Luận văn:phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA potx

 1





MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:12/2009


Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):QuảntrịChiếnlược
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):ĐồánmônhọcMGT510
StudentName(Họtênhọcviên):NguyễnNgọcĐiệp

 2
DÀNHCHOHỌCVIÊN:


DÀNHCHOGIẢNGVIÊN:
Họvàtên:…………………………………… ……………………………

Nhậnxét:…………………………………………………… ………………………
…………………………………………………………………………… 
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Chữký:






Họvàtên NguyễnNgọcĐiệpLớp: M14
Tiểuluậnsố:ĐồánmônhọcMãmônhọc: MGT510
 3


TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√


Họ tên học viên : Nguyễn Ngọc Điệp
Khóa học (thời điểm nhập học)
: Tháng 12.2009
Môn học
: Quản trị Chiến lược
Mã môn học
: MGT 510
Giáo viên hướng dẫn
: TS. Bùi Đức Tuân

TS. Nguyễn Văn Minh

TS. Michael M.DENT
Tiểu luận số
: Đồ án môn học.
Hạn nộp
: 25/7/2011
Số từ
:

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: Chữ ký:

 4

LỜI CẢM ƠN
Bản tiểu luận được hoàn thành với sự giúp đỡ, giảng dạy, hướng dẫn của các
giáo sư:
- Dr Bùi Đức Tuân
- Dr Nguyễn Văn Minh
- Dr Michael M.DENT Trường Đại học Help.
Trong quá trình học tập chúng tôi cũng được sự giúp đỡ và nhiệt tình giảng
dạy của các cán bộ, giáo viên trường đại học Help - Malaysia (HUM) và khoa
Quốc tế trường đại học Quốc gia.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ và giúp đỡ quý báu đó.
Nhân dịp này tôi xin bày tỏ lòng trân trọng với sự phối hợp giúp đỡ của lãnh
đạo và cán bộ chủ chốt của công ty VINATRA, đơn vị được đề cập tại bản Luận

này.
 5

CHƯƠNG I. PHẦN MỞ ĐẦU
1./ Mục đích nghiên cứu:
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, do nhu cầu phát triển của nên
kinh tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ được ra đời và hoạt động có hiệu quả. tuy
nhiên, không ít doanh nghiệp gặp phải khó khăn do chưa định hướng chiến lược
cho công ty, mà cụ thể là không xây dựng chiến lược cụ thể của công ty mình. Tuy
nhiên, VINATRA - một doanh nghiệp nhỏ, mộ
t thành viên của tông công ty
VINACONEX, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, là lĩnh vực phụ
trợ cho hoạt động chung của Tổng công ty, nhưng VINATRA đã cùng bước đầu
xây dựng cho doanh nghiệp "Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015".
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, hoạt động thương mại xuất nhập khẩu là
một trong những loại hình kinh doanh có đặc thù hết sức quan trọng. Nó giúp cho
vi
ệc chủ động khai thác tiềm năng, thế mạnh của các nước trên thế giới vào phát
triển kinh tế . Trong đó, yếu tố hỗ trợ cao cho nhu cầu sản xuất kinh doanh từ
doanh nghiệp xuất nhập khẩu cho hoạt động của Tổng công ty (Công ty mẹ) các
loại vât liệu xây dựng, các thiết bị xây dựng công nghệ cao là hết sức quan trọng.
Là một cán bộ có nhiều gắn bó với VINATRA, được sự giúp đỡ
hướng dẫn của các
thầy cô giáo đồng thời cũng là các chuyên gia về quản trị chiến lược đã đưa ra một
số mô hình quản trị như: Mô hình DELTA, bản đồ chiến lược ( SM ) Với mong
muốn bổ xung, góp ý thêm cho Chiến lược của công ty VINATRA, để cho chiến
lược của họ ngày càng hoàn thiện. Do vậy tôi đã chọn đề tài nghiên cứu phân tích
chiến lược kinh doanh của Công ty VINATRA này.
2./ Phương pháp nghiên cứu:
Để triển khai m

