(TIỂU LUẬN) báo cáo CUỐI kì mô HÌNH KINH DOANH và CHIẾN lược CẠNH TRANH của IKEA tại ấn độ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

‒‒‒ѻѻѻ‫۝‬ѻѻѻ‒‒‒

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
BÁO CÁO CUỐI KÌ
MƠ HÌNH KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA IKEA TẠI ẤN ĐỘ

Nhóm 5 – Lớp 44K02.3
Tên Sinh viên: Lê Thị Ngọc Tú
Trần Thị Triều Tiên
Trần Bích Anh
Võ Năng Huy

GVHD:

PGS – TS Nguyễn Thanh Liêm
T S Nguyễn Xuân Lãn
TS Võ Quang Trí


MỤC LỤC
Phần 1 TỔNG QUAN VỀ IKEA................................................................................1
I.

Giới thiệu về IKEA.............................................................................................1

II. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội........................................1
1. Tầm nhìn.........................................................................................................1

2. Sứ mệnh..........................................................................................................2
3. Giá trị cốt lõi...................................................................................................3
4. Trách nhiệm xã hội..........................................................................................4
III.

Mục tiêu dài hạn..............................................................................................4

Phần 2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGỒI.........................................................................5
I.

Định nghĩa ngành................................................................................................5

II. Mơ tả ngành........................................................................................................5
III.

Phân tích mơi trường vĩ mô của IKEA............................................................6

1. Môi trường kinh tế..........................................................................................6
2. Môi trường chính trị - pháp luật......................................................................7
3. Mơi trường văn hóa xã hội..............................................................................7
IV.

Mô tả 5 lực lượng cạnh tranh..........................................................................8

1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.........................................................8
2. Đe dọa của các đối thủ nhập cuộc tiềm tàng....................................................8
3. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.......................................................8
4. Năng lực thương lượng của người mua...........................................................9
5. Các sản phẩm thay thế.....................................................................................9
V. Nhóm chiến lược..............................................................................................10

VI.

Trạng thái của ngành.....................................................................................11

VII. Các lực lượng dẫn sự thay đổi.......................................................................12
VIII. Các nhân tố then chốt của sự thành công.......................................................14
IX.

Triển vọng ngành và tính hấp dẫn.................................................................15

Phần 3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG................................................15


I.

Chiến lược hiện tại của công ty.........................................................................15
1. Lợi nhuận biên..............................................................................................16
2. Chiến lược của IKEA có phù hợp?................................................................17

II. Hoạt động vượt trội...........................................................................................21
1. Hiệu quả........................................................................................................21
2. Chất lượng.....................................................................................................22
3. Cải tiến..........................................................................................................23
4. Đáp ứng khách hàng......................................................................................24
III.

Chuỗi giá trị...................................................................................................25

1. Các hoạt động chính......................................................................................25
2. Các hoạt động bổ trợ.....................................................................................27

Phần 4 Chiến lược tồn cầu.......................................................................................30
I.

Áp lực chi phí...................................................................................................30

II. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương............................................................30
III.

Giải quyết áp lực chi phí...............................................................................31

1. Giảm chi phí hoạt động Logistics..................................................................31
Phần 5 VẤN ĐỀ ĐẶT RA CỦA IKEA....................................................................34
I.

Có nên loại bỏ hoàn toàn khái niệm tự làm (DIY) ở Ấn Độ?............................34

II. IKEA có thể điều chỉnh mơ hình kinh doanh thành cơng trên tồn cầu của mình
để phù hợp với u cầu của Ấn Độ mà khơng phá vỡ mơ hình này không?............35


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

I. TỔNG QUAN VỀ IKEA
II. Giới thiệu về IKEA
Ingvar Kamprad thành lập IKEA vào năm 1943. Với trụ sở chính tại Delft, Hà Lan,
cơng ty đã phát triển đáng kể từ một doanh nghiệp Thụy Điển nhỏ thành một thương
hiệu trang trí nội thất gia đình có uy tín trên thế giới trước đây thường bán thông qua
danh mục đặt hàng qua thư.

Hiện tại, IKEA điều hành hơn một trăm cửa hàng trên toàn cầu với triển vọng phát
triển trong tương lai.
Công ty: IKEA
Giám đốc điều hành:  Jesper Brodin
Người sáng lập: Ingvar Kamprad
Năm thành lập: 1943
Trụ sở chính:  Delft, Hà Lan
Số lượng nhân viên (2018):  208,000
Loại hình: Riêng tư
Doanh thu hàng năm (FY 2018): 25,51 tỷ €
Lợi nhuận | Thu nhập rịng (năm tài chính 2018): 1,4 tỷ €
Sản phẩm & Dịch vụ:  Đồ nội thất, đồ gia dụng lắp ráp sẵn
Đối thủ cạnh tranh:  Walmart | Amazon | Wayfair | Sears | Tesco

III.

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội

IV.

Tầm nhìn

“To create better everyday life for the many people.” - Dịch: "Tạo ra cuộc sống
hàng ngày tốt hơn cho nhiều người". 
Suy ngẫm kỹ hơn, ý tưởng kinh doanh và mô hình kinh doanh của IKEA phù hợp
với tuyên bố tầm nhìn này. Điều này có thể được phản ánh bởi thực tế là ý tưởng kinh
doanh của đơn vị hỗ trợ tầm nhìn này bằng cách cung cấp một loạt các sản phẩm nội
1

Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

thất gia đình có chức năng và được thiết kế tốt với mức giá tiết kiệm để đảm bảo mọi
người có thể dễ dàng tiếp cận và phù hợp túi tiền.

V. Sứ mệnh
Khơng có tun bố sứ mệnh cụ thể cho IKEA. Tuy nhiên, cụm từ này kết nối tầm
nhìn với khát vọng kinh doanh của họ, vì vậy thật cơng bằng khi coi cụm từ này là
tuyên bố sứ mệnh của IKEA.
“Our business idea supports this vision by offering a wide range of well-designed,
functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible
will be able to afford them.” - Dịch: Ý tưởng kinh doanh của chúng tơi hỗ trợ tầm
nhìn này bằng cách cung cấp một loạt các sản phẩm trang trí nội thất gia đình được
thiết kế tốt, tiện dụng với mức giá thấp đến mức nhiều người có thể mua được chúng
”.
Tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức được dựa trên và phát triển dựa trên nền tảng
của tầm nhìn và các giá trị cốt lõi đã được thiết lập cho một tổ chức, phản ánh quá
trình hành động và chiến lược mà tổ chức sẽ thực hiện để đạt được tầm nhìn dài hạn
theo quy định Góc nhìn cá nhân. Thơng qua việc đầu tư vào tương lai, sứ mệnh của
IKEA xoay quanh việc đạt được sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn vì lợi ích cuối
cùng của nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên. Về vấn đề này, một phần đáng kể
lợi nhuận do IKEA tạo ra được đầu tư trở lại cho các giải pháp bền vững, phát triển
sản phẩm cũng như hướng tới phát triển các cửa hàng mới hiện tại và mới, đồng thời
đảm bảo rằng mức giá cuối cùng mà khách hàng thu được ở mức thấp nhất có thể.
Tuyên bố sứ mệnh của IKEA được phát triển dựa trên niềm tin chính rằng tính bền
vững phải là một lựa chọn hợp lý cho đa số, thay vì được coi như một mặt hàng xa xỉ.
Là một phần của nỗ lực phát triển bền vững trong năm 2013, IKEA đã hồn thành
thành cơng mục tiêu loại bỏ và phân phối các pallet làm từ gỗ từ mạng lưới vận tải

tồn cầu. Hiện tại, nó chỉ sử dụng hiệu quả các gờ tải và pallet giấy, trong khi phần
lớn các sản phẩm do IKEA sản xuất lấy bông làm nguyên liệu chính . Vì các phương
pháp canh tác thơng thường để trồng bơng có hại cho mơi trường, do đó với mục tiêu
nâng cao các tiêu chuẩn về môi trường và xã hội, IKEA phối hợp với các trang trại.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trẻ em như một phần của chuỗi cung ứng cũng bị
nghiêm cấm.
2


