Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam

1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ- LUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN
Môn: Quản trị nguồn nhân lực
Đề tài: Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc
trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam
GVHD: TSKH Phạm Đức Chính
Nhóm thực hiện:
1. Lê Bích Li An K064071230
2. Nguyễn Ngọc Quỳnh Anh K064071235
3. Bùi Thị Mỹ Hải K064071251
4. Nguyễn Thị Thiên Kim K064071270
5. Nguyễn Thị Huyền Trang K064071326


2
Năm 2009
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
…………

3
MỞ ĐẦU
Đánh giá nhân viên là một quy trình gây tác động đến cả tổ chức lẫn cá nhân
người lao động. Đánh giá không chỉ góp phần ổn định tâm lý và tinh thần làm việc của
nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, trả công, đào
tạo…
Phòng kinh doanh là một bộ phận quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, là lực
lượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Trưởng phòng kinh doanh là
người lãnh đạo các nhân viên kinh doanh thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức,
chính vì vậy, phải đảm đương một trách nhiệm đầy áp lực và nặng nề. Do đó, việc đánh
giá trưởng phòng kinh doanh cũng là một công tác cần được chú trọng và đầu tư hợp lý
của tổ chức.
4
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu suất công việc

1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc:
Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, được hiểu
là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động.

1.2. Quy trình thực hiện đánh giá hiệu suất công việc:
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết lập một quy trình đánh giá với các ba yếu
tố cơ bản sau:
• Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
• Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
• Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện qua sơ
đồ sau:
1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
• Phương pháp xếp hạng luân phiên
• Phương pháp so sánh cặp
• Phương pháp bảng điểm
• Phương pháp lưu giữ
• Phương pháp quan sát hành vi
Mục đích
của
tổ chức
Mục đích
của
cá nhân
Tiêu chuẩn mẫu từ
bản mô tả công
việc và mục đích
của tổ chức

Sử dụng trong hoạch
định nguồn nhân lực,
trả lương, khen
thưởng,đào tạo và
kích thích
Đánh giá thực
hiện công việc
Thông tin phản hồi tổ chức
Thông tin phản hồi cá nhân
5
• Phương pháp quản trị theo mục
tiêu
• Phương pháp phân tích định
lượng

1.4. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Đối với người lao động: Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, giúp
họ khẳng định vị trí trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin
phản hồi các kết quả đánh giá đối với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây
dựng và và phát triển đạo đức, thái độ làm việc của người lao động và bầu không khí tâm
lý- xã hội trong các tập thể lao động.
Đối với doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh phù hợp.

Chương 2: Ứng dụng phương pháp phân tích định lượng vào việc thiết lập quy
trình đánh giá hiệu suất công việc của trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt
Nam.
2.1. Giới thiệu công ty và hiện trạng đánh giá nhân viên tại PPG Việt Nam.

Pittsburgh-based PPG là nhà cung cấp toàn cầu về sơn, chất phủ, các sản phẩm
quang học, vật liệu đặc chủng, hóa chất, thủy tinh và sợi thủy tinh, có mặt tại hơn 60
quốc gia trên thế giới. Trụ sở chính: Pittsburgh, Pennsylvania
PPG gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2003, trụ sở chính đặt tại tòa nhà
Fideco, 81-85 Hàm Nghi, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy sản xuất khu vực
phía Nam đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, nhà
máy sản xuất khu vực phía Bắc đặt tại khu công nghiệp Yên Phong tỉnh Bắc Ninh. Hiện
tại, PPG Việt Nam đang dẫn đầu thị trường sơn công nghiệp Việt Nam với 29% thị phần.
PPG Việt Nam hiện đang áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu và quan sát
hành vi để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá được thực hiện theo định kỳ 1 năm 1 lần,
do Giám đốc kinh doanh toàn quốc PPG Việt Nam trực tiếp thực hiện. Mặc dù quy trình
đánh giá này có ưu điểm là ít tốn thời gian và chi phí, tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái
và ít chịu áp lực, khuyến khích nhân viên tự đề ra mục tiêu cho mình. Tuy nhiên, quy
trình này cũng bộc lộ một số nhược điểm đáng lưu ý, như rất dễ sa vào cực đoan, phiến
diện, chịu ảnh hưởng nặng do chủ quan người đánh giá. Hơn thế nữa, quy trình đánh giá
này chưa ra được những tiêu chí khoa học và cụ thể nhằm đánh giá nhân viên, để làm cơ
6
sở cho các quyết định đào tạo, phát triển nhân viên, đãi ngộ hoặc thuyên chuyển công tác
sau này. Chính vì vậy, nhóm đã dựa vào phương pháp phân tích định lượng, xây dựng
những tiêu chí cụ thể, trước hết là cho trưởng phòng kinh doanh của công ty PPG Việt
Nam.
2.2. Xác định yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
2.1.1. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty PPG:
Mục tiêu của Tập đoàn PPG là thống lĩnh thị trường thế giới trong ngành sơn và
chất liệu phủ. Để thực hiện mục tiêu này, PPG áp dụng chiến lược kinh doanh thương
hiệu quốc tế, sản xuất và phân phối nội địa.
Riêng mục tiêu tại thị trường Việt Nam, PPG đã, đang và sẽ tiếp tục phấn đấu duy
trì vị trí người dẫn đầu trong ngành sơn xây dựng và chất liệu phủ. Phương hướng chiến
lược đề ra để thực hiện mục tiêu này là phát triển những dòng sản phẩm mới xanh sạch
và từng bước mở rộng thị phần.

