Kỹ năng đàm phán để giành lợi thế

2012

ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH
LỢI THẾ
BARGAINING FOR ADVANTAGE
Những chiến lược đàm phán cho những người biết mình cần gì

Quyển ebook
này được thực
hiện bởi
Nhóm Type:
1/ Kim Hoa (kimhoa15@...),
2/ Cường (congiuncon@...),
3/ tranhoanqn@...,
4/ thanhphong2001@...,
5/ hoangngan.wfa@...,

Edit:
1/ tyronvn@...,

G. Richard Shell
Giám Đốc HỘI THẢ O ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON
7/15/2012


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ

ĐÀM PHÁN
ĐỂ

GIÀNH LỢI THẾ

BARGAINING FOR ADVANTAGE

Những chiến lƣợc đàm phán cho những ngƣời biết mình cần gì

G. Richard Shell
Giám đốc HỘI THÀO ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON

“Lôi cuốn... Nhiều giai thoại từ thế giới thực đầy thú vị. Shell mang lại những lời khuyên thực tiễn và
khôn ngoan cho gần nhƣ bất kỳ nhà đàm phán nào.”
- Howard Raiffa, tác giả của The Art and Science of Negotiation
NHỮNG LỜI KHEN DÀNH CHO

Page 1 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Đàm phán để giành lợi thế

"Những độc giả quan tâm đến việc phát triển hay mài giũa các kỹ năng đàm phán nên chạy, chứ không
phải đi đến hiệu sách gần nhất mua ngay một bản Đàm phán để giành lợi thế... Nó nằm trong bất kỳ danh
sách yêu cầu tham khảo nào của các nhà đám phán, các giảng viên trong lĩnh vực đàm phán, nhƣng cũng
rất phù hợp với đông đảo độc giả"

-

Alternative Dispute Resolution Report

"Sách của giáo sƣ Shell không là loại chỉ dành cho giới doanh nhân mà thực sự chúng rất đáng đọc và thú
vị... cho dù công việc của bạn thuộc ngành nào đi nữa, đây íà một trong những cơng cụ giá trị bạn có thể
sử dụng liên tục"

-

The Update

"Dù bạn mua xe, cố gắng cho trẻ đi ngủ, hay môi giới một thƣơng vụ quan trọng, Đàm phán để giành lợi
thế đều có thể dạy bạn suy nghĩ tận tƣờng và khám phá ra những cách sáng tạo để đạt đƣợc thỏa thuận với
bất kỳ ai."

-

Laurie Calkhoven, Tổng biên tập, The Money Book Club

'Rõ ràng, nghiên cứu sâu và sắp xếp chặt chẽ... Một quyển sách có cách tiếp cận khác biệt, hữu ích, đáng
đọc, sắc sảo về đàm phán."

-

The Pennsylvania Gazette

"Một quyển sách mới thực sự đủ khả năng thay đổi suy nghĩ của bạn về nghệ thuật đàm phán - xóa tan
những gì bí ẩn và thay vào đó bằng một 'bộ cơng cụ' thành công... Cuốn sách cung cấp nền tảng thực
dụng, trực diện để trở thành một nhà đàm phán hiệu quả trong mọi tình huống."

-

Business Digest

Page 2 of 195

ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
"Trong vấn đề đàm phán thì Richard Shell ở Wharton là số 1. Sách và chƣơng trình hội thảo của ơng chỉ
rõ tham gia cuộc chơi thế nào để không đánh mất tƣ cách của mình hay khơng tổn thƣơng lịng tự trọng
đối phƣơng. Đàm phán để giành lợi thế là quyển sách phải đọc đối với những ai muốn tự tin và hiệu quả
hơn trên bàn đàm phán."

-

Max J.Garelick, Chù tịch và Giám đốc điều hành,
Perry Ellis International

"Gồm những ví dụ có chọn lọc về các chiến lƣợc đàm phán từ thế giới kinh doanh và những quan sát văn
hóa hấp dẫn, Đàm phán để giành lợi thế mô tả từng chi tiết nghệ thuật đàm phán tinh tế. Những ai sắp
phải đàm phán đều nên đọc."

-

Ann McLaughlin, Chủ tịch, The Aspen Institute

"Khôn ngoan, thuyết phục và hay thực sự, Đàm phán để giành lợi thế mang đến những lời khuyên chi tiết,
thiết thực cho những nhà đàm phán muốn thƣơng lƣợng hiệu quả mà không gây nguy hại đến bản thân
hay giá trị của mình."
-

Michael Wheeler, Harvard Business School, tổng biên tập của The Negotiation Journal

"Hành văn chặt chẽ, thú vị và thông minh, Đàm phán để gianh lợi thế của Richard Shell là quyển sách
phải đọc với những ai muốn hiểu sâu hơn nghệ thuật và khoa học đàm phán."

-

Judith Rodin, Hiệu trƣỏng, University of Pennsylvania; Giáo SƢ tâm lý học, tâm thần học, và y
khoa

"Sách của Richard Shell là bƣóc đầu tiên trên con đƣờng đàm phán vói sự tự tin. Những lời khuyên cụ
thể, hợp lý cúa ông cực kỳ hữu ích cho bất cứ nữ doanh nhân nào nỗ lực thành cơng trong đàm phán vói
cả kỹ năng và sự duyên dáng của mình."

-

Hilary B Rosen, Chủ tịch và CEO, Recording Industry Association of America

"Đàm phán để giành lợi thế cung cấp đúng những công cụ của thế giới thực mà chúng tôi ở Compaq luôn
tim kiếm để giúp các nhà quản lý đàm phán và thành lập liên minh hiệu quả hon. Dựa trên cơ sở nghiên
Page 3 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
cứu đầy đủ nhƣng lại dễ tiếp thu, tập sách của Richard Shell sẽ là co sở quan trọng trong quá trình đào tạo
đàm phán cùa chúng tôi."
Myles A.Owens, Giám đốc, strategic Alliances and Partnership, Compaq Computer Corporation
''Richard Shell vẫn đƣợc gọi là ngôi sao trong ngành đàm phán. Và trình độ siêu đẳng đó đƣợc truyền đạt
qua tập sách này... một tập họp tuyệt diệu những lịi khun thiết thực bổ ích cho tất cả độc giả."
Max H. Bazerman, Giáo sƣ dàn xếp tranh chấp và tổ chức, Kellogg School of Management, North
Western University
"Cái nhìn thấu suốt của một học giả cùng nhiều năm kinh nghiệm làm giảng viên đàm phán tại một trong
những trƣờng thƣơng mại hàng đẩu thế giói của Shell đã kết hợp lại trên từng trang viết của quyển sách
rất hay này. Lòi văn rõ ràng, ý tƣởng sâu sác, và lối hành văn mạnh mẽ, lôi cuốn. Cuốn sách chứa đựng
những quan sát kỹ lƣỡng và những ví dụ sinh động giúp kết hợp những khái niệm đàm phán mang tính

học thuật với đấu trƣờng thực ngồi kia nơi mọi ngƣời quyết chiến."
Roderick M. Kramer, Giáo sƣ, Stanford University, đăng trên The Negotiation Journal
Tặng Robbie, Ben và Ned những ngƣời đã dạy tôi rất nhiều điều

M c

c

LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................................................................... 7
CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT ................................................................................................................................ 7
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................................................... 8
GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN............................................................................................................... 9
PHẦN I ................................................................................................................................................................. 13
SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ......................................................................................................... 13
1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN: .................................................................................................................................... 13
PHONG CACH THƯƠNG LƯƠNG CUA BAN ......................................................................................................... 13
Nói chuyện với núi ........................................................................................................................................ 14
Con đường đàm phán .................................................................................................................................. 15
Chúng ta đều là những nhà đàm phán.......................................................................................................... 15
Phong cách của bạn là gì? ............................................................................................................................ 16
Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ ............................................................. 18
Phong cách hợp tác so với cạnh tranh .......................................................................................................... 20
Giới tính và văn hóa ..................................................................................................................................... 21
Vượt lên phong cách - hướng đến hiệu quả .................................................................................................. 25
Từ Manhattan đến núi Meru ........................................................................................................................ 27
2: NỀN TANG THỨ HAI: ..................................................................................................................................... 29
MỤC TIÊU VÀ KỲ VỌNG CỦA BẠN ...................................................................................................................... 29
Mục tiêu: bạn sẽ không bao giờ đánh trúng mục tiêu nếu không nhắm ......................................................... 30
Mục tiêu và "Mức chặn dưới"....................................................................................................................... 32
Bạn thực sự muốn gì? .................................................................................................................................. 33

Page 4 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Đặt ra mục tiêu hợp lý, lạc quan ................................................................................................................... 34
Hãy cụ thể.................................................................................................................................................... 36
Trung thành với mục tiêu: ............................................................................................................................ 36
Viết xuống và nói về nó ................................................................................................................................ 36
Mang theo mục tiêu của bạn vào đàm phán ................................................................................................. 37
3: NÊN TANG THƯ BA:....................................................................................................................................... 39
NHỮNG QUY TẮC VÀ TIÊU CHUẨN QUYỀN LỰC .................................................................................................. 39
Câu chuyện hai con lợn................................................................................................................................. 39
Từ lợn đến biểu giá: vai trò của tiêu chuẩn ................................................................................................... 40
Thực tế tâm lý: Tất cả chúng ta đều muốn tỏ ra là người biết điều ................................................................ 41
Nguyên tắc nhất quán và “Đòn bẩy quy tắc”................................................................................................. 41
Coi chừng “cái b y nhất quán” ..................................................................................................................... 43
Sử dụng khán giả ......................................................................................................................................... 44
Những tiêu chuẩn và quy tắc trong thị trường .............................................................................................. 45
Chủ đề định vị: “Làm việc bán thời gian, Hoa Kỳ sẽ không thành công.” ........................................................ 47
Sức mạnh của thẩm quyền ........................................................................................................................... 48
4: NỀN TẢNG THỨ TƯ: ...................................................................................................................................... 52
CÁC MỐI QUAN HỆ ........................................................................................................................................... 52
Quy tắc đền đáp........................................................................................................................................... 52
J. P. Morgan kết bạn .................................................................................................................................... 53
“Trị chơi cuối cùng”: Bài kiểm tra cơng bằng................................................................................................ 54
Yếu tố quan hệ khi lên kế hoạch đàm phán ................................................................................................... 55
Quan hệ cá nhân và quan hệ công việc ......................................................................................................... 57
Chiến lược tâm lý để xây dựng mối quan hệ công việc .................................................................................. 58
Cái b y quan hệ với những người khinh suất ................................................................................................ 61