ột cách khoa học, Quy trình thực hiện được chia làm các bước
2.1. Tập hợp lý thuyết:
- Một số quan điểm lý thuyết về chiến lược quản trị chiến lược.
- Danh mục thông tin theo yêu cầu mô hình chọn.
2.2 Trình tự nghiên cứu: Việc đánh giá phân tích gồm:
- Nhận dạng chiến lược hiện tại của VINATRA bằng cách phân tích các yếu tố
trong và ngoài doah nghiệp bằng lý thuyết đã nêu trên.
 6
- Môi trường kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp được đánh giá, xem xét
có phù hợp với mục tiêu, sư smệnh avf môi trường không.
- Việc triển khai chiến lược của VINATRA, đánh giá việc triển khai này có phù
hợp chiến lược hay không, đề xuất bổ xung, chỉnh sửa.
2.3 Thu thập thông tin:
a. Sơ cấp:
- Phỏng vấn lãnh đạo VINATRA về lịch sử phát triển, chiến lược hoạt động.
Những khó khăn khi thực hiệ
n.
- Cán bộ chủ chốt - Trưởng các bộ phận kinh doanh, tài chính và một số chuyên
viên về marketing, tiếp cận khách hàng, năng lực xác lập hợp đồng; Sự phản hồi
của khách hàng trong quá trình tác nghiệp.
b. Thứ cấp:
- Thông tin từ Báo cáo tài chính, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần
đây.
- Báo cáo của Hội đồng quản trị.
- Các tài liệu ngành…
2.4. Phân tích xử lý thông tin.
- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, phân tích nội bộ công ty. Từ việc
t
ổng hợp các thông tin từ tài liệu báo cáo và phỏng vấn.
- Đánh giá, xác định nguồn thông tin.

- Sử dụng công cụ lí thuyết để phân tích theo yêu cầu của bài luận.
2.5. Một số hạn chế:
- Thời gian nghiên cứu hạn hẹp, có thể chưa có đầy đủ và chi tiết về thông tin.
- Học sinh chỉ mới vừa kết thúc môn học, kiến thức và năng lực phân tích chiến
lược còn hạn chế.
Đề tài sử dụ
ng phương pháp nghiên cứu: phân tích, so sánh tổng hợp. Các số liệu
sử dụng trong đề tài chủ yếu là số liệu báo cáo thống kê của Công ty VINATRA,
các tài liệu giảng dạy của đại học HELP, tài liệu sách báo, tài liệu thống kê ngành.


 7
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN
CHƯƠNG I PHẦN MỞ ĐẦU 5
CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 8
CHƯƠNG III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
VINATRA
14
CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC

27
CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY

29
CHƯƠNG VI ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC

VINATRA ĐẾN 2015
30
CHƯƠNG VII KẾT LUẬN 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO 36
CÁC PHỤ LỤC 37


 8

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược, William Glueck "Chiến lược là một kế
hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp được với thiết kế để đảm bảo rằng mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Theo Fred R.David "Chiến lược
là nh
ững phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao
gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động. hình thức sở hữu, phát triển
sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh (khái luận
về quản trị chiến lược - NXB Thống Kê 2006) và còn những ý kiến của các học giả
khác.
Ở đây ta quan niệm "Chiến lược là định hướ
ng và phạm vi của tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua đinh dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan". Và "Quản trị chiến lược là những quyết định và
hành động dẫn tới sự hình thành và thực hiện những kế hoạch nhằm đạt mục tiêu
củ
a doanh nghiệp hoặc tổ chức" (Quản trị chiến lược Đoàn Thị Hồng Vân, NXB
Thống Kê 2010).
Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ:

1. Xác định tầm nhìn chiến lược
2. Xác lập mục tiêu chiến lược
3. Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu
4. Thi hành và triển khai chiến lược
5. Giám sát, đánh giá và điều chỉnh (nếu thấy cần thiết)

 9
II. Quy trình phân tích chiến lược








Vị trí của công ty
Mục tiêu vươn tới
Cách thức
Thực hiện
III. Mô hình , công cụ để phân tích chiến lược
1. Mô hình PEST
Michael Porter đưa ra phân tích môi trường
Vĩ mô bao gồm
- Thể chế pháp luật (P)
- Kinh tế (E)
- Văn hóa xã (S)
- Công nghệ (T)
Đây là 4 yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp có tính khách quan doanh
nghiệp cần nghiên cứu để đưa ra chính sách thích hợp.

Mô hình PEST mô tả các yếu tố ả
nh hưởng trực tiếp đến ngành kinh tế. Các
yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành. Ngành phải
chịu tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Doanh nghiệp dựa
trên các tác động sẽ đưa ra chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.

Phân tích
n
g
ành
Tầm nhìn
sứ mệnh
Phân tích
PEST
Phân tích
SWOT
Lựa chọn
chiến lược
Thực hiện
chiến
Phân tích
nội bộ CTTy
 10
2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (PORTER)
-Đối thủ trong ngành Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành
- Áp lực từ khách hàng
- Áp lực từ nhà cung cấp (nhà cung cấp nguyên vật liệu)
- Áp lực về sản phẩm thay thế cho sản phẩm của công ty
- Đối thủ tiềm ẩn: Sự đe dọa của đối thủ có thể xuất hiện