Sơ đồ tổ chức:
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh và mô tả công việc trưởng
phòng kinh doanh:
Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh:
7
Chỉ đạo, tổ chức theo dõi, quản lý và kiểm tra các hoạt động kinh doanh; chủ động khi
có yêu cầu để phối hợp với các bộ phận khác của công ty, liên kết để hợp tác, hỗ trợ bổ
sung cho nhau, thống nhất hành động, tăng cường sức mạnh trong các hoạt động kinh
doanh, tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá và cung cấp dịch vụ, nhằm thực hiện kế hoạch tháng,
quí, năm, đạt hiệu quả kinh tế cao.
Mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên: (Phụ lục 1, phụ lục 2)
Một trưởng phòng kinh doanh phụ trách nhãn hàng hoặc khu vực thuộc công ty
PPG Việt Nam có thể được đánh giá dựa trên những tiêu thức sau:
• Kết quả tài chính:
- Doanh số/năm.
- Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu.
- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh thu (tổng nợ quá hạn, số ngày nợ quá hạn, tỷ lệ nợ
xấu, nợ khó đòi ).
• Kết quả phát triển thị trường và sản phẩm mới:
- Tốc độ tăng trưởng thị phần (giá trị thị phần gia tăng).
- Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số.
• Khách hàng:
- Số lượng đơn hàng/khách hàng.
- Giá trị đơn hàng/khách hàng.
- Mức độ hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng.
• Kết quả dự báo: (Theo phương pháp SMART)
- Tính cụ thể (Specific).
- Khả năng đo lường và điều chỉnh (Mesurable).
- Tính thách thức (Assure).

- Tính thực tế/khả thi (Realistic).
- Tính hợp lý về thời gian (Timeline).
• Kết quả hợp tác nội bộ:
- Tính chính xác về thời gian.
- Tinh thần nhiệt tình xây dựng.
- Tính chủ động.
- Thái độ thân thiện.
- Tác phong chuyên nghiệp.
• Kết quả lãnh đạo nhóm:
- Khả năng hoạch định (Planning).
- Khát vọng/Tham vọng (Ambition).
- Khả năng truyền đạt thông tin (Communication).
8
- Khả năng truyền cảm hứng (Inspiration).
- Khả năng đào tạo và phát triển nhân tài (Building Talents).
- Tinh thần hợp tác (Collaborative).
- Khả năng giải quyết xung đột và mâu thuẫn (Problem Solving).
- Sáng tạo (Innovatory).
2.3. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Đối với các chỉ tiêu tài chính
• Tiêu chí doanh số của năm.:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Vượt mức chỉ tiêu doanh số của năm. 9 - 10
Khá - Đạt trên 90% chỉ tiêu doanh số của năm. 7 - 8
Trung bình - Đạt được không dưới 80% chỉ tiêu doanh số của năm. 5 – 6
Yếu - Đạt từ 70 - 80% chỉ tiêu doanh số của năm. 3 - 4
Kém - Doanh số đạt được thấp hơn 70% chỉ tiêu đưa ra. 1 - 2
• Tiêu chí tỷ suất lợi nhuận/doanh thu:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Cao hơn 14%. 9 - 10

Khá - Từ 10 – 14%. 7 - 8
Trung bình - Từ 8 – 10%. 5 – 6
Yếu - Từ 5 – 8%. 3 - 4
Kém - < 5%. 1 - 2
• Tiêu chí tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Không có nợ xấu và nợ quá hạn.
- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 30 ngày
kể từ ngày giao hàng.
9 - 10
Khá - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu thấp dưới 5%.
- 90 - 100% khách hàng thanh toán trong vòng 45 ngày
kể từ ngày giao hàng.
7 - 8
Trung bình - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 5 – 10%.
- Từ 10 – 20% khách hàng thanh toán trong khoảng từ 45
– 60 ngày kể từ ngày giao hàng.
5 – 6
Yếu - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 10 – 15%.
- Trên 10% khách hàng thanh toán sau 60 ngày kể từ
ngày giao hàng.
3 - 4
Kém - Tỉ lệ nợ quá hạn/doanh thu từ 15% trở lên.
- Trên 10% khách hàng kéo dài nợ quá hạn lên đến 90
1 - 2
9
ngày.
Đối với các chỉ tiêu về thị phần và phát triển sản phẩm mới:
• Tiêu chí giá trị thị phần gia tăng:
Mức độ Mô tả Điểm