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Sứ mệnh của IKEA xoay quanh phương pháp tiếp cận phát triển và thiết kế các sản
phẩm của mình phù hợp với nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng vì lợi ích của con
người. Điều này được thể hiện rõ ràng từ giá thấp cùng với việc cung cấp giải pháp
hấp dẫn, chức năng và đáng tin cậy. Nền tảng chính trong sứ mệnh của IKEA là dựa
trên sự bền vững trong suốt quá trình phát triển của nó. Do đó, để đạt được những tác
động tích cực đến mơi trường và xã hội , nó đã khởi động chương trình Tích cực cho
Con người và Hành tinh . Ý tưởng chính đằng sau chương trình này là tích hợp sứ
mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức với nhau để chuyển đổi và thúc đẩy
sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh tổng thể của IKEA.
Do đó, IKEA có thể đạt được sứ mệnh tăng cường khả năng cạnh tranh của mình
thơng qua việc đảm bảo khả năng tiếp cận lâu dài với các nguồn cung cấp năng lượng
quan trọng, nguyên liệu thô, cùng với việc phát triển và duy trì cơ sở nhà cung cấp
của mình. Khơng chỉ vậy, IKEA còn chú trọng đến việc phát triển mối quan hệ thân
tình với khách hàng và đồng nghiệp.

VI.

Giá trị cốt lõi

Sự thành công của bất kỳ tổ chức nào đều xoay quanh các giá trị được chia sẻ của
nó và văn hóa tương ứng của tổ chức. Về mặt này, văn hóa và kinh doanh của IKEA
dựa trên các giá trị cốt lõi được chia sẻ bởi các thành viên của họ. Giá trị được chia sẻ
điều chỉnh hành vi và hoạt động bên trong IKEA được cung cấp như sau:
Khiêm tốn và Ý chí: IKEA nổi tiếng là một thương hiệu khiêm tốn trong hoạt động
kinh doanh, điều này đặc biệt rõ ràng trong cách đối xử với nhà cung cấp và khách
hàng. Sức mạnh ý chí của họ có thể được phản ánh trong mong muốn phục vụ, đổi
mới và hồn thành cơng việc.
Lãnh đạo bằng gương: Các nhà lãnh đạo và quản lý tại IKEA tin tưởng vào ý
tưởng cốt lõi của việc lãnh đạo bằng gương bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn cho
nhân viên của họ.
Dám khác biệt: Một khía cạnh quan trọng trong hoạt động kinh doanh của IKEA là
dựa trên ý tưởng về sự khác biệt hóa và được coi là thứ có giá trị ngày càng tăng tại
đơn vị. Các giải pháp cũ luôn được kiểm tra, trong khi các giải pháp mới luôn được
đánh giá để thực hiện.
3


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Sự đồng lịng và sự nhiệt tình: Cộng tác với sự nhiệt tình là rất quan trọng và có lẽ
là điều gì đó có giá trị gia tăng vì nó hỗ trợ đáng kể trong việc giải quyết các vấn đề.
Do đó, thơng qua sự hợp tác và nhiệt tình, những thách thức lớn nhất và thậm chí cả
những vấn đề phức tạp đang được giải quyết.
Khát vọng đổi mới không ngừng: Giá trị cốt lõi quan trọng tại IKEA là mong muốn
tìm kiếm sự đổi mới và sáng tạo. Do đó, IKEA khơng ngừng đổi mới để đảm bảo

cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng với mức giá tiết kiệm.
Ý thức về chi phí : Liên quan đến việc thực hiện các giá trị cốt lõi hàng ngày tại
IKEA, ý thức về chi phí thực sự là một giá trị trung tâm và là một thành phần quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của IKEA. Do đó, để mang lại lợi ích cho khách
hàng và duy trì chi phí thấp, IKEA được biết đến là sử dụng hiệu quả các nguồn lực
của mình và quản lý chi phí một cách hiệu quả.
Chấp nhận và ủy thác trách nhiệm: Tại IKEA, họ tin tưởng vào việc ủy quyền và
trao quyền cho mọi người. Chấp nhận và giao phó trách nhiệm là hai trong số những
cách để phát triển như những cá nhân độc lập. Tích cực và cầu tiến để truyền cảm
hứng cho mọi người cùng đóng góp và phát triển. Thái độ này đi kèm với sự tin
tưởng. Thúc đẩy những đồng nghiệp có tiềm năng và thúc đẩy họ vượt qua kỳ vọng
của mình, IKEA đã truyền tải văn hóa chấp nhận và ủy quyền trong tổ chức.

VII. Trách nhiệm xã hội
Là một cty hết lòng tin tưởng và trách nhiệm xh của tổ chức, ikea sdung thật nhiều
ng liệu tái chế có thể. Họ cịn u cầu khách hàng của mình gửi lại các loại bao bì sản
phẩm để họ có thể tái chế những thứ này. Điều này hoàn toàn phù hợp với những chú
tâm mới về sự thật và ý thức của việc xây dựng thương hiệu hiện đại.

VIII.

Mục tiêu dài hạn

Khách hàng chủ yếu của ikea là tầng lớp khá giả. Trong tương lai họ đặt mục tiêu
mở rộng đối tượng khách hàng sang tầng lớp bình dân hơn. 
Mục tiêu dài hạn ikea là một thương hiệu cho tất cả mọi người.
Ikea cho rằng: “ THế giới quá rộng lớn và còn nhiều việc phải làm ở phía trước.
Một tương lai huy hồng”. Khơng bao giờ là dừng lại, “Cảm giác hồn thành chính là

4

Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

liều thuốc ngủ hữu hiệu...Một cơng ty cho là mình đã đạt được mục tiêu cơng ty ấy sẽ
nhanh chóng đình trệ và mất sức sống”.