5: NỀN TẢNG THỨ NĂM: ................................................................................................................................... 64
MỐI QUAN TÂM CỦA ĐỐI PHƯƠNG .................................................................................................................. 64
Khám phá mục tiêu của đối phương ............................................................................................................. 65
Cách hành xử có kế hoạch của người đàm phán đi u luyện........................................................................... 67
6: NỀN TẢNG THỨ SÁU: .................................................................................................................................... 73
ĐỊN BẨY .......................................................................................................................................................... 73
Địn bẩy: sụ cân bằng giữa nhu cầu và nỗi sợ ............................................................................................... 75
Ai kiểm sốt tình hình? ................................................................................................................................. 76
Với ai thì thời gian là yếu tố bất lợi ............................................................................................................... 78
Tạo đà: tặng chúng những thứ nhỏ nhặt ...................................................................................................... 78
Tạo viễn cảnh đối phương sẽ mất mát gì đó nếu khơng thương lượng .......................................................... 79
Ba dạng địn bẩy: tích cực, tiêu cực, và chuẩn............................................................................................... 81
Sức mạnh của liên minh ............................................................................................................................... 84
Những khái niệm sai lầm phổ biến về đòn bẩy .............................................................................................. 84
Đòn bẩy trong gia đình, cơng ty và tổ chức ................................................................................................... 88
PHẦN II: ............................................................................................................................................................... 91
QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN ....................................................................................................................................... 91
7:BƯỚC 1: ........................................................................................................................................................ 92
CHUẨN BỊ CHIẾN LƯỢC CỦA BẠN ...................................................................................................................... 92
Bước chuẩn bị 1: Đánh giá tình hình ............................................................................................................. 94

Page 5 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Bước chuẩn bị 2: Kết hợp tình huống, chiến lược và phong cách ................................................................... 99
Bước chuẩn bị 3: Đánh giá tình hình từ quan điểm của đối phương ............................................................ 100
Bước chuẩn bị 4: Quyết định giao tiếp như thế nào..................................................................................... 100
8:BƯỚC 2: ...................................................................................................................................................... 106
TRAO ĐỔI THƠNG TIN ..................................................................................................................................... 106

Mục đích 1: Thiết lập quan hệ..................................................................................................................... 108
Mục đích 2: Thu được thơng tin về mối quan tâm, vấn đề và nhận định ...................................................... 110
Mục đích 3: Báo hiệu kỳ vọng và đòn bẩy ................................................................................................... 115
9:BƯỚC 3: ...................................................................................................................................................... 119
MỞ ĐẦU VÀ NHƯỢNG BỘ............................................................................................................................... 119
Những câu hỏi thương lượng chiến thuật ................................................................................................... 120
Trao đổi vấn đề và mặc cả trong Giao dịch: ................................................................................................ 128
Thương lượng tổng hợp ............................................................................................................................. 128
Đàm phán trong tình huống ....................................................................................................................... 129
Lo ngại cân bằng ........................................................................................................................................ 129
Lưu ý ngắn gọn .......................................................................................................................................... 131
về chi u "Ngưòi tốt/Người xấu" ................................................................................................................. 131
10:BƯỚC 4: .................................................................................................................................................... 133
KẾT THÚC VÀ ĐẠT ĐƯỢC CAM KẾT .................................................................................................................. 133
Yếu tố kết thúc 1: Tạo tính khẩn cấp bằng cách sử dụng hiệu ứng khan hiếm .............................................. 135
Yếu tố kết thúc 2: ....................................................................................................................................... 138
Quyết tâm thái quá với quá trình thương lượng ......................................................................................... 138
Đừng hài lịng vói thỏa thuận – .................................................................................................................. 143
Cẩn đạt đưọc cam kết ................................................................................................................................ 143
Bốn cấp độ cam kết.................................................................................................................................... 145
11:THƯƠNG LƯỢNG VỚI QUỶ MÀ KHÔNG ĐÁNH MÂT LINH HỒN: ................................................................... 148
ĐẠO ĐỨC TRONG ĐÀM PHÁN ......................................................................................................................... 148
Tiêu chuẩn tối thiểu: tuân thủ luật.............................................................................................................. 152
Thương lượng với quỷ: ............................................................................................................................... 164
Nghệ thuật phòng vệ.................................................................................................................................. 164
Những kỹ thuật đối phó ............................................................................................................................. 166
với các chiến thuật vô đạo đức ................................................................................................................... 166
Triển lãm những chiêu thuật ...................................................................................................................... 169
của một tay bịp .......................................................................................................................................... 169
12:KẾT LUẬN: ................................................................................................................................................. 173

TRÊN CON ĐƯỜNGTRỞ THÀNH NHÀ ĐÀM PHÁN HIÊU QUẢ............................................................................. 173
Nhìn lại tính hiệu quả một lẩn nữa ............................................................................................................. 175
PHỤ LỤC A: ..................................................................................................................................................... 180
PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ................................................................................................ 180
PHỤ LỤC B: ..................................................................................................................................................... 193
KẾ HOẠCH THƯƠNG LƯỢNG DỰA VÀO THÔNG TIN ......................................................................................... 193

Page 6 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ

LỜI MỞ ĐẦU
CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT
Tôi rất vui với lần tái bản thứ nhất cuốn Đàm phán để giành lợi thế này. Tôi viết cuốn sách này cuối
những năm 1990 vì khơng thỏa mãn với các bộ sách dành cho sinh viên và những ngƣời tham gia vào cái
quá trình thú vị ta vẫn gọi là đàm phán. Tôi muốn một quyển sách khai phá những sự phong phú vô cùng
của đàm phán trong thế giới thực, cung cấp cả bối cảnh lịch sử và nền tảng khoa học xã hội cho đàm
phán, mà lại thú vị khi đọc nữa. Việc tái bản cùng với nhiều bản dịch ở nƣớc ngoài (cho đến nay là hơn
mƣời bản) cho thấy cuốn sách này đã làm đƣợc điều đó.
Vậy tại sao cịn chỉnh sửa thêm trên một tác phẩm đã thành cơng? Có bốn lý do. Đầu tiên và trên hết,
phiên bản mới cho phép tơi chia sẻ vói độc giả Cơng cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng mói
(Bargaining Styles Assessment Tool) trong phần phụ lục A. Tôi tin là nhiều nhà đàm phán có những tài
năng, thế mạnh và nhƣợc điểm xuất phát từ tính cách. Những tính cách này khơng đƣợc hình thành vững
chắc nhƣng chúng gây ra những định kiến và thiên vị tác động mạnh mẽ cách hành xử của họ trên bàn
đàm phán. Tôi thiết kế Công cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng này để dò những bản năng đàm phán
nhƣ thế. Với bài kiểm ƣa mới ở đây, cùng với bộ khung chuẩn để đánh giá kết quả của bạn so với của hơn
1.500 giám đốc trên tồn thế giới, tơi hy vọng độc giả sau khi đọc xong có thể hiểu sâu hơn loại ngƣời
đàm phán nào họ có thể hồn thành vai trị tốt nhất.
Lý do thứ hai cho phiên bản mới này có liên quan đến sƣ tiến bộ của công nghệ truyền thông. Vào thời

