các hoạt động
nhằm tạo lên giá trị sử dụng cho sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng. Là các
hoạt động mà khách hàng chấp nhận trả chi phí cho các hoạt động đó.
Thứ hai: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Là các hoạt động không
cần thiết cho việc chuyển đổi nguyên phụ liệu, vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh mà
khách hàng yêu cầu. Mặt khác các hoạt động đó lại làm tăng thêm thời gian cho quá
trình sản xuất, công sức, hao phí và làm tăng thêm chi phí không cần thiết cho quá
trình sản xuất. Các chi phí cho các hoạt động này là các chi phí mà khách hàng sẽ
15
LOGISTICS_ Nhóm 9
không tính vào giá thành sản phẩm. Vì vậy lean nhấn mạnh việc giảm thiểu hoặc triệt
tiêu các hoạt động này.
Thứ ba: Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Đây là các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ khách hàng nhưng lại cần thiết để có thể
tiến hành sản xuất. Đây cũng được coi là một hoạt động gây ra lãng phí. Nhưng các
hoạt động này phải được cải thiện và loại bỏ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong
ngắn hạn.

Qua quá trình khảo sát của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp lean tại Anh đã
đưa ra một con số khảo sát đáng chú ý đó là: Trông số 100% đó, hoạt động tạo ra giá
trị tăng thêm chỉ 5% trong khi các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%.
Còn lại là các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Điều đó cũng
đã minh chứng được rằng chúng ta đang lãng phí đến 60% hoạt động sản xuất không
xuất phát từ yêu cầu của khách hàng.
4.3 Các công cụ và phương pháp được áp dụng để giảm thiểu các lãng phí trên:
4.3.1 Chuẩn hóa quy trình :
Có nghĩa là phòng kĩ thuật lập một bộ tài liệu kĩ thuật cho sản xuất tại xí nghiệp
dựa trên yêu cầu trong tài liệu kĩ thuật của khách hàng. Bộ tài liệu này là các quy trình
và hướng dẫn sản xuất quy định và truyền đạt rõ ràng một cách tuyệt đối rõ ràng, dễ
hiểu nhằm tránh sự thiếu nhất quán và hiểu sai cũng như những nhận định, giả định sai
về cách thực hiện các bước công việc ở các công đoạn. Tài liệu kĩ thuật chuyển giao
xuống bộ phận giác sơ đồ, bộ phận trải, cắt vải ở phân xưởng cắt phải tuyệt đối chính
xác và nhất quán. Qua những lần sản xuất thực tế và thử nghiệm thường gặp những sai
hỏng gì thì nên đánh dấu, đặc biệt chú ý đến chi tiết đó trong tài liệu để người nhận tào
liệu và tiến hành công việc không lặp lại những sai hỏng của những lần sản xuất trước
đó. Mục tiêu của chuẩn hóa quy trình là để tất cả các công đoạn trong phân xưởng cắt
từ khâu trải vải đến khâu cắt, đánh số bốc tập, phối kiện được thực hiện một cách
thống nhất, chính xác theo yêu cầu trong bộ tài liệu sản xuất.
Vì khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao sẽ khiến cho
công nhân có những suy nghĩ về những cách thức khác nhau để thực hiện yêu cầu
trong tài liệu. Ở đây tài liệu về hạch toán bàn cắt, tài liệu về ghép cỡ vóc của phòng kĩ
thuật sẽ rất dễ khiến cho người giác sơ đồ, người trải vải hiểu sai và làm không đúng
theo yêu cầu được đề ra. Vì vậy cần phải chuẩn hóa cách lập tài liệu, hướng dẫn công
việc chuẩn cho những đơn hàng để tránh hiểu sai cho người thực thi.
Việc chuẩn hóa quy trình trong Lean bao gồm những nội dung sau:
16
LOGISTICS_ Nhóm 9
1.Trình tự công việc chuẩn:

Trình tự công việc chuẩn để người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện. Tuân
thủ theo trình tự thao tác, trình tự bước công việc. Việc mô tả rõ ràng để cho công
nhân trong các phân xưởng thực hiện thống nhất với nhau và tránh những sai biệt có
thể gây ra phế phẩm.
Ở công đoạn ghép cỡ vóc, trải vải phải đúng theo trình tự để tránh loang màu, sai
số lớp vải theo yêu cầu. Còn ở công đoạn cắt trình tự công việc chuẩn và các bước
thao tác như chuẩn bị máy móc, bàn cắt, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa máy vào
cắt và thời gian để tiến hành công việc.