IX. MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
I. Định nghĩa ngành
Ngành sản xuất đồ nội thất là nhóm các cơng ty sản xuất và cung cấp các sản phẩm
hàng nội thất.
Phạm vi nghiên cứu: Ấn Độ
Thời gian nghiên cứu: Từ 2008 đến nay

II. Mô tả ngành
Với dân số 1.3 tỷ người, độ tuổi trung bình dưới 30, nền kinh tế Ấn Độ ước tính trị
giá 2 nghìn tỷ USD. Theo IMF, trong 5 năm qua, Ấn Độ đã trở thành nền kinh tế lớn
thứ 3 thế giới sau Mỹ và Trung Quốc. 
Giới trẻ tại Ấn Độ đang ngày càng sành sỏi trong việc tìm kiếm các thương hiệu
nước ngồi và hàng tiêu dùng nhập khẩu.
Thu nhập bình quân đầu người ở Ấn Độ tăng ổn định khoảng 8% trong 11 năm
qua. Sức mua tăng từ 5,814 UDS năm 2014 lên 8483 USD năm 2019. Tầng lớp trung
lưu được dự kiến sẽ tạo ra một thị trường trị giá 150 tỷ USD vào năm 2020. Diễn đàn
kinh tế Thế Giới nhận định vào năm 2030, Ấn Độ sẽ có thêm 130 hộ gia đình có thu
nhập trung bình và 21 hộ gia đình có thu nhập cao, tăng gấp đôi tỷ lệ của các hộ gia
đình này lên 51%. 
Một lý do khác khiến Ấn Độ ngày càng trở thành thị trường hấp dẫn quốc tế chính
là sự phát triển của thương mại điện tử tại đây. Hình thức bán lẻ trực tuyến dự kiến sẽ

ngang bằng với các cửa hàng vào 5 năm tới (2019-2023) với doanh số dự kiến 120 tỷ
USD vào năm 2020.
Thị trường nội thất Ấn Độ có sự thay đổi rõ rệt trong vài năm trở lại đây, là cơ hội
lý tưởng cho các DN ngành nội thất toàn cầu tiếp cận và khai thác. Người dân có xu
hướng lựa chọn những ngôi nhà được thiết kế rộng rãi nhằm tạo sự thoải mái, hiện
đại. 

5


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

34% cư dân của Ấn Độ sống lại khu vực thành thị, làm gia tăng nhu cầu về nội thất
nhà ở, nhất là các sản phẩm đa chức năng và đồ trang trí. Ấn Độ đặt mục tiêu xây
dựng 11 triệu tòa nhà vào năm 2030, đó là triển vọng cho ngành cơng nghiệp này. 
Trước đây thị trường ngành trang trí nhà ở tại Ấn Độ thường chỉ tiếp cận giới
thượng lưu. Nhờ tiêu dùng trực tuyến, việc mua sắm nội thất gia đình qua kênh này
khiến đồ trang trí nhà ở thành phân khúc phổ biến trong thương mại điện tử. Cửa hàng
đồ trang trí nội thất gia đình chiếm 87% doanh số đồ nội thất ở Ấn Độ năm 2016. Các
nhà bán lẻ hào hứng hơn trong việc cung cấp thêm nhiều loại sản phẩm với giá cạnh
tranh. 
Ấn Độ nhập khẩu 3 loại nội thất chính: Nội thất văn phịng (bàn , ghế làm việc, bàn
tròn, bàn họp, tủ hồ sơ v..v) trị giá khoảng 600 triệu USD/năm; Nội thất nhà ở (bộ bàn
ghế sofa, giường, bàn ăn và tủ quần áo) khoảng 150 triệu USD/năm và nội thất được
thiết kế riêng khoảng 40 triệu USD/năm.
Thuận lợi cho các nhà cung cấp đến từ ASEAN là việc ký kết FTA ASEAN - Ấn
Độ đã nới lỏng thuế xuất nhập khẩu đối với hơn 90% sản phẩm được giao dịch giữa 2
khu vực, dao động 0-5%, hơn 4000 sản phẩm bị loại bỏ. Đây là những cơ sở lý tưởng

để nhà cung cấp Việt Nam và ASEAN chinh phục thị trường rộng lớn này.

III. Phân tích mơi trường vĩ mơ của IKEA
1. Mơi trường kinh tế
Trong năm tài chính 2001, cơng ty đạt doanh thu 10,4 tỷ Euro. Đến năm 2012,
doanh thu của công ty tăng lên 27,6 tỷ Euro với thu nhập ròng là 3,202 tỷ Euro
Ước tính 925 tỷ Rs trong đó chỉ 7% thuộc về bán lẻ có tổ chức.
Năm 2008, rất nhiều lĩnh vực kinh doanh gặp khó khăn, trong đó có ngành đồ nội
thất người ta có xu hướng chuyển sang mua đồ rẻ hơn và coi trọng tính tiện dụng
Hàng năm, cơng ty lấy nguồn hàng hóa trị giá khoảng 600 triệu đô la Mỹ (hàng dệt,
thảm, chiếu sáng, gốm sứ và thảm) từ 70 nhà cung cấp và 1.450 nhà cung cấp phụ ở
Ấn Độ.

6


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

II. Mơi trường chính trị - pháp luật
Năm 2012, Ấn Độ cho phép 100% Đầu tư trực tiếp nước ngoài cho các nhà bán lẻ
thương hiệu đơn lẻ. Và 51% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài được phép bán lẻ đa
thương hiệu.
Vào ngày 20 tháng 11 năm 2012, Đầu tư nước ngoài của Ấn Độ Ban xúc tiến
(FIPB) đã chấp thuận đề xuất của IKEA để bắt đầu hoạt động tại Ấn Độ. Tuy nhiên,
nó áp đặt các điều kiện sau — IKEA khơng được vận hành thực phẩm và đại lý đồ
uống trong cửa hàng; nó khơng nên bán 18 danh mục mặt hàng (trong số 30 danh mục
được áp dụng ban đầu) như các mặt hàng quà tặng, sản phẩm gia đình và văn phòng,
quần áo, đồ da sản phẩm, vải, hàng dệt may, sách, đồ chơi, du lịch và các mặt hàng

phong cách sống và điện tử tiêu dùng; nó khơng nên bán bất kỳ sản phẩm nào khơng
có thương hiệu, bao gồm cả đồ nội thất đã qua sử dụng.
Đảm bảo rằng các nhà cung cấp không sử dụng trẻ nhỏ hoặc buộc mọi người làm
việc trong điều kiện khó khăn. (Luật lao động)

III.

Mơi trường văn hóa xã hội

Thiết lập bộ phận kinh doanh nguyên liệu thô ở Ấn Độ để đảm bảo tốt hơn quản lí
chi phí.
IKEA  đã chi hàng triệu đơ la để tạo ra kiểm tốn bền vững và mạng lưới minh
bạch ở Ấn Độ. Nó cũng hợp tác với Chương trình Phát triển Liên hợp quốc và
UNICEF về các chương trình phát triển cơ sở như trao quyền cho phụ nữ, nâng cao
nhận thức về sức khỏe, giáo dục, nước và vệ sinh, và các chương trình dựa trên ngành
đã mang lại lợi ích cho 100 triệu phụ nữ và trẻ em. 
Các nhà phân tích kỳ vọng rằng sự gia nhập của IKEA sẽ có tác động lớn đến tồn
ngành. Họ kỳ vọng rằng các hình thức bán lẻ hộp lớn, đặt ở ngoại ô các thành phố lớn,
sẽ được giới thiệu và trở nên phổ biến với các nhà bán lẻ khác ở Ấn Độ. Sự cạnh tranh
giữa các nhà bán lẻ đồ nội thất hộp lớn ít hoặc khơng có sự khác biệt và sự xóa sổ một
phần hoặc tồn bộ thị trường đồ nội thất nhập khẩu giá rẻ cũng được dự đoán sẽ gia
tăng. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ hoặc thương hiệu duy trì được sự khác biệt rõ rệt
trong sản phẩm và dịch vụ của họ được kỳ vọng sẽ tồn tại trong cuộc cạnh tranh.