điểm tôi viết Đàm phán đề giành lợi thế, thế giới chƣa bị lệ thuộc vào những hệ thống truyền thông điện
tử Internet nhƣ email và nới chuyện trực tuyến nhƣ bây giờ. Lần xuất bản thứ hai này cho tôi cơ hội đề
cập trực tiếp đến những mối nguy và tiềm nãng của đàm phán điện tử, nằm ở Chƣơng 7. Chƣơng này
cũng đề cập một phần mới là sử dụng ngƣời đại diện trong quá trình đàm phán, một đề tài quan trọng mà
trƣớc đây tôi bỏ sót.
Thứ ba, từ sau lần xuất bản đầu tiên, tơi thấy rõ hơn tầm quan trọng của giới tính và văn hóa nhƣ những
biến số trong đàm phán. Vì thế tôi đề cập chi tiết hơn vấn đề này ở Chƣơng 1. Quyển Women Don't Ask:
Negotiation and the f ender Divide (tạm dịch Phụ nữ không hỏi: Đàm phán và lằn ranh Giới tính) của
Linda Babcock và Sara Laschever xuất bản năm 2003 nêu rõ vấn đề giới tính một cách hết sức cụ thể.
Cuối cùng, lần tái bản này cịn cho tơi cơ hội biên tập và thêm nhiều câu chuyện, những bài nghiên cứu và
đề tài giúp tập sách đƣợc mới mẻ. Những ngƣời đã đọc kỹ lần một sẽ thấy rất nhiều những thay đổi và cập
nhật. Thế nhƣng nhìn chung, tơi vẫn giữ ngun những gì đã tạo thành công.
Nhiều độc giả và các giáo viên dạy đàm phán dùng cuốn sách này trong lớp học đã có nhiều đóng góp cho
lần tái bản này. Một số đồng nghiệp của tôi ở trƣờng Wharton, đặc biệt giáo sƣ Maurice Schweitzer,
Rachel Croson, Ken
Shrosphire, và Jennifer Beer, đã cho tơi nhiều ý tƣởng và góc nhìn. Giáo sƣ Alice Stuhlmacher ở đại học
DePaul đã hào phóng chia sẻ những ý tƣởng và nghiên cứu của cô trong đề tài giới tính và đàm phán cịn
nhiều tranh cãi. Tơi cũng cảm ơn những đóng góp từ khoa dạy đàm phán của trƣờng luật Stanford. Đóng
góp của luật sƣ (và là ngƣời bạn) Ralph Pais ở Silicon Valley đặc biệt hữu ích. Lời cảm ơn đặc biệt đến
Chris Guthrie, giáo sƣ luật ở đại học Northwestern, ngƣời có bài phê bình ấn tƣợng cho quyển Đàm phán
để giành lợi thế, giúp giới thiệu sách này đến với các độc giả trong trƣờng luật. Nếu giành sự ƣu ái cho
Page 7 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
đàm phán pháp lý mà nó đáng đƣợc hƣởng thì tơi sẽ vƣợt ngồi trọng tâm cuốn sách nên tơi đề nghị độc
giả tìm đọc kiến thức chuyên sâu hơn trong lĩnh vực này ở quyển Beyond Winning: Negotìating to Create
Valué in Deais and Disputes (tạm dịch Hơn cả chiến thắng: Đàm phán để tạo giá trị trong giao dịch và bất
đòng) của các giáo sƣ trƣờng luật Robert H. Mnookin, Scott R. Pepper và Andrevv s. Tulumello.
Tôi hân hạnh giới thiệu lần tái bản này. Hy vọng nó hỗ trợ bạn trên một trong những hành trình thú vị

nhất (và hứa hẹn nhiều lợi ích) mà cuộc đời đã mang lại - hành trình đến hiệu quả trong mọi đàm phán
của bạn.

LỜI CẢM ƠN
Cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu sự giúp đỡ của nhiều ngƣời. Đặc biệt có ba ngƣời đóng vai trị
tác nhân. Đầu tiên và trên hết, tơi muốn cảm ơn vợ tôi, Robbie, vi sự kiên nhẫn và hết minh trong công
tác biên tập. Là một nhà báo và một biên tập viên chuyên nghiệp, cô ấy đã giúp tôi hƣớng theo sự rõ ràng
và sinh động, tách xa những biệt ngữ học thuật và lý giải khô khan. Thứ hai, tôi cảm ơn ngƣời đại diện
của tôi, Michael Snell, vì sự động viên, tinh thần lạc quan, và hƣớng dẫn tận tâm trong suốt quá trình từ ý
tƣởng đến hoàn thành tác phẩm. Anh là một hƣớng dẫn viên giàu kiến thức giữa những bí ẩn trong ngành
xuất bản sách thƣơng mại. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn biên tập của tôi ở Viking Penguin, Jane von
Mehren, vì cơ đã tin tƣởng vào Đàm phán để giành lợi thế, đƣa ra định hƣớng biên tập để hoàn thiện cuốn
sách, và luôn vui vẻ, trách nhiệm. Sự hài hƣớc của cô đã truyền sang cả tôi.
Ở giai đoạn bản thảo, nhiều bạn bè đồng nghiệp đã bỏ thời gian đọc và góp ý chi tiết. Tơi gửi lời cảm ơn
đặc biệt đên Simon Auster, Peter Cappelli, Eric Orts, Maurice Schweitzer, và Michael Wheeler. Ngoài ra,
Larry Susskmd, James J. White, Robert Cialdini, Tom Dunfee, Alan Strudler, Stuart Diamond, Howard
Kunreuther, Bob Mittelstaedt, Michael Stein, Leslie Goode và Tod Ibrahi cũng đã đọc tồn bọ hoặc một
phần bản thảo và có những đóng góp hữu ích. Cac sinh viên MBA ở Wharton trong khóa đàm phán mùa
thu 1997 và xuân 1998 của tôi, cũng nhƣ các giám đốc tại Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton trong
củng kỳ và trƣớc đó đã cho tơi nhiều đóng góp và các câu chuyện đáng nhớ để làm ví dụ minh họa. John
A. Bjorns on đã giúp phần thiết kế đồ họa cho quyển sách này.
Hai thành viên trong Khoa Nghiên cứu Pháp lý Wharton - nhà quản trị Tamara English, và trợ lý hành
chính Andrea King của tơi - đã kiên nhẫn đánh máy, đọc kiểm tra, và ghép các bản nháp thành bản thảo
hồn chỉnh. Tơi gửi lời cảm ơn sự giúp đỡ vui vẻ của các bạn. Jeremy Bagai, Bernadette Spina, Tracy
Denton, và Brian Okay đã xuất sắc đóng góp cho q trình nghiên cứu.
Đàm phán để giành lợi thế khơng chỉ là một dự án viết sách mà còn là một hành trình học thức. Tơi đặc
biệt cảm ơn giáo sƣ Robert B. Cialdini, cuốn Influence: The Psychology of Persuasion (tạm dịch Sự tác
động: Tâm lý học thuyết phục) đã cho tôi thấy đƣợc các bài nghiên cứu tâm lý cực kỳ phủ hợp với đàm
phán. Sách của Cialdini cũng là một hình mẫu trong việc biến các nghiên cứu khoa học xã hội trở nên dễ
đọc và thú vị hơn. Ngồi ra, đồng nghiệp của tơi - Stuart Diamond cũng dạy ở Hội thảo Đàm phán Cao

cấp Wharton, luôn phản biện các quan điểm của tôi về đề tài này. Sự nhấn mạnh của anh vào tầm quan
trọng của việc luyện tập hàng ngày, vào phong cách cá nhân và các chuẩn mực đã khiến tơi nghiên cứu
các khía cạnh này kỹ lƣỡng hơn.
Cuối cùng, suốt thập niên qua tôi may mắn tham gia nhiều tổ chức chuyên môn với các chuyên gia hàng
đầu trong lĩnh vực đàm phán và giải quyết tranh chấp. Tơi cũng có đƣợc kinh nghiệm đặc biệt thú vị khi
là giáo sƣ thỉnh giảng ở Chƣơng trình Đàm phán của Harvard trong niên khóa 1993 - 1994. Tôi cũng
Page 8 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
muốn gửi lời cảm ơn đến Larry Susskind (MID, Len Greenhalgh (Dartmouth), Howard Raiffa (Harvard
Business School), Max Bazerman (Kellogg School thuộc Northwestern University) và Roy Lewicki
(Ohio State University). Những học giả này đă đƣa tôi đến với chủ đề đàm phán trong môi trƣờng học
thuật, rộng lòng chia sẻ các tài liệu giảng dạy, và hƣớng tơi đến những câu hỏi thực tế và trí tuệ khiến cho
lĩnh vực này trở nên đầy thú vị.
G. Richard Shell .

GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN
Ở trƣờng Wharton, tôi dạy đàm phán cho một số bộ óc kinh doanh sáng dạ và giỏi nhất thế giới - cả sinh
viên và giám đốc. Tôi cũng là giám đốc học thuật cho một chƣơng trình đàm phán dài một tuần cho các
quản lý cao cấp gọi là “Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton: Đàm phán để giành lợi thế”. Nhƣng dù dày
dạn kinh nghiệm vậy, tôi phải nói thật là đàm phán vẫn ln khiến tơi lo lắng ít nhiều. Thực tế, có những
lúc tơi hồn tồn khơng nhận ra là mình đang đàm phán cho đến lúc q muộn.
Ví dụ, cách đây khơng lâu, tơi đang ngồi ở bàn ăn với gia đình thì chng điện thoại reo. Tôi nhấc máy.
Là đứa con gái nhà hàng xóm, Emily.
“Cháu đang quyên tiền cho đội bóng chày ở trƣờng để mùa đơng này có thể đi thi đấu,” cơ bé giải thích.
“Chúng cháu bán nƣớc trái cây nhƣ cam, nho. Chú có thể mua giúp khơng ạ?” Chúng tôi là bạn với nhà
Emily và biết cô bé từ lúc lên bốn. Dĩ nhiên là tơi muốn giúp.
“Nói chú nghe nào,” tơi đáp.
Cơ bé giải thích các loại hộp và giá: 11 đô la cho hộp nhỏ, 20 đô la cho hộp nhiều nho hơn, 35 đô la cho

cả một bộ lớn. Tôi băn khoăn không biết nhét số nƣớc trái cây trị giá 35 đơ la đó vào đâu đây.
“Đƣợc,” tôi đáp. “Chú sẽ mua hộp 11 đô la nhé.”
vừa lúc đó vợ tơi, Robbie, gọi theo. “Hỏi Emily chuyện con chuột lang nhé!” Tôi chƣng hửng.
Bên con trai lớn của tôi tham gia với giọng to hơn một hút- Con chuột lang của Ned ấy mà," nó giải thích.
“Ba hỏi con bé có thể giữ con chuột lang giùm Ned cuối tuần nay khi nhà mình đi vắng không.” Đứa con
tám tuổi của tôi vừa mới nuôi một con chuột lang và nó cần ngƣời giữ trong dịp cuối tuần của lễ Tạ ơn
sắp đến này.
“À ” tơi hỏi qua điện thoại. “Cháu có ở nhà dịp cuối tuần này khơng?”
“Có ạ,” cơ bé trả lời.
“Cháu có thể trông con chuột lang của Ned đƣợc không? Nhà chú sẽ đi New York nên cần ngƣời chăm
sóc nó.” "Không sao ạ,” Emily vui vẻ đáp. và cô bé tiếp ln khơng phí lấy một giây: “Nếu vậy chú nghĩ
có thể lấy cho cháu một hộp 20 đơ la khơng ạ?”
Lần này bóng đƣợc đá sang cho tơi. “Đƣợc thôi,” tôi phá lên cƣời. “Chú sẽ lấy hộp 20 đô la."