2 Thời gian chuẩn:
Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành một sản phẩm trên chuyền. Thời gian
chuẩn sẽ giúp cho việc xác định lượng sản phẩm sản xuất trong một giờ làm việc hay
một ngày từ đó tính toán thời gian để hoàn thành lô hàng cũng như xác định tiến độ
sản xuất. Đối với xí nghiệp sản xuất lean thời gian chuẩn của mỗi quy trình sản xuất
được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục, không để
ứ đọng hàng hóa trên chuyền sản xuất cũng như trong kho thành phẩm và bán thành
phẩm.
3 Mức tồn kho chuẩn:
Đây là mức tồn kho tối thiểu để quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh để chờ
đợi hay ứ đọng bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Mức tồn kho này cần
được tính toán rõ ràng để duy trì nhịp độ sản xuất trên chuyền. Tính toán mức độ tồn
kho cũng như thời gian lưu kho để giảm bớt chi phí cho bảo quản, giảm bớt những hư
hỏng gây ra cho nguyên phụ liệu…
4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà nên bao gồm
cả các hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và cụ thể hơn là các ví dụ, làm mẫu.
Những hình ảnh minh họa cụ thể sẽ dễ hiểu hơn và hiểu chính xác hơn so với những
lời mô tả. Và tâm lý người đọc tài liệu cũng không muốn đọc văn bản sau đó phải hiểu
và hệ thống hóa, hình dung và tưởng tượng lại. Như vậy lại hay gây ra những nhầm
lẫn không đáng có cho người đọc do hiểu khác ý tài liệu đưa xuống.
Các hướng dẫn nên rõ ràng, chi tiết, cách thức trình bày khoa học dễ hiểu và liên

quan mật thiệt đến những điều họ cần biết. Điều này thực sự rất cần thiết cho xí nghiệp
may Pleiku. Bởi vì công nhân ở đây là người dân tộc thiểu số khá nhiều. Mỗi công
nhân mỗi dân tộc, mỗi miền, sự khác biệt về ngôn ngữ là vấn đề rất khó khăn trong
17
LOGISTICS_ Nhóm 9
quá trình chuyền đạt quy trình cho nhân viên. Vì vậy có thể mở những khóa huấn
luyện thường xuyên với bảng hiện thị bằng hình ảnh, phim vi deo cho các công việc
quan trọng hay những quy định, yêu cầu chung… Hoặc cũng có thể liên kết với các
trung tâm đào tạo, dạy nghề…Các trung tâm đào tạo có thể giúp xí nghiệp đào tạo sâu
hơn nữa bằng việc xây dựng mô hình cải tiến liên tục và giúp công nhân hiểu và phát
triển tư duy đúng hướng.
Người hướng dẫn nên phân nhỏ các bước công việc một cách chi tiết, cụ thể để
có thể dễ hiểu và chi tiết hơn.
Các quy trình chuẩn thì luôn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao. Các hướng
dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên gắn kết cùng với những cải tiến
quy trình liên tục đang diễn ra. Lean khuyến khích việc tối đa hóa tốc độ cải tiến quy
trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục và linh hoạt các hướng dẫn công việc
chuẩn. Một quy trình công việc chuẩn bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân
có thể tự sử lý những tình huống bất thường, điều đó thúc đẩy khả năng tư duy và linh
hoạt trong công việc. Với sự đa dạng về đơn đặt hàng và khách hàng nên đòi hỏi phải
luôn có sự linh hoạt để cả dưới sự đa dạng về hình thức sản phẩm và khả năng cải tiến
quy trình sản xuất để phản ứng một cách nhanh chóng với các thay đổi theo nhu cầu
của khách hàng.
5 Chuẩn hóa mặt bằng phân xưởng:
Lên sơ đồ bố trí mặt bằng là công đoạn cơ bản trong thiết kế hệ thống sản xuất
đảm bảo năng suất. Bố trí mặt bằng sản xuất thường được định nghĩa là công việc sắp
xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, sản phẩm trung gian giữa các công đoạn tạo ra
sản phẩm. Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu khi thoả mãn các hạn chế không
gian vật lý của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu.