7


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

IV. Mơ tả 5 lực lượng cạnh tranh
1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mức độ cạnh tranh trong ngành nội thất ở mức vừa phải. Cuộc chiến giành thị phần
không cao như một số ngành khác nhưng IKEA vẫn có một số lượng lớn đối thủ cạnh
tranh. Ngoài các thương hiệu nội thất cạnh tranh trực tiếp với IKEA, các siêu thị và
cửa hàng hàng hiệu cũng bán các sản phẩm nội thất và là mối đe dọa cạnh tranh đối
với IKEA. 
Hình ảnh phổ biến và đáng tin cậy của IKEA, chiến lược tiếp thị và các yếu tố khác
như giá cả phải chăng đã giúp IKEA có được một lượng lớn khách hàng. Những yếu
tố này hoạt động để kiểm soát mối đe dọa cạnh tranh từ các thương hiệu khác. 
Nhìn chung, mức độ đối thủ cạnh tranh trong ngành ở mức cao vừa phải.

II. Đe dọa của các đối thủ nhập cuộc tiềm tàng
Mối đe dọa từ những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là thấp đến trung bình. Các
thương hiệu mới có thể tham gia với quy mơ nhỏ hơn nhưng sau đó sẽ khơng có bất
kỳ ảnh hưởng lớn nào đến hoạt động kinh doanh của IKEA. Đa số các nhà kinh doanh
đồ nội thất trên thị trường Ấn Độ đều có quy mơ nhỏ và chiếm thị phần nhỏ. Nếu một
thương hiệu mới tham gia vào thị trường, sẽ phải mất thời gian, nỗ lực cũng như đầu
tư để phát triển thành một thương hiệu lớn và chiếm được nhiều thị phần. Ngoài cơ sở
hạ tầng và nguồn nhân lực, đổi mới và chiến lược có thể tốn nhiều thời gian và địi hỏi
đầu tư lớn thì tiếp thị cũng là chiếm một lượng chi phí lớn trong hoạt động kinh
doanh. Rào cản gia nhập thị trường thấp nhưng vẫn còn một số rào cản lớn trên con
đường trở thành một thương hiệu lớn và nổi tiếng. Vì vậy, tất cả những yếu tố này
giảm thiểu mối đe dọa từ những đối thủ gia nhập mới, giữ nó ở mức thấp đến trung
bình.

III.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp thấp vì trong khi số lượng lớn, quy
mơ nhỏ và tình hình tài chính yếu kém khơng cho phép họ có đủ sức ảnh hưởng cho
IKEA. IKEA có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác
trong khi nếu một nhà cung cấp không hợp tác với IKEA nữa thì họ sẽ ảnh hưởng rất
lớn tới hoạt động kinh doanh của họ, đó có thể là một tình huống khó khăn cho họ.
8


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

IKEA đặt ra các quy tắc và chuẩn mực để các nhà cung cấp của nó bắt buộc phải tuân
theo. IKEA đã đưa ra quy tắc  cho các nhà cung cấp của mình có tên IWAY. Các nhà
cung cấp này cũng có trách nhiệm truyền đạt quy tắc đó cho các nhà cung cấp phụ của
họ. IKEA thực hiện khoảng 1000 cuộc kiểm toán mỗi năm và thường xuyên kiểm tra
mọi loại vi phạm. IKEA đã hình thành các quy tắc liên quan đến lao động trẻ em,
phân biệt đối xử, tiền lương tối thiểu và mơi trường làm việc an tồn. Các nhà cung
cấp phải tn thủ nếu khơng họ có thể bị loại bỏ. Bằng cách này, bạn có thể thấy rằng
giữa IKEA và các nhà cung cấp của nó thì IKEA chiếm ưu thế hơn hẳn.

IV.

Năng lực thương lượng của người mua

Trong khi khả năng thương lượng của những người mua cá nhân là không đáng kể
trong trường hợp của IKEA, với tư cách là một nhóm, họ nắm giữ một số ảnh hưởng
đáng kể, đó là lý do tại sao có rất nhiều sự tập trung vào việc thu hút và giữ chân
khách hàng. Khách hàng trên tất cả các ngành đã được trao quyền nhiều hơn trong thế

kỷ 21. Ngoài sự gia tăng cạnh tranh, sự phát triển công nghệ đã mang lại sự thay đổi
này. Cán cân hiện đang nghiêng về phía khách hàng. IKEA cũng tập trung nhiều vào
tiếp thị và quảng bá. Mặc dù chiến lược giá cả được thực hiện để phù hợp với túi tiền
của khách hàng, nhưng nó cũng tập trung vào tiếp thị kỹ thuật số và thương mại điện
tử để có trải nghiệm mua sắm tốt hơn. 
Nhìn chung, khả năng thương lượng của người mua có thể được hiểu là thấp đến
trung bình. 
Các yếu tố điều chỉnh khả năng thương lượng của người mua là giá thấp, chất
lượng tốt của sản phẩm IKEA và chiến lược tiếp thị của IKEA.

V. Các sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế cho IKEA là thấp. Có một số yếu tố kiểm sốt
mối đe dọa này. Một trong số đó là hình ảnh thương hiệu. Qua nhiều năm IKEA đã
xây dựng một hình ảnh thương hiệu đáng tin cậy,  mức độ tin cậy cao giữa khách
hàng và thương hiệu. Chiến lược giá cả phải chăng và dịch vụ khách hàng cũng giúp
hạn chế mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất là sự
sẵn có của nhiều loại sản phẩm ở một địa điểm. Hầu như khơng có một đối thủ nào
cung cấp nhiều loại sản phẩm như vậy. Dựa trên tất cả các yếu tố này, bao gồm cả sự

9


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

phổ biến của IKEA và các sản phẩm của nó, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế đến
IKEA được giảm thiểu.

VI.