Xuất sắc - Thị phần tăng > 6% 9 - 10
Khá - Thị phần tăng từ 4 – 6%. 7 - 8
Trung bình - Thị phần tăng từ 2 – 4% 5 – 6
Yếu - Thị phần không tăng, hoặc gia tăng không đáng kể. 3 - 4
Kém - Thị phần giảm. 1 - 2
• Tiêu chí Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/tổng doanh thu:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt trên
75%.
9 - 10
Khá - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 50
– 75%.
7 - 8
Trung bình - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 25
– 50%.
5 – 6
Yếu - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 10
– 25%.
3 - 4
Kém - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt dưới
10%. Thị trường không chấp nhận sản phẩm mới.
1 - 2
Đối với các chỉ tiêu về khách hàng:
• Tiêu chí số lượng đơn hàng/ khách hàng/năm:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc Trên 12 đơn hàng/khách hàng/ năm 9 - 10
Khá Từ 10 – 12 đơn hàng/khách hàng/năm. 7 - 8
Trung bình Từ 8 – 10 đơn hàng/khách hàng/năm. 5 – 6
Yếu Từ 5 – 8 đơn hàng/khách hàng/năm. 3 - 4
Kém Dưới 5 đơn hàng/khách hàng/năm. 1 - 2

• Tiêu chí giá trị đơn hàng/ khách hàng:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc Giá trị đơn hàng > 100 000 USD/đơn hàng. 9 - 10
Khá Giá trị đơn hàng xấp xỉ 50 000 USD/đơn hàng. 7 - 8
Trung bình Mỗi đơn hàng có giá khoảng từ 20 000 trở lên. 5 – 6
Yếu Mỗi đơn hàng chỉ có giá khoảng 10 000 USD. 3 - 4
Kém Mỗi đơn hàng có giá thấp dưới 5 000 USD. 1 - 2
10
• Tiêu chí mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt, từ 90 – 100%
khách hàng hài lòng.
- Không có khách hàng phàn nàn.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chỉ chiếm dưới 5% doanh
thu.
9 - 10
Khá - Từ 80 – 90% khách hàng hài lòng.
- Không có khách hàng phàn nàn.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ 5 – 10% doanh
thu.
7 - 8
Trung bình - Từ 70 – 80% khách hàng hài lòng.
- Dưới 5% khách hàng phàn nàn trong và sau khi giao
dịch, các phàn nàn của khách hàng được giải quyết tốt.
- Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ 10 – 15% doanh
thu.
5 – 6
Yếu - Trên 30% khách hàng không hài lòng.
- Trên 5% khách hàng phàn nàn, các phàn nàn của khách
hàng được giải quyết không thỏa đáng.

- Chi phí chăm sóc khách hàng cao hơn 15% tổng doanh
thu.
3 - 4
Kém - Hầu hết khách hàng không hài lòng.
- Khách hàng phàn nàn nhiều (trên 20%).
- Chi phí chăm sóc khách hàng cao hơn 25% tổng doanh
thu.
1 - 2
• Tiêu chí nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Tác phong chuyên nghiệp, năng động, dễ gần.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội và có uy tín trong lĩnh
vực hoạt động.
- Giao tiếp và đàm phán tốt.
- Chiếm được cảm tình của đối tác, khách hàng ngay từ
lần gặp đầu tiên.
9 - 10
Khá - Tác phong chuyên nghiệp, năng động, dễ gần.
- Giao tiếp và đàm phán tốt.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội và được biết đến
7 - 8
11
trong lĩnh vực hoạt động.
- Chiếm được cảm tình của đối tác, khách hàng ngay
những lần gặp đầu tiên.
Trung bình - Tác phong chuyên nghiệp, dễ gần.
- Giao tiếp và đàm phán khá.
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội.
- Có khả năng chiếm được cảm tình của khách hàng
trong quá trình giao dịch.

5 – 6
Yếu - Tác phong thiếu chuyên nghiệp, khó gần.
- Ít tham gia các hoạt động xã hội.
- Giao tiếp và đàm phán không khéo léo.
- Khó chiếm được cảm tình của khách hàng trong giao
dịch.
3 - 4
Kém - Tác phong thiếu chuyên nghiệp.
- Hầu như không tham gia hoạt động xã hội.
- Giao tiếp và đàm phán không tốt.
- Hầu như không có khả năng chiếm được cảm tình của
đối tác, khách hàng.
1 - 2
Đối với các chỉ tiêu về dự báo:
• Tiêu chí tính cụ thể của dự báo năm:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Dự báo năm cụ thể, có con số xác thực. Khoảng biến
thiên của dự báo thấp hơn 5% mức dự báo cao nhất.
- Độ tin cậy của dự báo từ 95 – 100%.
9 - 10
Khá - Dự báo năm cụ thể, có khoảng dự báo xác thực.
Khoảng biến thiên dự báo không quá 10% mức dự báo
cao nhất.
- Độ tin cậy của dự báo từ 90 – 95%.
7 - 8
Trung bình - Dự báo năm đưa ra được những con số cụ thể. Khoảng
biến thiên của dự báo không quá 15% con số dự báo.
- Độ tin cậy của dự báo từ 85 – 90%
5 – 6
Yếu - Dự báo năm không đưa ra được con số cụ thể, chung

chung.
- Độ tin cậy của dự báo thấp dưới 85%.
3 - 4
Kém - Hầu như không đưa ra được một dự báo nào về tình
hình và xu hướng thị trường trong năm tới.
1 - 2
• Tiêu chí khả năng đo lường và điều chỉnh dự báo hằng tháng:
12
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Dự báo năm có nêu ra những nguồn thông tin, cơ sở và
phương pháp phân tích xác thực để làm cơ sở cho việc
đo lường.
- Dự báo hàng tháng phù hợp với dự báo năm và con số
điều chỉnh không đáng kể.
9 - 10
Khá - Dự báo năm nêu được nguồn phân tích và cơ sở xác
thực để để tiện đo lường và đánh giá.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm
không quá 10%.
7 - 8
Trung bình - Dự báo năm có đưa được cơ sở và phương pháp phân
tích để tiện đo lường.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm
không quá 20%.
5 – 6
Yếu - Dự báo năm nêu lên những cơ sở và phương pháo
chung chung, thiếu tính minh bạch.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm
vượt quá 30%
3 - 4

