TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 4: TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ
CHƯƠNG 4: TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ
THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN
THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN
LƯỢC
LƯỢC
Giảng viên: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Giảng viên: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
NHÓM 7 : NHÓM G7+
NHÓM 7 : NHÓM G7+
1.
1.
Nguyễn Thùy Trang ( NT)
Nguyễn Thùy Trang ( NT)
2.
2.
Trần Thị Huyền Trang
Trần Thị Huyền Trang
3.
3.
Nguyễn Việt Trung
Nguyễn Việt Trung
4.
4.
Nguyễn Anh Tuấn
Nguyễn Anh Tuấn
5.
5.

Trần Anh Tuấn
Trần Anh Tuấn
6.
6.
Vũ Tuấn
Vũ Tuấn
7.
7.
Nguyễn Thanh Tú
Nguyễn Thanh Tú
8.
8.
Lưu Tố Uyên
Lưu Tố Uyên
9.
9.
Nguyễn Thị Vân
Nguyễn Thị Vân




Tiến trình triển khai thực hiện
Tiến trình triển khai thực hiện
chiến lược
chiến lược

Tái cấu trúc tổ chức
Tái cấu trúc tổ chức


Phân bổ nguồn lực chiến lược
Phân bổ nguồn lực chiến lược

Xây dựng quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược
Xây dựng quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược

Thiết lập hệ thống hỗ trợ khuyến khích nhân
Thiết lập hệ thống hỗ trợ khuyến khích nhân
viên
viên

Cải biến văn hóa theo hướng chiến lược
Cải biến văn hóa theo hướng chiến lược

TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC
TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Vì sao phải tái cấu trúc tổ chức
Vì sao phải tái cấu trúc tổ chức

Quy trình tái cấu trúc tổ chức
Quy trình tái cấu trúc tổ chức

Tái cấu trúc tổ chức
Tái cấu trúc tổ chức
Tái cấu trúc là quá trình
Tái cấu trúc là quá trình
tổ chức xắp xếp lại
tổ chức xắp xếp lại
doanh nghiệp nhằm

doanh nghiệp nhằm
tạo ra ‘ trạng thái” tốt
tạo ra ‘ trạng thái” tốt
hơn cho doanh nghiệp
hơn cho doanh nghiệp
để thực hiện những
để thực hiện những
mục tiêu đề ra
mục tiêu đề ra

THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ
THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ
CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC
CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

Nếu cấu trúc tổ chức của một công
Nếu cấu trúc tổ chức của một công
ty phù hợp với kế hoạch chiến lược,
ty phù hợp với kế hoạch chiến lược,
thì công ty này sẽ đạt được mục tiêu
thì công ty này sẽ đạt được mục tiêu
của họ một cách có hiểu quả hơn.
của họ một cách có hiểu quả hơn.

Việc xây dựng các chiến lược phụ
Việc xây dựng các chiến lược phụ
thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức
thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức
của công ty và ngược lại , cơ cấu tổ
của công ty và ngược lại , cơ cấu tổ

chức của công ty cũng có thể bị thay
chức của công ty cũng có thể bị thay
đổi để đảm bảo việc thực hiện các
đổi để đảm bảo việc thực hiện các
chiến lược
chiến lược

Chiến lược mới được hình thành
Thành tích của tổ chức được cải tiến
Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập
Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện
Thành tích của tổ chức bị sụt giảm

Các bước cần thực hiện để thay đổi
Các bước cần thực hiện để thay đổi
cơ cấu
cơ cấu

Xác định những hoạt động
Xác định những hoạt động
chiến lược cốt lõi
chiến lược cốt lõi

Những mối quan hệ và sự phối
Những mối quan hệ và sự phối
hợp chức năng chéo
hợp chức năng chéo

Xác định mức độ quyền hành
Xác định mức độ quyền hành

và tính độc lập cho từng đơn
và tính độc lập cho từng đơn
vị.
vị.