Nhóm chiến lược

Ngành đồ nội thất ở Ấn Độ nằm trong vị trí hấp dẫn
Dựa theo nghiên cứu của IKON Marketing Consultants, đồ nội thất ở Ấn Độ được
ước tính vào khoảng 700 tỷ Rs vào năm 2010. Tuy nhiên, nó được coi là khơng có tổ
chức ngành, vì sản xuất thủ cơng mỹ nghệ chiếm khoảng 85% –90% tổng sản lượng
đồ nội thất trong cả nước. Thị trường rất phân mảnh và sản xuất đến từ các công ty
nhỏ trong khu vực hoặc các thợ thủ công riêng lẻ và chỉ 10% –15% đến từ khu vực có
tổ chức bao gồm các nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, đại lý hàng đầu, và các nhà phân
phối. Trong thị trường đồ nội thất Ấn Độ, nội thất gia đình là phân khúc lớn nhất,
chiếm 65% doanh số toàn ngành, tiếp theo là phân khúc văn phòng với 20% và phân
khúc hợp đồng chiếm 15% còn lại.
Tuy nhiên, nhập khẩu đồ nội thất của Ấn Độ đang tăng với tốc độ đáng kể, đáp ứng
nhu cầu của tầng lớp trung lưu thành thị cho những ngôi nhà phong cách trong những
căn hộ nhỏ gọn. Các nước như Đức, Ý, Hàn Quốc, Nhật Bản, và gần đây Trung Quốc
và Thái Lan là những nhà cung cấp đồ nội thất lớn cho Ấn Độ. Với một thị trường đầy
hứa hẹn có tiềm năng, một số thương hiệu quốc tế như Arredo Classic, Art Design
Group, B.T.C. Quốc tế, Bizzarri, Cantori, Desirée, Girasole, Gold Line, Presotto, và
Reflex đang cố gắng thâm nhập thị trường Ấn Độ. Hàng đầu các công ty trong nước
như Godrej, BP Ergo, Featherlite, Hanworth, Style Spa, Zuari, Durian và Millenium
Lifestyles cũng đã có mặt trong ngành. Sự gia nhập của các thương hiệu quốc tế và sự
thay đổi sở thích của người tiêu dùng đã dẫn đến sự xuất hiện của đồ nội thất bán lẻ ở
Ấn Độ. Các nhà tư vấn tiếp thị của iKON đã ước tính rằng với nền kinh tế mạnh mẽ
của Ấn Độ, hoạt động bất động sản và nhà ở, công nghệ thông tin và dịch vụ đang
phát triển. Đồng thời tầng lớp trung lưu Ấn Độ khao khát có một lối sống tốt hơn, sẽ
có một sự bùng nổ của ngành công nghiệp nội thất Ấn Độ trong thời gian tới trong
tương lai, nhu cầu chủ yếu đến từ các thành phố đô thị của đất nước.

10

Quản trị chiến lược

VII.

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Trạng thái của ngành

Trước năm 2011: Ngành sản xuất đồ nội thất ở Ấn Độ thuộc vào nhóm các ngành
trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh). Sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi
vì người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành, thị trường Ấn Độ vốn rất phân
mảnh, nhạy cảm về giá — cũng như nhiều, người nhiều gia đình thuộc tầng lớp trung
lưu ở Ấn Độ thích có đồ nội thất của họ được đặt làm riêng từ những người bán lẻ nhỏ
hoặc thợ mộc địa phương. Bạn sẽ khơng tìm thấy sự trùng lặp về thiết kế nội thất của
bất cứ hai ngôi nhà nào ở đây, điều này cho thấy họ rất đề cao sự độc đáo riêng biệt.
Cơng dụng của các căn phịng nơi đây cũng có sự khác biệt, phịng khách ở Ấn Độ
khác với bất kỳ quốc gia nào, đây là nơi giao lưu và mọi hoạt động đều xoay quanh
ẩm thực, ở một số quốc gia khác thì đó là cơng dụng của nhà bếp và phòng khách
được sử dụng để ngủ. Điều quan trọng hơn là khách hàng Ấn Độ khơng thích khái
niệm tự làm (trong đó người mua phải tự lắp ráp các phần khác nhau của sản phẩm).
11


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Họ muốn mua một sản phẩm hồn chỉnh và có thể sử dụng ngay. Tuy nhiên chiến

lược của công ty IKEA là sản phẩm bị tháo rời các bộ phận và người mua phải tự lắp
ráp các bộ phận để có sản phẩm hồn thiện. Ngồi ra vì luật pháp Ấn Độ thắt chặt nên
các cơng ty nội thất trên thế giới như IKEA khó có thể xâm nhập vào thị trường này.
Năm 2011 đến nay: Ngành sản xuất đồ nội thất ở Ấn Độ thuộc vào nhóm các
ngành tăng trưởng. Luật pháp nới lỏng, vào tháng 1 năm 2012, Ấn Độ đã thông qua
các cải cách để cho phép 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào lĩnh vực bán lẻ
thương hiệu đơn lẻ. Các cơng ty nước ngồi như IKEA chính thức xâm nhập vào Ấn
Độ, ngày càng có nhiều người dân hướng tới và mong muốn sống theo phong cách
quốc tế, đặc biệt là tầng lớp trung lưu. Các khách hàng dần trở nên quen thuộc sản
phẩm, khi giá giảm xuống do đã có kinh nghiệm và tính kinh tế về quy mô, và khi hệ
thống phân phối phát triển. Sự ganh đua tương đối thấp, tăng trưởng nhu cầu nhanh
cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà khơng cần giành thị phần từ các
đối thủ.
Dự đốn năm 2021-2030: Ấn Độ là quốc gia có quy mơ dân số khá lớn, về lâu dài,
Ấn Độ chắc chắn sẽ là thị trường khổng lồ cho ngành đồ nội thất.

VIII.

Các lực lượng dẫn sự thay đổi

Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành: Theo thời gian, sở thích của
người tiêu dùng Ấn Độ đã thay đổi và ngành công nghiệp đồ nội thất cũng thay đổi để
phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Sự gia nhập của các thương hiệu quốc tế và
sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng đã dẫn đến sự xuất hiện của đồ nội thất bán lẻ
ở Ấn Độ. Các nhà tư vấn tiếp thị của iKON đã ước tính rằng với nền kinh tế mạnh mẽ
của Ấn Độ, hoạt động bất động sản và nhà ở. Thông tin đang phát triển. Công nghệ và
Dịch vụ, và tầng lớp trung lưu Ấn Độ khao khát có một lối sống tốt hơn, sẽ có một sự
bùng nổ của ngành công nghiệp nội thất Ấn Độ trong thời gian tới trong tương lai.
Một sự tăng lên của nhu cầu dài hạn sẽ hấp dẫn những người nhập cuộc và khuyến
khích các công ty hiện hữu đầu tư tăng thêm vào năng lực sản xuất.

Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng: Ấn Độ là
quê hương của nghề thủ công truyền thống phong phú và các tác phẩm nghệ thuật
bằng gỗ. Nghệ thuật và thiết kế Ấn Độ đã tạo được danh tiếng trên toàn thế giới cho
chính họ. Chất lượng tuyệt vời, kiểu dáng đặc biệt và xu hướng sang trọng đã tạo nên
12