Quyền lực Đe dọa công ty
nhà cung cấp Mới thành lập



De dọ
a của SP Quyền lực
Thay thế Khách hàng

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của PORTER là công cụ hữu hiệu để tìm hiểu
nguồn gốc của lợi nhuận. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh
để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp sử dụng công
cụ này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không. Do môi trường kinh doanh mang
tính động, nên mô hình này được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất
định các khu vực cần được cải thiện để sinh lợi nhuận.
3. Mô hình SWOT
Mô hình này bao gồm 4 yếu tố cần phân tích của Doanh nghiệp
- Điểm mạnh của doanh nghiệp (S)
- Điểm yếu của doanh nghiệp (W)
- Cơ hội cho doanh nghiệp (O)
- Thách thức của doanh nghiệp (T)

Công ty sắp
thành l
ập
Nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa
các công ty hiện
t
ạ
i
Người mua
Hàng hóa thay
th
ế
 11
Mô hình SWOT là công cụ để nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình
huống đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó là công cụ phân tích chiến lược,
xem xét đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay đề án kinh doanh.
Nó cũng được sử dụng để lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược,
đánh giá đối thủ, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. SWOT đánh giá dữ
liệu theo trật t
ự logic để trình bày thảo luận và ra quyết định dễ dàng hơn.
4. Mô hình delta project model
Đây là mô hình được áp dụng để phân tích doanh nghiệp trong bài luận. Mô
hình này được đánh giá cao là công cụ mạnh cho doanh nghiệp ở bất kỳ giai doạn
nào, thương hiệu nào, công ty thương hiệu hay đơn vị kinh doanh hay mới thành
lập. Quan điểm của Delta Model: Sản phẩm tốt nhất không phải trả là tất cả. Nó
chuyển khách hàng vào chung tâm – Quy tắc của Delta Model là:
- Sản ph
ẩm tốt nhất
- Giải pháp toàn diện cho khách hàng
- Cơ cấu khóa chặt (look.in)

 12

Thành phần Look – in

Giải pháp khách hàng Sản phẩm tốt nhất
Toàn diện























Bản đồ chiến
lược
Lich trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thí nghiệm và phản hổi
4 Quan điểm cân bằng tài chính, khách hàng, QT nội bộ, học hỏi,
tăng trưởng
Công việc kinh doanh, lịch chiến lược
Đổi mới , cải tiến
Kết quả hoạt động
Xác dịnh khách hàng mục tiêu
Sứ mệnh KD
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
 13
Mô hình Delta giúp xây dựng chiến lược thông qua quy trình thích ứng thông qua 3

điểm: Hiệu quả hoạt động, đổi mới, định hướng khách hàng
5. Bản đồ chiến lược (Strategic Map)
Bản đồ chiến lược do Kaplan và Norton sáng lập. Nó được xây dựng trên mô
hình bảng điểm cân bằng (Blanced score card)
Nó chỉ cho góc độ nhìn toàn diện về quá trình triển khai và thực thi chiến
lược. Blanced scorecard được phân tích trên 4 yếu tố : Tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, năng lực học hỏi. Một b
ản đồ chiến lược tập trung nói rõ “Đây là
hướng đi của chúng tôi, đây là nơi chúng tôi đang đi, đây là cách chúng tôi thay
đổi”
Hình vẽ bản đồ chiến lược (Strategic Map)














Chiến lược
Học côngvic
Chiến lược
CNTT
Chương trình thay

đổi tổ chức
TẠO KẾT NỐI TẠO SỰ SẴN SÀNG



Vốn nhân lực
Vốn thông tin
Vốn tổ chức
 Kỹ năng
 Đào tạo
 Kiến thức
 Hệ thống
 Cơ sở dữ liệu
 Mạng
 Văn hóa
 Tính lãnh đạo
 Kết nối
 Đồng đội
Phạm vi
Học hỏi &
Phát triển
Giá trị chào đến Khách hàng


Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ
Giá cả
Chất lượng
Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thương hiệu
Quy trình
Quản lý Hoạt động

Các quy trình
sản xuất&chuyển giao
sảnphẩm&dịch vụ
Quy trình
Quản lý Khách
hàng
Các quy trình
gia tăng giá trị khách
hàng
Quy trình
Đổi mới
Các quy trình
Tạo sản phẩm & dịch vụ
mới
Quy định và Quy trình
Xã hội
Các quy trình
cải thiện cộng đồng &
môi trường
Phạm vi
Quy trinh
Gía trị dài hạn của cổ đông
đô D
ài h

CL năng suất
Chiếnlược tăng trưởng
Cải tiến cấu trúc
chi phí
Tăng hiệu quả sử

dụng tài sản
Mở rộng cơ hội tăng
doanh thu
Gia tăng giá trị
khách
hàng
Phạm vi
Tàichính
Phạm
Vi
Khách
Hàng
 14
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY VINATRA