Page 9 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Đàm phán - từ các tay trùm mua bán công ty ở Wall Street cho đến các buổi họp ngân sách hay những
chuyện tiêp xúc hàng ngày ở nhà - đều chứa những điều bất ngờ và liên quan đến những quyền lợi lớn, và
nó xảy ra thƣờng xuyên tới mức nhiều trƣờng đại học ở Hoa Kỳ bắt đầu mở cac khóa dài hạn trong lĩnh
vực này. Thực tế, chúng thuộc những khóa học đƣợc tìm kiếm nhiều nhất trong tất cả chƣơng trình học.
Tại sao? Vì sinh viên khi bắt đầu đi làm ~ cho dù là kinh doanh, luật, dƣợc, giáo dục, chính trị hay quan
trị hành chính cơng - đều lo lắng khi đàm phán và ttuion cải thiện kỹ năng của mình. Họ biết sẽ đối mặt
với ca cac thử thách đàm phán khi tƣơng lai họ là những ngƣời lãnh đạo chuyên môn và kinh doanh, và
họ muốn thay thế cảm giác lo lắng bằng sự tự tin lớn hơn.
Những sinh viên đó làm vậy là thơng minh vì sự lo lắng tác động tiêu cực đến khả năng đàm phán theo
những cách có thể dự đốn đƣợc. Nó cản trở khả năng suy nghĩ tƣờng tận của ta và thu hẹp góc nhìn của
ta về vấn đề đang cố gắng giải quyết. Nguy hiểm hơn, sự lo lắng khiến nhiều ngƣời vốn tỉnh táo sẽ tìm
những câu trả lời đơn giản thái quá cho câu hỏi “Tôi nên thƣơng lƣợng thế nào đây?” Họ bám vào những

cụm từ nhƣ "thắng-thắng” và “thắng-thua,” hy vọng những công thức này sẽ giải thích đàm phán là gi.
Những ngƣời đàm phán lo lắng tìm các chiến lƣợc một-cho- tất-cả, bởi chúng cho họ cảm giác mình đang
kiểm sốt đƣợc tình hình.
Nhƣng những nỗ lực đơn giản hóa đàm phán đều khơng thành công. Đầu tiên, mọi đàm phán đi đƣợc kết
thúc đều là đàm phán đôi bên cùng thắng, cả hai phía đều khơng thống nhất với lời đề nghị cho đến khi
nào họ nghĩ đồng ý vẫn tốt cho họ hơn là không kết thúc. Thứ hai, “thắng-thua” thƣờng là cái nhãn ta gắn
cho một đàm phán khi ta không thích cách phía bên kia đối xử với ta. Cuối cùng, các chiến lƣợc phủ-hợpbất-kỳ-mục-đích-gì chỉ là ảo tƣởng. Những ngƣời đàm phán kinh nghiệm hiểu rõ có quá nhiều biến thiên
cả về cá nhân củng nhƣ bối cảnh nên một chiến lƣợc duy nhất không thể thành công trong mọi trƣờng
hợp.
Để trở nên hiệu quả hơn, bạn cần vƣợt qua những ý nghĩ về đàm phán đơn giản nhƣ thế. Bạn cần đối đầu
với những nỗi sợ hãi, chấp nhận sự thật là khơng có hai nhà đàm phán hay hai tình huống nào giống nhau,
và học cách thay đổi cho phù hợp với những khác biệt này một cách thực tế và thông minh - trong khi vẫn
giữ đƣợc đạo đức và lịng tự trọng của mình. Và để đạt đƣợc những mục tiêu đó, bạn cần một thứ gì khác
hơn là những cụm từ đơn giản kia; bạn cần một thái độ tự tin dựa trên những kiến thức đã đƣợc kiểm
chứng và đáng tin cậy về q trình đàm phán.
Những kiến thức nhƣ vậy đã có sẵn - 25 năm qua là thời gian bùng nổ của nghiên cứu và viết sách về đàm
phán - nhƣng thật khó tiếp cận. Các học giả đàm phán xuất bản các phát hiện của họ về đàm phán trên các
tạp chí, sách báo trong giới chun mơn mà chẳng mấy nhà đàm phán trong the giới thực tìm đọc. Và
ngay cả những ngƣời biết suy nghĩ cũng khó tách bạch đƣợc lời khuyên tốt với lời khuyên xấu trong các
sách phổ thông về đàm phán; bởi lẽ một kỹ thuật áp dụng tốt cho một ngôi sao thể thao hay một đại diện
Hollywood khơng có nghĩa là nó cũng sẽ thành cơng với bạn.

Nhìn vào hộp dụng cụ của mình:
đến lượt bạn đi rồi đó
Page 10 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Đây là lý do tôi viết Đàm phán để giành lợi thế. Trong công việc ở trƣờng Wharton, tôi đã đọc qua rất
nhiều tác phẩm cả chuyên ngành lẫn phổ thông về đàm phán để tìm kiêm những ý tƣởng và cách tiếp cận

đáng tin cậy, giúp đạt đƣợc kết quả tốt hơn trên bàn đàm phán. Và tôi đã sắp xếp kiên thức này theo một
cách trực diện để những ngƣời bận rộn có thể sử dụng.
Cách tiếp cận của tôi với đàm phán là bắt đầu từ bạn. Kinh nghiệm riêng cũng nhƣ nhiều nghiên cứu đã
cho tơi biết bạn đã có sẵn những gì cần thiết để trở thành một nhà đàm phán có năng lực. Bạn có sẵn một
bộ dụng cụ trong “hộp đồ nghề” đàm phán của riêng mình rồi. Chính những kỹ năng nhận thức và giao
tiếp căn bản giúp bạn là bạn của ngày hôm nay - đƣa bạn tới những mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân - là
những thứ cần có để đàm phán hiệu quả. Và bất kỳ ai, bất kể mức độ kỹ năng hiện tại ra sao, đều có thể
cải thiện khả năng của minh bằng cách xác định đƣợc điểm mạnh hoặc điểm yếu, lên kế hoạch cẩn thận
hơn và mài giũa các công cụ qua luyện tập.
Nhiều ngƣời vốn dĩ dễ tính và sẵn sàng hợp tác; số khác căn bản lại có tính cạnh tranh cao, và một số lại
sử dụng hiệu quả cả hai phƣơng pháp. Nhƣng chỉ có một sự thật duy nhất về phong cách đàm phán thành
cơng: để làm tốt, bạn phải học là chính mình tại bàn đàm phán. Những mánh lới và mƣu mẹo bạn khơng
thấy dễ chịu sẽ khơng thành cơng. Ngồi ra, trong khi bạn đang mải lo nghĩ đến chiến thuật tiếp theo của
mình cũng là lúc bạn đang bỏ qua những thông tin và dấu vết chiến thuật đối phƣơng đang lộ ra. Để đàm
phán tốt, bạn không cần phải thủ đoạn. Hãy tỉnh táo và kiên nhẫn. Ngƣời đàm phán giỏi nhất là ngƣời
thẳng thắn, đặt nhiều câu hỏi, lắng nghe kỹ càng, và tập trung theo dõi họ và đối phƣơng đang cố gắng đạt
đƣợc gì tại bàn đàm phán.
Đàm phán khơng phải là khoa học gì ghê gớm, nhƣng nó cũng khơng phải trực giác đơn thuần. Dù bạn là
ai thì trực giác cũng sẽ đánh gục bạn trong những tình huống đàm phán quan trọng. Để tiến bộ, bạn cần
cất sang một bên những giả định của mình và cởi mở trƣớc những ý tƣởng mới. Trên hết, bạn phải học
cách nhận ra những chiến lƣợc tâm lý tiềm ẩn vốn đóng vai trị quan trọng trong q trình đàm phán.
Ví dụ, nhƣ quyển sách này sẽ cho bạn thấy, những ngƣời đàm phán giỏi thấy nhiều hơn cả những đề nghị
mào đầu, những lời trả giá và ngã giá khi họ nhìn vào những gì đang diễn ra trên bàn đàm phán. Họ thấy
những dòng chảy chiến lƣợc và tâm lý ngay bên dƣới bề mặt. Họ lƣu ý các bên đứng ở đâu khi xét về quy
tắc nhân nhƣợng qua lại. Họ tìm cơ hội để sử dụng cái mà các nhà tâm lý gọi là nguyên tắc nhất quán để
buộc các đối phƣơng theo chuẩn và rồi giữ họ phải theo những cam kết hay vị trí đã đặt ra, và họ hiểu thời
gian của một đề nghị cũng quan trọng không kém gì nội dung. Ngƣời ta cần cảm thấy họ đã “giành” đƣợc
sự nhƣợng bộ ngay cả khi bạn sẵn sàng cho khơng cái đó.
Những kiến thức này và các mẫu hình khác trong quá trình đàm phán giúp những nhà đàm phán kinh
nghiệm vạch ra đề cƣơng bản đề nghị của mình và dự đốn đối phƣơng tiếp tới sẽ làm gì. Một khi đã học

để hiểu đƣợc những điều này cùng những yếu tố tƣơng tự trong đàm phán, bạn cũng sẽ có thể “đọc đƣợc”
những tình huống đàm phán chính xác hơn và khiến nƣớc đi của bạn thêm tự tin.