Thuê ngoài những hoạt động
Thuê ngoài những hoạt động
không quan trọng
không quan trọng

Sử dụng cơ cấu tổ chức không
Sử dụng cơ cấu tổ chức không
chính thức
chính thức

Nhóm bổ sung cho cơ cấu tổ
Nhóm bổ sung cho cơ cấu tổ
chức chính thức
chức chính thức
Các đội dự án đặc biệt
Các đội đặc nhiệm chức năng chéo
Các đội mạo hiểm
Các đội làm việc tự chủ
Các đội quá trình
Các nhà quản trị liên hệ

Những chính sách và quy trình
Những chính sách và quy trình
hoạt động hỗ trợ nhiệm vụ thực
hoạt động hỗ trợ nhiệm vụ thực

thi chiến lược
thi chiến lược

Những chính sách và những thủ tục mới
Những chính sách và những thủ tục mới
hay vừa được sửa đổi cung cấp sự hướng
hay vừa được sửa đổi cung cấp sự hướng
dẫn từ trên xuống dưới tới các nhà quản trị
dẫn từ trên xuống dưới tới các nhà quản trị
hoạt động, nhân viên giám sát và nhân viên
hoạt động, nhân viên giám sát và nhân viên

Những chính sách và thủ tục giúp gắn
Những chính sách và thủ tục giúp gắn
những hành động và hành vi chiến lược
những hành động và hành vi chiến lược
xuyên suốt tổ chức, đặt ra những giới hạn
xuyên suốt tổ chức, đặt ra những giới hạn
vào hành động độc lập và hướng những nỗ
vào hành động độc lập và hướng những nỗ
lực cá nhân, nhóm theo quy trình xác định.
lực cá nhân, nhóm theo quy trình xác định.

Những chính sách và thủ tục hoạt động
Những chính sách và thủ tục hoạt động
được chuẩn hóa giúp duy trì sự thống nhất
được chuẩn hóa giúp duy trì sự thống nhất
trong cách mà những hoạt động quan trọng
trong cách mà những hoạt động quan trọng
tới chiến lược đặc biệt được thực hiện

tới chiến lược đặc biệt được thực hiện
trong những đơn vị hoạt động được phân
trong những đơn vị hoạt động được phân
bố rời rạc về địa lý
bố rời rạc về địa lý

Căn cứ để thiết kế hệ thống
Căn cứ để thiết kế hệ thống
khuyến khích gắn với thực thi
khuyến khích gắn với thực thi
chiến lược
chiến lược

N
N
hững kinh nghiệm thực tiễn
hững kinh nghiệm thực tiễn



K
K
hen th
hen th
ưởng và động cơ thúc đẩy
ưởng và động cơ thúc đẩy



Vai trò của mối liên kết giữa kết

Vai trò của mối liên kết giữa kết
quả làm việc với khen th
quả làm việc với khen th
ưởng đối
ưởng đối
với thực thi chiến lược
với thực thi chiến lược

Khen th
Khen th
ưởng và động cơ thúc
ưởng và động cơ thúc
đẩy
đẩy



Tiền thưởng kết quả phải là một phần
Tiền thưởng kết quả phải là một phần
chính
chính

Động cơ khuyến khích nên mở rộng tới tất
Động cơ khuyến khích nên mở rộng tới tất
cả các nhà quản trị và nhân viên
cả các nhà quản trị và nhân viên

Hệ thống khen thưởng không thiên vị
Hệ thống khen thưởng không thiên vị


Những động cơ khích lệ phải được liên
Những động cơ khích lệ phải được liên
kết với việc hoàn thành những mục tiêu
kết với việc hoàn thành những mục tiêu
hoạt động trong kế hoạch chiến lược
hoạt động trong kế hoạch chiến lược

Những mục tiêu hoạt động mỗi cá nhân có
Những mục tiêu hoạt động mỗi cá nhân có
kỳ vọng đạt được nên bao gồm những kết
kỳ vọng đạt được nên bao gồm những kết
quả mà cá nhân đó có thể tác động đến
quả mà cá nhân đó có thể tác động đến

Vai trò của mối liên kết giữa kết
Vai trò của mối liên kết giữa kết
quả làm việc với khen th
quả làm việc với khen th
ưởng đối
ưởng đối
với thực thi chiến lược
với thực thi chiến lược

Việc tạo ra một độ khớp chặt chẽ giữa
Việc tạo ra một độ khớp chặt chẽ giữa
chiến lược và c
chiến lược và c
ơ cấu khen thưởng nói
ơ cấu khen thưởng nói
chung được hoàn thiện tốt nhất bằng việc

chung được hoàn thiện tốt nhất bằng việc
chấp thuận các mục đích hoạt động quan
chấp thuận các mục đích hoạt động quan
trọng tới chiến lược
trọng tới chiến lược

Để ngăn chặn việc phá hoại và làm h
Để ngăn chặn việc phá hoại và làm h
ư
ư
hỏng những phương pháp trả công theo
hỏng những phương pháp trả công theo
kết quả trong quá tr
kết quả trong quá tr
ình thực thi chiến l
ình thực thi chiến l
ược,
ược,
các công ty phải hết sức công bằng trong
các công ty phải hết sức công bằng trong
việc so sánh hoạt động thực tế với những
việc so sánh hoạt động thực tế với những
chiến lược hoạt động đ
chiến lược hoạt động đ
ã được chấp thuận
ã được chấp thuận

Những kinh nghiệm thiết kế hệ
Những kinh nghiệm thiết kế hệ
thống khuyến khích nhằm thực

thống khuyến khích nhằm thực
thi chiến lược
thi chiến lược



Tiền thưởng kết quả phải là một phần chính,
Tiền thưởng kết quả phải là một phần chính,
chứ không phải nhỏ, của
chứ không phải nhỏ, của
toàn bộ thu nhập
toàn bộ thu nhập



Động cơ khuyến khích nên mở rộng tới tât cả
Động cơ khuyến khích nên mở rộng tới tât cả
những nhà quản trị và nhân viên, không chỉ nên
những nhà quản trị và nhân viên, không chỉ nên
giới hạn tới cấp quản trị cao
giới hạn tới cấp quản trị cao



Hệ thống khen thưởng phải được nhà quản trị
Hệ thống khen thưởng phải được nhà quản trị
với một sự cẩn thận, tỉ mỉ mà không thiên vị
với một sự cẩn thận, tỉ mỉ mà không thiên vị

Những động cơ khích lệ phải được liên kết chặt

Những động cơ khích lệ phải được liên kết chặt
với việc hoàn thành chỉ những mục tiêu hoạt
với việc hoàn thành chỉ những mục tiêu hoạt
động được nêu ra trong kế hoạch chiến lược
động được nêu ra trong kế hoạch chiến lược

Những mục tiêu hoạt động mỗi cá nhân có kỳ
Những mục tiêu hoạt động mỗi cá nhân có kỳ
vọng đạt được nên bao gồm những kết quả mà
vọng đạt được nên bao gồm những kết quả mà
cá nhân đó có thể tác động đến.
cá nhân đó có thể tác động đến.

Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự
Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự
Của Các Công Ty Nhật Bản
Của Các Công Ty Nhật Bản

Công việc làm trọn đời
Công việc làm trọn đời

Sự tham gia của nhân viên trong
Sự tham gia của nhân viên trong
quá trình ra quyết định
quá trình ra quyết định

Nhóm kiểm tra chất lượng
Nhóm kiểm tra chất lượng

Làm việc theo nhóm

Làm việc theo nhóm

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản
lý tại chi nhánh ngoài nước
lý tại chi nhánh ngoài nước

Sự khác biệt về đầu công tác nhân sự
Sự khác biệt về đầu công tác nhân sự
giữa công ty của Nhật và Mỹ
giữa công ty của Nhật và Mỹ

Công ty của Nhật lại thiên về tính
Công ty của Nhật lại thiên về tính
ổn định hơn
ổn định hơn

Về hình thức tăng lương, thưởng
Về hình thức tăng lương, thưởng

Hình thức quản trị
Hình thức quản trị

Môi trường làm việc
Môi trường làm việc

Tính cộng đồng
Tính cộng đồng

Thank You