I. Giới thiệu về công ty VINATRA
1. Quá trình hình thành phát triển
Được thành lập từ việc cổ phần hóa Trung tâm kinh doanh là đơn vị thuộc
Tổng công ty VINACONEX theo quyết định 1435/QĐ.BXD ngày 30/10/2003 của
Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng.
Hoạt động của công ty từ việc cung ứng dịch vụ, hàng hóa cho người lao động
đi làm việc ở nước ngoài. Sau một thời gian công ty đã chuyển hẳn sang kinh
doanh nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật liệu xây dự
ng phục vụ cho hoạt động xây
dựng của ngành xây dựng và các đơn vị khác trong nên kinh tế Quốc dân. Những
năm gần đây công ty đã thực hiện tốt việc nhập khẩu chuyển giao máy móc, thiết
bị, vật liệu đồng bộ có tính công nghệ cao, tiên tiến.
Công ty có tên giao dịch: Công ty Cổ phần Kinh doanh xuất nhập khẩu VINATRA
Tên viết tắt: VINATRA., JSC.

Trụ sở chính : Tầng 5, Tòa nhà VIMECO, E9 Phạm Hùng - Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh: Nhập khẩ
u vật liệu, máy móc, thiết bị, vật tư
ngành xây dựng & giao thông. Dây chuyền thiết bị, máy móc phụ tùng phục vụ
nghiên cứu khoa học. các loại phương tiện vận tải thi công. Kinh doanh các lĩnh
vực khác mà nhà nước không cấm.
Vốn điều lệ của công ty VINATRA
Vốn: 24.000.000.000 tỷ
STT Vốn điều lệ Thực góp
1
2
3

Tổng công ty VINACONEX
Các cổ đông
Cộng
60%
40%
100%
14.400
9.600
24.000
14.400
9.600
24.000
Nguồn: Báo cáo của HĐQT VINATRA 2010.
(Kết quả sản xuất kinh doanh xem tại phụ lục 3 và 4)

 15
Sơ đồ tổ chức công ty VINATRA

2. Tầm nhìn
- VINATRA phấn đấu trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh
máy móc, thiết bị xây dựng trong ngành xây dựng Việt Nam. Đáp ứng nhu cầu tốt
nhất cho khách hàng và mang lại lợi ích thiết thực về vật chất tinh thần cho cổ
đông và người lao động.
3. Sứ mệnh mục tiêu, giá trị cốt lõi.
- Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất.
- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng vượt kỳ vọng của khách hàng.
- Đào tạo nguồn nhân lực để không ngừng đổi mới cải tiến là nhân tố cơ bản
dẫn đến thành công.
II. Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội tại của
VINATRA
Nhằm đánh giá và tìm ra những thời cơ và thách thức khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Ở đây gồm phân tích các yếu tố bên ngoài, các áp lực cạnh
tranh. Để có đánh giá xác đáng v
ề vị trí VINATRA trên thương trường.
Phân tích môi trường vĩ mô
Đại hội Cổ Đông
Hội đồng Quản trị
Ban Giám Đốc

Ban kiểm soát
Phòng kế toán
tài chính
Phòng kinh
doanh 1
Phòng kinh
doanh 2
Phòng đầu
tư tài chính
Phòng
hành chính
 16
Môi trường bên ngoài gồm các vấn đề thể chế , luật pháp chính sách kinh tế,
dân số về xã hội , yếu tố công nghệ ở đây sử dụng sơ đồ PEST làm công cụ.
a. Thể chế, chính trị luật pháp
Việt Nam là nước có môi trường chính trị ổn định. Nhà nước đã có định
hướng mở cửa và hợp tác với tất cả các Nhà đầu tư, các doanh nghiệp như luật xuất
nhậ
p khẩu, các luật về thuế, luật đầu tư, luật đầu tư nước ngoài …
Hệ thống luật pháp cũng được thường xuyên bổ xung sửa đổi cho phù hợp từ
2006 đến nay đã có trên 60 luật được thông qua.
Việt Nam đã trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO
và Việt Nam đã và đang thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này. Đó là
điều ki
ện thuận lợi cho sự hoạt động của các doanh nghiệp và doanh nhân.
Tuy nhiên, môi trường chính trị cũng có những rui ro trong dài hạn vì nền
kinh tế Việt Nam đang trong thời kì chế độ đi lên XHCN cũng còn phải vừa làm
vừa rút kinh nghiệm. Hệ thông luật pháp cũng cần có sự điều chỉnh cho phù hợp
từng giai đoạn.
b. Môi trường kinh tế