Kém - Dự báo năm không đưa được cơ sở và phương pháp
phân tích, thiếu tính minh bạch.
- Dung sai điều chỉnh dự báo tháng so với dự báo năm
vượt quá 40%.
1 - 2
• Tiêu chí tính thách thức:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Dự báo đề ra xấp xỉ hoặc cao hơn mức chỉ tiêu do cấp
trên giao xuống. Hoặc
- Dự báo đề ra mức thực hiện cao hơn mức đã đạt được
trong kỳ trước trên 15%.
9 - 10
Khá - Dự báo đề ra đạt trên 90% mức chỉ tiêu cấp trên giao
xuống. Hoặc
- Dự báo đề ra mức thực hiện cao hơn mức đã đạt trong
kì trước trên 10%.
7 - 8
Trung bình - Dự báo đề ra đạt trên 80% mức chỉ tiêu cấp trên giao
xuống. Hoặc:
- Mức thực hiện đề ra trong kỳ cao hơn mức đã đạt được
trong kỳ trước ít nhất 5%.
5 – 6
13
Yếu - Dự báo đề ra chỉ từ 70 – đến 80% mức chỉ tiêu cấp trên
giao. Hoặc:
- Mức thực hiện kỳ này xấp xỉ mức đã đạt kỳ trước.
3 - 4
Kém - Dự báo đề ra thấp hơn 70% so với chỉ tiêu cấp trên
giao. Hoặc:
- Mức thực hiện kỳ này chỉ xấp xỉ kỳ trước.

1 - 2
• Tiêu chí tính thực tế (khả thi)
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Dự báo theo sát tình hình biến động thị trường.
- Dựa trên việc phân tích môi trường vĩ mô, tác nghiệp,
vi mô để dự báo.
- Dựa trên khả năng và hiệu suất của cả phòng kinh
doanh phụ trách nhãn hàng hoặc khu vực (dự báo do toàn
bộ nhân viên phòng kinh doanh nộp lên đầu kỳ).
9 - 10
Khá - Dự báo dự trên phân tích những biến động và sự phát
triển của thị trường.
- Dựa trên khả năng và hiệu suất của cả phòng kinh
doanh để lập dự báo.
7 - 8
Trung bình - Có phân tích tình hình biến động thị trường, khách
hàng và đối thủ cạnh tranh để lập dự báo.
- Có tổng hợp thống kê dự báo của tất cả nhân viên
phòng kinh doanh để lập dự báo.
5 – 6
Yếu - Dự báo không dựa trên tình hình biến động thực tế của
thị trường. Hoặc không dự trên các báo cáo khách quan
của các nhân viên kinh doanh.
3 - 4
Kém - Dự báo hoàn toàn theo cảm tính, chủ quan của cá nhân
trưởng phòng kinh doanh.
1 - 2
• Tiêu chí tính hợp lý về thời gian
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Dự báo có đưa ra tiến độ thời gian cụ thể, phù hợp với

hiệu suất của các nhân viên kinh doanh. Đảm bảo các
nhân viên kinh doanh đều có thời gian chăm sóc khách
hàng tốt nhất.
- Tạo được một ít áp lực tiến độ để tăng tính thách thức
công việc.
9 - 10
Khá - Dự báo đưa ra tiến độ thời gian cụ thể để tiện cho việc 7 - 8
14
thường xuyên kiếm tra, đôn đốc. Dự báo phù hợp với
hiệu suất của các nhân viên phòng kinh doanh.
Trung bình - Tiến độ không được chú trọng lắm trong dự báo. Tuy
nhiên vẫn đưa ra được tiến độ thời gian cụ thể cho các
chỉ tiêu và các chiến lược trong dự báo.
5 – 6
Yếu Dự báo không dựa trên hiệu suất hoạt động và không dựa
trên cơ sở lượng thời gian cần thiết để chăm sóc và giao
dịch với khách hàng.
3 - 4
Kém Không hề chú trọng đến yếu tố tiến độ trong dự báo. 1 - 2
Đối với chỉ tiêu hợp tác nội bộ
• Tính chính xác về thời gian/tháng
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho các phòng
ban khác đầy đủ theo mẫu qui định của công ty, kịp thời,
không trễ hạn
-Các nhân viên hợp tác ở các phòng ban khác không
phàn nàn về vấn đề truyền thông và giao tiếp nội bộ từ
phía phòng kinh doanh.
9 - 10
Khá - Kịp thời cung cấp thông tin, dữ liệu cần thiết cho các