Cách tiếp cận: đàm phán dựa vào thông tin
Tơi gọi cách tiếp cận trong đàm phán của mình là “Đàm phán dựa vào thông tin”. Cách tiếp cận này tập
trung vào ba khía cạnh chính của đàm phán: chuẩn bị và lên kế hoạch vững chắc trƣớc khi bắt đầu, lắng
nghe kỹ càng để bạn tìm ra đối phƣơng thực sự muốn gì, và chờ những “tín hiệu” phía bên kia phát ra khi
đang đàm phán. Ngay nhƣ cái tên đã gợi lên. “Đàm phán dựa vào thông tin” địi hỏi tìm đƣợc càng kiến
thức tin cậy về hoàn cảnh và về đối tác càng tốt. Phƣơng pháp của tôi tập trung vào sáu yếu tố, hay nhƣ
Page 11 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
tôi gọi, sáu Nền tảng của Đàm phán hiệu quả. Sáu Nền tảng này, thuộc phần I của tập sách, gồm: phong
cách đàm phán riêng của bạn, mục tiêu và kỳ vọng của bạn, những quy tắc và tiêu chuẩn có cơ sở, mối
quan hệ, mối quan tâm của đối phƣơng, và những nguyên liệu đa dạng tạo nên tài sản đàm phán quan
trọng nhất - địn bẩy (ý tƣởng này đƣợc giải thích chi tiết ở Chƣơng 6). Với thông tin về những nền tảng
này trong tay, bạn đã sẵn sàng tiến vào con đƣờng có thể đốn trƣớc mà các đàm phán sẽ đi theo, từ việc
lập kế hoạch đàm phán đến trao đổi thông tin sơ bộ, rồi đến đàm phán qua lại, và cuối cùng là giai đoạn
kết thúc và cam kết. Phần II của quyển sách sẽ đƣa bạn qua từng bƣớc một của quá trình bốn bƣớc này.
“Đàm phán dựa vào thông tin” là “trƣờng học nghi ngờ” của đàm phán. Nó xem mỗi tình huống và con
ngƣời bạn gặp là có một khơng hai. Nó phản đối những giả định quá chắc chắn về những gì ngƣời khác
muốn hay cái gì là động lực thúc đẩy họ. Và nó nhấn mạnh “những chiến lƣợc theo hồn cảnh” đƣợc gọt
giũa phù hợp từng lúc chứ không phải là một công thức duy nhất dành cho tất cả.
Để giúp bạn, quyển sách minh họa các nguyên tắc của “Đàm phán dựa vào thông tin” bằng các mẩu
chuyện từ những nhà đàm phán xuất sắc nhất từng sống. Bạn sẽ học các chiến lƣợc đàm phán mà những
ngƣời thành công từ nhiều nền văn hóa và thời đại đã sử dụng, gồm nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn
Sony Akio Morita, những trùm tài phiệt Mỹ nhƣ J. p. Morgan, John D. Rockefeller cha, và Andrew
Carnegie; những nhà đàm phán hiện đại nhƣ H. Wayne Huizenga và Donald Trump; những nhân vật lịch
sử nhƣ Mahatma Gandhi và Benjamin Franklin; và rất nhiêu những doanh nhân và lãnh đạo cộng đồng ít

nổi tiếng hơnnhƣng khôn g kém phần tài ba. Bạn sẽ thấy những chun gia đó đã thành cơng và, cũng
quan trọng chẳng kém, học đƣợc đôi khi họ đã thất bại nhƣ thế nào.
Những ví dụ điển hình đó có thể dạy ta nhiều điều, nhƣng quan trọng hơn cả những kinh nghiệm của họ,
đó là thái độ của họ đối với đàm phán. Những nhà đàm phán xuất sắc nhất thƣơng lƣợng rất căng nhƣng
cũng giữ một quan điểm chuyên nghiệp. Họ có thể rút lui bất cứ lúc nào. Họ giữ sự cân bằng của mình
cho dù đối phƣơng có làm gì đi nữa, đáp trả thích đáng những thủ đoạn của đối phƣơng và kiên trì nhẫn
nại tiến đến mục tiêu của mình.
Những ngƣời đàm phán xuất sắc nhất cũng có những kim chỉ nam đạo đức rõ ràng cho cách hành xử của
mình tại bàn đàm phán, cho dù các bên khác có làm gì đi nữa. Họ biết nƣớc đi nào nằm trong “luật chơi"
và nƣớc đi nào nằm ngoài ranh giới đạo đức. Để thực sự hiệu quả, bạn sẽ cần phát triển suy nghĩ của
chính mình về đạo đức đàm phán. Chƣơng 11 cung cấp một bộ khung để bạn bắt đầu suy nghĩ về đề tài
quan trọng này.

Chỉ có thể học từ hành
Ở Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton, tôi thích nhắc lại lời của một luật sƣ và chuyên gia đàm phán tại
New York tên James C. Freund. Freund đã viết nhiều sách về sát nhập công ty cũng nhƣ đàm phán, ơng
từng nói rằng “trong phân tích cuối cùng, bạn không thể học đàm phán từ sách vở. Bạn phải thực sự đàm
phán."
Tôi đồng ý. Cuốn sách này là lời hƣớng dẫn để thực hành đàm phán tốt hơn chứ khơng phải thay thế thực
hành. Vì vậy, hãy láy kiên thức bạn nhận đƣợc ớ đây và tự xây nền tảng của mình để có phong cách hiệu
quả. Hãy xem mọi cơ hội đàm phán là một “phòng thí nghiệm" để bạn nâng cao kỹ năng của mình. Khi đã
có đƣợc kinh nghiệm và sự tự tin bạn sẽ khám phá ra rằng đàm phán khơng cịn là những va chạm đầy lo
sợ nữa. Thay vào đó, chúng sẽ là những thử thách thú vị - và có lợi.

Page 12 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ

PHẦN I

SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ
1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN:
PHONG
H H
NG
ỢNG ỦA

N

Hãy nướng bánh bằng bột bạn có.
Ngạn ngữ cổ Đan Mạch

ai ngƣời đàn ơng bƣớc vào phịng họp trong một tịa cao ốc văn phòng vƣơn cao trên đại lộ
Lexington ở New York. Đó là một ngày gió lạnh tháng Giêng. Họ chào hỏi nhau thân mật
nhƣng có chút căng thẳng thấy rõ. Ngồi vào ghế đối diện nhau qua chiếc bàn họp lớn, họ bắt đầu thao
luận khả năng sáp nhập hai công ty khổng lồ.

H

Bên này bàn là Peter Jovanovich, giám đốc điều hành kiêu hãnh của một nhà xuất bản Hoa Kỳ
danh tiếng là Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), bấy giờ đang trên bờ vực suy sụp tài chính. Là con trai
của một trong những ngƣời sáng lập công ty, Jovanovich quyết tâm bảo vệ di sản của gia đình. Ngồi phía
bên kia bàn là Dick Smith, nhà lãnh đạo dày dạn của General Cinema, một tập đồn giàu có, khổng lồ
đang nhắm một chân liên kết trong lĩnh vực xuất bản. Bên cạnh hai ngƣời là các tay tƣ vấn tài chính, pháp
luật ngồi chờ nhẫn nại.
Cả hai phía đã chuẩn bị “kịch bản” cẩn thận để mở đầu buổi đàm phán. Theo đó Smith sẽ là bên
mua. Sau nhiều tháng phân tích, ơng kết luận HBJ là hồn tồn thích hợp cho General Cinema. Nhƣng
ơng khơng chắc liệu Jovanovich có chia sẻ tầm nhìn về cơ hội phía trƣớc đó khơng. Smith chuẩn bị một

Page 13 of 195

ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
bài trình bày chi tiết về sức mạnh và danh tiếng của General Cinema, ông sẽ chỉ ra mình thơng cảm với
những thất bại của HBJ và sẵn sàng mang đến hy vọng. Nhƣng ông hẳn phải cẩn trọng, để không nâng kỳ
vọng của đối phƣơng vào mức giá của mình.
Nhóm của Jovanovich, củng rất kỳ vọng vào vụ thƣơng thảo, đã chuẩn bị Jovanovich cho vai trò
của “ngƣời nghe.” Họ đã xác định General Cinema mang lại cho HBJ cơ hội liên kết tốt nhất để tồn tại
nhƣng họ cũng khuyên nên cẩn trọng: thái độ của Jovanovich là quan tâm nhƣng không quá vồ vập. Ơng
khơng đƣợc nhịp tay hay lộ sự vội vã.
Theo kịch bản, Smith nhập đề trƣớc, nhƣng chỉ vài giây thì Jovanovich cắt lời - và các nhà tƣ vấn
của HBJ hoảng. Chun này khơng có trong kịch bản. Ơng Peter muốn gì đây? Vừa nói Jovanovich lấy ra
một hộp nhỏ trong túi áo khốc và đặt nó lên chiếc bàn giữa ông và Smith. Jovanovich mở hộp lộ ra một
chiếc đồng hồ khắc chữ HBJ. Ơng đẩy nó về phía Smith.
“Cha tơi vẫn thƣờng tặng một chiếc đồng hồ nhƣ thế này cho các đối tác khi khởi đầu hợp tác
quan hệ kinh doanh mới Jovanovich nói. “Chiếc đồng hồ này thể hiện lòng tin chân thành của tôi là
General Cinema sẽ là ngƣời mua phù hợp của HBJ.”
Đó là sự thừa nhận nguy hiểm và cả hai đều hiểu điều đó. Sự lo lắng trong phịng giảm hẳn. Hai
ngƣời, cùng với nhóm của mình, bắt đầu nói chuyện thẳng thắn về thƣơng vụ. Họ nói chuyện cho đến tận
đêm.