Tốc dộ tăng trưởng kinh tế Việt Nam được d
ư luận thế giới đánh giá cao, và
là nước có mức độ tăng trưởng GDP liên tục trên 6%.
Kế hoạch phát triển kinh tế duy trì mức dộ tăng trưởng nâng cao hiệu quả tạo
đà cho phát triển để năm 2020 Việt Nam trở thành nước công nghiệp.
Song song với tăng trưởng Việt Nam đang phải đối đầu với lạm phát, chính
phủ đang có giải pháp quyết liệt để kiềm chế lạ
m phát .
Tiếp tục thu hút ODA và FDI cho phát triển kinh tế, trong đó tỷ trọng lớn cho
xây dựng hạ tầng
Ngành xây dựng là ngành đi trước duy trì phát triển ở mức 10 ÷ 11%
Đánh giá việc biến động của nên kinh tế tuy có ảnh hưởng nhưng với sự quyết
liệt của nhà nước dự kiến những khó khắn sẽ sớm khắc phục.
c.Môi trường xã hội – dân số
Việt Nam có mức tăng trưởng cao,
ổn định trong nhiều năm. Dân số Việt
Nam hàng năm tăng 1 ÷ 1,2% có kiểm soát. Hiện tại dân số Việt Nam khoảng 88
triệu, 70% dân số trong độ tuổi lao động đang là thị trường đầy sức hấp dẫn các
nhà đầu tư. Dân số phắt triển => nhu cầu về nhà ở tắng => các ngành phụ trợ xây
dựng phát triển.
 17
Với yếu tố xẫ hội dân số cho ta thấy nhu cầu cấp thiết về phát triển hạ tầng,
nhu cầu phát triển các dự án nhà ở khu đô thị rất lớn. Đây là yếu tố quan trọng
khẳng định thị trường tiềm năng cho việc cung cấp máy móc trang thiết bị vật tư
cho ngành xây dựng trong dài hạn là rất lớn.
d. Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ của Việ
t Nam đước đánh giá là tụt hậu khá xa so với
mặt bằng công nghệ thế giới. Hoạt động đầu tư cho R.D chưa được quan tâm đúng
mức. Sự phụ thuộc vào các nước về công nghệ còn nặng nề, do còn hạn chế về tự

phát triển công nghệ mới.
Lực lượng lao động có trình độ chưa thật cao, chưa đồng đều cũng là làm
chậm quá trình chuyển giao công nghệ cũng như
nghiêm cứu và phát triển giải
pháp công nghệ mới
Bằng quá trình nhập khẩu thiết bị, công nghệ kết hợp đào tạo trong những
năm qua đã giúp Việt Nam tiếp cận được với nhiều thành tựu của khoa học công
nghệ . Việc áp dụng ngay từ đầu, đồng bộ công nghệ tiên tiến có khả năng tiết
kiệm chi phí, giảm thời gian tác nghiệp, nâng cao nâng cao năng suất tránh đầu tư
qua nhi
ều thế hệ công nghệ khác nhau.
e.Môi trường quốc tế
Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam trở thành thành viên 150 của WTO. Đây là
cơ hội cho các doanh nghiệp nước ta trong hoạt động kinh doanh . Giao thương và
thông tin nhanh và cập nhật thường xuyên, cũng mở ra cơ hội cho các doanh
nghiệp hiểu biết về kinh doanh về luật pháp kinh doanh quốc tế, phương pháp kinh
doanh của các tập đoàn kinh tế. Đây cũng là cơ hội , cũng là thách thức, do có
những doanh nghiệp n
ước ngoài với kinh nghiệm và năng lực tài chính lớn sẽ cạnh
tranh kinh doanh với các doanh nghiệp Việt Nam
Tóm lại áp dụng PEST đánh giá doanh nghiệp VINATRA có cơ hội, thách
thức:
* Cơ hội: - Nền chính trị ổn định
- Hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện
- Tiến trình hội nhập, thúc đẩy phát triển kinh tế Việt Nam
- Nhu cầu về tiếp tục nhận thành tựu công nghệ khoa học từ
nước ngoài cho ngành xây dựng là lớ
n và cấp thiết tạo điều kiện
mở rộng thị trường cho Doanh nghiệp.

 18
* Thách thức:
- Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, phải tiếp tục bổ xung và
hoàn chỉnh.
- Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh, tăng đối thủ tiềm năng.
- Lạm phát, tín dũng lãi suất cao ảnh hưởng tới sự phát triển và
nhu cầu thị trường.


2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành:
Ngành xây dựng là ngành có tính đặc thù, là ngành kinh tế mũi nhọn luôn đi
trước m
ột bước đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điền đề cho các ngành khác phát
triển, trong những năm qua, đặc biệt từ 2001 tốc độ tăng trưởng bình quân của
ngành xây dựng đạt giá trị rất cao, trung bình mỗi năm đạt 16,5%. Nhu cầu về đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư xây dựng khu đô thị phát triển nhanh chóng.
Thông qua các chỉ tiêu về vố
n đầu tư xây dựng cơ bản cho các ngành của Chính
phủ đến năm 2015, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành xây dựng coi đây là
cơ hội tiềm năng thuận lợi cho sự phát triển của mình.
Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Porter, ta có phân tích sau:
a.Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố tất yếu là quá trình chọn lọc
của sự phát triển. Công ty VINATRA kinh doanh xuất nhập kh
ẩu đa dạng các sản
phẩm, do đó các đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng rất đa dạng, chủ yếu là các
công ty có khả năng quan hệ và kinh doanh trog lĩnh vực máy móc thiết bị xây
dựng.
Các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành mà công ty phải đối mặt đó là Công ty
XNK thuộc Tổng Công TY Sông Đà, Công ty XNK thuộc Licogi. Đây là hai đối