phòng ban khác đầy đủ theo mẫu quy định của công ty
khi có yêu cầu.
- Các nhân viên hợp tác ở các phòng ban khác không
phàn nàn về vấn đề truyền thông và giao tiếp nội bộ từ
phía phòng kinh doanh.
7 - 8
Trung bình - Thông tin, dữ liệu cung cấp cho các phòng ban khác trễ
hạn không quá 24h.
- Các nhân viên ở phòng ban khác ít khi phải nhắc nhở,
phàn nàn trong lúc hợp tác với phòng kinh doanh.
5 – 6
Yếu -Thông tin cung cấp cho các phòng ban khác không đầy
đủ, trễ hạn quá từ 24 – 72h .
- Các nhân viên hợp tác ở các phòng ban khác thỉnh
thoảng phàn nàn trong khi hợp tác với phòng kinh doanh.
3 - 4
Kém -Thông tin cung cấp cho các phòng ban khác không đầy
đủ, trễ hạn thường xuyên.
-Các nhân viên hợp tác với phòng kinh doanh luôn phàn
nàn.
1 - 2
15
• Tinh thần nhiệt tình xây dựng (một tháng có 4 cuộc họp chính thức):
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Tích cực tham gia các buổi họp nội bộ.
-Thái độ vui vẻ, hòa nhã, sẵn sàng chủ động phản biện,
đóng góp ý kiến xây dựng.
9 - 10
Khá - Tham gia đầy đủ các cuộc họp nội bộ.
-Thái độ vui vẻ, đóng góp ý kiến khi được yêu cầu, ý

kiến mang tính chất xây dựng.
7 - 8
Trung bình - Tham gia họp đầy đủ.
- Thái độ vui vẻ, đóng góp ý kiến khi được yêu cầu.
5 – 6
Yếu - Vắng họp.
-Thái độ không tích cực, mệt mỏi, chán nản trong khi
họp. Ít nêu ra ý kiến.
3 - 4
Kém - Vắng họp.
-Thái độ bất hợp tác, thiếu trách nhiệm, thiếu tinh thần
xây dựng trong khi họp.
1 - 2
• Tính chủ động
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Thường xuyên liên lạc, nắm rõ thông tin các phòng ban
-Chủ động trực tiếp yêu cầu đặt câu hỏi cho các phòng
ban khác về thông tin hỗ trợ bán hàng
9 - 10
Khá -Thỉnh thoảng liên lạc, cập nhật thông tin các phòng ban
-Chủ động trực tiếp yêu cầu đặt câu hỏi cho các phòng
ban khác về thông tin hỗ trợ bán hàng
7 - 8
Trung bình -Thông tin hỗ trợ bán hàng từ các phòng ban khác từ
nhân viên truyền đạt lên và tiến hành xác minh thông tin.
5 – 6
Yếu - Thông tin hỗ trợ bán hàng từ các phòng ban khác từ
nhân viên truyền đạt lên và không thực hiện việc xác
minh thông tin.
3 - 4

Kém - E dè, không chủ động liên lạc với các phòng ban khác 1 - 2
• Thái độ thân thiện
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Vui vẻ, sẵn sàng cung cấp và giải thích thông tin tài
liệu cho các phòng ban một cách nhanh chóng.
- Sẵn sàng trao đổi, giao tiếp, bên ngoài giờ làm việc.
9 - 10
16
- Có thái độ quan tâm hòa nhã trong giao tiếp công sở.
- Nhân viên hợp tác rất hài lòng thái độ của trưởng phòng
kinh doanh
Khá - Vui vẻ, sẵn sàng cung cấp và giải thích thông tin tài
liệu cho các phòng ban.
- Có thái độ quan tâm hòa nhã trong giao tiếp công sở.
- Nhân viên hợp tác hài lòng thái độ của trưởng phòng
kinh doanh.
7 - 8
Trung bình - Sẵn sàng giao tiếp, trao đổi về công việc nơi công sở,
trong giờ hành chính.
5 – 6
Yếu - Không sẵn sàng thoải mái khi giao tiếp nơi công sở. 3 - 4
Kém - Khó chịu, lảng tránh việc giao tiếp với các nhân viên
khác.
- Nhân viên không nhiệt tình, vui vẻ trao đổi với trưởng
phòng.
1 - 2
• Tác phong chuyên nghiệp
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Thực hiện đúng thời gian tổ chức và tham gia cuộc họp
phòng ban.

-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã.
-Nắm bắt rõ ràng và chuẩn bị tốt nội dung trình bày tại
cuộc họp
9 - 10
Khá -Thực hiện đúng thời gian tổ chức và tham gia cuộc họp
phòng ban.
-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã.
-Biết và chuẩn bị nội dung cuộc họp trước đó.
7 - 8
Trung bình -Tham gia vào các cuộc họp trễ từ 5 đến 10 phút/3 cuộc
họp.
-Trang phục nghiêm túc, lịch sự, trang nhã.
-Biết nội dung cuộc họp trước đó.
5 – 6
Yếu -Tham gia vào các cuộc họp trễ 15 phút/cuộc họp
-Trang phục thiếu tính nghiêm túc, lịch sự, trang nhã
-Biết nội dung cuộc họp trước đó.
3 - 4
17
Kém -Trang phục không chỉnh tề
-Không quan tâm nội dung cuộc họp nên đi trễ thường
xuyên.
1 - 2
• Tiêu chí lãnh đạo nhóm
Kỹ năng hoạch định
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Luôn hoạch định chiến lược bán hàng hiệu quả cho cả
phòng kinh doanh.
- Hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên thực hiện chiến lược
bán hàng.