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

sự sang trọng cho phân khúc đồ nội thất Ấn Độ. Tuy nhiên, theo thời gian, sở thích
của người tiêu dùng Ấn Độ đã thay đổi và ngành công nghiệp đồ nội thất cũng thay
đổi để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Ngành công nghiệp sản xuất nhiều
loại sản phẩm liên quan đến văn phòng, phòng khách, phòng ngủ, nhà bếp, sân vườn,
đồ nội thất trường học, và nệm, đồ nội thất, vải bọc, các bộ phận của đồ nội thất, v.v.,
sử dụng nhiều loại vật liệu thô như gỗ, mây, thép, nhựa, kim loại và gần đây là bạc.
Điều này đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải có sự thay đổi về sản phẩm để cải tiến
sản phẩm phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng và điều chỉnh về việc cung cấp dịch
vụ khách hàng để tạo dựng niềm tin nơi Khách hàng. IKEA đã tìm cách thương mại
sản phẩm thông qua một tổ hợp khác là nguồn cung ứng. IKEA tiếp tục sản xuất và
tìm nguồn cung ứng ở Ấn Độ. Vào tháng 9 năm 2010, công ty của Giám đốc điều
hành Mikael Ohlsson (Ohlsson), đã đến thăm Ấn Độ để đảm bảo rằng các nhà cung
cấp của nó không sử dụng trẻ nhỏ hoặc buộc mọi người phải làm việc trong những
điều kiện khó khăn. IKEA đã có đã chi hàng triệu đô la để tạo ra kiểm toán bền vững
và mạng lưới minh bạch ở Ấn Độ. Nó cũng hợp tác với Chương trình Phát triển Liên
hợp quốc và UNICEF về các chương trình phát triển cơ sở như trao quyền cho phụ
nữ, nâng cao nhận thức về sức khỏe, giáo dục, nước và vệ sinh, và các chương trình
dựa trên ngành đã mang lại lợi ích cho 100 triệu phụ nữ và trẻ em. 
Những thay đổi về quy định và chính sách: Trong Tháng 1 năm 2012, Ấn Độ

cho phép 100% vốn FDI vào nhãn hiệu đơn bán lẻ với điều kiện nhà bán lẻ phải bắt
buộc phải cung cấp 30% hàng hóa của họ từ quy mô nhỏ của Ấn Độ, doanh nghiệp
vừa và nhỏ (MSME). Và 51% vốn FDI được phép bán lẻ đa thương hiệu vào tháng 12
năm 2012. Sau khi cải cách, IKEA, đã cố gắng thời gian dài để mở rộng sang thị
trường Ấn Độ và thiết lập 25 cửa hàng bán lẻ ở Ấn Độ trong hai giai đoạn. Vào tháng
9 năm 2012, chính phủ Ấn Độ đã điều chỉnh điều khoản tìm nguồn cung ứng của nó.
Nó đã thay đổi “tìm nguồn cung ứng bắt buộc từ Doanh nghiệp vừa và nhỏ” 'thành
“tốt nhất là từ Doanh nghiệp vừa và nhỏ” và nói rằng các cơng ty nước ngồi mong
đợi việc nới lỏng định mức mua sắm 30% sẽ phải thành lập một cơ sở sản xuất ở Ấn
Độ. Vào ngày 20 tháng 11 năm 2012, Đầu tư nước ngoài của Ấn Độ Ban xúc tiến
(FIPB) đã chấp thuận đề xuất của IKEA để bắt đầu hoạt động tại Ấn Độ. Tuy nhiên,
nó áp đặt các điều kiện sau: IKEA không được vận hành thực phẩm và đại lý đồ uống
trong cửa hàng; không nên bán 18 danh mục mặt hàng (trong số 30 danh mục được áp
dụng ban đầu) như các mặt hàng quà tặng, sản phẩm gia đình và văn phịng, quần áo,
13


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

đồ da sản phẩm, vải, hàng dệt may, sách, đồ chơi, du lịch và các mặt hàng phong cách
sống và điện tử tiêu dùng; không nên bán bất kỳ sản phẩm nào khơng có thương hiệu,
bao gồm cả đồ nội thất đã qua sử dụng. Vào ngày 22 tháng 1 năm 2013, FIPB đã xóa
hoạt động kinh doanh của IKEA đề xuất và cho phép bán các mặt hàng không phải đồ
nội thất và điều hành quán cà phê ở Ấn Độ. Trong khi FIPB cho phép thực phẩm và
đồ uống được bán tại các nhà hàng, quán cà phê trong cửa hàng của IKEA, IKEA phải
hạn chế việc bán lẻ bất kỳ mặt hàng thực phẩm nào ngoài giá bất kỳ phần nào khác
của cửa hàng.

IX. Các nhân tố then chốt của sự thành cơng
Cơng ty đã tìm hiểu văn hóa Ấn Độ để giới thiệu mơ hình IKEA tốt nhất có thể và
khả thi trong nước và đã thuê một công ty tư vấn và nghiên cứu thị trường để lập bản
đồ nhân khẩu học và các thông số kinh tế của người tiêu dùng ở mười thành phố hàng
đầu.( Để hiểu hơn về khách hàng, dễ dàng tiếp cận và đáp ứng nhu cầu người tiêu
dùng)
IKEA hợp tác với Chương trình Phát triển Liên hợp quốc và UNICEF về các
chương trình phát triển cơ sở. Tạo dựng niềm tin từ khách hàng và nguồn cung ứng.
Từ đó, IKEA hợp lý hóa chi phí, khiến tiền đầu từ đi xa hơn và cắt bỏ những người
trung gian.
IKEA đã đến vào thời điểm mà đồ nội thất Ấn Độ thị trường thiếu các thương hiệu
lớn và chắc chắn sẽ làm lung lay mọi thứ vì lợi ích của người tiêu dùng Ấn Độ.
IKEA đã dựa trên sự nhạy cảm về giá của khách hàng và đồ nội thất giá rẻ để thiết
kế bảng giá và sau đó phát triển sản phẩm cho phù hợp với giá đó (Hướng đến thị hiếu
của khách hàng)
 Kết luận: Nhân tố quan trọng dẫn đến then chốt thành cơng trong ngành là tìm

hiểu văn hóa Ấn Độ để biết được sở thích nhu cầu của người tiêu dùng và tạo ra
sản phẩm phù hợp. Một nhân tố quan trọng tiếp theo nữa là hướng đến thị hiếu
của khách hàng, sự nhạy cảm về giá và đồ nội thất giá rẻ. Hiểu được tâm lý của
Khách hàng sẽ giúp công ty dễ dàng tiếp cận Khách hàng và đáp ứng được nhu
cầu tiêu dùng. Mang lại sự thành công cho công ty.