thủ cạnh tranh mạnh của công ty trong nội bộ ngành, bởi vì họ cùng hoạ
t động
trong ngành xây dựng nên hiểu rất rõ các điểm mạnh và điểm yếu của VINATRA.
Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành thì những đối thủ cạnh
tranh bên ngoài cũng không đáng kể, vì khả năng cung cấp thiết bị xây dựng của
các công ty đó chưa kịp đáp ứng được nhu cầu của thị trường thiết bị xây
Đánh giá qua các chỉ tiêu chính và hình ảnh cạnh tranh thu
ơng hiệu. Công ty
XNK Sông Đà là Công ty cạnh tranh mạnh nhất với Công ty VINATRA trên các
lĩnh vực. Do vậy khi cạnh tranh thị trường và trên các lĩnh vực kinh doanh, Công
ty VINATRA cần có giải pháp xử lý phù hợp để thành công.
 19
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
- Ngoài những Công ty mạnh đang là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh
tranh tiềm năng của Công ty CP Kinh doanh VINACONEX là những đại diện
thương mại nước ngoài tại Việt Nam như: Hàn Quốc, Trung Quốc,
Singapore Những đối thủ này đang từng bước tìm hiểu chính sách tự do hóa
thương mại, nguồn vốn, khả năng của các Công ty kinh doanh XNK trong nước,
từng b
ước chiếm lĩnh thị trường. Nếu công ty không có chiến lược nâng cao năng
lực về kỹ năng kinh doanh XNK, kỹ năng quản lý nguồn vốn Công ty sẽ mất thị
phần tại các mảng thị trường hiện tại và tương lai.
- Các công ty CP, tư nhân có nhu cầu kinh doanh XNK máy xây dựng.
c. Quyền năng nhà cung cấp:
- Nguồn cung cấp hàng hóa: Tùy theo yêu cầu về hàng hóa của khách hàng,
Công ty lựa chọn các nhà cung cấp máy xây dựng từ các thị trường: Nhậ
t Bản, Hàn
Quốc, Đức, Trung Quốc Tuy nhiên việc kiểm soát các nhà cung cấp nước ngoài là
rất khó khăn, đồng thời các nhà cung cấp nước ngoài luôn tạo cạnh tranh nội bộ
trong các Công ty kinh doanh Việt nam.

Các nhà cung cấp máy móc thiết bị thường giữ bí quyết về khoa học công
nghệ. Tuy nhiên họ cũng rất cần các doanh nghiệp Việt Nam để khai thác thế
mạnh, sở tại, giảm chi phí và tăng khả năng mở rộng thị trường.
d. Quyền năng khách hàng:
Có một số nhân tố ảnh hưởng đến quyền năng khách hàng như sau:
- Khách hàng của đơn vị là các Tổng Công ty xây dựng lớn tại VN luôn luôn
có định hướng đổi mới và có những yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm cũng như
sự hoàn hảo của dịch vụ.
- Do tình hình trên đà suy giảm của nền kinh tế thế giới, các chính sách thắt
chặt tài chính, giảm bớt
đầu tư của chính phủ vì vậy phần lớn những dự án từ
nguồn vốn ngân sách bị cắt giảm, việc đầu tư bổ sung máy móc thiết bị của các
khách hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn trong thu xếp tài chính do sự thắt chặt cho
vay của các ngân hàng. Công ty đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính với các
khách hàng trung thành thông qua Công ty tài chính Vinaconex.
- Một số Tổng Công ty xây dựng lớn có xu hướng thành lập công ty XNK
hoặc phòng XNK để gi
ảm một số chi phí trong quy trình mua thiết bị đồng thời
tạo them việc làm cho cán bộ công nhân viên. Để duy trì mảng thị phần này, công
ty đang hướng tới làm tổng đại lý cho một số hãng thiết bị lớn nước ngoài tại Việt
Nam.
 20
e. Đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Trong xu thế phát triển như vũ bão của tốc độ xây dựng trên thế giới, đặc biệt
là của Việt Nam hiện nay. Tốc độ thay đổi công nghệ lớn gây áp lực về kiến thức
công nghệ lên đội ngũ cán bộ công nhân viên, yêu cầu họ phải đi trước đón đầu về
khoa học công nghệ, nếu không sẽ bị lạc h
ậu không đi kịp với sự phát triển của
thời đại.
3. Phân tích môi trường bên trong