Thông thường, thiết kế mặt bằng sản xuất sẽ quan tâm tới chi phí thời gian vận

hành máy móc và khả năng sẵn sàng cung ứng sản phẩm; khi đó hệ thống sản xuất có
tính chất tập trung vào sản phẩm. Khi thiết kế mặt bằng sản xuất quan tâm tới chất
lượng sản phẩm và tính linh hoạt của các công đoạn sản xuất, hệ thống sản xuất mang
tính chất tập trung vào qui trình.
Công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với cấp quản lý để áp dụng lean đó là
quan sát và nhận xét từ những thứ nhỏ nhất, căn bản nhất. Điều đầu tiên là sự nghiên
cứu về mặt bằng, nhà xưởng. Việc đảm bảo nhà xưởng đảm bảo vệ sinh, an toàn lao
động và đảm bảo điều kiện làm việc cho công nhân là một trong những vấn đề được
doanh nghiệp và cả xã hội quan tâm.Áp dụng một hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội
18
LOGISTICS_ Nhóm 9
SA 8000 sẽ giúp xí nghiệp đảm bảo được những yêu cầu đặt ra về tiêu chuẩn môi
trường và con người. Việc đảm bảo yêu cầu về môi trường và con người là vấn đề rất
quan trọng. Nó mang lại điều kiện làm việc tốt cho công nhân, xã hội, và mang lại
năng suất sản xuất cho xí nghiệp cũng như uy tín của xí nghiệp khi những nhà cung
ứng cảm thấy yên tâm về trách nhiệm xã hội. Điều kiện làm việc tốt sẽ thu hút được
nguồn nhân lực dồi dào cũng như nguồn nhân lực có tay nghề cao. Cấp lãnh đạo phải
cam kết thực hiện theo SA 8000. Sau đó là đưa ra đánh giá về điều kiện, thực trạng sản
xuất tại xí nghiệp sau đó lập kế hoạch để thực hiện đạt được tiêu chuẩn đặt ra.Thiết lập
rõ ràng, chi tiết hệ thống trách nhiệm xã hội với thành viên trong xí nghiệp. Sau đó là
việc nhất chí và kiên trì áp dụng hệ thống để đạt được kết quả như mong muốn.
Ngoài ra còn nghiên cứu và xem xét để bố trí mặt bằng phân xưởng để mang lại
hiệu quả sản xuất tối đa. Việc sắp xếp các phòng ban, bộ phận, nơi phục vụ công nhân
phải hợp lý để giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển. Lắp đặt các dạng máng trượt,
băng chuyền để hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng và không tốn nhiều nhân lực.
Việc sắp xếp các bàn làm việc, bàn chứa bán thành phẩm hay thùng đựng bán thành
phẩm trên chuyền phải hợp lý để bán thành phẩm được di chuyển tự động và liên tục
trên chuyền sản xuất. Nơi để thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất cũng phải được
nghiên cứu một cách khoa học nhất. Việc thiết kế mặt bằng phân xưởng không phải là
việc sắp xếp trong chốc lát mà là cả quá trình nghiên cứu thực tế sản xuất, những lãng

phí trong nhà xưởng để có hướng khắc phục. Không chỉ thế mà quá trình đó là một
quá trình nghiên cứu lâu dài và chuyển đổi từng bước, từng phần. Có thể công việc đó
do một bộ phận trong xí nghiệp đảm nhận hay do một doanh nghiệp khác thay thế.
Tuy vậy việc phát hiện ra những lãng phí và vấn đề cần khắc phục luôn được phát hiện
bởi những người trực tiếp đứng ra sản xuất. Vì vậy bộ phận nghiên cứu hợp lý hóa và
cải tiến phải có cách ghi chép lại để truyền đạt những yêu cầu cho doanh nghiệp dịch
vụ.
6 Đào tạo tay nghề chuẩn cho công nhân
Đối với xí nghiệp mới thành lập như xí nghiệp Pleiku, công nhân mới được đào tạo và
chưa có nhiều kinh nghiệm thì việc chuyển đổi liên tục chủng loại hàng hóa sẽ là một
bất lợi. Thời gian đầu nên giảm thiểu quy mô lô sản xuất. Nên để công nhân làm quen
với một chủng loại sản phẩm nhất định. Nguồn lao động tại chỗ dồi dào, nhưng trình
độ tay nghề còn thấp. Việc đào tạo công nhân dân tộc không phải khó khăn vì ở
Daklak có 30 cơ sở dạy nghề. Việc đầu tư cho việc đào tạo dạy nghề có thể xin nhiều
nguồn hỗ trợ khác. Vì nó không chỉ mang lại nguồn lao động dồi dào cho doanh
19
LOGISTICS_ Nhóm 9
nghiệp mà nó còn giải quyết việc làm cho người dân tộc và nâng cao khả năng học hỏi,
hiểu biết và tiếp cận công nghệ cho người dân tộc thiểu số. NBC mở thêm xí nghiệp
tại những tỉnh lẻ như Gia Lai, Lâm Đồng…để tận dụng nguồn lao động ổn định và dồi
dào vì vậy việc đào tạo tay nghề là vấn đề rất cần thiết và mang lại lợi ích lâu dài.