14


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

X. Triển vọng ngành và tính hấp dẫn
IKEA cảm thấy rằng triển vọng của họ rất sáng sủa trong nước và họ đã sẵn sàng
điều chỉnh mơ hình của mình để thu phục người tiêu dùng Ấn Độ. IKEA đã điều
chỉnh phạm vi sản phẩm và phịng trưng bày của mình và thêm các dịch vụ để phù
hợp với nền văn hóa mới.
Tại Ấn Độ, cơng ty có kế hoạch mở 10 cửa hàng vào năm 2023 và 15 cửa hàng nữa
trong giai đoạn tiếp theo. Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành nó sẽ trở nên
mạnh hơn.
IKEA lên kế hoạch tìm nguồn cung ứng và sản xuất nhiều sản phẩm hơn tại Ấn
Độ.Tìm nguồn cung ứng tại địa phương sẽ cho phép chi phí phân phối thấp hơn và
biên lợi nhuận lớn hơn.
Cơng ty có thể tự bảo vệ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn. Ví dụ như về
vấn đề phương tiện giao thông công cộng với thách thức đặt các vị trí cửa hàng. Ở Ấn
Độ, nó phải kết nối tàu điện ngầm vì có thể có một trạm xe buýt và nếu bị tắc đường
trong hai giờ thì bạn khơng thể tiếp cận được. IKEA đang tìm cách phục vụ cho tầng
lớp trung lưu thực sự ở Ấn Độ. IKEA sẽ không bao giờ thỏa hiệp một vị trí tốt. Vì
vậy, ngay cả khi phải mất năm năm để xác định một địa điểm thì cũng khơng có vấn
đề gì.
IKEA phải nỗ lực trong việc giành thị phần ở Ấn Độ và nó sẽ chắc chắn tạo thêm
sự cạnh tranh tranh cho thị trường vì IKEA là một nhà bán lẻ hộp siêu lớn. Nếu muốn
tồn tại ở Ấn Độ thì sẽ phải dựa trên các chỉ số về khối lượng. Dẫn đến các lực lượng
cạnh tranh sẽ trở nên mạnh hơn.
Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của cạnh tranh
trong ngành. Cơng ty đã tìm hiểu văn hóa của Ấn Độ để hiểu hơn về khách hàng bên
cạnh đó cơng ty đã dựa trên sự nhạy cảm về giá và đồ nội thất giá rẻ của người tiêu
dùng để thiết kế bảng giá và sau đó phát triển sản phẩm cho phù hợp với giá đó.

XI.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

I. Chiến lược hiện tại của cơng ty
IKEA là một cơng ty tư nhân. Nó thiết kế và bán đồ nội thất, đồ gia dụng và phụ
kiện lắp ráp sẵn. Tính đến năm 2012, IKEA có tổng cộng 298 cửa hàng tại 26 quốc
15


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

gia và tuyển dụng 139.000 nhân viên. Các sản phẩm của công ty nổi tiếng với kiến
trúc hiện đại và thiết kế thân thiện với mơi trường. Ngồi ra, cơng ty cũng chú ý đến
việc kiểm sốt chi phí, chi tiết hoạt động và phát triển sản phẩm liên tục, cho phép nó
hạ giá thành. Thay vì bán các sản phẩm lắp ráp sẵn, cơng ty thiết kế đồ nội thất có thể
tự lắp ráp. Điều này đã giúp nó cắt giảm chi phí và việc sử dụng bao bì.
 IKEA thực hiện thành cơng chiến lược khác biệt hóa, sản xuất sản phẩm đơn
giản hơn với giá rẻ hơn bằng việc phối hợp chặt chẽ, hiệu quả giữa các hoạt động
chính và các hoạt động bổ trợ trong chuỗi giá trị.
1. Lợi nhuận biên

Tỷ suất Lợi nhuận hoạt động biên - Operating Margin (%): được tính bằng cách
lấy Lợi nhuận trước thuế và lãi vay (EBIT) hay Lợi nhuận hoạt động (Operating
Profit) chia cho Doanh thu.
Hệ số cho biết một đồng doanh thu có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước
thuế và lãi vay. Hệ số cao có nghĩa là việc quản lý chi phí của DN có hiệu quả hay
nghĩa là doanh thu tăng nhanh hơn chi phí hoạt động.
2015

2016

2017

2018

2019

(8 months)
IKEA

26.34%

25.12%

5.66%

7.87%

7.34%

Godrej & Boyce
Mfg. Co. Ltd

5.08%

3.47%

3.74%

3.97%

3.18%

Bảng - Lợi nhuận hoạt động biên của IKEA và Đối thủ cạnh tranh

16


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Căn cứ số liệu:
Báo cáo thường niên của IKEA năm 2015, 2016, 2017, 2018 và 2019.
Báo cáo thường niên của Godrej & Boyce Mfg. Co. Ltd năm 2015, 2016, 2017,
2018 và 2019.
Thông qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biên của IKEA qua 5 năm 2015, 2016,
2017, 2018 và 2019. So sánh với đối thủ trong ngành ở Ấn Độ, lợi nhuận biên của
IKEA ln vượt trội hơn. Qua đó chứng tỏ IKEA đã quản lý chi phí của mình tốt, tạo
ra nhiều lợi nhuận hơn từ việc kinh doanh qua các năm; và so với các cơng ty đối thủ.
Kết luận: IKEA có Lợi nhuận biên cao hơn đối thủ cạnh tranh trong 5 năm (20152019) nên IKEA đáp ứng điều kiện cần để có Lợi thế cạnh tranh trong ngành.

II. Chiến lược của IKEA có phù hợp?
Để phân tích sự phù hợp của chiến lược, chúng ta tiến hành phân tích ma trận
SWOT của IKEA.

 Điểm mạnh
 Giá trị thương hiệu: IKEA hiện tại đang đứng vị trí thứ 51 (năm 2012) trên

thế giới về giá trị thương hiệu theo Brand Fỉnance. Giá trị của nó là 15,211

tỷ đơ. IKEA đứng thứ 6 trong 10 tổ chức hàng đầu lực vực bán lẻ.
Xếp hạng
trong ngành
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Xếp hạng giá trị
thương hiệu
5
23
24
27
50
51
73
74
89
90

Nhãn hiệu
Walmart
Home Depot

Tesco
Mitsubishi Group
Target
IKEA
Walgreens
Sam's Club
CVS Caremark
ASDA

Giá trị thương hiệu
(tỷ đơ)
38,320
20,902
20,051
15,267
15,267
15,211
11,564
11,517
9,421
9,406

 Sức mạnh tài chính: Tổng doanh thu của IKEA năm 2012 là 27,628 tỷ euro.

Lợi nhuận ròng là 3,202 tỷ euro.
17


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

Thị phần bán hàng của INGKA Holdings BV (IKEA) trong năm 2012, theo khu
vực:

Thống kê này mô tả thị phần bán hàng của IKEA trong năm 2012, theo khu vực.
Năm 2012, châu Âu chiếm 79% doanh số của IKEA.
 Sản phẩm: Điểm mạnh quan trọng của IKEA. IKEA áp dụng một khái niệm

gọi là “thiết kế dân chủ” bao gồm năm yếu tố: hình thức, chức năng, chất
lượng, tính bền vững và giá cả thấp. Sản phẩm nổi tiếng trên thế giới.

Xếp hạng là nhà bán lẻ đồ nội thất gia đình được u thích tại Mỹ
18


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

 Giá cả phải chăng: Sức mạnh thực sự của thương hiệu là tính rẻ tiền. Duy trì

mức hiệu quả chi phí này là lý do chính khiến khách hàng tiếp tục quay lại.
Cơng ty có nhiều cách để giảm chi phí và điều đó cũng không ảnh hưởng
đến sản phẩm và kỳ vọng của khách hàng.
 R&D: IKEA nghiên cứu và đổi mới liên tục nhằm có nhiều sản phẩm đa

dạng, bảo vệ mơi trường và để tiếp túc giảm giá cho khách hàng.
 Mạng lưới cung cấp ở Ấn Độ dày đặc.