a. Đặc điểm văn hoá của Công ty VINATRA
Phấn đấu xây dựng Công ty VINATRA trở thành một trong 5 công ty hàng
đầu trong lĩnh vực kinh doanh XNK máy móc, thiết bị,vật liệu xây dựng tại Việt
Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã
hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển của đất nướ
c. Dựa trên những đặc
trưng cơ bản của văn hoá sau:
Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty.
Khuyến khích sự sáng tạo, đề cao tính tập thể trong quản lý và quyết định
Khách hàng là trọng tâm được doanh nghiệp chú trọng làm hài lòng thượng
đế càng ngày càng tốt hơn.
Thích ứng nhanh với môi trường và điều kiện kinh doanh.
b. Đặc điểm nhân lực của Công ty VINATRA
Bộ máy quản lý của Công ty theo quan hệ d
ọc: Hội đồng Quản trị, Giám đốc,
Phó Giám đốc, các Phòng Ban Công ty. Công ty có 131 CBCNV
Công tác nhân lực của Công ty luôn được đặc biệt quan tâm chú trọng coi như
sự sống còn của doanh nghiệp. Từ lãnh đạo cao nhất đến các nhà điều hành, nhà
quản lý, kỹ sư có kinh nghiệm và công nhân có tay nghề bậc cao, luôn được đào
tạo, thử thách, quy hoạch để trưởng thành với nhận thức sâu sắc về truyền thống
văn hoá, giá trị cốt lõi củ
a Công ty.
Đặc điểm:
Ban lãnh đạo là những người có tầm nhìn tuy nhiên chưa thật dài hạn, được
đào tạo bài bản ở trong nước và nước ngoài, có khả năng quản lý tốt, có sự đồng
thuận và nhất trí cao trong việc hành động vì mục tiêu chung của công ty.
Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm, được đào tạo ở nước ngoài, được trực tiếp
làm việc với các nhà thầu xây dựng danh tiếng mà Công ty có quan hệ hợp tác
(Posco, Taisei, Obaysi …)
 21

c. Đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ:
Kinh nhập khẩu máy móc thiết bị xây dựng công nghệ cao là một trong các
lĩnh vực hoạt động của Công ty cổ phần Kinh doanh Xuất nhập khẩu
VINACONEX – VINATRA.
Hoạt động XNK của Công ty ngày càng ổn định, đa dạng, phong phú, số bạn
hàng ngày càng tăng và hoạt động của Công ty đã mang lại hiệu quả kinh tế đáng
kể.
Công ty đã chủ
động khắc phục khó khăn của môi trường kinh doanh, phát
huy được lợi thế của công ty là công ty con của Tổng công ty Vinaconex một dơn
vị lớn có uy tín trong ngành xây dựng, phối hợp tốt với các công ty thành viên
trong tổng công ty và các đơn vị khác nhằm tham gia mạnh mẽ vào công việc kinh
doanh thiết bị xây dựng nhập khẩu cho các công trình.
Công ty chú trọng mở rộng bạn hàng, tìm hiểu thị trường, tận dựng tốt các cơ
hội kinh doanh. Đặc bịêt công ty
đã chú ý đến thị trường các Công ty xây dựng
chuyên ngành đây thực sự là một thị trường tiềm năng.
Đặc điểm của yếu tố công nghệ
Với nền tảng kinh nghiệm của những cán bộ, kỹ sư, công nhân đào tạo và làm
việc bài bản ở nước ngoài, Công ty VINATRA đã thể hiện được đẳng cấp hàng đầu
về kỹ năng tư vấn chuyển giao công nghệ
thi công xây dựng vượt trội hơn những
doanh nghiệp khác trong ngành về hiệu quả, chất lượng, tiến độ của sản phẩm,
được thị trường tin tưởng đánh giá cao.
d. Quản lý tài chính
Hoạt động kinh doanh của công ty có mức tăng trưởng ổn định, hiệu quả kinh
doanh tốt. Song với mức vốn điều lệ còn nhỏ so với vốn lưu động phải vay ngân
hàng nhiều, nên Công ty cần phả
i có biện pháp huy động vốn hợp lý , tăng vòng
quay của đồng vốn, không để vốn ứ đọng.