4.3.2 Quản lý bằng công cụ trực quan:
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các công nhân trong
xưởng sản xuất nắm được đầy đủ các thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất,
các thông tin liên quan đến việc xử lý, tiến hành công việc.
Với việc cải tiến liên tục quy trình và hợp lý hóa thao tác thì việc sử dụng bảng
quản lý trực quan là rất cần thiết. Với điều kiện hiện tại của xí nghiệp Pleiku thì việc
quản lý bằng công cụ trực quan sẽ rất hiệu quả. Nó sẽ giúp công nhân nắm và hiểu
nhanh hơn trình tự các bước công việc cải tiến…
Các công cụ trực quan thường ở những dạng sau đây:

1 Các bảng hiển thị trực quan:
Các biểu đồ hay các bảng đo lường hiệu quả sản xuất các tài liệu về quy trình
sản xuất dùng làm tài liệu tham khảo cho công nhân, tiến độ sản xuất trên chuyền. Nhờ
việc áp dụng các bảng hiện thị trực quan mà hàng hóa sẽ tránh trường hợp ứ đọng trên
chuyền sản xuất. Công nhân nắm vững được tiến độ sản xuất để có ý thức tự giác hơn
trong quá trình sản xuất và giảm được những khoảng thời gian phải tăng ca để hoàn
thành đơn hàng kịp tiến độ giao hàng.
2 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:
Các chỉ dẫn này sẽ giúp truyền đạt, hướng dẫn luồng vận chuyển bán thành
phẩm, vị trí đặt nguyên vật liệu,dụng cụ. Quan trọng hơn đó là hướng vận chuyển của
bán thành phẩm trên chuyền. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh cho những công đoạn khó hay
những phân đoạn có mức độ phức tạp cao. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh sẽ giúp công
nhân lắm rõ cách thức sử lý những công việc phức tạp mà không phải chờ đợi để đợi
sự hướng dẫn của cấp quản lý. Nên để một hoặc hai các bảng hiển thị bằng hình ảnh
tại mỗi chuyền sản xuất.
4.3.3 Làm đúng ngay từ đầu:
Làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là mọi công việc được làm đúng ngay từ những
bước đầu tiên. Giúp cho công nhân nhận thức được rằng chất lượng sản phẩm được
hình thành trong suốt quá trình sản xuất chứ không phải chất lượng có được do quá
trình kiểm tra. Bằng những tác động về mặt tâm lý cũng như các đòn bẩy về mặt kinh
tế để công nhân có ý thức làm đúng tất cả các bước từ những công đoạn khởi đầu. Sai
20
LOGISTICS_ Nhóm 9
ở những công đoạn đầu tiên kéo theo sản phẩm cuối cùng cũng sẽ không đạt yêu cầu.
Thời gian và chi phí sửa chữa cho một lỗi nhỏ ở công đoạn đầu tiên sẽ tiết kiệm hơn
rất nhiều so với thời gian và chi phí tháo cả sản phẩm để sửa chữa một lỗi nhỏ. Khi đó
một lỗi nhỏ đã ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng sản phẩm. Hãy giúp công nhân hiểu
được rằng làm đúng ngay từ đầu là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất và
chất lượng sản phẩm.
Vậy làm sao để tất cả các công đoạn đều được làm đúng ngay từ những bước đầu

tiên và nhỏ nhất:
Thông qua các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các bảng tiêu chuẩn kĩ thuật…. Nhưng đặc
biệt đối với xí nghiệp may Pleiku, để công nhân hiểu đúng những yêu cầu và làm đúng
theo các yêu cầu là một điều rất khó khăn.
Vì vậy để người công nhân, đặc biệt là công nhân người dân tộc thiểu số hiểu và
làm đúng thì người quản lý, tổ trưởng phải có phương pháp riêng biệt. Ví dụ như có
những rập, cữ chuẩn và chính xác thay vì để công nhân tự làm để tránh những giả định
lệch lạc.
Việc kiểm tra không làm nên chất lượng sản phẩm nhưng nó lại giúp kiểm soát
được chất lượng. Việc kiểm tra trong chuyền được thực hiện với hầu hết sản phẩm hay
kiểm tra sắc xuất đối với số lượng sản phẩm. Công nhân trực tiếp có trách nhiệm kiểm
tra chất lượng bán thành phẩm của bó hàng mình đang làm và kiểm tra lại bán thành
phẩm do công đoạn trước sản xuất ra. Không chỉ công nhân kiểm tra mà cả nhân viên
chuyên kiểm tra chất lượng kiểm tra. Công tác kiểm tra không chỉ dừng lại ở bước
phát hiện lỗi mà phải tìm rõ nguyên nhân gây lỗi. Biện pháp này còn gọi là kiểm soát
chất lượng tại nguồn. Bằng biện pháp quản lý ngược dòng, nhân viên kiểm soát để tìm
ra những nguyên nhân gây ra các khuyết tật. Có thể do quy trình hoặc do công nhân
không tuân thủ quy trình chuẩn. Từ đó có triển khai các biện pháp ngăn ngừa và có
phương pháp đào tạo, huấn luyện cho công nhân để không cho các khuyết tật tái xuất
hiện.
Các công cụ chính để đảm bảo việc chất lượng ngay từ gốc
4.3.4 Kiểm tra, kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm:
Kiểm tra để phát hiện các lỗi nhỏ ở những công đoạn nhỏ nhất sản xuất trước.
Quá trình kiểm tra chất lượng trong chuyền sản xuất được thực hiện 90% do công
nhân trực tiếp sản xuất kiểm tra. Vậy làm sao để công nhân có ý thức tự giác kiểm tra
đó là vấn đề đặt ra với người quản lý. Với hình thức trả lương theo số lượng sản phẩm
làm và bậc thợ cũng như mức độ phức tạp của công việc thì rất khó để công nhân nhận
21
LOGISTICS_ Nhóm 9
thức và tự giác kiểm tra bán thành phẩm của họ và của công nhân ở công đoạn trước.

Vì vậy để công nhân hiểu đúng và thực hiện, người quản lý nên xem xét kĩ và có thể
tính thời gian kiểm tra để trả lương cho công nhân. Để công nhân không còn suy nghĩ
tiêu cực là họ làm việc đó đã không được trả lương mà còn ảnh hưởng đến năng suất
của họ.
Để cho việc cải tiến là liên tục thì nhân viên kiểm soát ngoài việc tìm ra khuyết
điểm còn có trách nhiệm tìm ra nguồn gốc gây ra các lỗi đó. Tìm ra nguyên nhân và
nghiên cứu phương pháp để giảm thiểu hay loại bỏ khuyết điểm cũng chính là việc cải
tiến liên tục mà lean nhắc đến.
4.3.5 Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân:
Mỗi công nhân ở công đoạn nào phải chịu trách nhiệm làm đúng theo yêu cầu ở
công đoạn đó. Không chỉ thế, công nhân ở những công đoạn sản xuất sau phải có trách
nhiệm kiểm tra lại và kiểm soát bán thành phẩm nhận được từ công đoạn trước đó.
Trách nhiệm về cả chất lượng bán thành phẩm lẫn trách nhiệm về số lượng bán thành
phẩm để đảm bảo bán thành phẩm đạt yêu cầu được sản xuất với số lượng đúng theo
yêu cầu. Điều đó cũng tránh được lượng hàng ứ đọng trên chuyền và trách nhiệm do
hàng hóa ứ đọng trên chuyền là thuộc về ai.
Một tiêu chuẩn chung cho tất cả các lỗi thường gặp trong quá trình sản xuất để
giúp công nhân tự nhận ra lỗi do họ làm và tiến hành sửa ngay lúc đó để trách sự đùn
đẩy trách nhiệm khi bán thành phẩm đã giao cho công đoạn kế tiếp. Cấp quản lý là
người có trách nhiệm trong việc tìm và quy trách nhiệm thuộc về ai. Việc phân công
và quy trách nhiệm không rõ ràng sẽ gây ra những mâu thuẫn, bức xúc giữa các công
nhân với nhau, giữa công nhân với người quản lý. Mâu thuẫn nội bộ là một tổn thất vô
hình với xí nghiệp. Những suy nghĩ tiêu cực có thể ảnh hưởng đến uy tín giữa người
với người hoặc ảnh hưởng đến năng suất sản xuất của cá nhân cũng như của cả tổ, cả
nhóm sản xuất.