- Có khả năng dự trù những tình huống, sự cố có thể phát
sinh trong kỳ và có kế hoạch quản trị rủi ro và hướng giải
quyết cụ thể.
9 - 10
Khá - Luôn hoạch định chiến lược bán hàng cho cả phòng
kinh doanh.
- Hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên thực hiện chiến lược
bán hàng.
- Dự trù những tình huống, sự cố có thể phát sinh trong
kỳ.
7 - 8
Trung bình - Thường hoạch định chiến lược bán hàng cho cả phòng
kinh doanh.
- Hướng dẫn nhưng không hỗ trợ nhân viên thực hiện
chiến lược bán hàng.
- Dự trù những tình huống, sự cố có thể phát sinh trong
kỳ.
5 – 6
Yếu - Ít đưa ra chiến lược bán hàng cho phòng kinh doanh mà
theo chính sách, quy trình sẵn có.
- Không dự trù những tình huống, sự cố có thể phát sinh
trong kỳ hoạt động và trong khi giao dịch.
3 - 4
Kém - Hoàn toàn không quan tâm đến việc hoạch định chiến
lược cho phòng kinh doanh.
1 - 2
Khát vọng/Tham vọng
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Luôn đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân.
- Làm gương cho nhân viên về tinh thần chủ động đương

đầu với thách thức.
9 - 10
18
- Khuyến khích toàn bộ nhân viên đặt mục tiêu có tính
thách thức.
Khá - Luôn đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân.
- Làm gương cho nhân viên về tinh thần chủ động đương
đầu với thách thức.
- Khuyến khích được đa số nhân viên đặt mục tiêu có
tính thách thức.
7 - 8
Trung bình - Thường đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân.
- Làm gương cho nhân viên về tinh thần chủ động đương
đầu với thách thức.
- Khuyến khích được một bộ phận nhân viên đặt mục
tiêu có tính thách thức.
5 – 6
Yếu - Đôi khi đặt mục tiêu có tính thách thức cho bản thân.
- Khuyến khích được một vài nhân viên đặt mục tiêu có
tính thách thức.
3 - 4
Kém - An phận, đặt mục tiêu dễ dàng, vừa sức.
- Không khuyến khích được một vài nhân viên đặt mục
tiêu có tính thách thức.
1 - 2
Khả năng truyền đạt thông tin
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Truyền đạt và nhận phản hồi thông tin đến/từ nhân viên
chính xác.
-Quá trình từ khi truyền đạt đến nhận phản hồi nhanh

-Kiểu truyền đạt dễ hiểu, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề.
- Hình thức truyền đạt sáng tạo, thu hút.
9 - 10
Khá -Truyền đạt và nhận phản hồi thông tin nhân viên chính
xác.
-Quá trình từ khi truyền đạt đến nhận phản hồi qua nhiều
giai đoạn
-Kiểu truyền đạt dễ hiểu, không vòng vo.
- Hình thức truyền đạt khá.
7 - 8
Trung bình -Truyền đạt và nhận phản hồi thông tin nhân viên chính
xác.
-Quá trình từ khi truyền đạt đến nhận phản hồi qua nhiều
giai đoạn
- Hình thức truyền đạt nhàm chán, chưa sáng tạo.
5 – 6
Yếu -Truyền đạt và nhận phản hồi thông tin nhân viên không 3 - 4
19
chính xác.
-Mất thời gian nhiều để truyền thông tin
-Diễn đạt kém và khó hiểu
Kém - Hiếm khi truyền đạt thông tin và nhận phản hồi. 1 - 2
Truyền cảm hứng
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Thừa nhận và tuyên dương những kết quả nhân viên đạt
được.
- Hướng nhân viên vào mục tiêu phát triển cá nhân cùng
với sự phát triển của tổ chức.
- Nhân viên cảm thấy vui vẻ, tự tin, được lắng nghe,
được tin cậy.

- Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào về những thành tựu
mình đạt được trong tổ chức và những cống hiến cho tổ
chức là xứng đáng.
9 - 10
Khá - Thừa nhận và tuyên dương những kết quả nhân viên đạt
được.
- Hướng nhân viên vào mục tiêu phát triển cá nhân cùng
với sự phát triển của tổ chức.
- Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào về những thành tựu
mình đạt được trong tổ chức và những cống hiến cho tổ
chức là xứng đáng.
7 - 8
Trung bình - Thừa nhận và tuyên dương những kết quả nhân viên đạt
được.
- Hướng nhân viên vào mục tiêu phát triển cá nhân cùng
với sự phát triển của tổ chức.
5 – 6
Yếu - Không thường xuyên thừa nhận và tuyên dương những
kết quả nhân viên đạt được.
- Không gắn được mục tiêu của tổ chức với sự phát triển
bản thân của nhân viên.
- Không làm cho nhân viên cảm thấy tự hào khi đạt được
thành tựu trong công việc
3 - 4
Kém - Hoàn toàn không quan tâm đến việc truyền cảm hứng
làm việc cho nhân viên.
1 - 2
Đào tạo và phát triển nhân tài
20
Mức độ Mô tả Điểm