Điểm mạnh:

- Tình hình tài chính của công ty lành mạnh.
- Quan hệ tốt và có uy tín với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước
Điểm yếu:

- Nguồn vốn chủ sở hữu còn nhỏ trong khi vốn lưu động cho hoạt động
kinh doanh XNK máy móc, thiết bị đòi hỏi lớn nên Công ty phải có biện pháp huy
động vốn hợp lý phục vụ cho kinh doanh.
 22
- Do đặc điểm hàng hóa công ty cung cấp là máy móc thiết bị xây dựng nên
khách hàng thường chậm thanh toán, dẫn đến phải thu của công ty cao.
4.Xác định năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của
VINATRA
Một trong những năng lực cốt lõi của VINATRA là khả năng quan hệ, nắm
bắt nhu cầu, tư vấn và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm thiết bị xây dựng
công nghệ cao hiện
đại nhất trên thế giới.
Theo kết quả điều tra, 4 nhân tố có ý nghĩa lớn đối với VINATRA (điểm
mạnh vượt trội):
Chất lượng của công nghệ và thiết bị
Mối quan hệ với khách hàng
Thương hiệu và danh tiếng
Năng lực tài chính
Tổng hợp thông qua sơ đồ chuỗi giá trị của Công tyVINATRA


 23

5. Ma trận tổng hợp SWOT

Toàn bộ các kết quả phân tích, đánh giá: môi trường bên ngoài, môi trường bên
trong và nội bộ doanh nghiệp; cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, xác
định điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong như đã trình bày ở trên, có thể
vận dụng ma trận SWOT để tổng hợp vị thế của VINATRA, hình thành các chiến
lược nhằm khai thác điểm mạnh, tận dụng tố
i đa các cơ hội, hạn chế điểm yếu và
né tránh rủi ro.

 24
Phân tích SWOT

Cơ hội (Opportunities)
1. Môi trường chính trị ổn định, kinh tế
tăng trưởng cao là một trong những yếu
tố quan trọng để đảm bảo cho Công ty
phát triển bền vững.
2. Đầu tư của Nhà nước cho xây dựng
cơ bản và hạ tầng xã hội tăng.
3 Nhu cầu về máy móc thiết bị xây
dựng công nghệ cao thi công các công
trình lớn đòi hỏi kỹ thuật cao ngày càng
tăng.
Chiến lược SO
Sử dụng điểm
mạnh để tận dụng
cơ hội
Chiến lược 1:
Khác biệt hóa sản
phẩm.
Chiến lược 2:
Khác biệt hình ảnh
DN.


Chiến lược WO
Khắc phục điểm
yếu, tận dụng cơ
hội bên ngoài


Chiến lược WT
Khắc phục điểm
yếu, giảm bớt đe
dọa từ bên ngoài
Thách thức (Threats)
1. Hội nhập quốc tế đi cùng
với nguy cơ số lượng lớn các
đối thủ tiềm năng tham gia thị
trường
2. Gia tăng cường độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại
3.Lượng vốn kinh doanh lớn,
nợ đọng trong đầu tư xây dựng
cơ bản cao – kéo dài thời gian
thu hồi vốn.
Chiến lược ST
Sử dụng điểm mạnh né
tránh thách thức

O

SW


T
Điểm yếu (Weakneses)
1- Mạng lưới kinh doanh còn
hạn chế
2- Lãnh đạo và quản lý: Lãnh
đạo chưa có tầm nhìn dài hạn.
3- Đầu tư cho nghiên cứu phát
triển loại hình sản phẩm chưa
được đẩy mạnh.
4- Nguồn nhân lực: đội ngũ
cán bộ trẻ thiếu kinh nghiệm,
chưa được đào tạo bài bản
Điểm mạnh (Strengths)
1- Chất lượng công nghệ và thiết bị:
VINATRA luôn cung cấp cho khách
hàng những công nghệ và thiết bị thi
công hiện đại nhất thế giới.
2- Mối quan hệ với khách hàng: gắn
kết và tập hợp được số lượng lớn
khách hàng truyền thống, trung thành
3- Thương hiệu và danh tiếng: đã tạo
dựng được hình ảnh và uy tín
4- Năng lực tài chính lành mạnh, đã
tạo dự
ng được uy tín với ngân hàng
và các tổ tín dụng, đảm bảo khả năng
hỗ tr
ợ
vốn cho khách hàn
g

.
 25
III. Xác định chiến lược VINATRA theo mô hình Delta và sơ đồ chiến lược
1. Định vị chiến lược theo mô hình delta.
Với đích hoạt động của doanh nghiệp, VINATRA định vị trong Delta Model
là “giải pháp khách hàng toàn diện” và cũng đã đề ra chiến lược hành động cho
việc đạt mục tiêu doanh nghiệp. Nó là góc trái của tam giác chiến lược Delta.
Sản phẩm của VINATRA tương đối đa dạng, mục tiêu phục vụ tốt nhất cho
các khách hàng.
- Đố
i với thiết bị đồng bộ việc cung cấp cho khách hàng với sản phẩm chất
lượng cao, công ty hợp tác với nhà cung cấp hỗ trợ về đào tạo về chuyển giao công
nghệ, qui trình an toàn vận hành.
- Đối với thiết bị lẻ, công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ lắp đặt và vận hành thử,
bảo hành.
- Đối với vât tư, vât liệu công ty cung cấp, vân chuyển, kho bãi và dịch vụ
gi
ải quyết thủ tục nhập khẩu.