Trách nhiệm của công nhân không chỉ với sản phẩm mà họ làm ra mà còn cả
trách nhiệm đối với máy móc thiết bị mà họ vận hành.
4.3.6 Dừng quy trình có chủ ý:
Việc dừng quy trình có chủ ý là một cách thức đảm bảo cho việc không nhân
nhượng cho khuyết tật. Nhưng trong xí nghiệp may Pleiku việc này rất khó để thực

hiện vì việc dừng lại này sẽ khiến cho công nhân và máy móc trong chuyền sản xuất
phải ngưng lại. Tại xí nghiệp may khi phát hiện những khuyết tật ở công đoạn trước
thì sẽ báo lại với quản lý để người quản lý có hướng giải quyết. Việc dừng quy trình
22
LOGISTICS_ Nhóm 9
do phát hiện lỗi là rất có ý nghĩa trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nhưng với xí
nghiệp may thì phải có phương pháp đào tạo và truyền đạt cho công nhân để công
nhân hiểu rõ tầm quan trọng và có ý thức thực hiện.
4.3.7 Phương pháp 5S:
Phương pháp 5S là một phương pháp được áp dụng hầu hết ở các xí nghiệp may.
Hiệu quả đem lại từ phương pháp này là rất lớn. Chính vì vậy mà rất nhiều xí nghiệp
đã nhận ra được hiệu quả mà phương pháp này đem lại mà đã đưa vào xí nghiệp. Thực
tế thì 5S cũng đang được áp dụng một cách vô hình trong xí nghiệp.5S chính là:
1 Sàng lọc:
Sàng lọc hay phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết. Phân loại
ra những thứ được yêu tiên phải sản xuất trước và sản xuất riêng biệt. Ví dụ như
những thứ cần phải có để duy trì sản xuất cho công đoạn sau, yêu tiên theo thời gian
giao hàng, theo máy móc thiết bị đang sắp xếp trên xưởng hay những nguyên vật liệu
khó bảo quản và dễ hư hỏng…
Sàng lọc còn là biện pháp để lọc ra những loại thiết bị, dụng cụ được thường
xuyên sử dụng phải dễ tìm, thuận lợi cho người sản xuất…Những thứ dư thừa, không
phục vụ cho sản xuất thì đem xuống nơi sản xuất phụ hay lọa bỏ.
Sàng lọc những điều kiện nơi làm việc và những ảnh hưởng đến năng suất làm
việc để có biện pháp sử lý. Ví dụ như màu sơn, thiết bị chiếu sáng, thiết bị làm mát.
Sàng lọc đối với tay nghề công nhân để tận dựng tối đa tay nghề và năng suất của
mỗi công nhân.
2 Sắp xếp:
Ngoài việc sắp xếp, bố trí mặt bằng phân xưởng trong chuẩn hóa xưởng sản xuất
thì còn phải sắp xếp dụng cụ, thiết bị hay bán thành phẩm theo thứ tự ưu tiên. Việc sắp
xếp công cụ một cách ngăn nắp sẽ không mất công tìm kiếm cho công nhân khi cần

đến hay việc dễ dàng kiểm soát công cụ, thiết bị.
Sắp xếp nguyên vật liệu cũng như bán thành phẩm theo một trình tự cần cung
ứng cho sản xuất và theo từng lô hàng, mã hàng để tránh nhầm lần, sai sót.
Sắp xếp công nhân phù hợp với từng công đoạn là rất cần thiết. Sắp xếp theo tay
nghề của công nhân, theo giới tính, độ tuổi hay sắp xếp theo ngoại hình, sức khỏe của
công nhân vào những công việc hay vị trí thích hợp.
Có thể có những biện pháp riêng cho một số công nhân có ngoại hình trên hoặc
dưới mức trung bình.
23
LOGISTICS_ Nhóm 9
Ví dụ như một số công nhân có chiều cao hạn chế, việc gạt cần gạt bằng chân sẽ
khiến họ phải thêm thao tác và không thoải mái nên dễ gây mệt mỏi trong quá trình
làm việc nên phải buộc hay gắn thêm để hẹ thấp cần gạt bằng chân hay kê cao ghế khi
làm việc với thiết bị…
3 Sạch sẽ:
Giữ gìn, đảm bảo máy móc thiết bị và nơi làm việc luôn sạch sẽ để đảm bảo sản
phẩm sau khi sản xuất đảm bảo vệ sinh công nghiệp. Môi trường làm việc sạch sẽ sẽ
giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong suốt quá trình làm việc và giúp đảm bảo
sức khỏe cho công nhân để trách được các bệnh nghề nghiệp.
Không chỉ sạch sẽ trong xí nghiệp mà còn đảm bảo cả nguồn rác thải từ xí nghiệp
ra bên ngoài phải được sử lý tốt. Phải đảm bảo không thải lượng bụi hay hóa chất sử lý
vải ra bên ngoài vượt mức cho phép.
4 Sẵn sàng:
Sẵn sàng cho những thay đổi bất thường trong quá trình sản xuất. Sẵn sàng sử lý
những tình huống phát sinh để không gây ra thiệt hại lớn cho xí nghiệp. Ví dụ sẵn sàng
sử lý máy móc thiết bị hư hỏng hay công nhân nghỉ đột xuất hay kế hoạch cung ứng
nguyên phụ liệu gặp vấn đề bất trắc.
5 Săn Sóc
Giám sát liên tục, khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện cho công nhân về
những thay đổi, cải tiến liên tục.

4.3.8 Bảo trì ngăn ngừa :
Nên đưa việc bảo trì và ngăn ngừa vào như một công việc thường nhật. Cấp quản
lý nên nghĩ tới lợi ích lâu dài để hiểu được tầm quan trọng của việc bảo trì máy móc
định kì. Không nên vì chi phí cho việc bảo trì trước mắt mà không nghĩ đến những chi
phí phát sinh do máy móc hư hỏng. Máy móc hư hỏng đột xuất sẽ khiến cho công
nhân không có máy móc sử dụng hay việc phải ngừng cả chuyền sản xuất để sửa chữa
hoặc đổi máy. Bất cứ sự gián đoạn nào trên chuyền sản xuất sẽ có thể gây nên hiện
tượng ùn tắc hay chờ đọi trên chuyền.
Không chỉ thế khi độ tin cậy của máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng
phải duy trì mức tồn kho bán than phẩm, nguyên phụ liệu để dự phòng. Với lean thì
tồn kho cao chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các lãng phí. Mức độ tin cậy đối với
máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng phải đưa máy móc hay thợ sửa chữa dự
phòng. Chính điều đó đã tốn một phần không nhỏ chi phí. Chính vì vậy việc bảo trì
24
LOGISTICS_ Nhóm 9
máy móc định kì là một vấn đề quyết định cả năng suất và chất lượng sản xuất. Ngoài
ra còn đảm bảo và kéo dài tuổi thọ của máy móc.
Xí nghiệp nên có kế hoạch cho việc bào trì định kì. Việc bảo trì định kì có thể do
các thợ hay kĩ sư của xí nghiệp đảm nhận hoặc cũng có thể do trung tâm bảo trì hay
sửa chữa bên ngoài xí nghiệp đảm nhận. Để tránh tình trạng chờ đợi thời gian bảo trì,
doanh nghiệp nên có kế hoạch bảo trì cho từng chuyền máy, tổ máy…
4.3.9 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi:
Việc dừng máy hay chuyển đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ làm cho
quy trình sản xuất bị gián đoạn. Bởi vì mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ sản
xuất bằng với mức nhu cầu cần cho sản xuất ở công đoạn theo sau. Chính vì vậy khi
bất cứ công đoạn nào phải dừng chuyền vì lý do nào đó sẽ làm hàng hóa ứ đọng ở
công đoạn trước đó và chờ đợi ở công đoạn sau. Việc giảm thiểu thời gian dừng
chuyền do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm đều có giảm những lãng phí đáng
kể. Thời gian dừng chuyền do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị để chuẩn bị cho mã hàng
tiếp theo.

4.4 Thời gian tiến hành:
Để tiến hành lean một cách hiệu quả thì đòi hỏi một quá trình thường xuyên, liên tục
cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới. Quá trình thực hiện lean là một quá
trình lâu dài và bền vững nên đòi hỏi một sự kiên trì, quyết tâm và đoàn kết của toàn
bộ thành viên trong xí nghiệp.
25