Xuất sắc - Đánh giá đúng, công tâm tính cách và năng lực/tiềm
năng của nhân viên cấp dưới.
- Trao quyền cho nhân viên một cách khéo léo, khuyến
khích nhân viên chủ động độc lập trong công việc trong
chừng mực cho phép.
- Tạo môi trường và thách thức để nhân viên có cơ hội
thể hiện mình.
- Đề xuất và thực hiện những khóa đào tạo nâng cao
năng lực nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên.
9 - 10
Khá - Đánh giá đúng tính cách và năng lực của nhân viên.
- Trao quyền và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động,
độc lập trong chừng mực cho phép.
- Tạo môi trường thách thức để nhân viên có cơ hội thể
hiện.
- Đề xuất và thực hiện các khóa đào tạo nâng cao năng
lực nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên.
7 - 8
Trung bình - Đánh giá đúng năng lực của nhân viên.
- Trao quyền và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động,
độc lập trong công việc.
- Tạo môi trường thách thức để nhân viên có cơ hội thể
hiện.
- Đề xuất và thực hiện các khóa đào tạo nâng cao năng
lực nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên.
5 – 6
Yếu - Đánh giá không chính xác năng lực của nhân viên.
- Độc đoán, ít trao quyền và tạo điều kiện cho nhân viên
hoạt động độc lập trong công việc.
- Không tạo được môi trường làm việc mang tính thách

thức cho nhân viên thể hiện.
- Đề xuất nhưng không thực hiện các khóa đào tạo nâng
cao năng lực nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên.
3 - 4
Kém - Đánh giá không chính xác năng lực của nhân viên.
- Độc đoán, không trao quyền và tạo điều kiện cho nhân
viên hoạt động độc lập trong công việc.
- Không tạo được môi trường làm việc mang tính thách
thức cho nhân viên thể hiện.
- Không đề xuất thực hiện các khóa đào tạo nâng cao
năng lực nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên.
1 - 2
21
Tinh thần hợp tác
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc - Kịp thời công nhận và khen ngợi hành vi hợp tác trước
nhóm và cấp trên.
- Khuyến khích làm việc theo nhóm và tinh thần đồng
đội tương trợ giữa các nhân viên.
- Lắng nghe và tiếp thu có chọn lọc, ứng dụng hợp lý
những ý tưởng đóng góp của nhân viên.
- Sẵn sàng hỗ trợ, thường xuyên bám sát chỉ đạo giải
quyết các vấn đề phát sinh với khách hàng ngoài khả
năng của các nhân viên kinh doanh.
9 - 10
Khá - Kịp thời công nhận và khen ngợi hành vi hợp tác trong
nhóm
- Khuyến khích làm việc theo nhóm và tinh thần đồng
đội tương trợ giữa các nhân viên.
- Lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên một cách có

chọn lọc, có biện pháp giải quyết kịp thời những bức xúc
của nhân viên.
- Thường xuyên bám sát chỉ đạo giải quyết các vấn đề
phát sinh với khách hàng ngoài khả năng giải quyết của
nhân viên kinh doanh.
7 - 8
Trung bình - Không kịp thời công nhận và khen ngợi hành vi hợp tác
nhóm
- Khuyến khích làm việc theo nhóm và tinh thần đồng
đội tương trợ giữa các nhân viên.
- Tỏ ra lắng nghe và tiếp nhận ý kiến của nhân viên.
- Bám sát vấn đề phát sinh với khách hàng ngoài khả
năng của nhân viên và chỉ đạo giải quyết nhưng không
nhiệt tình hỗ trợ.
5 – 6
Yếu - Không khen ngợi hành vi hợp tác nhóm
- Không có phương pháp khuyến khích tinh thần đồng
đội giữa các nhân viên.
- Ít lắng nghe và tiếp nhận ý kiến từ nhân viên cấp dưới.
- Thỉnh thoảng mới quan tâm đến các vấn đề trong giao
dịch của nhân viên với khách hàng.
3 - 4
Kém - Không ủng hộ, chống đối hợp tác làm việc nhóm.
- Không biết lắng nghe và không thích tiếp thu ý kiến.
1 - 2
22
- Hoàn toàn không quan tâm đến quá trình giao dịch của
nhân viên với khách hàng, chỉ nhận báo cáo một chiều từ
nhân viên.
Giải quyết xung đột và mâu thuẫn

Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung
đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
-Thời gian giải quyết nhanh
-Kết quả việc giải quyết tốt xung đột là tăng cường hiểu
biết, tăng cường sự liên kết và nâng cao kiến thức cho
nhân viên.
9 - 10
Khá -Nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung
đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
-Thời gian giải quyết nhanh.
-Kết quả việc giải quyết xung đột là hòa giải.
7 - 8
Trung bình - Nhận biết khá chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột
và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
-Thời gian giải quyết chậm
-Kết quả việc giải quyết xung đột là hòa giải.
5 – 6
Yếu -Không có phương pháp xử lý xung đột hợp lý, áp dụng
các biện pháp theo quy tắc.
-Thời gian giải quyết rất lâu
3 - 4
Kém -Không có biện pháp xử lý xung đột trong phòng kinh
doanh.
1 - 2
Chỉ tiêu sáng tạo:
Mức độ Mô tả Điểm
Xuất sắc -Hiểu rõ tính chất công việc để phân công nhân viên làm
việc theo nhóm hoặc cá nhân.
-Tạo ra khuôn khổ của sự sáng tạo: thời hạn và khả năng