Nói chuyện với núi
Nhiều năm trƣớc và cách đây nhiều ngàn dặm xa xôi, trong một thung lũng ở Tanzania, Đơng
Phi, có hai bơ lão đại diện cho hai dòng tộc khác nhau của ngƣời Arusha họp mặt một sáng nọ dƣới bóng
cây râm mát. Xa trƣớc mặt hai ngƣời sừng sững ngọn núi cao 14.000 bộ (khoảng 4.300m): núi Meru. Hai
nhóm đàn ơng hỗ trợ bên hai bơ lão, đứng đôi mặt nhau trên khoảng đất trống dƣới bóng cây.
Những bóng cây râm mát là phịng họp ở nông thôn châu Phi. Giống nhƣ hàng ngàn cây tƣơng tự
gần những ngôi làng tƣơng tự, những cây gần làng Arusha là trung tâm nơi ngƣời ta Có thể thảo luận
những việc quan trọng một cách vui vẻ. Hôm nay, dƣới bóng cây đang diễn ra một vụ đàm phán.
Hai bô lão trịnh trọng chào nhau, lý giải việc tranh chấp giữa hai nông trại kế nhau. Mỗi ngƣời

đƣa ra một danh sách những thiệt hại và đòi bồi thƣờng. Mỗi nơng dân, đƣợc cả nhóm của mình hơ vang
ủng hộ, lớn giọng phản đối yêu cầu của bên kia và giải thích kỹ hơn luận điểm của đại diện phía mình.
Mỗi ngƣời đều đƣa ra lý lẽ để giành phần đất trống nằm giữa hai trang trại vốn từng thuộc một
gia đình giờ đã qua đời hết. Cuộc tranh chấp đã dẫn đến hàng loạt chuyện: con trai của một chủ trại đã
phá hoại cổng tƣới tiêu trên đất ngƣời kia, và ngƣời chủ kia đã đánh đứa con trai nọ vì tội xâm nhập. Cha
của đứa con trai bị đánh đã đến gặp vị bô lão, yêu cầu gặp mặt chính thức để giải quyết vấn đề.
Cuộc họp này phản ánh khung cảnh châu Phi của họ nhƣ một tấm gƣơng. Họ đã, nói nhƣ ngơn
ngữ Arusha về phần mở đầu cuộc đàm phán, là “nói chuyện với núi.” Và nó diễn ra tốt đẹp. Một ngày dài
thảo luận ở phía trƣớc. Mọi ngƣời đều mang theo đồ ăn trƣa.

Page 14 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ

Con đường đàm phán
Hai nhóm. Hai vấn đề. Hai văn hóa. Tuy nhiên trong cả hai tình huống ngƣời ta đều dính đến một
q trình tƣơng tự nhau gọi là “đàm phán” - một hoạt động con ngƣời có thể nhận diện tức thì để giúp
ngƣời ta đạt đƣợc mục tiêu và giải quyết khó khăn. Trong cả hai trƣờng hợp miêu tả ở trên, nhƣ chứng ta
sê thấy sau này, quá trình đều kết thúc với một thỏa thuận thành cơng. Chính xác nhƣ thế nào và tại sao
đàm phán đạt đƣợc kết quả nhƣ thế là chủ đề của quyển sách này. Nói chung ngƣời ta đàm phán theo
những cách tƣơng tự nhau ở gần nhƣ mọi nền văn hóa trên thế giới và đã nhƣ thế từ bao lâu nay. Một vị
bô lão Arusha ngồi trong phòng họp ở New York nơi Jovanovich và Smith đang gặp nhau
họ thể không hiểu chuyện gì đang đƣợc nói nhƣng hẳn ơng nhận ra mục đích và giá trị món q
Jovanovich gửi cho Snuth Cuộc đàm phán Arusha liên quan đến tranh chấp hơn là một hợp đồng làm ăn.
Nhƣng nhƣ ta sẽ thấy, nó kết thúc bằng việc trao đổi quà tặng. Quà tặng là một phần trong ngôn ngữ
chung của quan hệ con ngƣời. Và đàm phán căn bản là về những quy tắc nhân nhƣợng nằm dƣới những
quan hệ nhƣ vậy. Những đàm phán diễn ra với hình thức giao tiếp hợp tác thận trọng. Và đàm phán
thƣờng theo một con đƣờng bốn bƣớc có thể nhận dạng rõ: chuẩn bị, trao đổi thông tin, thƣơng lƣợng rõ
ràng, và cam kết. Trong thế giới của những giao dịch kinh doanh phức tạp ở những thành phố lớn, luật sƣ

và các nhà tƣ vấn đầu tƣ tụ tập trong phòng họp và duyệt qua phần mở đầu đã đƣợc lên kịch bản trƣớc
cẩnthận. Họ thảo luận vấn đề, sau đó thƣờng địi hỏi thêm và cho ít hơn là họ muốn để kết thúc, ở
Tanzania, ngƣời Arusha thống nhất những việc cần làm, đƣa ra những yêu cầu, lời “nói chuyện với núi,”
đƣa ra những đề nghị cƣờng điệu và trả giá. Họ cũng lấn quá ranh giới của những thỏa thuận khả thi và
tìm dấu hiệu từ phía kia về những gì có thể hoặc khơng thể chấp nhận đƣợc. Từ đó, ngƣời ta tiến đến việc
nhƣợng bộ và lập ra cam kết. Nói tóm lại, đàm phán là một hình thức vũ điệu chung với bốn hoặc vài
bƣớc. Và nó thành cơng nhất khi cả hai phía đều là những vũ công điêu luyện.

Chúng ta đều là những nhà đàm phán
Hàng ngày chúng ta đều đàm phán nhiều lần. Khi còn trẻ con, chúng ta đàm phán để giành những
gì ta muốn: sự chú ý, chăm sóc đặc biệt và tăng tiền tiêu vặt hàng tuần. Là ngƣời lớn, ta đàm phán cho
những ao ƣớc phức tạp hơn nhiều; nhƣng khi xét kỹ mới thấy chúng cũng khơng khác gì những thứ ta
muốn giành thuở nhỏ. Đàm phán là một dạng giao tiếp con ngƣời đặc biệt và căn bản, nhƣng không phải
lúc nào ta cũng nhận thức đƣợc. Một định nghĩa đơn giản dƣới đây có thể giúp ta nhận ra đàm phán khi
nó xảy ra.
Đàm phán là một quá trình giao tiếp qua lại có thể diễn ra bất cứ khi nào chúng ta muốn một cái
gì đó từ ngƣời khác hay ngƣời khác muốn cái gì đó từ ta. Chúng ta đàm phán ở bàn ăn cũng thƣờng xuyên
nhƣ trên bàn thƣơng lƣợng. Nhƣng những mối quan hệ cá nhân và vai trị cơng việc đơi khi dẫn đến sự
hợp tác hồn tồn và thậm chí sự hy sinh, chính là đáp án “đúng” cho nhiều trƣờng hợp, chứ không phải
đàm phán. Khi cơn bão mùa đông gây cúp điện trong khu phố và một hàng xóm gọi giúp đỡ thì chúng ta
đâu có dừng lại mặc cả với anh ta - chúng ta sẽ đáp lời. Nếu cơng việc địi hỏi chúng ta phải cung cấp
dịch vụ tận tình cho khách hàng và khách hàng cần một thứ gì đó, ta phải chấp nhận.
Nhƣng lƣu ý. Ngay cả những ví dụ trên rõ ràng tƣởng nhƣ chẳng ăn nhập gì với đàm phán vẫn
diễn ra trong bối cảnh những mối quan hệ đó bị ảnh hƣởng bởi các quy tắc nhân nhƣợng. Nếu vị hàng

Page 15 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
xóm nọ hay có những bữa tiệc ồn ào đến khuya và phớt lờ khi ta yêu cầu nhỏ âm thanh lại một thì lời kêu