 Điểm yếu
 Quy mơ kinh doanh lớn: Điều này có thể gây khó khăn cho việc kiểm sốt
các tiêu chuẩn và chất lượng. Một số quốc gia nơi sản xuất các sản phẩm
của IKEA khơng thực hiện luật kiểm sốt điều kiện lao động. Danh mục sản
phẩm của họ khơng hồn tồn có thể nhân rộng ở tất cả các địa điểm và khả
năng mở rộng, điều này gây ra nhiều vấn đề cho công ty. Điều này cũng làm
tăng chi phí của họ.
 Mối quan tâm về mơi trường: Một số hoạt động của IKEA bị đổ lỗi cho các
chính sách mơi trường kém. Vì IKEA ln quảng bá nó như một tổ chức
quan tâm đến môi trường, những tin tức như vậy có thể gây tổn hại cho
thương hiệu.
 Thời gian thiết lập cửa hàng mới cao và các cửa hàng cách xa trung tâm

thành phố.

 Cơ hội
 Mở rộng các nền kinh tế mới nổi có tiềm năng sản xuất chi phí thấp: Ở Châu

Á có nguồn nhân lực với chi phí thấp. Các nước đang phát triển như Trung
Quốc, Philippines, Indonesia, Malaysia, Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc,
Đài Loan, Ấn Độ, Ba Lan và Mexico, đang phát triển và cho thấy tiềm năng
lớn trong sản xuất đồ nội thất. Với những lợi thế cạnh tranh mới được xác
định, các nước này đã chiếm lĩnh 30% thị trường thế giới cịn lại.
 Khách hàng có ý thức về mơi trường: Khách hàng trên tồn thế giới ngày

càng có ý thức hơn về mơi trường, mơ hình kinh doanh xanh của IKEA có
cơ hội lớn.
19

Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

 Các nước đang phát triển: Các nước có thu nhập bình qn đầu người thấp

như vậy các sản phẩm giá rẻ có thể làm nên điều kỳ diệu. Trung Quốc và Ấn
Độ sẽ chứng tỏ là những thị trường tuyệt vời có dân số đơng làm cho chi phí
nhân lực giảm, thị trường rộng lớn.
 Nguồn ngun liệu thơ có nguồn gốc địa phương.
 Chi phí lao động ở Ấn độ nhỏ: Ấn Độ sở hữu nguồn lao động lớn vì gần một

nửa dân số 1,2 tỷ người của nước này đang trong độ tuổi lao động.

 

 Đe dọa
 Các rào cản gia nhập, luật và quy định tại các thị trường dự kiến tham gia:
Việc thay đổi luật và chính sách thuế của chính phủ có thể tác động xấu đến
giá các sản phẩm của Ikea.
 Sự khác biệt về văn hóa của người tiêu dùng ở các địa phương khác nhau.
 Mặc dù IKEA dành rất nhiều chi phí cho nghiên cứu và phát triển, nhưng tơi
khơng gặp vấn đề gì trong việc đáp ứng một trong những tiêu chuẩn chính
của nó - sản phẩm chất lượng và giá thấp. Tính kinh tế của quy mô giúp đỡ
công ty trong việc giảm giá nhưng việc duy trì sự cân bằng giữa giá cả và
chất lượng có thể là một vấn đề.
20


Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

 Khách hàng Ấn Độ khơng thích khái niệm tự làm.

III.

 

Hoạt động vượt trội

Tiến hành phân tich bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng,
sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
 

Hình: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
1. Hiệu quả

+ So với đối thủ: IKEA sử dụng khoảng 139.000 người và Godrej & Boyce Mfg.
Co. Ltd sử dụng khoảng 12.000 người. Trung bình IKEA sử dụng 467 nhân viên cho
mỗi cửa hàng. Godrej & Boyce Mfg. Co. Ltd sử dụng 240 nhân viên cho mỗi cửa
hàng (năm 2012). Điều này là do IKEA sử dụng số tiền mà họ sẽ sử dụng để có nhiều
người sử dụng lao động tạo ra sản phẩm tốt hơn.
+ Trung bình mỗi trung tâm thương mại IKEA có tới 10.000 mặt hàng khác nhau.
+Mỗi năm, IKEA luôn cố gắng giảm giá tồn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2
đến 3%. Thậm chí cịn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình.
Các nước châu Á ngày càng trở thành đối tác quan trọng của IKEA, với nguồn lao
động dồi dào và chi phí lao động thấp làm cho chi phí sản xuất thấp.
21

Quản trị chiến lược

Nhóm Sunsee_Lớp: 44K02.3

+Để tiết kiệm chi phí như có thể được, IKEA khơng sử dụng nhà xưởng và kho bãi,
mà đặt hàng sản xuất và cung ứng thẳng từ nơi sản xuất cho khách hàng. Thông qua
chiến lược hóa sản xuất tồn cầu, IKEA đã chế tạo các chi tiết trên phạm vi toàn cầu.
Các dây chuyền lắp ráp được phân bố khắp nơi và cung cấp các sản phẩm tại mọi địa
điểm có thể. Các chi phí vận chuyển được tối thiểu hóa đến mức thấp nhất có thể:
Nhờ vào thiết kế kiểu mơ-đun của sản phẩm (chia thành các khối có thể dễ dàng tháo
lắp), IKEA có thể đưa hàng hóa của mình tới nhiều nơi trên thế giới mà tiết kiệm chi
phí hơn nhiều so với cách làm của các nhà sản xuất đồ nội thất theo cách thức truyền
thống.
+Thay vì bán các sản phẩm lắp ráp sẵn, công ty thiết kế đồ nội thất có thể tự lắp
ráp. Điều này đã giúp nó cắt giảm chi phí và việc sử dụng bao bì.
 Kết luận: Công ty đạt được hiệu quả vượt trội.

II.  Chất lượng
Triết lý của cơng ty chính là “Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày cho tất cả
mọi người” (to create a better everyday life for the many people). Đây cũng là tầm
nhìn của IKEA cho đến tận hôm nay. Kamprad cho rằng ở tất cả các quốc gia và hệ
thống xã hội một lực lượng lớn nguồn lực chỉ phục vụ một nhóm nhỏ người , cũng
như trong kinh doanh có quá nhiều sản phẩm mới và thiết kế đẹp nhưng lại chẳng đến
được tay của phần lớn mọi người.
+ Điều độc đáo có ở IKEA là Nó thiết kế và bán đồ nội thất, đồ gia dụng và phụ
kiện lắp ráp sẵn. IKEA có số lượng sản phẩm đa dạng.
+Cam kết của IKEA: WWF và doanh nghiệp IKEA cam kết đưa việc quản lý rừng
có trách nhiệm trở thành tiêu chuẩn trong toàn ngành lâm nghiệp. Bằng cách quản lý
và bảo vệ rừng, giải quyết các mối đe dọa như suy thoái rừng, hỗ trợ luật pháp chống

buôn bán gỗ bất hợp pháp và giúp mọi người mua và sử dụng gỗ một cách khôn
ngoan. Gỗ tái chế và được chứng nhận FSC.
+IKEA làm việc chặt chẽ với nhà cung cấp để cải thiện điều kiện làm việc cho
người dân làm sản phẩm cho họ, phối hợp với UNICEF và tổ chức Save The Children
để cải thiện điều kiện môi trường. Đối với sản phẩm gỗ, IKEA chỉ tìm những nguồn
cung cấp chính thức và được phép khai thác nguyên liệu. Các sản phẩm phải đáp ứng
22