cho phép, báo cáo tiến độ công việc.
-Tạo ra bầu không khí thoải mái, thông tin hai chiều, sự
tự do phát triển ý tưởng
-Thường xuyên khen thưởng và hỗ trợ những nhân viên
có ý tưởng sáng tạo
9 - 10
Khá - Tạo ra khuôn khổ của sự sáng tạo: thời hạn và khả năng 7 - 8
23
cho phép, báo cáo tiến độ công việc.
-Tạo ra bầu không khí thoải mái, thông tin hai chiều, sự
tự do phát triển ý tưởng.
-Thỉnh thoảng khen thưởng và hỗ trợ những nhân viên có
ý tưởng sáng tạo.
Trung bình -Tạo ra bầu không khí thoải mái, thông tin hai chiều, sự
tự do phát triển ý tưởng
-Không tạo ra khuôn khổ của sự sáng tạo.
-Thỉnh thoảng khen thưởng và hỗ trợ những nhân viên có
ý tưởng sáng tạo
5 – 6
Yếu -Không tạo ra bầu không khí thoải mái, thông tin hai
chiều, sự tự do phát triển ý tưởng
-Không tạo ra khuôn khổ của sự sáng tạo
-Rất ít có chế độ khen thưởng và hỗ trợ những nhân viên
có ý tưởng sáng tạo
3 - 4
Kém -Làm việc theo quy tắc cứng nhắc
-Thông tin một chiều
-Không khí làm việc căng thẳng, gò bó.
1 - 2
2.4. Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu khi thực

hiện công việc:
Các tiêu chí đánh giá năng suất hoạt động và kết quả lãnh đạo của trưởng phòng kinh
doanh:
Tiêu chí hoạt động (Productivity Qualities)
TIÊU CHÍ
TRỌNG
SỐ (%)
1. Chỉ tiêu tài chính:
- Doanh số/năm.
- Lợinhuận/doanh thu
- Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh thu.
2.Chỉ tiêu thị phần và phát triển sản phẩm
- Giá trị thị phần gia tăng.
- Doanh số các sản phẩm mới.
3. Khách hàng:
25
10
10
5
5
4
1
18
24
- Số lượng đơn hàng/khách hàng.
- Giá trị đơn hàng/khách hàng.
- Mức độ hài lòng của khách hàng hiện tại.
- Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty đối với khách hàng.
4. Dự báo:
- Tính cụ thể.

- Khả năng đo lường và điều chỉnh được.
- Tính thách thức.
- Tính khả thi.
- Tính hợp lý về thời gian.
5. Kết quả hợp tác nội bộ:
-Tính chính xác về thời gian.
-Tinh thần nhiệt tình xây dựng.
-Tính chủ động.
-Thái độ thân thiện.
-Tác phong chuyên nghiệp.
5
5
5
3
15
3
3
3
3
3
12
4
2
2
2
2
Chỉ tiêu lãnh đạo (Leadership Quanlities)
TIÊU CHÍ
TRỌNG
SỐ

1. Kết quả lãnh đạo nhóm:
- Khả năng hoạch định (Visionary).
-Khát vọng/Tham vọng (Ambition).
- Khả năng truyền đạt thông tin (Communication).
- Khả năng truyền cảm hứng (Inspiration).
- Khả năng đào tạo và phát triển nhân tài (Building Talents).
-Tinh thần hợp tác(Collaborative).
-Khả năng giải quyết xung đột và mâu thuẫn(Problem solving).
-Sáng tạo (Innovatory).
25
6
4
5
3
2
1
1
3
2.5. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc:
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của trưởng phòng kinh doanh sẽ
được căn cứ trên điểm số trung bình của các tiêu chí, có tính đến trọng số của các tiêu chí
đó, theo công thức:


∑
n
KiXGi
1
G
t/b

=
Ki
25


Trong đó:
G
t/b
: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của trưởng phòng
kinh doanh.
N: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với trưởng phòng kinh doanh (xem 2.1)
K
i
: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
G
i
: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của trưởng phòng kinh doanh theo
yêu cầu i. G
i
được xác định trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân
viên vớii mức độ phân loại (xem 2.2).
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của trưởng phòng kinh
doanh dựa theo nguyên tắc sau:
• Nếu trưởng phòng kinh doanh bị đánh giá kém ở bất kì yêu cầu chủ yếu nào, thì sẽ
bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
• Khi trưởng phòng kinh doanh không bị bất kì điểm kém nào, căn cứ vào số điểm
G
t/b
, sẽ được đánh giá như sau:
o Nếu G

t/b
≥ 8,5: xuất sắc.
o Nếu 7 ≤ G
t/b
≤ 8,5: khá.
o Nếu 5,5 ≤ G
t/b
≤ 7:trung bình
o Nếu G
t/b
< 5,5: yếu
2.6. Sơ đồ mối quan hệ giữa năng suất hoạt động và kết quả lãnh đạo
của trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam: