Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV dịch vụ viễn thông phương nam

TẠP CHÍ CÕNG IHUŨNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
DỊCH VỤ VIỄN THƠNG PHƯƠNG NAM
• NGUYỀN THANH vũ - TRẦN TRUNG HIẾU

TĨM TẮT:
Nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng về nguồn nhân lực và xác định các yếu ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Viễn thơng Phương Nam. Kết
quả phân tích hồi quy cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức với
mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp, gồm: (1) Thu nhập (Lương, thưởng và phúc lợi) của nhân viên

(beta = 0,213); (2) Quan hệ cấp trên (beta = 0,178); (3) Công việc thú vị (beta = 0,175); (4) Quan
hệ đồng nghiệp (beta = 0,172); (5) Cơ hội đào tạo, thăng tiến (beta = 0,148); (6) Cơng nhận thành
tích (beta = 0,140); (7) Văn hóa cơng ty (beta = 0,116). Từ đó, bài nghiên cứu đề xuất một số giải

pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong thời gian tới.
Từ khóa: động lực làm việc, yếu tố ảnh hưởng, Công ty CNHH MTV Dịch vụ Viễn thông
Phương Nam, EFA.

1. Đặt vấn đề

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Viễn thông
Phương Nam (Cơng ty Phương Nam) là đối tác độc
quyền phía Nam của Công ty cổ phần Viễn thông
FPT. Công ty Phương Nam chịu trách nhiệm triển
khai - bảo trì dịch vụ internet, truyền hình và một số
dịch vụ gia tăng khác, phạm vi từ Quảng Nam đến
mũi Cà Mau gồm 29 tỉnh và TP. Hồ Chí Minh. Với

sứ mệnh mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt
nhất, cụ thể là: triển khai dịch vụ nhanh, bảo trì
nhanh và làm cho khách hàng hài lòng tại mỗi điểm
tiếp xúc, năm 2015, Cơng ty Phương Nam đã hồn
thành kế hoạch quang hóa tại TP. Hồ Chí Minh.
Việc chuyển từ đường truyền cáp đồng (ADSL)
sang cáp quang (FTTH) là một trong những bước
132 SỐ 7 - Tháng 4/2022

ngoặt quan trọng thể hiện tên tuổi, uy tín của cả
Cơng ty Phương Nam và Cơng ty FPT. Bởi khi sử
dụng cáp đồng ADSL, đường truyền tối đa chỉ
8Mbps, nhưng khi chuyển sang cáp quang băng
thông có thể sử dụng là 100 Mbps, với tốc độ đường
truyền được nâng cấp đã làm cho khách hàng hài
lòng và tin tưởng hơn. Đến cuối năm 2017, Công ty
Phương Nam đã hoàn thành chuyển đổi sang hạ
tầng cáp quang cho tồn vùng miền Phương Nam
quản lý. Cơng ty Phương Nam với quy mô trên
3.000 nhân sự, nên việc quản lý và phân cơng việc
cịn nhiều bất cập. Bên cạnh đó, việc trả lương cho
nhân viên chưa đồng đều, vì tính châ't cơng việc
như nhau, nhưng địa bàn di chuyển giữa thành thị
và nông thôn khác nhau, dẫn đến năng suất lao


động có sự chênh lệch khá lớn. Chính vì
vậy, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Giải
pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Viễn

thông Phương Nam”.
2. Thực trạng về nguồn nhân lực
Bảng 1 cho thấy, tình hình nhân sự ở
Cơng ty Phương Nam từ năm 2019 có thay
đổi nhưng khơng đáng kể. Cụ thể, năm
2019 là 2.753 nhân sự, đến năm 2021 là
2.821. Số lượng nhân sự nam và nữ có sự
chênh lệch nhiều, nhưng nhìn chung khơng
thay đổi qua các năm. Nếu năm 2019, số
lương nhân sự nữ là 423, chiếm tỷ lệ
15,37%, thì đến năm 2021 là 443 người,
chiếm tỷ lệ 15,70%.
về phân chia theo trình độ qua các năm
cũng thay đổi như sau: Trình độ trên đại học
chiếm số lượng thấp chưa đến 1%; cụ thể
nếu năm 2019 là 4 nhân sự, chiếm tỷ lệ
0,15% thì đến năm 2021 là 8 nhân sự, chiếm
tỷ lệ 0,28%; trình độ đại học năm 2019 là
232 nhân sự chiếm 8,43%, đến năm 2021 là
299 nhân sự chiếm 10,60 trong tổng số nhân
sự; trình độ cao đẳng thay đổi nhiều, cụ thể
năm 2019 là 1.375 nhân sự chiếm tỷ lệ
49,95%, nhưng đến năm 2021 là 1.240 nhân
sự chiếm 43,96% tổng số lao động; trình độ
trung cấp có thay đổi khá lớn, cụ thể năm
2019 là 901 nhân sự chiếm tỷ lệ 32,73%
nhưng đến năm 2021 là 1.129 nhân sự
chiếm 40.02% trên tổng số lao động; trình
độ sơ cấp nghề thay đổi theo chiều hướng
giảm, cụ thể: năm 2019 là 241 nhân sự

chiếm tỷ lệ 8,75%, đến năm 2021 là 145
nhân sự chiếm tỷ lệ 5,14% tổng số lao động.
Nhìn chung, lao động tại Công ty
Phương Nam đa số là nam giới, chiếm tỷ lệ
trên 84%. Trình độ nhân sự chủ yếu là cao
đẳng chiếm tỷ lệ trên 40%, trình độ trung
cấp chiếm tỷ lệ khoảng 40%, trình độ đại
học chiếm tỷ lệ khoảng trên 10%, trình độ
sơ cấp nghề chiếm tỷ lệ khoảng 5-7%, trình
độ trên đại học chiếm tỷ lệ tháp nhất, chưa
đến 0,5%. (Bảng 1)

Nguồn: Kết quả tổng hợp của nhóm tác giả

QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

CM
P
CM

U)

C\1

ư)

O
Ờ5

CN

O
CM

CM

Ẹ
>0

O
CN
E

o

'5
O)

04
P
CM
E
>cu

O)
C

■<(D

ư>

Số 7-Tháng 4/2022 133


TẠP CHÍ CƠNG THƯƠNG

3. Mơ hình và phương pháp
nghiên cứu
3.1. Mơ hình nghiên cứu
Kế thừa cơ sở lý thuyết về động lực
làm việc, mơ hình 10 yếu tơ' tạo động
lực của Kovach (1987), các cơng trình
nghiên cứu trong và ngồi nước có
liên quan đến động lực làm việc, cùng
kết quả nghiên cứu định tính, thảo
luận nhóm với 12 chun gia có am
hiểu về lĩnh vực về nguồn nhân lực
viễn thơng và quản lý tại Công ty
Phương Nam, đề tài đề xuất mơ hình
nghiên cứu gồm 7 yếu tố như Hình 1.
3.2. Xây dựng bảng câu hỏi và thu
thập dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp
nghiên cứu định lượng và được tiến hành thông qua
hai giai đoạn, giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính (sơ
bộ) và giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua
kỹ thuật thảo luận nhóm. Mục đích của phỏng vấn
sâu với đội ngũ chuyên gia nhằm khám phá các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên,
từ đó để đưa ra mơ hình nghiên cứu đề xuất cho đề
tài. Thảo luận nhóm với nhân viên có kinh nghiệm
và quản lý tại đơn vị có nhiều năm cơng tác, hỗ trỢ
đào tạo nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các
biến quan sát trong các thang đo dùng để đo lường
khái niệm nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu định
tính sẽ xây dựng bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu
định lượng.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua
việc phát bảng câu hỏi khảo sát nhân viên, mục
đích của nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mơ
hình và các giả thuyết nghiên cứu. Dữ liệu thu thập
từ bảng câu hỏi sẽ được phân tích lần lượt từng bước
thơng qua phần mềm SPSS 26.0: kiểm tra độ tin
cậy của thang đo bằng hệ sơ' Cronbach’s alpha, sau
đó phân tích nhân tơ' khám phá EFA, phân tích hồi
quy bội nhằm xác định các yếu tô' ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tiễn tại Công ty
Phương Nam.
Mau được chọn theo phương phân tầng cứ trung
bình 3 nhân viện chọn một nhân viên.

134 SỐ 7 - Tháng 4/2022

Động lực
làm việc
của nhân
viên

Để xác định cỡ mẫu nghiên cửu sử dụng công
thức của Hair và cộng sự (2006). Theo Hair&ctg
(2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu
tối thiểu phải > m
5,
*
tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan
sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường
cần tối thiểu 5 biến quan sát.
Để có thể phân tích các yếu tô' ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Phương Nam. Vậy với 41 biến quan sát trong
nghiên cứu này thì kích thức mẫu tối thiểu (41
5
*
=
205) là 205 mẫu.
Thực hiện lấy mẫu theo phương pháp phân tầng,
cụ thể như Bảng 2.
Bảng 2 cho thấy, để đảm bảo độ tin cậy cao.
tác giả gửi phỏng vấn khảo sát là 377 nhân viên
làm việc 2 năm trở lên, kết quả thu về được 312
bảng phỏng vân trả lời, trong đó qua sàng lọc xem
xét và loại bỏ những bảng câu hỏi trả lời không
hợp lệ là 39 bảng, sô' bảng trả lời hợp lệ là 273
bảng phỏng vấn.
4. Kết quả phân tích
4.1. Kiểm định tin cậy của thang đo
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng
hệ sô' Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và

biến phụ thuộc, tác giả sử dụng 36 biến quan sát đạt
yêu cầu (loại biến quan sát CVTV4 của thang đo
“Công việc thú vị”; biến quan sát TNCT4 của
thang đo “Thu nhập công ty
biến quan sát


QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

Bảng 2. Bảng phân bổ mầu điều tra nhân viên tại Cơng ty
STT

Nội dung

Tồng số

Trọng SỐ(%)

Sốphiếu phân bổ

1

Trưởng/Phó Phòng

114

33,33

38

2

Trưởng/Trưỏngđội

171

33,33

57

3

Nhân viên làm việc từ 2 năm trở lên

848

33,33

282

1.133

33,33

377

Tổng cộng

Nguồn: Kết quả tổng hợp của nhóm tác giả

QHDN5 của thang đo “quan hệ đồng nghiệp”; biến
quan sát CNTT5 của thang đo “cơng nhận thành
tích” và biến quan sát QHCT3 của thang đo “quan
hệ cấp trên”) để tiến hành phân tích nhân tố khám
phá (EFA).
Có 7 nhân tố độc lập được đưa vào phân tích
EFA với 36 biến quan sát bao gồm: Công việc thú
vị; Thu nhập (Lương, thưởng và phúc lợi); Quan hệ
với đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng tiến của
nhân viên; Cơng nhận thành tích; Quan hệ cơng
việc với cấp trên; Văn hóa cơng ty. Hệ số KMO =
0,877 > 0,5 (thỏa điều kiện 0,5 < KMO < 1), phân
tích nhân tố khám phá (EFA) là phù hợp với dữ liệu
nghiên cứu. Kết quả thông kê Chi-Square của kiểm
định Barletts là đạt giá trị mức ý nghĩa 0 (Sig. =
0,000) nhỏ hơn 0,5 cho thấy các biến quan sát có
tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.
Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân
tố khám phá (EFA) là phù hợp.
Tổng phương sai trích (Cumulative) đạt
71,895% (>50%), điều này thể hiện rằng 7 nhân tố
được trích ra này có thể giải thích được trên
71,895% sự biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả
chấp nhận được và việc xây dựng mơ hình là phù
hợp. Hay nói cách khác, với giá trị phương sai trích
là 71,895%, cho thấy 7 nhân tố thuộc các biến số
này giải thích đúng 71,895% mơ hình trong thực tế.
Hệ sô' tải nhân tố (Factor Loading) dao động từ
0,765 đến 0,889 (> 0,5), khơng có biến nào có hệ số
tải cao đồng thời trên 2 nhân tố. Như vậy, các thang

đo đạt yêu cầu về giá trị hội tụ và phân biệt. Các
biến quan sát hệ số tải đạt yêu cầu (> 0,5) được
xem là có ý nghĩa thực tiễn.
về các biến phụ thuộc, các chỉ tiêu về KMO,
Eigenvalue và Loading factor đều thoả mãn yêu

cầu của nghiên cứu. Bên cạnh đó, các biến quan sát
của thang đo nghiên cứu đều nhóm đúng nhân tố
theo giả thuyết ban đầu, do đó có thể kết luận thang
đo đạt giá trị phân biệt.
4.2. Kết quả phân tích hồi quy bội
Kết quả phân tích hồi quy để xác định mức độ
ảnh hưởng của từng yếu tố trong mơ hình với biến
phụ thuộc là các yếu tô' ảnh hưởng đến động lực
làm vịệc của nhân viên tại Công ty Phương Nam.
Cụ thể như Bảng 3.
Bảng 3 cho thấy, mơ hình 7 biến độc lập CVTV,
CNTT, QHDN, DTTT, CNTT, QHCT, VHCT đạt
giá trị mức ý nghĩa Sig. = 0,000 đến 0,026 nhỏ hơn
mức ý nghĩa 5% (0,05) thỏa mãn ý nghĩa thơng kê
và có hệ sơ' chuẩn hóa Beta dương. Như vậy, các
biến độc lập tương quan có ý nghĩa với biến phụ
thuộc, và đều thỏa mãn theo u cầu và mơ hình
phù hợp với dữ liệu nghiên cứu.
Do vậy, phương trình hồi quy tuyến tính có dạng
như sau:
DLLV = 0.175CVTV + 0,213TNCT
+ 0,172QHDN +0448DTTT + 0,140CNTT
+ 0 178QHCT + 0,116VHCT
Kết quả kiểm định các giả định của mơ hình

hồi quy rút ra từ phương pháp Enter cũng cho thấy
các giả định không bị vi phạm và khơng có hiện
tượng đa cộng tuyến vì VIF < 3. Kiểm định sự phù
hợp mơ hình hồi quy bội được bảo đảm, mức độ
phù hợp mơ hình hồn tồn phù hợp và dị tìm sự
vi phạm các giả định cần thuyết trong mơ hình
khơng bị vi phạm.
5. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Phương Nam
5.1. Giải pháp đối với yếu tố “Thu nhập ”
Công ty nên xây dựng hệ thông tiền lương khoa

SỐ 7-Tháng 4/2022 135


TẠP CHÍ CƠNG THƯƠNG

Bảng 3. Kết quả phân tích hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ SỐchuẩn hóa

Mơ hình

Thống kè đa cộng tuyến
t

B

std.

(Constant)

0,074

0,196

CVTV

0,121

0,031

TNCT

0,162

QHDN

Sig.

Beta

Tolerance

VIF

0,377

0,707

0,175

3,905

0,000

0,772

1,295

0,040

0,213

4,077

0,000

0,571

1,753

0,161

0,047

0,172

3,454

0,001

0,627

1,595

DTTT

0,149

0,050

0,148

3,018

0,003

0,643

1,556

CNTT

0,137

0,048

0,140

2,859

0,005

0,651

1,535

QHCT

0,154

0,037

0,178

4,112

0,000

0,831

1,204

VHCT

0,117

0,052

0,116

2,236

0,026

0,575

1,740

1

Nguồn: Kết quả tổng hợp của nhóm tác giả

học, hợp lý làm địn bẩy kích thích năng suất lao
động và hiệu quả công việc tại Công ty Phương
Nam, cụ thể:
Một là, công thức lương đối với nhân viên thực
hiện cơng việc triển khai - bảo trì xây dựng theo
hướng năng suất lao động chủ đạo kết hợp với chất
lượng phục vụ được đánh giá từ khách hàng. Bên
cạnh đó, những trường hợp phục vụ khách hàng sau
giờ hành chính, xử lý sự cố ban đêm cũng được
nhân hệ sô' cao hơn so với các tác vụ trong giờ hành
chính, thêm tiền bán hàng và tiền thu cước. Công
thức lương hướng đến mục tiêu phục vụ khách hàng
nhanh nhất, tốt nhất, việc này làm tăng trải nghiêm
từ khách hàng. Ngoài ra, cơng thức lương cũng cần
có sự khác biệt về tay nghề, thâm niên, tác vụ khó

đặc thù như xử lý ngầm hóa, kéo cáp tịa nhà nên có
hệ số cao hơn vì xử lý mất nhiều thời gian so với
các tác vụ bình thường.
Hai là, Cơng ty cần xây dựng chính sách thưởng
cho nhân viên đốì với các trường hợp sau: top 50
bán hàng, top 50 doanh thu, top 50 nhân viên có
điểm chất lượng phục vụ khách hàng tốt nhất, top
nhân viên thu hồi công nợ tốt nhất. Ngồi ra, Cơng
ty cũng nên thưởng nhân viên vào các dịp ngày
thành lập công ty, lễ lớn như giỗ tổ Hùng vương
10/3, ngày giải phóng miền Nam 30/4, ngày quốc
khánh 02/9, Tết dđương lịch. Thưởng kết quả kinh

13Ó SỐ 7 - Tháng 4/2022

doanh theo quý việc này sẽ làm tăng động lực làm
việc từ nhân viên. Phụ cấp tiền cơm trưa cho nhân
viên, tiền xăng xe, tiền gởi xe và tiền hao mịn cho
nhân viên triển - bảo trì, vì họ dùng tài sản cá nhân
để phục vụ cho công việc.
5.2. Giải pháp đối với yếu tố “Quan hệ công việc
với cấp trên ”
Cấp trên cần hòa đồng với nhân viên, quan tâm
đúng mức với nhân viên, cảm thông và chia sẻ với
nhân viên những vấn đề bận tâm trong công việc,
hay vấn đề cá nhân để họ an tâm công tác. cấp trên
cần cung cấp thông tin phản hồi về cơng việc của
nhân viên để họ nắm, từ đó nhân viên có thể điều
chỉnh cơng việc phù hợp. Cấp trên cũng cần đặt
niềm tin vào nhân viên bằng cách trao quyền cho

nhân viên, cấp trên cần biết lắng nghe, thu thập
thơng tin từ nhân viên, biết góp ý tế nhị, hướng dẫn
nhân viên trên tinh thần xây dựng để hiệu chỉnh
hành vi nhân viên theo hướng tích cực để hồn
thành nhiệm vụ của cơng ty giao, cấp trên cũng
nên làm gương trong công việc như giờ giấc đi làm,
tham gia phong trào, xử lý kỷ luật.
5.3. Giải pháp đối với yếu tố “Công việc thú vị ”
Việc tạo ra một môi trường làm việc tốt và công
việc thú vị giúp ổn định tâm lý nhân viên, giúp họ
an tâm gắn bó với cơng việc, đồng thời kích thích
họ nỗ lực.


QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

Phân công công việc hợp lý: Trước khi giao việc
cho nhân viên, Công ty cần phải đánh giá kiến thức
- năng lực - thái độ làm việc của nhân viên để bố trí
phù hợp theo vị trí cơng việc, đúng người đúng việc
và công việc được giao rõ ràng, cụ thể. Giao việc
cũng là một nghệ thuật trong quản trị không quá áp
lực nhưng cũng không quá đơn giản tạo sự nhàm
chán làm cho nhân viên không nỗ lực trong cơng
việc của mình.
Làm cho cơng việc thú vị: Cơng việc thú vị là
khi nhân viên có một cảm giác đam mê, u thích
cơng việc của mình. Khi nhân viên đã thành thạo
cơng việc của mình, hãy giao cho họ những cơng
việc có độ khó hơn với trách nhiệm rõ ràng. Và có

thể thay đổi vị trí cơng việc, nếu họ có năng khiếu ở
một lĩnh vực nào đó. Mặt khác, khi người lao động
cảm thấy công việc thú vị sẽ cơng hiến và gắn bó
với tổ chức lâu hơn, động lực làm việc cũng tăng.
Xây dựng mục tiêu mang tính thách thức: Nhân
viên làm tốt cơng việc của các nhân có thể giao cho
làm tổ trưởng một tổ nhỏ và giao một sơ' KPI tổ để
quản lí. Khi làm tốt cơng việc tổ trưởng có thể giao
nhiệm vụ làm đội trưởng quản lý 5-7 tổ và giao KPI
chung để đội trưởng hồn thành. Cứ thế, làm lộ
trình để nhân viên phân đâu lên cấp phó phịng
trưởng phịng trong tương lai. Bên cạnh đó cũng có
thể luân chuyển vị trí cơng việc để nhân viên khơng
cảm thây nhàm chán và học hỏi thêm kinh nghiệm
trước khi bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
5.4. Giải pháp đối với yếu tơ “Quan hệ đồng
nghiệp ”
Trong các doanh nghiệp, yếu tố làm việc nhóm
ngày càng được tăng cường áp dụng, vai trị của
yếu tố đồng nghiệp càng được nâng cao. Vì vậy, để
có thể tạo động lực cho nhân viên thơng qua nhóm
các yếu tố này, tác giả đề xuâ't một số giải pháp
sau:
Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và
gắn kết: Ban Giám đốc Công ty cần chủ động xây
dựng mơi trường hay một bầu khơng khí làm việc
thân thiện thơng qua các chương trình là#m việc
nhóm, như: nhóm năng suâ't, nhóm chất lượng dịch
vụ, nhóm bán hàng, nhóm thu hồi cơng nợ, nhóm
chăm sóc khách hàng với mỗi nhóm sẽ cần các

nhân sự có các kỹ năng phù hợp để hồn thành

nhiệm vụ được giao, q trình thực hiện mỗi nhân
viên là thành viên của nhóm sẽ phải tương tác với
các thành viên khác vừa học hỏi vừa chia sẻ kinh
nghiệm. Hoặc nhóm sinh hoạt cộng đồng như chạy
foxstep để quyên góp tiền từ thiện, từ đó tạo cho
nhân viên có cơ hội giao lưu, trao đổi, hịa đồng và
gắn kết vơi nhau hơn và cũng để họ có được cơ hội
để tìm hiểu, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm.
Xây dựng và không ngừng củng cô' tinh thần hợp
tác, giúp đỡ lẫn nhau: Ban Giám đốc và các quản lý
phòng ban nên chủ động trong việc xây dựng và
khun khích nhân viên có tinh thần hợp tác, hỗ trợ
lẫn nhau trong công việc, cùng phôi hợp và đoàn
kết với nhau để giải quyết những van đề của tổ
chức, không ỷ lại hay đùn đẩy trách nhiệm. Cụ thể,
để các phịng ban đồn kết hợp tác thì Ban giám
đốc giao đề tài hay dự án cho 2 phòng hoặc 3 phịng
cùng nhau liên kết thực hiện, vì mục tiêu chung là
hồn thành trách nhiệm phân cơng từ Ban giám đốc
các phòng sẽ phải ngồi với nhau chia sẻ học hỏi,
trao đổi và lên kế hoạch cùng nhau thực hiện.
5.5. Giải pháp đối với yếu tố “Cơ hội đào tạo,
thăng tiến ”
Đào tạo, tập huân cho cán bộ làm công tác quản
lý các kiến thức, kỹ năng về quản trị như: chiến
lược kinh doanh; kỹ năng lập kê' hoạch và giải
quyết van đề; kỹ năng ra quyết định; Kiến thức
mạng nâng cao (CCNA, CCNB),... Công ty cần tổ

chức các khóa học về kỹ năng phù hợp với từng vị
trí công việc, chức danh của nhân viên tại công ty.
Đề bạt thăng tiến phải đảm bảo công bằng, công
khai, minh bạch, cần phải có quy định rõ ràng về lộ
trình thăng tiên, đảm bảo thăng tiên phải dựa trên
hiệu quả công việc, năng lực được tổ chức ghi nhận
và đảm bảo phải cơng bằng, bình đẳng trong việc
tiếp cận cơ hội tiếp cận cơ hội thăng tiến. Bên cạnh
đó, tổ chức các lớp sư phụ đệ tử, đây là chương trình
đào tạo thế hệ quản lý kê' cận với vai trò người thầy
là các anh chị trong Ban giám đốc, cịn đệ tử là các
nhân viên có thành tích tốt được đề cử để sinh hoạt
chương trình.
5.6. Giải pháp đối với yếu tố “Cơng nhận thành
tích ”
Những đóng góp của nhân viên cần được Cơng
ty cơng nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như:
SỐ 7 - Tháng 4/2022 137


TẠP CHÍ CƠNG THƯƠNG

khích lệ tinh thần, khen thưởng cơng bố trên các
phương tiện truyền thông công ty, giao công việc
thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Công ty
cần xây dựng chính sách khen thưởng cơng nhận
thành tích chi tiết, cụ thể cho từng phòng ban, từng
đối tượng nhân viên với từng thành tích đạt được.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần xây dựng tiêu
chuẩn đánh giá và việc đánh giá thành tích phải

đảm bảo phản ánh đúng kết quả làm việc của nhân
viên. Ngoài việc khen thưởng trực tiếp cho nhân
viên đạt được thành tích tơi, cần cơng bố trên
phương tiện truyền thơng của Cơng ty để tồn thể
nhân viên cùng biết và là tấm gương để họ phấn
đấu. Cơng nhận thành tích cũng cần đúng thời điểm
để làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên
được ghi nhận thành tích.

5.7. Giải pháp đối với yếu tơ' “Văn hóa cơng ty”
Văn hóa “Khách hàng là trọng tâm” là nét văn
hóa tốt đẹp, Cơng ty cần xây dựng và phát triển
hơn, bởi vì phục vụ khách hàng từ cái tâm và coi
khách hàng là “thượng đế” đã giúp Công ty được
khách hàng đánh giá cao và ghi nhận là nét đẹp văn
hóa của Cơng ty Phương Nam. Cơng ty Phương
Nam cần củng cố và xây dựng thêm phong phú văn
hóa “Khách hàng là trọng tâm”, vì đây là một nét
văn hóa phù hợp cho một cơng ty dịch vụ. Ngồi ra
với việc “làm hết mình chơi hết sức” cũng là nét
đẹp trong văn hóa Cơng ty Phương Nam cần được
phát huy hơn nữa. Văn hóa chịu tác động lớn từ
người đứng đầu tức là lãnh đạo công ty nên người
lãnh đạo cần xây dựng văn hóa mang tính đặc trưng
cho Công ty Phương Nam ■

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Nghiên cứu các yếu tô'ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc
tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

2. Lương Hồng Phước (2014). Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An
Giang. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Tài chính - Marketing.
3. Giao Hà Quỳnh Quyên (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn
phòng tại Công ty Phần mềm FPTĐà Nẵng. Luận văn Thạc sỹ, Đại học Đà Nang.

4.

Nguyễn Hải Bằng (2018). Tạo động lực cho người lao động tại viễn thơng Quảng Bình. Luận văn Thạc sỹ,

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế.
5. Trần Thị Tuyết Mai (2020). Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhãn viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT
- Long An. Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An.
6.

Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370- 396.

7. Fred, c. Lunenburg (2011). Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering Expectations.
International Journal ofManagement, Business, and Administration, 15(1), 1-6.
8.

Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.

9. Kenneths Kovach. (1987). What Motivates Employees Workers and Supervisors Give Different Answers.
Business Horizons, Sept-Oct, 58-65.
10.

Robbins s. (1998). Organizational behaviour. Concept, controversial, applications. New Jersey: Prentice Hall.

Ngày nhận bài: 5/2/2022
Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 6/3/2022

Ngày chấp nhận đăng bài: 16/3/2022

138 Số 7 - Tháng 4/2022


QUẢN TRỊ-QUẢN LÝ

Thông tin tác giả:
1. TS. NGUYỄN THANH vũ
Giảng viên, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành
2. Học viên TRAN TRUNG HIEU
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Viễn thông Phương Nam

SOLUTIONS TO IMPROVE THE WORK

MOTIVATION OF EMPLOYEES WORKING
FOR PHUONG NAM TELECOMMUNICATION

SERVICES ONE-MEMBER LIMITED LIABILITY COMPANY
• Ph D NGUYEN THANH vu1
• TRAN TRUNG HIEU2

’Lecturer, Nguyen Tat Thanh University
2Phuong Nam Telecommunications
Services One-Member Limited Liability Company
ABSTRACT:
This study analyzes the current situation of human resources and determines the factors
affecting the work motivation of employees working for Phuong Nam Telecommunication

Services One-Member Limited Liability Company. The study finds out that there are seven

factors affecting the company employees’ work motivation. These factors, in descending order of
impact level, are (1) Income (salary, bonus and welfare) of the employee (beta = 0.213), (2)
Relationships with the superior (beta = 0.178), (3) Interesting work (beta = 0.175), (4)

Relationships with colleagues (beta = 0.172), (5) Career training and promotion opportunities
(beta = 0.148), (6) Achievement recognition (beta = 0.140), and (7) Company culture (beta =
0.116). Based on the study’s results, some solutions are proposed to improve the work motivation
of the company’s employees in the coming time.
Keywords: working motivation, influencing factors, Phuong Nam Telecommunications
Services One-Member Limited Liability Company, EFA.

SÔ'7 - Tháng 4/2022 139