gọi giúp đỡ trong cơn bão nọ có thể phải chờ đến khi ta đã giúp những ngƣời khác xong đâu đấy. Và
những ngƣời khách hàng càng đem lại nhiều lợi nhuận thì ta càng huc vụ tốt hơn. Chính là chun bánh ít
đi bánh quy lại. Vì thế những tình huống hồn tồn là hợp tác và hy sinh, khong tính đến chun có đi có
lại trên thực tế khá hiếm hoi . Phần lớn chúng ta vẫn đang thực hiện một dạng đàm phán nào đấy theo
nghĩa rộng.
Không phải các đàm phán đều giống nhau. Thỏa thuận trong gia đình hay với bạn bè những
chuyện nhƣ lịch trình, bữa án chuyện bổn phận và nghĩa vụ thì bản chất giống với giải quyết vấn đề hơn
là chuyện giao dịch làm ăn. Đó là vì thơng thƣờng cách ta đàm phán với ngƣời ta yêu thƣơng sẽ khác với
ngƣời lạ.
Đấy qua một bên lớp bình phong an tồn trong những mối quan hệ thân thiết của chúng ta, ta đối
diện với một thế giới đàm phán phức tạp với ngân hàng, cửa hiệu, khách sạn, hàng không, công ty thẻ tín
dụng, cơ sở chăm sóc y tê và các dịch vụ khác liên quan đến cuộc sống thƣờng nhật cua ta. ơ các nƣớc
công nghiệp, nhiều đàm phán về tiêu dùng nhƣ thế này do thị trƣờng dàn xếp và ta trả giá theo nhƣ đƣợc
in hay dán trên bảng giá. Thế nhƣng ngƣời Mỹ nhanh chóng học đƣợc rằng thƣờng vẫn còn nhiều chỗ để
đam phán với bệnh viện, cửa hàng bách hóa và các dịch vụ khác hơn ta vẫn nghĩ. Quy tắc “sự hài lòng
của khách hàng” cũng có nghĩa là con số trên thẻ ghi giá đƣợc dành cho ai săn lịng trả giá đó, và vẫn có
một giá khác thấp anh cho những ai muốn đàm phán.
Nhiều nơi trên thế giới xem việc mặc cả là chuyện hiển nhiên của bán hàng tiêu dùng. Đến các
chợ ở Ấn Độ bạn sẽ thấy các tay bán hàng phụ thuộc mặc cả đến thế nào cho dù là một món hàng đơn
giản nhất, ở những xã hội này, đàm phán là một hình thức quan trọng trong việc thể hiện cá nhân và thậm
chí trở thành thú tiêu khiên chứ không chỉ là chuyên mua bán.
Cuối cùng, trong cơng việc và nghề nghiệp của mình chúng ta dựa vào kỹ năng đàm phán để hoàn
thành đƣợc việc với đồng nghiệp, sếp, nhà cung cấp, và ở cấp cao nhất - giám đốc điều hành và hội đồng
quản trị. Thực tế, đàm phán trong công ty và cơ quan để giải quyết những vấn đề nội bộ nằm trong số
những tình huống đàm phán thơng thƣờng nhất và đau đầu nhất mà nhiều ngƣời phải gặp hàng ngày.
Bởi tất cả những thứ này, nhƣ tơi đã nói trong phần giới thiệu, nhiều ngƣời hiền lành cảm thấy
khó chịu, bực bội về đàm phán. Họ lo ngại về nó. Mâu thuẫn nội tại, khả năng để mất “tiền đặt cửa,” nguy
cơ có thể bị “gạt,” và thậm chí cả ý nghĩ họ đã làm “quá đạt”, tất cả đều khiến họ khơng an tâm.
Kiến thức về q trình đàm phán và chiến lƣợc thƣơng lƣợng sẽ giúp giảm đi nỗi lo lắng này và
đƣa bạn vào con đƣờng nâng cao kết quả đàm phán. Và nơi để khởi công xây dựng kiến thức này củng là

nơi mọi đàm phán khởi hành: với Nền tảng đầu tiên của Đàm phán hiệu quả - phong cách và tính cách của
chính bạn khi là một nhà đàm phán. Đó là nơi con đƣờng học của ta bắt đầu.

Phong cách của bạn là gì?
Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thƣơng lƣợng. Nếu bạn
không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở nhửng điêu kiện khác nhau thì bạn gặp
nhiều khó khăn trong việc lên chiến đấu và đáp trả hiệu quả.
Steve Ross, ngƣời sáng lập của Warner Communication và sau đó là CEO của Time Warner Inc., có tính
cực kỳ tranh đua. Một lần khi chơi bài canasta (một kiểu chơi bài Nam Mỹ cùng vợ và một cặp vợ chồng

Page 16 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
nữa trong một chuyến đi bằng máy bay riêng của Warner, ông thua ván cuối ngay trƣớc lúc máy bay
chuẩn bị hạ cánh và đã u cầu phi cơng bay vịng quanh sân bay cho đến khi ông giành phần thắng lần
cuối cung. Đây là phong cách điển hình của Ross trong “trị chơi” kinh doanh và những ai đàm phán với
ông nên khôn ngoan xét đến tính cách này.
Ngƣợc lại, Larry King, ngƣời dẫn chƣơng trình nổi tiếng của chƣơng trình Larry King Live trên
CNN lại có tiếng là một trong những ngƣời dễ thƣơng nhất trong giới giải trí đại chúng. Lúc sự nghiệp
King đang lên, ngƣời đại diện của ông quyết định “chào giá” Larry cho nhiều đài truyền hình khác. Ý đồ
là gom một số lời chào cao giá rồi quay lại đòi chủ của CNN, Ted Turner, tăng nhiều triệu đô la cho King.
Kế hoạch của ngƣời đại diện vận hành tốt với lời mời bảy con sô từ nhiều kênh truyền hình
nhƣng Turner khơng chút nao núng. Ngƣời đại diện của King quyết định trình tất cả cac “con bài” và nói
King có thể chuyển đến một kênh truyền hình lớn khác nếu Turner khơng trả bằng các lời mời kia.
Turner rành King từ nhiều năm và biết ông là một ngƣời trung thành và hợp tác chứ không phải là
ngƣời đàm phán cứng cựa. Vị đại diện vẫn cịn ngồi trong văn phịng của Turner khi ơng nhấc điện thoại
gọi thẳng cho King. Tán chuyện cũ một lúc và vuốt ve rằng ông yêu quý King nhƣ thế nào, Turner nói
thẳng yêu cầu trên điện thoai: “ở lại với tôi nhé."
“OK ” King trả lời đơn giản. “Tôi sẽ ở lại.”

Viên đại diện lặng ngƣời. Nhƣng King vui. ông thích khoản tiền đang kiếm đƣợc, ông thích Ted
Turner và ơng thích việc Turner thích ơng. Ted tăng lƣơng cho Larry một khoản khiêm tốn. Ted ghi bàn.
Bài học: nếu căn bản bạn là một ngƣời dễ thƣơng thì phải gồng mình lắm mới cƣ xử đƣợc nhƣ
Steve Ross trên bàn đàm phán. Bạn có thể làm đƣợc nhƣng khơng bền và cũng khơng có nhiều tự tin. Cịn
nếu bạn căn bản là một ngƣời đàm phán quyết liệt, bản năng lấy-cho-đƣợc hẳn sẽ cứ ngời lên cho dù bạn
gắng hết sức đè nén tính cách này xuống. Thực tế, ngay cả khi bạn thật sự ghét đàm phán, bạn vẫn có thể
làm tốt, miễn là chấp nhận con ngƣời mình và học cách làm việc cùng với nó.
Tơi từng có một cuộc hội thảo gồm tồn những doanh nhân cao cấp sáng giá, kể cả ngƣời thành lập và
chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty Internet thành công nhất thế giới. Sau buổi hội
thảo, ông thú nhận với tôi rằng hầu hết các đàm phán đều làm ơng cảm thấy khó chịu. Kết quả là ông
tránh bất cứ khi nào tránh đƣợc và cho rằng mình là một tay đàm phán tồi. Tơi đáp rằng ơng đã kiếm
đƣợc nhiều tỉ đơ la thì khơng lẽ nào ơng lại tệ đến thế. Ơng trả lời không đúng, ông thành công nhờ tập
trung vào các kỹ năng sáng tạo - thiết kế một hệ thống đấu giá Internet xóa bỏ hồn tồn mọi mặc cả
trong q trình bán hàng và bằng cách phân cơng những đàm phán thực sự khó khăn ở cơng ty cho những
nhân sự xuất sắc (và thích thú) đàm phán. Thay vì đàm phán, ơng chun tâm vào những mảng khác trong
công việc nhƣ lập kế hoạch chien lƣợc, làm việc với hội đồng quản trị và củng cố kinh nghiệm của cộng
đồng trực tuyến độc đáo của cơng ty mình, ông thành công không phai nhờ vƣợt qua khuyết điểm trong
đàm phán mà nhờ chấp nhận nó.
Vì thế lời khun của tôi là bắt đầu việc học đàm phán , bạn bằng cách nhìn kỹ vào gƣơng. Nƣớc đi nào
bạn thấy thoải mái và tƣ nhiên nhất cho mình? Và làm thế nào bạn có thể sử dụng bản năng của mình nhƣ
một nên tảng vững chắc nhằm xây dựng bộ kỹ năng hiệu quả và chiến lƣợc để đat đƣợc mục tiêu? Bạn sẽ
phát huy cao nhất năng lực đàm phán bằng cách xác định và sau đó xây dựng dựa trên điểm mạnh và tài
năng thực thụ của mình.

Page 17 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ

Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ

Để bắt đầu khám phá điểm mạnh trong khả năng thƣơng lƣợng của bạn, hãy thử thí nghiệm suy
nghĩ sau. Tƣởng tƣợng bạn là một trong mƣời ngƣời xa lạ với nhau, ngồi quanh một chiếc bàn trịn lớn
trong phịng họp. Có một ngƣời đi vào phịng và đề nghị thế này: „Tơi treo giải thƣởng 1.000 đô la cho hai
ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngoi đơi diện đứng dậy, đi vịng quanh bàn và đứng ở phía sau
ghế của mình.”
Bạn hình dung ra chƣa? Bạn là một trong mƣời ngƣời xa với nhau quanh một chiếc bàn. Bạn có
thể thấy ngƣời đối và ngƣời đó đang nhìn bạn. Hai ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngồi đối diện
đứng lên, đi vịng quanh an va đứng ra phía sau ghế của mình đƣợc 1.000 đơ la. ngƣời cịn lại khơng đƣợc
gì cả.
Trƣớc khi đọc tiếp, bạn nhắm mắt lại và suy nghĩ câu trả lời của mình. Lƣu ý chiến lƣợc nào đến
trong đầu bạn trƣớc và viết xuống. Sau đó tìm xem cịn những câu trả lời có thế nào nữa. Những đáp án
đó sẽ giúp tơi giới thiệu năm chiến lƣợc đàm phán tổng thể, từ đó cho chúng ta hiểu rõ hơn tính cách của
bạn nhƣ một biến số đàm phán.
Một phản ứng là ngồi im và khơng làm gì cả, nghi ngờ mọi mƣu mẹo hay lo lắng trông nh
giống thằng ngốc nếu chạy quanh bàn theo lời đề nghị của ngƣời lạ. “Tôi khơng thích đàm phán, vì thế tơi
khơng tham gia trừ khi tơi buộc phải thế,” bạn có thể nói vậy. Đây là phản ứng né tránh mà chủ doanh
nghiệp Internet tơi có nói ở trên chọn lựa. Một số ngƣời có thể nói tránh đàm phán là lẩn trốn, khơng phải
là một chiến lƣợc thƣơng lƣợng. Nhƣng bạn không phải nhìn xa mới thấy rằng có nhiều đàm phán quan
trọng chỉ có một bên hay một bên cố tình khơng đến bàn đàm phán. Bắc Triều Tiên đã thành công trong
việc tránh đàm phán về chƣơng trình vũ khí hạt nhân suốt nhiều nãm - trong lúc đó đã kịp xây dựng lợi
thế thƣơng lƣợng. Các ứng viên tổng thống ở Hoa Kỳ lúc biết mình đứng đầu trong các cuộc khảo sát
thƣờng từ chối đàm phán khi các đối thủ của họ muốn tăng số cuộc tranh luận tổng thống. Nói chung,
tránh là một chiến lƣợc tốt khi bạn hài lịng với hồn cảnh hiện tại - nhƣng đó có thể khơng phải là cách
tốt nhất để giải quyết khó khăn.
Có lẽ phản ứng rõ ràng nhất là đề nghị chia cho ngƣời đối diện 500 đô la nếu ngƣời đó chạy đến
đứng ra sau ghế của bạn. Đây là giải pháp thỏa hiệp. Hai ngƣời đồng ý chia đơi để thỏa hiệp là một chiến
lƣợc nhanh chóng, cơng bằng, đơn giản giúp giải quyết nhiều đàm phán một cách gọn ghẽ. Nhƣng đó có
phải là chiến lƣợc tốt để giải quyết vấn đề và đối tác có thể đi đến thống nhất nhanh chóng chia làm đơi
nhƣng ai nên là ngƣời chạy và ai nên ngồi? Chỉ cần mất vài giây thỏa thuận chuyện này thì ngƣời ta đã
đua chạy quanh bàn mất rồi. Khơng có giải pháp thỏa hiệp k chuyện ai nên chạy - vì thế một dàn xêp đơn

giản khong giải quyết trọn vẹn vấn đề. cần có thêm chiến lƣợc Bổ sung
Chiến lƣợc đó là ứng cử viên thứ ba của chúng ta - thích ứng đơn giản là bạn có thể đứng dậy và
chạy ra sau ghế của ngƣời đối diện. Nếu bạn làm thế theo lời đề nghị của ngƣời đối diện, bạn có thể xem
lời hứa đó là tiêu chuẩn thƣơng lƣợng trong mọi đàm phán tiếp theo cho số tiền. Nhƣng chƣa chắc còn
tiền mà chia. Ngƣời thực hiện chiến lƣợc thích ứng 100% đã rời ghế ngay khi vừa nghe lời đề nghị của
ngƣời lạ và đến sau ghế của đối tác trƣớc bạn. Nhƣng họ cũng gặp vấn đề. Ngƣời may mắn hƣởng lợi từ
chiến lƣợc thích ứng bây giờ nắm 1.000 đô la và ngƣời chạy chẳng có gì. Những ngƣời đàm phán dễ chịu
này phải tin tƣởng ngƣời mà họ đã mang tiền lại sẽ chia tiền - mà khơng có lời cam kết trƣớc sẽ chia ra
sao. Và nên nhớ, mọi ngƣời quanh bàn đều xa lạ và có lẽ chẳng bao giờ sẽ gặp lại.

Page 18 of 195


ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ
Phản ứng thứ tƣ là chiến lƣợc cạnh tranh. Ý tƣởng là giành trọn 1.000 đô la củng nhƣ quyền
quyết định sẽ chia nhƣ thế nào. Một cách là đề nghị chia tiền 50-50 và sau đó thì từ chối - tức khơng giữ
lời. Rõ ràng chuyện đó khơng đạo đức nhƣng vẫn có thể làm thế. Nói cho củng, có tịa nào giải quyết
tranh chấp ai đã nói cái gì đâu. Và thậm chi trắng trựn hơn, bạn có thể nói dối là chân bạn bị gãy nên
không di chuyển đƣợc và van xin ngƣời đối diện chạy càng nhanh càng tốt. Phải chăng tất cả các chiến
lƣợc cạnh tranh đều thô bỉ nhƣ hai cách này? Khơng. Bạn sẽ thấy ví dụ của nhiều chiến lƣợc cạnh tranh
trong những trang tới hoàn toàn đạo đức chiếu theo bất cứ chuẩn đạo đức nào. Nhƣng bài tốn ở đây
khơng phù hợp cho một chiến lƣợc vừa đạo đức vƣa cạnh tranh. Hơn nữa, chiến lƣợc này, giống nhƣ giải
pháp thỏa hiệp, mất quá nhiều thời gian thực hiện.
Chiến lƣợc cuối cùng là sáng tạo nhất cho giải thƣởng này. Bạn đứng dậy khỏi ghế, bắt đầu chạy
và hét lên: “Hai chúng ta cùng chạy ra sau ghế của nhau ngay! Mỗi đứa kiếm đƣợc 1.000.” Cách này có
thể thành cơng - nếu bạn đủ nhanh. Đây là chiến lƣợc họp tác hay là giải quyết vấn đề Thay vì cố gắng
tính chia 1.000 đơ la nhƣ thế nào, ngƣời dùng cách này đã thấy đƣợc một cách cho cả hai bên cùng giành
đƣợc 1.000 đơ la.
Chiến lƣợc hợp tác này thƣờng khó thực hiện nhất. Nó địi hỏi khám phá ra những vấn đề ẩn sâu
bên trong thơng qua phân tích tốt và vạch thẳng ra mối lợi, tìm giải pháp khơn khéo nhất bằng cách đƣa ra

nhiều chọn lựa và giải quyết các vấn đề khó khăn bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn cơng bằng. Có nhiều
lý do để đây là cách lý tƣởng. Nhƣ chúng ta sẽ thấy, chiến lƣợc giải quyết vấn đề đặc biệt hữu ích trong
các đàm phán phức tạp, ví dụ nhƣ giữa các nhà ngoại giao quốc tế hay các nhà đàm phán công ty trong
các vụ sát nhập hay mua bán. Chúng cũng có thể hữu dụng trong đàm phán gia đình, nơi tuyệt đối tránh
có kẻ thắng ngƣời thua. Nhƣng có nhiều chƣớng ngại vật trên con đƣờng của chiến lƣợc hợp tác, chẳng
hạn nhƣ thiếu sự tin tƣởng của các bên, lòng tham, tính cách, sự khác biệt văn hóa và đơn giản là thiếu
sáng tạo.
Bạn nghĩ đƣợc bao nhiêu trong năm chiến lƣợc này? Và quan trọng không kém, bạn cảm thấy yên
tâm và thoải mái nhất với chiến lƣợc nào? Bây giờ chúng ta có thể sử dụng ý hức về năm chiến lƣợc này
để tìm ra khuynh hƣớng phong cach cá nhân của bạn trong đàm phán. Và phụ lục A tơi có cho bạn bài
kiểm tra tự đánh giá mà tôi vẫn dùng cho Hội thảo Đàm phán Cao cấp Whílrton để giúp họ xác định
phong cách đàm phán họ thích. . Chỉ mất chừng năm phút để làm và cộng điểm, vì thế tơi đề nghị bây giờ
bạn lật đến phụ lục A và làm Bản đánh giá phong cách đàm phán của bạn. Khi đã có kết quả, bạn có thể
quay lại đọc tiếp chƣơng này. Sau đó, nếu muốn tìm hiểu thêm về các phong cách khác và chúng tƣơng
tác với nhau nhƣ thế nào, bạn có thể quay lại phụ lục A để đọc kỹ thêm.
Phong cách đàm phán cá nhân của bạn khơng gì khác ngoài xu hƣớng của bạn trong việc thực
hiện những bƣớc đĩ lúc đàm phán. Những khuynh hƣớng này có thể đến từ nhiều nguồn - tuổi thơ, gia
đình, những kinh nghiệm công việc tử sớm, ngƣời hƣớng dẫn, các hệ thống đạo đức hay niềm tin và còn
nhiều nửa. Và khuynh hƣớng của bạn có thể thay đổi theo thời gian khi kiến thức đàm phán của bạn nâng
cao và bạn có thêm tự tin với nhiều kỹ năng hơn. Nhƣng tơi vẫn tin rằng sâu bên trong tính cách hầu hết
chúng ta đều có một cái gì đó bất biến khiến khuynh hƣớng làm phán cơ bản của chúng ta khó mà thay
đổi từ gốc. Ví dụ, tơi lớn lên trong một gia đình mà cả hai phụ huynh yêu dâu đều vô cùng tránh những va
chạm giữa hai ngƣời với nhau hay với các con (hai chị và tôi). Trong Bản đánh giá phong cách đàm phán,
cả hai hẳn sẽ ghi điểm rất cao trong loại né tránh.” Tính cách đó ít nhiều đã ăn sâu vào tôi vĩnh viễn. Cho
đến bây giờ, một cách bản năng và tự động, tôi vẫn cố gắng tránh mâu thuẫn với ngƣời khác dù tơi đã có

Page 19 of 195